中层管理者的目标管理与授权.精讲[范文大全]

第一篇：中层管理者的目标管理与授权.精讲

中层管理者的目标管理与授权

【课程背景】：

作为中层管理应该具备哪些心态?中层管理的应该怎样正确理解自己的角色？如何正确制定吗目标跟计划？等等。

培训收益

1、 了解目标管理可以帮我们解决哪些问题

2、掌握设定好目标的方法和步骤

3、掌握目标、计划、工作追踪的技巧和要点

4、认知“管理就是通过别人完成工作”的意义

5、了解授权的3个要素

6、掌握授权的5个基本原则，并能运用到授权中去

课程大纲

一、什么是目标管理  目标管理的六个特征  共同参与制定 以下属为主导 充分的目标对话 上司与下属的角色平等 确认双方认同  与高层一致

 可衡量  关注结果

 及时的反馈与辅导  以事先设定的目标评估绩效  目标管理的好处（7个） 抓住重点  关注结果  考核的依据明确

 激发下属的承诺和工作主动性  统一目标，“劲往一处使”  在各自的层面上工作  下属的能力提升和职业发展快  案例分析

 目标管理——中层经理的怀疑

 怀疑一：目标管理使管理权威受到挑战  怀疑二：讨价还价，没完没了  怀疑三：费时间

 怀疑四：好好的，改什么呀

 怀疑五：目标管理对于人员的素质要求太高  目标管理—中层经理的苦恼

 苦恼一：得不到一个好的目标，目标模糊，完成起来有困难  苦恼二：部门目标得不到下属们的共识

 苦恼三：下属无目标，都在等着分派工作，不主动  苦恼四：要随时查看工作的进展情况，很累  苦恼五：工作业绩无法准确评估  苦恼六：目标变来变去  苦恼七：鞭打快牛  案例分析

二、如何得到一个好目标

 起点的错误：没有一个好目标  原因

目的和目标的混淆 定量目标和定性目标的问题 多重目标的问题 目标的冲突问题 不了解好目标的特征  案例分析  SMART原则

 明确具体的(specific) 可衡量的(measurable) 可接受的(acceptable) 现实可行的(realistic) 有时间限制的(timetable)

 好目标的特征

 特征一：与高层目标一致  特征二：目标应符合SMART原则  特征三：具有挑战性  特征四：书面化  设立目标的7个步骤

 第一步：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达

 第二步：制订符合SMART原则的目标

 第三步：检验目标是否与上司的目标一致

 第四步：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法  第五步：列出实现目标所需要的技能和授权

 第六步：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源  第七步：确定目标完成的日期

三、与上司制定目标

 制定目标——对上司的分析  其一：执行董事会的决议  其二：信息不对称

 其三：上司与中层经理关心的角度不同

 其四：上司与中层管理者面对目标挑战的态度不同  其五：思考问题的角度不同  其六：对风险的控制能力不同

 其七：管理的侧重点不一致  其八：职责性问题

 制定目标——对中层经理的分析  对公司目标不理解  总是希望目标低一些  攀比的心理

 做熟不做生，惧怕新挑战  讨价还价的心态  案例分析  目标对话

 充分了解双方的期望

 分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标太高太低问题  寻求解决的途径和方法  寻求共同点

 以肯定的态度去讨论目标  寻求自身的改进之道

四、与下属制定目标

 中层经理制定下属目标时常见的错误（8种） 不对下属分解部门目标

 除了销售目标外，其他部门的经理都抱着到时候再说的态度  下属各司其职就行了，没有必要为下属制定什么目标

 没有让下属充分理解公司和部门目标

 部门经理将制订下属目标当成是分配工作，不管下属认同不认同  认为制定下属工作目标太费事  目标与工作绩效很难一致  目标管理太难了  来自下属的阻力有哪些

 阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价  阻力二：相互攀比

 阻力三：习惯于接受命令和指示  阻力四：对工作目标无所谓

 阻力五：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突  解决下属阻力的方法  解释目标带来的好处

 鼓励下属自己设定自己的工作目标  循序渐进

 目标与绩效标准的统一  向下属说明你所能够提供的支持 要点一：授权

要点二：明确地告诉下属为达成目标所必需的能力是什么以及下属的差距是什么

要点三：辅导  建立下属目标的步骤

 步骤一：充分解释和介绍组织目标和部门目标  步骤二：下属自我设定工作目标  步骤三：与下属目标对话  步骤四：书面化  案例分析

五、从目标到计划  计划的好处（10种）

 成功完成预期工作目标的可能性大大地提高

 制订计划会使工作目标更为明确，使下属更为了解目标  计划使得工作目标的设定更为符合实际情况  计划能够使工作更为有序以及有系统

 好的计划能够减少不可预见到的阻碍或者危机出现的可能性  能更为轻松地处理突发的事件和问题

 减少突发情况的发生，并使绩效表现和结果更加可控制和预测

 工作更加有效率，因为每一个成员都能直接投入工作，不需要浪费时间  成员的工作努力能够比较好地与工作结果相匹配  能够更为客观地评估结果  制定计划的基本要点

 目前的情况——现在所处的位置  前进的方向——做什么向哪里前进  行动——需要做什么才能达到

 人员责任——谁来做  开始日期

 计划的阶段性反馈，或突发事件发生时，紧急处理程序  结束日期  预算成本

 制定计划常见的错误

 一说到工作计划就认为是指长期计划  没有弹性

 没有充分考虑实现计划所需要的人员、资源和时间等条件，不符合实际  没有包括一套处理各种情况的要素

 制订计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他的因素  不注重计划的可操作性

 没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的  没有明确对下属的工作标准和期望

 对于涉及相关部门和同事的情况，在制订计划时没有同未来的合作者进行沟通

 好计划的九个特征

 详尽并且清晰，使目标不存在疑问：要完成什么？有谁来完成？什么时间完成？

 完整，以避免行动之中造成脱节

 一定要符合实际，以现有的人员、资源、时间可以做得到的

 具有弹性，使这个计划能够配合新的情况或者能够充分利用新出现的各种

机会

 列出优先顺序，使行动成员都能了解什么事情是最重要的

 界定行动，使成员能明白哪些活动是希望他／她做到的，哪些是一定要做到的

 附有衡量该计划成功的标准  事先同合作者进行充分的沟通

 定出日期以便定期检查计划的进展情况

六、工作追踪

 工作追踪的5个原则  原则一：适时的  原则二：重要的  原则三：明确的  原则四：讲求实际的  原则五：经济的  案例分析  如何进行工作追踪  工作追踪的方法

追踪的步骤之一——收集信息 方法一：个人工作报告

方法二：部门、公司内部的客观数字资料 方法三：会议追踪

方法四：协同工作

方法五：他人的反映（对人和对事）追踪的步骤之二——评估

要点一：中层经理不可能一次使用所有述及的方法来评估下属 要点二：按照工作重要性进行评估

要点三：避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的原因

追踪的步骤之三——反馈

 中层经理根据工作追踪方法，进行下面的五项工作 衡量工作进度及结果

评估结果，并与工作目标进行比较 对下属的工作进行辅导

如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和分析原因 采取必要的纠正措施，或者变更计划  中层经理在工作追踪中容易出现的问题  问题一：进行追踪时，使用的资料有偏差  问题二：不追踪到底

 问题三：中层经理的态度或行为  问题四：只对做得不好的下属进行跟踪

 问题五：没有制定计划和采用有效的手段进行工作追踪  案例分析

 工作追踪过程中，中层经理必须做到

 态度客观公正，扮演下属工作辅导员的角色

 对下属所取得的阶段性成绩给予积极的肯定，对下属遇到的问题、工作的事物，应协助下属找出问题所在

 鼓励下属自己找出解决问题的措施，共同参与到工作追踪的过程中  纠正偏差可采取的方式： 更好的训练

更频繁的讨论，以找出解决问题的方法

如果证实原因是所定立的目标不实际，或找到完成该目标更佳的工作方法，那么，就应修改目标或工作计划  下属对工作追踪的抵制

 下属对工作追踪产生抗拒态度的原因

原因一：不想暴露自己缺点的思想，或者不愿意同他人合作寻求改进方法

原因二：不清楚工作追踪的目的

原因三：下属早在同中层经理制定工作目标时，对自己的工作目标不认同

原因四：下属虽认同自己的工作目标，但不认同评估成果的标准或者达到目标的方法

原因五：下属不相信自己的表现能受到公平、正确的评估 原因六：下属可能过分相信自己的能力 原因七：不以为然

原因八：虽然在理论上，下属们同意工作追踪的必要性，然而，他们却

认为工作追踪总是与坏消息连在一起

 中层经理克服下属的抵制的措施

措施一：使下属了解有效工作追踪的必要

措施二：在设定目标、计划工作、追踪绩效表现，执行改正措施时，让下属亲自参与

措施三：工作追踪过程中，遵循对事不对人的原则，保持客观、冷静的态度

措施四：不要以权威的形式、以命令的方式进行工作追踪

措施五：中层经理要对下属遇到的困难表现出理解，并针对不同情况，努力帮助下属解决困难，对于较困难的与不可避免的问题要有弹性

七、授权

 为什么不授权  授权是什么  授权不是什么 不是参与 不是弃权 不是代理职务 不是授责 不是简单的分工 不是助理或秘书的职务  为什么不授权呢

存在哪些障碍： 来自于高层的障碍 来自于下属的障碍 来自于组织内的障碍 来自于中层经理自身的障碍 授权的9种好处：

使你有更多的时间去进行更重要的工作 缓解工作中的压力

有时间发展新的技能，有利于自我发展

培养下属及团队的能力，进而提高部门业绩，更快达成部门目标 提高下属士气，增强信心，为团队合作注入活力 使中级主管从繁忙的事务性、例行性的工作中解放出来 使部门各位下属工作的职责分明、权限清晰 充分调动下属和员工的工作主动性和积极性 有利于选拔和培养接班人，培养得力的助手  中层经理授权的特点

更多地受到上级的控制和影响

经常受到财权、人事权的控制以及其他部门的控制和影响 比上司的授权面临的困难更多、所需技巧性更强 中层经理常要面对下属的“反授权” 中层经理授权的日常性较强、事务性较强  授权的三要素

 职责描述  工作分派

方式一：设定目标和制定计划 方式二：下达命令或指示 方式三：制订工作规范  权力分解

三个方面的授权： 人事权 财务权 业务权

授权的四种类型： 必须授权的工作 应该授权的工作 可以授权的工作 不应授权的工作  授权的5个原则  权现对等

问题一：责大权小 问题二：责小权大

问题三：关于“授权不授责”  适度授权

第一级：指挥式（任职人按照命令和指示工作）

第二级：批准式（任职人在取得上司批准后工作）第三级：把关式（任职人在关键环节请示批准）第四级：追踪式（在过程中“先斩后奏”）第五级：委托式（关注结果） 个性化授权  循序渐进  建立“约定”  关系型激励技巧

对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重 给他们安全感

给他们机会充分地和他人分享感受；别让他们感受到了拒绝，他们会因此而不安

把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎

安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力和拼搏  智力型激励技巧

肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美

别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误 不要用空袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇

多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能够立即分析出别人诚意的水平

他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样

赞美他们的一些发现，因为他们想来想去得出的结论可不希望别人泼冷水

 工兵型激励技巧

支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错 给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉 绩效篇

一、绩效评估的难点  绩效评估，难在哪里  来自公司方面的难点 绩效评估制度不健全

已有的制度和规定在公司层面就执行不力

绩效评估与奖惩没有严格挂钩——绩效评估制度缺乏相应的“接口”支持

绩效评估方法和程序不合理——不关心考核者（评估者）训练 复杂的人际关系背景  来自中层经理方面的难点

逃避心态——关注于通过绩效评估实现对下属的“控制”和“管理”，不关注“绩效改进”、“辅导”等

对绩效评估的认同度不高——观念滞后——对公司的考核制度和程序不甚了解，角色和作用错位，绩效评估是一项十分严肃的组织行为

方法和技术缺乏  传统考核与绩效评估的区别  绩效期望的差异  公司的绩效期望

对全体员的工作绩效作出评估，了解员工绩效状况 为人事决策（薪酬、升迁、解雇等）提供依据 改善和提升员工个人的绩效

为整个组织的绩效以及组织的发展提供依据 阐述组织对全体员工的绩效期望

了解员工在组织绩效发展方面的想法和建议  中层经理的绩效期望

借此机会表达对下属工作台绩效的评估 和工作的期望 了解下属对自身的评价，以及对工作目标的看法 给下属一个解释和说明其工作成果和工作表现的机会 了解下属对自己、对公司的看法和建议 与下属共同探讨绩效改进的方法和途径 向下属提供有效的建议  下属的绩效期望

希望了解上司对自己的看法和对工作的评价 希望获得说明困难或解释误会的机会

希望了解自己在公司的发展前景 希望获得上司的帮助

加深了解自己的职责和工作目标 希望了解对自己评估的事实和依据  中层经理在评估中的角色和作用  绩效循环

 环节I：建立绩效标准  环节II：观察行为

 环节III：等第评定（评估） 环节IV：绩效面谈  环节V：绩效辅导

二、建立绩效标准  绩效标准的特征

 绩效标准应是具体的、可衡量的  绩效标准是为人所知的  绩效标准是作合乎组织目标的  绩效标准是经过同意而制定的  谁来制定绩效标准  由公司统一制定绩效标准  由各部门自行制定绩效标准  案例分析：“天略绩效考核模式”

 中层经理如何为下属制定绩效标准  要点一：需求分析  要点二：事先沟通  要点三：共同商定

 要点四：注意两类绩效标准的区别（工作目标，规范性标准）

三、绩效观察  绩效观察的障碍  障碍一：没时间  障碍二：方法不当  障碍三：没有抓住关键事件  障碍四：没有将工作排序  障碍五：没有及时记录  如何进行绩效观察步骤  第一步：收集哪些信息  第二步：从哪里收集信息  第三步：记录什么？  绩效观察的方法  关键事件法  工作日志  排序法

四、如何进行等第评定  评估≠等第评定  《绩效评估表》分析  等第评定中常见的误区  误区一：仁慈或严厉  误区二：集中趋势的误区  误区三：光环效应  误区四：近期效应  误区五：自以为很公正  误区六：盲目的性格理论  如何克服评定中的误区  事先的沟通

 评估与绩效有关的方面  公开、公平、公正

五、绩效面谈  面谈准备

 在面谈之前，让下属准备些什么？ 让下属回顾绩效标准

让下属对绩效有一个量化的评估（逐一对照绩效标准）分析得失的内在原因（而不是外在原因）

提出具体的、可行的绩效改进要点，并制订具体的措施和方法

理清事实

 在面谈之前，中层经理应准备些什么？ 回顾绩效标准和期望 收集相关资料 评分

准备面谈提纲 时间、地点安排  面谈策略的选择  绩效面谈过程

 步骤Ｉ：陈述面谈目的  步骤Ⅱ：下属自我评估  步骤Ⅲ：向下属告知评估结果  步骤Ⅳ：商讨下属不同意的方面  步骤Ⅴ：商讨绩效改进计划  负面反馈技术

 绩效不彰的下属，一般都有以下防卫反应 抗拒 攻击 找借口 委屈 检讨 不作声

攀比

回避问题，强调与上司的关系 避重就轻

 消除防卫反应的方法 方法Ｉ：注重平时的绩效 方法Ⅱ：多给正面反馈 方法Ⅲ：“夹心面包”式反馈

第二篇：如何当好中层管理者

会议记录

如何当好中层管理者

对企业而言，中层管理者无疑是关乎企业兴衰的中坚力量。

1.认为必须自己亲自做才能完成工作，而不委派给下属。

2.认为管理者的工作就是照本宣科的执行上级的命令，工作缺乏灵活性。

3.纪律是执行的保障，中层管理者是制度的维护者和力行者。承上启下，承前启后，承点启面

管理者不能报怨，在员工面前代表公司，死扛也要扛，这就是管理者要做的1.及时反应信息

2.代表员工提出合理要求

3.积极为员工争取

4.只有维护了员工的利益才能更好的维护公司利益

5.正确的责任观――――以领导的眼光看企业

6.不与下属建立非工作上的关系――――主管和员工是不一样的7.改变思维模式――――不以经验指挥现在和将来。

8.对上提高执行力，对下提高管理力

9.一个中心两个基本点：以本职责为中心，站高点，不超点，在自己的职权范围内做事

10.不要拖延，要将“我马上办”挂在嘴上，接到工作立马动手，迅速准确的完成.

第三篇：中层管理者职业化

观《中层管理者职业化素养提升》体会心得

通过对中层管理者职业化素养提升的学习，使我明白什么是职业化的管理者。现代社会，企业之间竞争的同质化程度越来越高，企业整体战略化差异很小，如果要想体现企业自身优越的竞争力，大部分要体现在企业经营活动中细节的创新和提高，而细节的经营是否能够成功关键取决于企业员工能否将企业战略思想延伸到手头的每一项工作中，也就是企业经营活动中的执行力问题，中层管理人员作为企业高层与一线职工的纽带桥梁，承担着企业目标的贯彻、执行、监督的作用，公司为了塑造一支团结、进取、优秀的中层管理团队，所以引入了中层管理者素养提升培训项目。

一、课程内容及分析

课程主要由职业化素养要求中忠诚度、理解度、操作度、和谐度和魅力度等几个特点组成。职业化是一种潜在的文化氛围，是一种在职场中的专用语言！是一种精神，是一种敬业精神，是对工作的热爱、对事业孜孜不倦的追求精神！在企业中，我们员工要培养共同价值观来提高对企业的忠诚度，强化职业意识，共同建设文化体。老师当中讲到如何培养共同价值观，是通过改造中层管理者的行为、习惯，达到改变世界观，进而改变价值观，提高对企业的忠诚度。尽量选择和提拔兴趣爱好、专业特长和本岗位要求、工作能力四者相统一员工作为中层管理者。

中层管理者要对外部环境有预知，这样才能事先做好准备。比如要盯紧目标客户，要调查市场上产品的流行趋势，满足更多的客户需要。当然，在如今市场竞争，真的应了一句话，商场如战场，如稍有错过，就很快会被市场淘汰。我们还得提升产品升级换代的速度，比如像我们企业产品，唯有提升产品的质量合格，精益求益，满足客户所需要，这样不仅让客户满意，同时还提升了公司形象，使自己的产品有好的口碑。中层管理者要尊重上级，服从上级，保持一定的距离，及时反馈公司文化信息和产品信息。中层管理还洞察下级，观察下级工作能力，以及同时也洞察事情的问题。一定要将问题杜绝发生之前，然后还要推理事情问题来源。

二、个人感悟

通过对中层管理者职业化素养提升的学习，让我能力又再一次得到升华，使自己更有信心了。参加培训最主要的是训练了我们思考、解决问题的能力和方法，调动我们主动思考的积极性。课程中我学到了以下几条观点，今天写在本次课程的心得体会中，希望在今后工作生活中自己能够时刻提醒自己。

1、我们要时刻保持清醒的头脑，不自满、踏实、认真的学习新的知识。

2、我们学习不在于老师教了什么，而在于我们学到了什么。

3、在工作的开展过程中，我们要时刻保持同领导的紧密联系，时刻让领导了解自己的工作进展情况，让上司了解你的工作态度和能力从而争取最大的支持和理解。

4、时刻保持谦虚、学习的态度，谨慎对待每一次机遇和挑战。

三、学习后实际工作中的联系和运用

参加完本次课程后个人感触颇深，虽然现在我还不是一名中层管理者，但是作为一名普通员工，在实际工作中我也要做到个人角色的定位，实际工作的执行中会掺杂着许多与上层领导工作意图不一致的现象，但是我要确保自己能够在实际工作中控制自己的情绪，客观的看待工作意图产生的矛盾，合理的解决每一项任务。其次，工作中一定要注重团队意识的发挥和应用，良好的协作才能实现共同的进步，同时我要积极认真的学习专业知识，在团队协作的过程中能够明确工作意图，顺畅实现沟通合作。

要做一名企业合格的员工一定要在企业中“用心”，用心倾听、用心发现、用心创造，以心为本，为企业的发展贡献力量。

财务部：彭林杨

2011-08-06

第四篇：如何当好中层管理者

主任级以上培训教材-中层管理者的现状与内伤

如何当好中层管理者

第一讲 中层管理者的现状与内伤（上）

企业要做大、做强、做久，与企业制度、技术创新以及发展战略有密切关系。但是制度、技术创新和战略仅仅代表成功的过去，决定企业未来的根本因素是员工队伍的素质高低和工作能力强弱，而这又取决于中层管理者的素质。

中层管理者的技能

在企业里，高层管理者不可能每天面对每一个基层员工，基层员工也不可能时时刻刻感受到高层管理者的思想和战略，因此需要中层管理者承上启下。在中国企业里，做好中层管理者，要同时具备做人技能与管理技能，这样才能游刃有余。

优秀中层管理者的做人技能有三种具体表现：

1.与上司关系

优秀的中层管理者必须正确贯彻上司意图，深得上司器重，只有处理好与上司的关系，才能为自己创造发挥管理技能的舞台。

2.与同僚关系

优秀的中层管理者必须与同僚协同作战，处理好与其他中层管理者之间的关系。只有各部门的中层管理者密切合作，才能共同促进企业发展。但是，中层管理者在合作的前提下，存在着职位调动与薪酬竞争，在处理关系时必须注意这些问题。

3.与下属关系

优秀的中层管理者一定能够带领下属实现目标，广被下属推崇。古人云：“一将成名万骨枯。”任何管理者的成就都离不开下级的努力和支持，在现代企业里，上级的绩效取决于下级的绩效。

【自检1-1】

分析企业的成功与哪些因素有关？

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见参考答案1-

1为什么会有中层岗位（上）

（一）中层管理者为谁而生

中层管理者产生的原因是：企业高级管理人员没有时间和精力，或者不适合直接从事某项工作，于是委托某些人从事某些工作。十名员工以内的小型企业里中层岗位设立的意义不大；当企业具备相当的规模，分工细化为生产、销售、人力资源、财务、采购、后勤保障等多个部门后，作为高级管理者不可能也没有必要行行精通，因此产生了设置中层岗位的必要性。

企业的高级管理者行行精通反而往往会制约企业的发展，相反外行企业家在中层管理者的协助下能以更加开阔的思路设计企业的发展战略。中层管理者的职责是管理，很多中层管理者来自于基层，因此又具备一技之能。

（二）中层管理者的角色定位

1.中层管理者四种错误的角色定位

基层技术人员到中层管理者的调动是一种角色转换。作为技术人员出身的员工一旦被提升为中层管理者，其职责的中心就由技术转移为管理。因此中层管理者的定义是：在企业中以经营管理为职业和谋生手段，将所经营管理部门的成功与所在企业的成功视为自己人生成功的专职管理人，即职业经理人。管理者产生的背景使管理已经成为一门独立职业。

 群众领袖民意代表

大多数中层管理者是职业经理人，部分企业的总经理也是职业经理人。高层管理者委托中层管理者履行管理职能，因此中层管理者要对高层管理者负责。但是现实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。比如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理者不同于员工领袖和民意代表，他不是通过员工推举形成，而是经由上级任命产生，因此中层管理者应该对总经理负责。

 一方诸侯小国之君

有的中层管理者，在某一部门做出一点成绩就自命不凡，骄傲情绪无限膨胀，认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信，事实上这种心态是很危险的。

【案例】

年羹尧是雍正皇帝的舅舅，为雍正谋求皇位起到了关键作用。雍正登基以后，年羹尧掌握了御林军军权。一次阅兵时，雍正皇帝对御林军发号施令，而御林军一动不动，雍正皇帝奇怪地问年羹尧御林军为什么不听指挥，年羹尧说：“我是御林军的统领，他们只听我的。”果然，年羹尧对御林军发令很有效，时隔不久，雍正皇帝就罢免了年羹尧。年羹尧的地位相当于中层管理者，其骄傲自大情绪无限膨胀的结果是被罢免。所以中层管理者一定要明确，自己究竟应该对谁负责。

 劳动模范生产标兵

中层管理者刚被提拔上来时，往往对上级的知遇之恩感激涕零，于是工作勤勤恳恳，任何事情都亲自动手，忽视了自己的管理职能，结果反而不能完成工作指标。作为中层管理者一定要懂得调动员工的积极性，有组织有计划地安排工作，充分发挥所有员工的能量，而不是自己面面俱到地亲历亲为。

 小兵一个自然一卒

有些中层管理者不仅不懂得管理，而且对上级的提拔和信赖没有感激之心，以游戏的心态来工作，把自己当作普通员工为所欲为，这样很容易造成工作的失误。

【案例】

某企业招聘了两名大学生，被安排在某部门学习锻炼，该部门经理对大学生说：“我们的企业已经三个月没有发工资了。”两名大学生马上辞职了。事实上诸如不发工资的事情，作为中层管理者不应该随便讲，因为中层管理者代表着企业的形象，所作所为比普通员工更具有影响力。中层管理者应该尽量向员工传达鼓舞人心的好消息，遇到令人悲观失望的坏消息则应该及时向上级汇报，这种做法也是中层管理者对上级负责的表现。

某企业的生产部员工因迟到被罚一百元，该员工对该部门经理抱怨说：“我们企业的管理太不以人为本了，制度缺少人性化气息。”该部门经理没有在该员工面前流露出赞同的态度，而是一方面尽力安抚和教育员工遵守企业的制度，另一方面及时向上级反映员工对企业制度的抵触心理，提出自己的见解。既安抚了员工保障了企业制度的权威性，又使得企业高级管理者对欠合理的制度有所了解，便于进行及时调整。

2.中层管理者的身份

中层管理者的具体身份是比较复杂的：人事关系方面，中层管理者在上级面前是命令的执行者，在下级面前是企业形象的代表，受上司的委托管理某一部门，与其他部门经理之间互相配合，完成上级布置的任务；在企业决策方面，中层管理者是情报的提供者和支持者，是企业文化的传播者和建设者——这是中层管理者的最根本定位。

中层管理者是企业文化的传播者与建设者。企业文化就是企业的生存方式和经营习惯，企业文化的缔造者和总设计师是总经理，但是企业文化要成为一种风气和传统，成为一种约定俗成的力量，则需要靠中层管理者的努力建设和传播。

【案例】

日本丰田企业在企业文化的塑造方面做得非常好，要求每一名员工都要热爱自己的产品。有一名丰田老员工的女儿第一次把男朋友带到父亲面前时，老员工对未来的女婿说：“你将来和我的女儿结婚，我惟一的要求就是你们成家以后，买车一定要买丰田车。

一个人开着丰田车到某地办事，办完事回来发现一个老人在为自己很仔细地擦车，这个人以为老人是擦车工，问他擦车需要多少钱，老人说：“我是丰田的老员工，我在擦我自己的车，你怎么可以把丰田车开得这么脏啊！”

第五篇：如何当好中层管理者2011

如何当好中层管理者

第一讲 中层管理者的现状与内伤（上）

企业要做大、做强、做久，与企业制度、技术创新以及发展战略有密切关系。但是制度、技术创新和战略仅仅代表成功的过去，决定企业未来的根本因素是员工队伍的素质高低和工作能力强弱，而这又取决于中层管理者的素质。

中层管理者的技能

在企业里，高层管理者不可能每天面对每一个基层员工，基层员工也不可能时时刻刻感受到高层管理者的思想和战略，因此需要中层管理者承上启下。在中国企业里，做好中层管理者，要同时具备做人技能与管理技能，这样才能游刃有余。优秀中层管理者的做人技能有三种具体表现：

1.与上司关系

优秀的中层管理者必须正确贯彻上司意图，深得上司器重，只有处理好与上司的关系，才能为自己创造发挥管理技能的舞台。

2.与同僚关系

优秀的中层管理者必须与同僚协同作战，处理好与其他中层管理者之间的关系。只有各部门的中层管理者密切合作，才能共同促进企业发展。但是，中层管理者在合作的前提下，存在着职位调动与薪酬竞争，在处理关系时必须注意这些问题。

3.与下属关系

优秀的中层管理者一定能够带领下属实现目标，广被下属推崇。古人云：“一将成名万骨枯。”任何管理者的成就都离不开下级的努力和支持，在现代企业里，上级的绩效取决于下级的绩效。

【自检1-1】

分析企业的成功与哪些因素有关？

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见参考答案1-

1为什么会有中层岗位（上）

（一）中层管理者为谁而生

中层管理者产生的原因是：企业高级管理人员没有时间和精力，或者不适合直接从事某项工作，于是委托某些人从事某些工作。十名员工以内的小型企业里中层岗位

设立的意义不大；当企业具备相当的规模，分工细化为生产、销售、人力资源、财务、采购、后勤保障等多个部门后，作为高级管理者不可能也没有必要行行精通，因此产生了设置中层岗位的必要性。

企业的高级管理者行行精通反而往往会制约企业的发展，相反外行企业家在中层管理者的协助下能以更加开阔的思路设计企业的发展战略。中层管理者的职责是管理，很多中层管理者来自于基层，因此又具备一技之能。

（二）中层管理者的角色定位

1.中层管理者四种错误的角色定位

基层技术人员到中层管理者的调动是一种角色转换。作为技术人员出身的员工一旦被提升为中层管理者，其职责的中心就由技术转移为管理。因此中层管理者的定义是：在企业中以经营管理为职业和谋生手段，将所经营管理部门的成功与所在企业的成功视为自己人生成功的专职管理人，即职业经理人。管理者产生的背景使管理已经成为一门独立职业。

Æ 群众领袖民意代表

大多数中层管理者是职业经理人，部分企业的总经理也是职业经理人。高层管理者委托中层管理者履行管理职能，因此中层管理者要对高层管理者负责。但是现实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。比如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理者不同于员工领袖和民意代表，他不是通过员工推举形成，而是经由上级任命产生，因此中层管理者应该对总经理负责。

Æ 一方诸侯小国之君

有的中层管理者，在某一部门做出一点成绩就自命不凡，骄傲情绪无限膨胀，认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信，事实上这种心态是很危险的。

【案例】

年羹尧是雍正皇帝的舅舅，为雍正谋求皇位起到了关键作用。雍正登基以后，年羹尧掌握了御林军军权。一次阅兵时，雍正皇帝对御林军发号施令，而御林军一动不动，雍正皇帝奇怪地问年羹尧御林军为什么不听指挥，年羹尧说：“我是御林军的统领，他们只听我的。”果然，年羹尧对御林军发令很有效，时隔不久，雍正皇帝就罢免了年羹尧。年羹尧的地位相当于中层管理者，其骄傲自大情绪无限膨胀的结果是被罢免。所以中层管理者一定要明确，自己究竟应该对谁负责。

Æ 劳动模范生产标兵

中层管理者刚被提拔上来时，往往对上级的知遇之恩感激涕零，于是工作勤勤恳恳，任何事情都亲自动手，忽视了自己的管理职能，结果反而不能完成工作指标。作为中层管理者一定要懂得调动员工的积极性，有组织有计划地安排工作，充分发挥所有员工的能量，而不是自己面面俱到地亲历亲为。

Æ 小兵一个自然一卒

有些中层管理者不仅不懂得管理，而且对上级的提拔和信赖没有感激之心，以游戏的心态来工作，把自己当作普通员工为所欲为，这样很容易造成工作的失误。

【案例】

某企业招聘了两名大学生，被安排在某部门学习锻炼，该部门经理对大学生说：“我们的企业已经三个月没有发工资了。”两名大学生马上辞职了。事实上诸如不发工资的事情，作为中层管理者不应该随便讲，因为中层管理者代表着企业的形象，所作所为比普通员工更具有影响力。中层管理者应该尽量向员工传达鼓舞人心的好消息，遇到令人悲观失望的坏消息则应该及时向上级汇报，这种做法也是中层管理者对上级负责的表现。

某企业的生产部员工因迟到被罚一百元，该员工对该部门经理抱怨说：“我们企业的管理太不以人为本了，制度缺少人性化气息。”该部门经理没有在该员工面前流露出赞同的态度，而是一方面尽力安抚和教育员工遵守企业的制度，另一方面及时向上级反映员工对企业制度的抵触心理，提出自己的见解。既安抚了员工保障了企业制度的权威性，又使得企业高级管理者对欠合理的制度有所了解，便于进行及时调整。

2.中层管理者的身份

中层管理者的具体身份是比较复杂的：人事关系方面，中层管理者在上级面前是命令的执行者，在下级面前是企业形象的代表，受上司的委托管理某一部门，与其他部门经理之间互相配合，完成上级布置的任务；在企业决策方面，中层管理者是情报的提供者和支持者，是企业文化的传播者和建设者——这是中层管理者的最根本定位。

中层管理者是企业文化的传播者与建设者。企业文化就是企业的生存方式和经营习惯，企业文化的缔造者和总设计师是总经理，但是企业文化要成为一种风气和传统，成为一种约定俗成的力量，则需要靠中层管理者的努力建设和传播。

【案例】

日本丰田企业在企业文化的塑造方面做得非常好，要求每一名员工都要热爱自己的产品。有一名丰田老员工的女儿第一次把男朋友带到父亲面前时，老员工对未来的女婿说：“你将来和我的女儿结婚，我惟一的要求就是你们成家以后，买车一定要买丰田车。

一个人开着丰田车到某地办事，办完事回来发现一个老人在为自己很仔细地擦车，这个人以为老人是擦车工，问他擦车需要多少钱，老人说：“我是丰田的老员工，我在擦我自己的车，你怎么可以把丰田车开得这么脏啊！”

第二讲 中层管理者的现状与内伤（下）

2011-03-29 14:16

为什么会有中层岗位（下）

（三）中层管理者的职责

企业中层管理者有三大职责：承上启下、承前启后、承点启面。

1.承上启下

承上启下不仅是上传下达，还要求把上级的指令和精神落实到行动中。承上启下不等于瞒上欺下，实际工作中很多中层管理者不仅做不到承上启下，还搞办公室政治，在上级面前与在下级面前摆出两副面孔，游刃有余地周旋在上下级之间，这种做法实际上不利于中层管理者个人职业生涯的发展。

【案例】

出卖上司是中层管理者工作中比较忌讳的做法。某企业规定生产车间禁止吸烟，总经理在一次巡视中发现某员工在吸烟，于是很生气地找到车间主任，责令车间主任立即解雇该员工。车间主任对该员工说：“你在哪抽烟不好，偏偏要在车间里面抽烟，你什么时候抽烟不好，偏偏要让总经理看到你抽烟。总经理命令你立刻离开企业，我也没有办法。”该员工听了后，非常记恨总经理。中层管理者这种出卖上司的做法事实上是自己缺乏责任感的表现，对个人的发展是不利的。

某员工不满意企业的薪水待遇，要求部门经理向上级反映为自己加薪，该部门经理到人力资源部反映了该员工的要求，人力资源部核查该员工的档案资料发现，该员工自从进入该企业三年来每次考核都在末位，曾因工作不认真造成事故，工作不努力却常发牢骚，因此不给加薪。部门经理把人力资源部所给的理由对该员工一一列举，该员工对企业失去了希望，立即辞职了。这是中层管理者出卖企业的典型例子，此种情况下，中层管理者应该委婉地对下级员工进行教育和鼓励，而不是直截了当地出卖企业。

2.承前启后

企业如同军队——铁打的营盘流水的兵，随着市场经济的发展，职业经理人的新陈代谢是极为正常的。作为职业经理人应该充分吸收前任的经验提升自己，在工作岗位上起到承前启后的作用，在工作中融入自己的个性化经验，留下可供后来人借鉴的内容，也让自己在该企业发展的历史上留下辉煌的记录，切忌固步自封、杀鸡取卵，不为继任者工作的开展着想。

3.承点启面

承点启面也就是平面思维，以点带面，以部分带动整体。中层管理者切忌目无大局、不善于与其他部门沟通和共享。

【案例】

某企业销售部经理工作能力相当强，使产品的市场占有率不断提高，产品的需求量不断扩大，然后迫使生产部门提高效率，改进工艺，加大生产，以保证供应，这样带动生产部的业绩提高，继而又迫使供应部供应、采购部采购到优质优价的优质原料，而财务部通过进行ERP降低原材料浪费，整个企业工作效率就会提升，推进其他部门共同进步，这也是承点启面的效应。

（四）中层管理者的三种境界

中层管理者的工作有三种境界：做经理、坐经理、作经理，如图所示：

图1-1中层管理者的三种境界

1.做经理（打冲锋）

“做经理”即亲自打冲锋，不带一兵一卒地创建分企业，从设施的置备到与客户洽谈都亲历亲为，此种境界要求中层管理者熟练掌握该部门各项工作甚至包括细微的工作。

2.坐经理（做管理）

“坐经理”指中层管理者不仅自己做业务还要坐下来设计表单和制度，率领和指导若干员工，为员工制定目标下达任务，引导员工融入到企业团队中去。

3.作经理（树威信）

“作经理”即作为分企业经理，已经将企业做到一定规模，业务蒸蒸日上，这时就不需要分企业经理具体从事某项业务，你已可以作为该分企业的精神领袖存在，为团队确定发展的目标和方向，为企业的发展提供精神动力。

以上三种境界是中层管理者从士兵成长为元帅的过程。前两个阶段是达到第三阶段的必要前提。大企业CEO的成长可能越过技术阶段直接上升到管理者的角色。跨境界的成长对中小企业的管理者来讲是不现实的，必须精通技术方面的基本操作知识。一名优秀的中层管理者应该用上下思维、前后思维和点面思维三种思维思考问题。一般基层员工的离职，中层管理者负有很大的责任。中层管理者不关心基层员工，或没有很好地做出表率，因而导致基层的员工看不到目标，感受不到温暖，最终离开企业。