呼叫中心班组长帮助话务员舒缓压力的30条法则

第一篇：呼叫中心班组长帮助话务员舒缓压力的30条法则

呼叫中心班组长帮助话务员舒缓压力的30条法则

刚结束呼和浩特的《营业厅经理3P管理》课程，于是当天晚上赶到云南给某公司客户服务中心的学员讲《压力与情绪管理》，感觉不仅是窗口一线的学员工作考核越来越大，更为重要的是生活压力，情感压力，孩子教育等各方面同样压力很大，不仅我多次培训的通信运营商，电力，银行等，均是如此，现在社会的生存压力与日俱增，而人的内心很多情况下处于盲目应付，消极逃避，要勇敢面对的同时多了几分无奈。

因为给移动、电信、电力的呼叫中心班组长、话务员上课比较多，在和他们交流过程中，无不抱怨话务员工作的异常辛劳和压力巨大，我们必须客观地发现，很多的话务员已经患上了程度不等的“机房综合症”，即一进入呼叫中心机房就心情沉重，情绪低落、愁眉不展，而且不太情愿坐到台席，有职业倦怠倾向，甚至不愿意戴上通话工具。不仅从呼叫中心的管理层，还是从班组管理层面，我们要正视话务员的现实心理现状，想办法、出方法尽量改善他们的心理状态，心情好了，做事情效率更高了，与客户沟通中也更为顺畅了，随之而来的是客户满意度也提高了。

首先，我们来简要分析一下话务员的压力构成，主要来自客户压力和公司内部压力，话务员每天都要面对不同的客户，接受不同问题的咨询并解答，而且要让客户满意；同时，公司内部有严格的管理制度和行为规范，又有严格的考核制度，还有频繁的业务和技能考试的压力。所以，作为一名基层的话务员，要尽善尽美地完成本岗工作，并非一件容易的事情。

现在给呼叫中心的班组长提供一些帮助我们话务员有效缓解职业压力的方法，如果运用得法，还是能取得一些效果的：

1、人都有两种意识，下意识和上意识，下意识是基于人的本能反应，上意识是基于理性的自我控制，当客户对我们发怒时，请记住：你肯定会有本能反应，如情绪暴躁、愤怒、不满，但是你是面对的客户，是工作场合，你要用你的理性和冷静的上意识控制住你的上意识。

2、客户情绪不好时，切勿雪上加霜，请降低你的声调和语速，多点关怀、关心、细心和理解。

3、客户不是上帝，是我们的衣食父母，但不是唯客户是尊，如果客户总是喋喋不休，你应该很礼貌地提示他，并询问他想要确切了解或解决得问题是什么。

4、每天都有新的客户和你沟通，你应该感到很庆幸，因为你可以服务更多的客户，想想你那天万一不在呼叫中心工作了，也可以自豪地和大家说，你曾经和N位客户电话沟通过，也是一种美好的回忆。

5、不要让呼叫中心布置地像个战场，而应该像个小家，有温馨和熟悉的感觉。

6、你不要整个板着脸对着你的话务员，而应该让你的脸部肌肉放松下来，然后带上甜蜜的微笑面对他们，他们内心会感觉愉悦。

7、如果公司没有硬性规定，在制度允许的范围下，鼓励话务员按照个人喜好，把台席稍微布置一番，让他们找到属于自己的感觉。

8、晨会或例会上，多点鼓励，少点批评，多点表扬，少点指责，鼓励先进，树立流动标兵。

9、对于员工的业务技能考试，你要鼓励他们在工作之中也是一种学习，不是突击，不是临时抱佛脚，而是随时随地学习、吸收和应用业务技能知识，这样可以分解他们的心理压力。

10、事前规范比事后规范更重要，因为凡事预则立，不预则废，不要做事后诸葛亮，做一些秋后算账的傻事。

11、员工的心情好不好，从他们的双眼、表情就可以观察出来，每天在他们值班前，多观察他们，发现有异常，就要立刻去和她沟通。

12、不要在话务员工作时，总用眼睛盯着她，否则会让她感觉你对他的工作不放心，没有必要制造无端的心理压力。

13、好好利用好班组活动经费，活动不要太频繁，只要精心准备即可，每次组织活动鼓励大家放开心扉，玩得尽兴。

14、开展班组活动，建议不要带上某位领导，否则整个活动氛围都让这位领导给压住了。

15、注意与话务员的语言沟通方式，和善亲切，毕竟他们是你的部属，也是你的内部客户。

16、不要认为你高高在上，是因为他们的支持才让你能够坐在这个位置上，对员工多点感恩的心态。

17、如果某位员工和客户产生了冲突，客户越级投诉了她，请记住，你要保护你的员工，不能在你的领导面前说你员工的坏话，因为你是班组的第一责任人。

18、一日之计在于晨，如果有晨会，请多组织并让话务员参与一些互动的活动，调节整个班组的氛围，让整个团队沉浸在快乐、轻松和愉悦中。

19、尽量为你的班组争取一些公司的资源和条件，为话务员创造最佳的工作环境。

20、如果客户投诉了你的员工，请不要指责你她，而应该先听听她自己的想法。

21、告诉你的员工，客户尽管看不到你的样子，但可以感受到你的服务态度，从业务投诉到服务投诉只有一步之遥，要把客户想象成就在你面对面地沟通，你的服务态度就不一样了。

22、组织班组活动而应该放在野外或郊区更合适，放开心情，换个环境等于换种心情。

23、要让话务员了解压力的客观存在，但又要让他们明白如果情绪失控造成的危害和不良后果，同时引导他们在每次坐到台席前工作时，先快速调整好自己的情绪状态，平和，内心平静，并且自己对自己至少微笑三次以上。

24、对于业务技能考试不佳的员工，主动帮她分析员工，查找差距，适当个性化辅导。

25、鼓励话务员之间多沟通，每个话务班组内部一定要有好的文化，上进、积极、快乐、友好、和谐应该是主基调。

26、让员工多参与班组内部管理的决策，充分尊重他们的建议，增强她们的归属感。

27、呼叫中心内、外部提高跨部门沟通意识，培训、业务、质检等分部门、前台和后台、内呼和外呼，形成互动，以及良好的内部沟通。

28、冷漠、麻木、易躁、易怒、焦虑、无神、发呆均是不良情绪的表现，发现话务员有这样的苗头，最好让她休假或暂休，等调整好了，再正式上岗，不要把不良情绪传染给客户。

29、呼叫中心的机房也应该改造一番，多点通风透气、活泼图画、绿色盆景、舒适活动间、各类饮料等，让机房不再呆板和单调。

30、你是员工的上级，你就要对员工的心理健康担负起一份责任，因为大部分的不良的情绪问题是因工作或者是你而生。

第二篇：呼叫中心话务员岗位职责

呼叫中心话务员岗位职责

1、自觉遵守呼叫中心话务员的各项管理制度，不迟到、不早退、统一穿着工作服，严格要求自己。

2、每天上班前应认真阅读通知、呼叫中心系统发布的各项通知，根据要求做好各类报表的统计工作。沟通公司各相关部门，配合各部门完成相应的工作。

3、服从上级工作安排和管理，积极完成公司下达的各项工作指标和任务。为来电客户提供咨询服务，耐心解答客户的疑难问题，态度亲和。根据呼叫中心排障流程指导客户对常见故障进行处理，对无法处理的故障登记工单，转交网管人员上门排障。遇到重大问题或突发事件按《呼叫中心突发事件处理流程》进行汇报。

4、认真对待客户投诉事件，为客户耐心解释公司相关政策，对客户投诉内容及遗留的问题做好登记，并反映给相关部门，及时做好反馈工作。

5、熟悉各项业务，不断进行自我提高与学习，进行知识积累，提高自身的业务水平。针对工作中存在的问题，积极向上级领导提出更好的工作意见和建议，共同提高工作效率。

第三篇：呼叫中心班组长课程

什么是班组长？

班组长这个岗位处于兵头将尾，既得做业务又要抓管理，工作内容比较繁杂，而且常常受一些两难的问题所困扰，不但需要缓解平衡员工期望和企业制度政策之间的矛盾，同时也得协助组员解决其生活与工作之间的矛盾。其次，从座席（CSR）到班组长（TL）本身就有质的变化，过去是单兵作战，只要管好自己的绩效和情绪即可，现在却是领导团队作战，对全组各项指标得一碗水端平地做好监控，还得敏感地去了解组内每个人最细枝末节的情况，这本身对思维模式和处事方式就有极大的挑战。

设计哪些课程，能有效帮助转型为合格班组长？

或许对于班组长，我们都会有一系列长远的能力培养计划，但现在单是看他们刚走马上任这个时点的需求。以终为始，朴素地说，好的课程就是能够帮助他们不出差错、不用加班就能完成好每一项具体任务。如果，对于某一项例行任务，班组长在上课听讲和案例练习后能独立重复完成若干次，且经检查结果都是达标的，那么可认为他们已掌握该项任务所对应的技能。

在确定“班组长上任时应提供哪些课程”这个问题时，我们选取了客户服务联络中心最大的两个预订服务部门，采用焦点小组会议和德尔菲技术的方式做了如下简单的尝试。这个过程确实有诸多不成熟之处，但作为一种探索，在此与大家分

第四篇：呼叫中心班组长课程

提升呼叫中心整体的运营效率，一个重要的切入点是最大化解放班组长的生产力。这个层级是连接着管理人员与一线座席代表的桥梁，直接关系到很多决策落地执行的速度与力度，其关键地位早已毋庸置疑。近来我们以项目的形式针对其做了很多深入的课题研究，全面结合心理学和统计学理论，在诸多方面取得创新性突破。在收集需求的阶段，我们在组织和参与了非常多的访谈调研后发现有趣的一点是，每当回忆起刚被提拔担任班组长岗位这段经历，再内向寡言的班组长都会很愿意主动地说上一些故事和感悟。我想，之所以如此印象深刻，很大程度上是由于转型过程的艰难，唯有经历煎熬之后才会这样感慨良多。向班组长角色转型，为何这样难？

首先，班组长这个岗位处于兵头将尾，既得做业务又要抓管理，工作内容比较繁杂，而且常常受一些两难的问题所困扰，不但需要缓解平衡员工期望和企业制度政策之间的矛盾，同时也得协助组员解决其生活与工作之间的矛盾。其次，从座席（CSR）到班组长（TL）本身就有质的变化，过去是单兵作战，只要管好自己的绩效和情绪即可，现在却是领导团队作战，对全组各项指标得一碗水端平地做好监控，还得敏感地去了解组内每个人最细枝末节的情况，这本身对思维模式和处事方式就有极大的挑战。

目前我们引导这种角色转型，主要还是依靠“上课+带教+轮岗”模式，因为培训是最直接作用到个人能力本身，帮助他们做好岗位职责。但这个过渡离理想的平滑程度还有一定距离，而三个环节中比较薄弱处往往在“上课”。我们在做课程选择设计时，主体部分一般是基于岗位要求的胜任力所分解之后对应的各项能力，比如沟通能力培训、组织能力培训等。这种能力类型的表述本身，就需要对其中很多概念进行知识性解释，而在培训之后该能力具体提升了多少、如何体现出来等，难以得到准确的评估度量。

设计哪些课程，能有效帮助转型为合格班组长？

或许对于班组长，我们都会有一系列长远的能力培养计划，但现在单是看他们刚走马上任这个时点的需求。以终为始，朴素地说，好的课程就是能够帮助他们不出差错、不用加班就能完成好每一项具体任务。如果，对于某一项例行任务，班组长在上课听讲和案例练习后能独立重复完成若干次，且经检查结果都是达标的，那么可认为他们已掌握该项任务所对应的技能。所以，在选择要设计哪些课程时，我们可将其内容直接表述为任务组合，而非先前所说的能力范畴。“任务”定义了要解决什么问题，具体操作步骤怎么做，事后怎么来评价实施的过程好不好。

在确定“班组长上任时应提供哪些课程”这个问题时，我们选取了客户服务联络中心最大的两个预订服务部门，采用焦点小组会议和德尔菲技术的方式做了如下简单的尝试。这个过程确实有诸多不成熟之处，但作为一种探索，在此与大家分享讨论。

1）确定参与焦点小组会议的主题专家

每场焦点小组会议选择8名主题专家参与，主管和班组长的比例维持在2:6或3:5。会议主持人需要经过一定训练，由培训设计与开发方面的专家担任。与会主题专家的筛选条件，我们据经验做了如下界定：（如表1）

2）实施焦点小组会议

我们在两大预订服务部门分别召开该会议。首先展开的形式类似于头脑风暴，由主题专家列举作为班组长岗位例行的工作任务内容，必须用“动宾结构”来定义这项任务到底是做什么。如果有些“动宾结构”所表达的涵义过于宽泛，主持人会当场请求解释来明确其具体内容，把一些包罗万象的任务再做切分，尽量使每项表述所涵盖的内容范围处在相近的层次上。

任务列举完成之后，由主持人引导主题专家，对一些可合并选项进行整合，对一些无法或无需通过培训实现的项目进行删减，并取得大家的一致意见。3）会后的加权排序工作

在参与焦点小组会议过程中，所有主题专家对部分模糊不清的条目进行了澄清讨论，但还有一些条目，大家都自认为彼此有共识，却很可能会存在理解不一致的风险。所以在会后，我们把整理出来的条目列表发给与会的主题专家，让他们分别把每一条目所指代的具体工作内容书面表述清楚；统一汇总回收之后做整合标准化，再次发给他们阅读确认，以使大家对所有条目的具体内容都有一致的理解。之后，我们开始运用德尔菲技术，让主题专家各自独立填写问卷，对这些条目按照“难易度”、“重要性”和“频率”（各为1-3分）三个维度进行打分。第一轮需要打分的条目可能会有十多项，根据打分结果我们排序得出前7-8项，缩小范围让主题专家进行第二轮打分，最后根据打分进行综合排序，得到胜任班组长这一岗位最值得培训的前七项任务。

我们尝试做下来的结果发现，两部门班组长岗的培训需求，前三项的内容和顺序竟是惊人的一致。这说明结果反映出一定的客观事实，值得深入分析研究。至此，我们在课程设计选择上，就找到了关键的那20%部分定为主要范围。至于围绕这些需求，如何对每一项任务去开发和设计具体课程，后续还需要依次进行绩效指标分析、流程图分析、确定培训策略、确定表现目标、模块化培训内容等步骤，这样才能将促进向班组长角色转变的整套课程开发出来。本文刊载于《客户世界》2011年12月刊；作者为携程旅行网运营主管。

班组管理秘诀——做一个服务型的领导者

作者：李航 | 来源：客户世界 | 2012-02-01

现今，我们谈及呼叫中心运营管理，往往已达成一个共识，即班组长群体是整个呼叫中心组织的灵魂。他们置身于管理层与一线座席代表的接驳处，肩负着“向上找意义，向下寻方法”的重任；他们如蜜蜂般忙碌地穿梭于现场前线，一头顾着客户的服务感受一头顾着员工的情绪状态；他们是企业宏图伟略层层分解落实的执行者，同时也是基层组织中能为其组员撑起一片天的领导者。

如何做一个好的领导者？或许答案会有很多，仁者见仁智者见智，有无数个“应该”在争相回应，有无数种经验之谈在试图诠释。我无意中阅读了一本小书《领导者的秘诀》，管理大师肯▪布兰佳归纳的答案未必是最完备的，却已足够精简而巧妙地突出其核心概念——服务型领导。是的，对于大多以服务为核心要素的呼叫中心来说，这样的领导风格无疑会是相得益彰的。在此分享阅读时所被触动的感悟，希望能给呼叫中心年轻的班组长们带来些许启发。

1、See the future 看到未来

我们在这里不是要讲一个吉普赛女郎对着水晶球念念有词的故事。事实上，“看到未来”是一个缩写的短语，指代“作为领导者，应该看到所领导团队的未来愿景”，它隐含着两个方面。

其一，“未来愿景”就是团队的共同目标。如果大家只是在一起，各为自己的绩效目标而工作，成果由个体绩效标准来评估奖惩，最后各得其所互不相干，那就不叫一个团队，充其量是共享同个组别编号的团体。所以，班组长领导一群人，就是要用共同目标把他们凝成一团，让这个目标与他们的切身利益直接挂钩，激励他们为之互相协助共同奋进。我们可以讨论设置一套组内大家都认可的制度规则，在鼓励个体多劳多得的基础上再评价团队共同目标的实现程度，做好了一起获奖，做得不好一起受罚。

其二，“看到”，不仅仅是班组长自己要能看到，还要让共事的人也都看到，看清楚了就用执行把它变为现实。而且如果这个目标不是你所真心渴望、诚心相信的，那也不叫“看到”，因为它无法保持在你瞳孔的聚焦之处。到底如何“看到”？稻盛和夫先生认为须在持续的强烈愿望下做深刻思考。他在《活法》中谈到，为何在手机时代来临前，他竟已清晰看到了手机将会如何普及，甚至还能看到将来通讯费的收费价格等？那是因为通过在京瓷公司从事的半导体零部件等业务，他对半导体技术革新的速度、尺寸和成本的变迁，已有充分的了解和深刻的思考。

2、Engage and develop others 让他人全情参与，培养他们

基于经验，个人认为，参与包括三个层次，一则是先前所说，与切身利益挂钩，由人与生俱来的趋利性驱动；二则是感情所维系，或起于一时兴起，也可能是义气担当；三则是出于理性认知，完全由理智选择驱动。

举例来说，座席代表奋力工作，可能并非专为给团队增光，全是冲着当月的绩效奖金，只不过同时给团队成绩带来正的外部效应。但一个团队内，总有技能薄弱、经验欠缺的人，心有余力不足，严重影响团队的平均成绩，单靠利益激励却解决不了他们的问题。这时候，若平时内部彼此交情不错，一些标兵员工就会主动付出帮辅他们，使整个小组互相提携前进。而出于感情驱动而产生的行为，往往不具有明确的计划性与规律的周期性，理性认知则能更深刻地理解团队精神的意义，也能更前瞻地看到不同选择间的长远利益。在理性认知的驱动下，可能有些成员会提前安排好时间，快速推进自己的本职工作后，专门预留出一些时间帮助班组长为后进同事作培训辅导，系统地提高他们的业务能力，逐步扭转成为良性循环。

因此，“全情参与”需要诱之以利，动之以情，晓之以理，同时给予他们技能上的培养，以使之全身心参与到班组管理中来。毕竟，团队是大家的团队，不是班组长一个人的团队。

3、Reinvent continuously 持续不断地更新

不断更新，恰也是《高效能人士的七个习惯》中第七个习惯，它要求领导者不断学习提升个人的修为，同时能对工作中各种系统和过程进行小改良、微创新。可能有的班组长会说：“呼叫中心的班务本就不大规律，上班如同救火打仗，事务繁杂，下班常常还得拉着组员聚会谈心，哪还有精力去读书上课？”虽然从书本上汲取知识是一个很好的途径，但学习却非局限于此。只要有心，可以向人讨教、留心观察、实践尝试、参加培训„„何处没有可学习的地方？自我更新，除了受个体的自觉主动性所驱动，组织也应该有意识地助力引导，可以在制度上把“个人成长”纳入考核体系，高调奖励那些实用有益的发现与建议，也可以在活动上开展读书沙龙、辩论比赛，给予相应平台让班组长换位尝试当任讲师。学习不是一项任务，而是伴随着成长的一个过程。

4、Value results and relationships 重视结果和人际关系

团队建设的成果，实质体现在组员个体绩效和组员间的相互关系上。而不少研究都认为，人际环境的满意度在很大程度上会影响员工的绩效成绩。因此，有效的领导需要同时关注这两个相辅相成的方面，两手抓，两手都要硬。

以终为始，以结果为导向，相信对于奋斗在呼叫中心的班组长来说，早已成为了工作习惯的一部分。每天，我们需要把话务量、成交量、有效率、人员利用率、平均通话时长等各类KPI数据制成图表，不但纵向上需要跟群分化设定的绩效目标去做比对，而且横向上还要放在小组里、中队里、部门里去做排名，用“根本分析法”对非合理差距和特异性波动层层剖析，辅以沟通、矫正、激励等后续跟进手段，实现对结果的严密跟踪掌控。

但如果只抓业绩及其漏洞，公事公论，良好的绩效水准将无法进行长时间维持。麦肯锡季刊有篇文章《释放一线管理人员的潜力》便提到：“在服务行业，研究人员发现了驱动绩效的３个因素：工作氛围，团队协作方式和做事方式，以及员工的参与感、投入度和满意度。领导力，尤其是监督指导的质量以及主管与其团队之间的关系的性质，对于上述每个领域的表现至关重要。”安排出时间和团队成员相处，默默聆听倾诉，进行非正式沟通，关心并表扬他人，甚至只是海阔天空地闲聊八卦，虽不能立竿见影看到效果，其实都会在改善组员的关系上起作用。

5、Embody the values 扎根于价值观

在项目人力资源管理中，也谈到建设团队，其中一个有效工具便是“制定基本规则”。对基本规则进行讨论，有利于团队成员互相了解对方的重要价值观；而规则一旦建立，全体团队成员都必须遵守。这种团队价值观，最终会在践行中慢慢沉淀为团队文化。

有的班组长，嘴上告诫员工应该积极乐观笑对客户，时时保持一颗平常心，可自己却遇事不稳时有抱怨，情绪常常跌宕起伏；有的班组长，希望组员有较强的抗压能力，能顶着业绩的重压迎难而上，可一旦团队成绩稍有退步，二话不说挥舞大棒把压力统统转嫁给团队成员......可预见，结果往往事与愿违。

所谓“扎根”，是建立在相互信任的基础上，以身作则坚持不懈地用行动来彰显所倡导的价值观。如果仅仅是渴慕、尽力犹达不到的，偏要援以标榜为价值观，这会是危险的。我也不反对适当的摆事实讲道理式的说教，立场鲜明可以很直接，但人们并不仅仅听你所说的，更重要的是看你所做的。

以上五点的首字母拼接起来，恰是“服务”的英文“SERVE”。了解了“领导”与“服务”之间的密切关系，有助于团队管理者在成长中实现角色的平顺转型，逐渐摆脱因凡事亲力亲为而终日疲于“救火”的状态。“无代马走，使尽其力；无代鸟飞，使臂其翼。”做领导工作，不越俎代庖，而只默默地在背后提供服务支持。数据分析杂谈——数据的可视化

作者：高威 白文腾 | 来源：客户世界 | 2012-09-24

大数据时代已经到来，一个客户服务中心最重要的财富就在于其掌握的大量数据，客服中心要利用好这笔财富就必须学会如何让抽象的数字形象化地展现并实现价值。

从一个客户服务中心（尤其是现在备受关注的多媒体呼叫中心）每天可以产生的数据来看，数据来源渠道丰富、形式各异、数量惊人，如何运用好这些海量数据显得越来越重要。怎样让决策者第一时间能够领悟到数据分析的结果或者说数据的本质，最直接最简单的方式就是让数据自己说话。

按照数据分析的基础理论，任何分析都是有其目的。同样，数据展示也许要搞清楚展示的方向：展示的目的是什么？数据展示的重点在哪里？能否有足够的亮点引导观众关注重点？是否能够完美揭示数据背后的本质？这几个问题成为数据可视化研究中首要注意的问题。

同样的数据不同的展现能有怎样的不同？展现角度引导着思维方向。例如某呼叫中心各班组通话时长情况（如图1），数据分析人员则可以从这样两个角度确定要表达的主题。从纵向来看，可以表达各班组通话时长随着时间的变化趋势，总体来看通话时长有增加的趋势；从横向来看，可以表达各班组之间的通话时长情况，总体来看各班组之间通话时长并无较大差异。不同的展示维度能够让观察者看到不同的问题或者说感受到不同的变化。

图1 任何一个主题的表达,也就是通过数据强调的内容,我们借用麦肯锡的《用图表说话》中总结的五种数据关系来分类：成分关系、项类关系、时序关系、频率关系、相关性关系（如图2）。这里需要说明的是，不同数据关系的图表选择并不局限于这样的分类，不同的数据状况下可以有多种选择，这里的展示是日常运用较多的分类及基本的应用。

图2

图3

一、成分关系

成分关系，顾名思义就是表示内部比例及组成。一般我们选择饼图来展示是最佳的，饼图虽然使用频率相对不高，但对数据的展示精准而形象。饼图可用来表达某一部分在总体总所占比例的情况，例如某呼叫中心各地区话务量分布情况，可以强调C地区话务量最高（如图4）；用同样的方式也可以强调E地区话务量最低。使用饼图时需要注意的是，其中的各个成分不宜过多，如果出现很多的情况则可以使用复合饼图或者是复合条饼图（如图5）。若想要比较两个总体（或者两个以上总体）之间的差异，最好选择柱状图或者条形图（如图6）。

图4

图5

图6

二、项类对比关系

项类对比关系是客服中心比较常见的数据关系，它表现出较强的适用性。一般情况下我们可以选择条形图作为项类对比关系的展示方式。横纵轴的意义变换能够从不同维度、不同重点挖掘到数据本质。例如按照质检成绩进行降序排序，在5个班组中，一班的质检成绩位居第一（如图7）。为了表现条形图表的多样性，可以对条形图做一定的变形，列出6种不同的条形图（如图8）。

图7

图8

三、时间序列关系

时间序列不单单是为了展现时间轴上发生或产生的数据，时间序列更多的是代表按照某种固定发展趋势而产生的数据。一般情况下柱状图和折线图是展示时间序列关系比较好的方法。这两种图表的选择取决于数据差异性及波动性，直观的就是最好的。柱状图表注重程度和数量，适合在一个时间段内的活动数据，比如话务量数据更适合用柱状图(如图9)；折线图侧重变化和变化趋势，因此在表达数据的发展状况时更适合使用折线图,例如各产品业务客户增长率情况(如图10)。在使用折线图时需要注意折线不宜过多，如果折线之间出现交织在一起的情况，整个图表会显得非常混乱。针对柱状图我们也可以进行一定的变形（如图11）。

图9

图10

图11

四、频率分布关系

频率分布的数据是最能够展示客服中心数据集中趋势的展示方法。频率分布关系选择的图表形式和时序关系一致的，比较范围数量（即数组）比较少时，可以使用柱状图，反之使用折线图更为合适，当然两者也可以结合使用（如图12）。此时，图表垂直刻度表示项类的数量（频次）或事件发生的概率（频率），水平刻度表示各个数组的分布情况。再例如观察质检成绩根据工作年限的分布情况，可以发现入职三年以内的员工成绩跨度比较大，三年以后的员工成绩跨度相对较小（如图15）。

图12

图13

五、相关性关系

相关性关系通常我们选择散点图或者是条形图来展示。用散点图来解释满意度与质检成绩之间的关系。如果两者存在相关性的话，那么数据点应该散落在图表某一条直线附近，为了更直观我们都会添加这条趋势线，观察各个数据点的分布情况（如图14）；如果使用条形图来解释的话，可以根据不同的质检成绩作为依据，绘制出满意度的镜像图（如图15），若两者存在关系，则应表现出一致的变化趋势。从图表中可以看出满意度与质检成绩的关系并不强。

图14

图15

六、未来的数据可视化 互联网时代的发展导致了海量数据出现在我们面前，能够把大量咨询、信息、行为轨迹转化为能够直接感官接受的印象也越来越成为数据可视化研究的方向。通常情况下互联网及类似数据展现出离散性较大、数据模型不可预测等特点，在上述介绍的基本图形展示基础上进行交叉使用，也许能为数据展示带来更大的发展空间。例如社交媒体产生的转发与评论数据展现（如图16）

图16 数据可视化的极致远不止上述几种方法能够满足，但是能够精通使用这些基本的数据展示及图表能够让我们掌握的数据实现他们的基本价值。本文基于excel操作环境下对数据的处理及展示，在能够熟练地掌握这些方法并融会贯通、协调展现的基础上还有更多的展现形式需要学习，例如：箱线图、气泡图、PP图、神经网络等等通过其他软件实现的图表也是相当不错的工具。

总而言之，作为一个数据分析人员始终要清晰的知道数据展现只是过程，更多的是要借助图表工具将抽象的数据形象化，从而发现本质并实现价值。本文刊载于《客户世界》2012年7月刊；作者单位为北京鹈鹕咨询信息技术有限

第五篇：浅谈呼叫中心员工的压力

浅谈呼叫中心员工的压力

原作者： 李云红 2004-07-13 12:25:26

我在某移动公司做培训和现场辅导时，有员工和我沟通时这样描述到：“新的一天来临了，我迈着沉重的步伐走进1860的工作现场，在跨进大门的一刹那间就意识到枯燥的一天即将拉开帷幕：耳边仿佛又响起了客户的投诉抱怨声和几乎从未停止过的电话铃声；眼前仿佛又出现了班组长严厉的眼神和冷漠的面孔，这时头好象又被耳机给紧紧地夹住了，在隐隐作疼。本来开朗的心胸一下子变得沉闷起来，顿时如下地狱般难受和痛苦。”可见呼叫中心的员工们已经被工作压力折磨得痛苦不堪了。他们内心是多么渴望解脱工作压力和外界压力的困扰。

作为呼叫中心的员工，他们因所做的一切都要受到衡量和监控而感受到了各种各样的压力。何时上班，休息时间（甚至上洗手间的时间），每次呼叫的长度等等都受到衡量和制约，甚至CSR的通话都受到监听和监测（在限制时间内）。他们感觉到自己在工作中很少受到感谢，而更多地是被当成是商业这个齿轮上的一个个的齿，并且极少因他们的工作而获得应有的酬劳。他们感到疲倦和消沉，易怒且不耐烦，使其心理、生理失衡和健忘。他们变得脾气暴燥、刻薄，他们学会了逃避，宁愿待在家里也不愿意出去以免陷入冲突。CSR们是如此疲惫不堪！压力太大时还有其他的早期预警症状，包括：

1、冷漠——无聊、感觉沮丧、不喜欢运动和一般的玩耍

2、焦虑——感觉坐立不安、激动、没有安全感、自卑

3、易怒——感觉特别敏感、自我包围、骄傲自大、喜欢争执、爱顶撞、脾气火爆

4、精神疲惫——神不守舍、精力不集中、思维迟钝

5、不愿意接受或者自虐——夸大某些行为对其他人和我们自己造成的影响；过度地努力工作和延长工作时间；否认我们控制不了的事物存在、对某些征兆装作不知（生理上的、感情上的、政治上的、亲属的）

6、逃避——借口不去工作、不愿意承担责任、否认责任

7、走极端——酗酒、赌博、挥霍

8、工作问题——迟到、不注意仪表、个人卫生差、易发生意外事故

9、老想着疾病——总想着疾病、为此忧心忡忡或者否认有病

10、经常或者重复的以有病为借口而不参加一些活动

11、由心理作用引起的不适——头痛、失眠、饭量异常、体重增加或减少、消化不良、眩晕、腹泻、神经性便秘 的确，呼叫中心人口密集，工作环境就像“奴隶船”或“孵蛋箱”一样，非常拥挤，桌子的大小仿佛刚够放一部数字话机和一部电脑，而且呼叫中心充满了非常多产生压力的事情，如职员的需要、技术和电话系统的脆弱本性、管理需要节约开支/增加盈利以及人们变得容易发怒等等，这些因素纠缠在一起使得工作在呼叫中心的他们慢慢失去了创造性也耗尽了精力，同时感到压力增大——他们的保险丝在变细，并且，无论这样的保险丝是否属于你，或者是你们全体职员中的任何一个人的，还是你们经理的或者是你们客户的，对于他们中的大多数人，总是存在着熔断的危险，在我们的祖辈看来，一些小事情是相当容易忍耐的并且会作为日常生活的一部分被接受下来，但是现在看来已经超过比例失去控制了。他们仿佛感觉到患上了“最后一根稻草”综合症，由于现在遭受着太多的压力和焦虑，即使非常轻微的挫折也会让他们觉得是一个大得无法解决的问题，以至于要接近崩溃的边缘。患有“最后一根稻草”综合症的人常常困惑于他们自己的坏脾气，经常感到由于不能公正地评判突发事件而陷

入了绝望的泥潭；在应对“最后一根稻草”综合症中的某种情况时，他们发现自己正是在决定做出某种极端或者愚蠢行为之前才设法把自己的生活拉回正轨。而CSR却是最易患“最后一根稻草”的群体之一。

另外，CSR的压力还来源于部分客户。在工作中大多数客户都是愉快的、平和的、易于沟通和善解人意的。但有时候客户也会变得愤怒、沮丧、很不耐烦，某些客户甚至表现出不可理喻。这样的客户，是呼叫中心CSR工作压力的一个重要来源。据调查显示，47%的CSR认为困难客户的电话是他们面临的最大的压力。当CSR每天各自面对几十个, 成百个客户时, 他们的酸甜苦辣会在很短的周期内翻腾, 而一旦在个别例子上情绪处理不好, 对CSR个人, 对客户甚至对整个团体的影响都会是巨大的。在呼叫中心中起关键作用的是班组长，或者是主管。他们对情绪的正确把握往往至关重要：该鼓励时顺力一推；CSR快泄气、发怒时应恰当一疏,，局面就会完全不同。这就要求现场管理人员具备非常高的情商指数。现场管理者高昂的、正面的情绪可以影响周围，低迷的、负面的情绪也是一样可以直接影响到CSR群体的情绪。当呼叫中心的一个小组或团队连续多次达不到目标，或经常被组织变化所困扰时，负面情绪自然而生。这时，主管的精神面貌就将决定整个队伍的士气。如果主管和CSR们一起怨天尤人，那么整个团队的负面情绪常会导致积重难返。因此主管的心理承受力应是整个团队中最强的，他常常需要比下属更能正面地看问题和控制局面，更能主动地带领大家走出困境和抵抗压力。

另外，我们可以在呼叫中心内装修一两间供CSR休息和缓解压力所用的小房间。当我们巡场时若发现某员工或某几个员工精神状态不佳或情绪状态不好时，可以将他们一起召集到休息室，做做小游戏或一些形体操。其中练习瑜珈就是一种缓解压力和陶冶情操的较好方式，现场管理人员可以和员工一起做瑜珈操，这样也可以拉进与员工的距离，便于以后的沟通。小房间的另一个作用是可以对员工进行“1对1”的沟通和交流，特别是在批评员工时，呼叫中心的员工普遍较为敏感，要想让他们从内心认识到错误并下定决心去改，首先必须要尊重他们，不当众对他们进行指责而是私下沟通谈心，了解出错的真实原因并加以分析和指导。这样以来也可以缓解他们长久以来可能对上级形成的无形压力和对峙局面。

其次，我们呼叫中心的现场管理人员要学会感谢员工，感谢员工为公司的付出，感谢他们对自己工作的支持和配合。当部门内取得了优异的成绩时，要将成果归功于一线员工的辛勤劳动，要与他们一起分享劳动果实。

最后，还要培养现场管理者（包括员工）的包容性的和指导性的管理技能：可以挑选出优秀的CSR，对他们进行最初的定向培训和在职培训，同时赋予他们一定的权利，让他们承担起一定的责任，同时观察他们日是否能担当得起重任。在他们取得成绩时要认可他们付出的努力并不断地给他们提供发展和发挥潜力的空间，这样以来可以在不同程度上减少CSR对工作的倦怠性周期，同时这种对他们的信任和重视也会一定程度上缓解他们的心理压力。

总之，我们应该重视呼叫中心员工的压力缓解问题，防止恶性循环，以进一步提升客户满意度和呼叫中心运营管理水平。