便利店的服务创新

第一篇：便利店的服务创新

便利店的服务创新

大型百货、超级市场、专卖店、便利店等多种业态的连锁企业凭借各自优势，在为顾客提供不同的增值空间的同时，也找到了自身存在的意义和基础。连锁业态之间虽同为商业企业，甚至提供相互交叉的产品，但它们的商业模式在本质上却迥然不同。

以便利店为例，它诞生于超级市场之后，在大型超市强大的价格攻势下另辟蹊径，依靠服务获得产品的增值，造就了流通业新的商业模式。中国行业研究报告在《我国便利店业投资收益分析》中提出：便利店的发展与人均GDP息息相关，人均GDP 达到3000美元消费者开始接受便利店而起步发展，人均GDP超过 5000美元便利店与消费者的需求结合而进入成长期，人均GDP突破 10000美元进步品牌整合期则强调产品组合的便利，人均GDP超过 20000美元出现寡头垄断格局并突出品质和服务的多元化。目前，以北京、上海、广州为代表的一线城市中，便利店竞争进入到了白热化状态，也验证了上述理论研究结果。无论是消费者需求整合还是产品组合便利，其核心都在于服务，因此，理解便利店的便利服务，才是便利店存在的根本。纷繁复杂的便利服务

经过近一个世纪的演变，一方面借鉴和融合日本便利店连锁企业40多年精耕细作的经验，另一方面在中外连锁企业同台较量于一线城市之后，服务作为便利店的核心价值链环节逐渐得到国内业界的认同。在总结日本便利店经营经验的基础上，将便利服务项目作如下归纳。

经典的日本便利店服务：快捷的销售服务，代收罚单、水费、电费、煤气费、有线电视费、停车费、保险费、电信通讯费等费用，提供传真、网上购物、照片冲洗、夜间投递邮件、快餐、订票等服务。针对双职工家庭增多而拓展的日本便利店服务：一年只需交1500日元就可成为“7-11”便利店的会员，根据货单享受电话或传真购物;交货后再付款，不收服务费;夜间投递邮件，甚至可以把生鲜食品小包裹放入专用的冰箱内，以防变质。

针对老龄化现状而延伸的日本便利店服务：价格标签特意放大字号，方便老年人辨认;提供休息的座椅，购物之余可以边吃东西边聊天;客户可以通过互联网向下属的任何一家商店定购便利餐给年老亲人，便利店店员送货时会顺便查看老人是否无恙，然后通过互联网报告给客户。

进入中国后创新的服务：市政交通一卡通的充值、豆浆油条早餐、24小时鲜花快递、报刊、IC和IP电话卡零售、即食台、微波炉免费加热、免费提供热水等。

表面上看，国内便利店在充分吸收欧美和日本便利店经营经验的基础上，不断推陈出新，但是，几乎完全同质化的服务产品表明中国便利店似乎缺少了什么。具体来讲，第一，许多便利店无法让消费者感受到服务的关怀，也缺乏符合现代都市人品味的文化气息;第二，服务管理不科学，在北京、上海、广州等一线城市里燃起的价格战，表明中国多数便利店的服务壁垒并不高，企业之间很容易相互模仿而深陷红海，毛利润率大大低于美国、日本等发达国家;第三，邮政、票务等垄断行业的服务授权进一步限制了便利店“服务社会化”的深度和广度，它们每走一步都是那么艰难;第四，看不见但却又无所不在的信息系统同样削弱了便利店企业的服务能力和服务基础。便利店如何玩转创新

很显然，目前带有随意性、盲目性、缺乏规划的便利店服务无法承接中国便利店发展的黄金时代所赋予的机会和洗牌的压力。抓住当前便利店服务的核心问题和服务创新的关键点，并采取有效的措施，既是国内便利店连锁企业走出困境的途径，对其他行业的企业也同样有借鉴意义。文化品味服务内涵 在流通业态的发展进程中，世界性经济危机催生了以居民大众为目标顾客的超市;而便利店是城市繁荣的产物，以收入较高且消费需求弹性较小的即时消费者为目标顾客。在中国一线城市，日益富裕的年轻人率先达到便利店的消费水平要求，这些人虽然对价格不太敏感，但是对生活品质的要求却很高。因此，能否提供符合当代富裕年轻人文化内涵的服务，是便利店成功的关键。

其实，当我们仔细观察和分析身边不断出现的商业奇迹后便可发现，富有内涵的服务正是许多商业模式成功的核心要素。老调重弹的如星巴克，其清雅的音乐、考究的咖啡制作器具、精心设计的墙纸、灯光、桌椅、门窗给顾客留下了深刻印象，尤其是场景、服饰、语言、招聘、流程、培训„„这些打造组织文化的经典工具更是被星巴克运用得淋漓尽致。都市白领们在品尝咖啡的同时，也在享受着与星巴克文化上的共鸣。

如果说星巴克咖啡与便利店离得有些远，那么近几年在上海崛起的来伊份则和便利店同属一个领域。颇具品位的店面陈设、严格的店员服务、推陈出新的产品，新颖的包装„„来伊份在原本不起眼的零食中融入了考究的上海文化，甚至让回家过年的新上海人或来上海出差的外地人也不忘为亲朋好友捎带一份。

同样，手捧一杯便利店的早餐或午餐，这其中不仅隐含着没有食品安全阴影的质量保障，还有共同进餐的同事们的认同，更包含着享受美食的心理愉悦，这样的产品绝对不是产品本身的差异，而是凝聚在产品上的信任和文化。此时，产品成为传递文化的载体，其模仿性和可替代性大大降低，便利店也因此获得了核心竞争力。可以说，在便利店盛行的时代，弥漫在企业内外的文化内涵会增加商品的附加值，而这种附加值甚至会高于商品本身。科学打造服务管理

东方文化向来注重体悟而非剖析，注重整体而非局部。相反，科学管理在泰勒尔的引领下经过百年发展几近完美。日本在20世纪50年代接受来自美国的戴明的思想后，用科学管理的理念将质量推进到让世人惊叹的地步，除了以白色家电和汽车为代表的制造业，在同样来自美国的便利店连锁业服务中，日本将科学管理方法再此发扬光大。

泰罗科学管理要求对工人操作的每个动作都要进行科学研究，以替代单凭经验的办法，后继者将统计学贯通于其中;科学地挑选工人，并进行培训和教育，后继者将人力资源作为战略部门;与工人亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去执行，后继者以企业文化而不仅仅是制度激励员工;企业和员工共同承担责任，后继者用企业家精神要求管理者。

以上要点，我们都能从便利店行业标杆——7-11中得到共鸣：分解服务内容，规范并落实到服务流程，从说“感谢光临我们商店”到不要把商品扔给顾客，从迎接顾客到打扫店面，从微笑迎客到细致入微的关心。企业对每一个流程都会认真培训，再通过职业规划将企业愿景与员工的个人发展紧紧捆绑在一起。无疑，作为以服务确保高附加值的便利店，能够将服务科学贯彻到底并确保足够高的服务门槛，将是在行业洗牌中制胜的关键环节之一。联盟提升服务壁垒

1989年，日本广岛某家7-11店主提出了在立春前夜吃惠方卷的创意，购买者面带微笑且无言地将裹着代表七福神的七种寿司馅的粗卷寿司——“惠方”(岁德神方位)整条吃光，自此，惠方卷开始在日本畅销，许多便利连锁店也纷纷复制。在便利店服务方面，“惠方”的故事至少给我们两点启示：

首先，服务创意能够创造巨大的价值。在深刻理解国内消费者生活方式和口味的基础上，便利店的扩张需要伴随着自身服务产品的创新和开发，在相互借鉴中沉淀和融入各自的服务文化。但是，中国地大物博的风土人情相差很大，要想从千差万别的消费者需求中不断创造与众不同的服务新意，似乎不是那么容易。撇开纷繁复杂的顾客需求，我们能看到顾客需要的并不是产品本身，而是产品能够提供的效用和价值，便利店只是为顾客提供问题解决方案的服务载体。如果消费者担心食品安全，便利店可以用优质可靠的产品、精美环保的包装来打消他们的顾虑，上海市占便利店销售额20％～30％的午餐正是如此。所以，深入了解服务项目的演变过程及原因，提升服务创新的能力，比单纯的服务创意更加重要。

其次，有创意的服务得到消费者认同后，很快会被模仿复制。通常情况下，在获得了先入者的短期利润后，创意服务很快会沉淀下来，变成常规服务文化和科学服务之间的竞争。反过来说，如果服务创新不容易被竞争对手模仿，其利润空间可能会进一步拓展，服务周期也能得以延伸。如此，围绕服务链建立广泛的联盟，比如与金融部门或是邮局联盟，可以成为许多便利店企业着力打造服务价值链的重要环节。Intel与上下游企业构建了深入联盟，既有利于优化供应链生态系统，还能帮助企业获取更广泛的信息。如果说服务链中某个环节的突破已经不易，那么整条服务链贯通之后，其被模仿替代的可能性就变得微乎其微，这也是便利店企业开放式服务创新的核心内容。信息强化服务效益

消费者的服务需求不会凭空集合，便利店服务的成本也不会凭空降低，尤其是巨大的配送成本成为便利店服务效益提升的障碍后。此时，强大的信息系统可以帮助便利店贯通其所在的服务链和供应链，将分散在服务链主体中的服务串联起来。如7-11门店会根据信息系统平台中的新商品信息、历史销售趋势、消费者信息、天气信息、周边商圈活动信息等，以“假说-验证”的方法来扩大畅销商品和排除滞销商品，确定消费者特征和对应的需求，然后将这些信息共享给服务链中所有的相关主体，以便大家能及时采取行动满足消费者的要求。同时，便利店信息系统还将分散在供应链中的生产主体链接在一起。便利店商品多为小包装、定量包装、多种温度配送、100％配送，虽然便利店的品种和数量远小于大型超市，但是其配送体系并不比大型超市简单，强大的信息体系是沃尔玛的核心竞争力，也是便利店服务的基础。但是，信息系统的建设不仅意味着巨大的资金投入，管理和信息是否能够恰到好处地配合，也在考验企业的信息管理能力。

改革开放带来的发展成果早已让短缺经济时代一去不复返，在满足了基本的物质需求之后，当年细枝末节、可有可无的服务的分量越来越重。随着中国经济的纵深发展，便利店将在一线城市迎来一轮洗牌，而在二线城市中逐渐获得生存空间，巨大的潜在市场和硝烟弥漫的先行市场对于以服务安身立命的便利店而言，其最根本的核心竞争力就是全方位的服务创新，它也在考验着企业的经营服务文化、贯彻服务科学、铸造服务联盟以及夯实服务基础的能力。从这个角度看，服务创新是企业明确了以服务作为战略目标之后，各种软、硬管理能力集中发力的结果。

第二篇：便利店如何创新发展

近年来，我国的便利店在迅速发展的同时，也遭遇到经济效益普遍不佳的困境，如何摆脱困境创新发展，业内人士提出了几条中肯的意见和建议。

运营效率差强人意

近年来，随着中国流通领域的发展及重新洗牌，新型零售业态的主流特征越来越明显，其中便利店的发展为各方看好。统计显示，上海平均每两三天就有1家便利店开张营业，截至2002年10月底，上海的便利店已增至1800家，今年的净增数将是1000家。即使保守估计，最多需要一年时间，上海就将达到日本现有的每5000人一家便利店的配置。便利店的发展在其他城市也有愈演愈烈之势。

但是，从便利店的发展现状尤其是运营效率和经济效益看，并不令人满意。这主要表现在以下几个方面：门店的商圈狭小重叠，在经营的商品品种和设点选址策略上与超市相同或相似，彼此间商圈的重叠，从而使其地理位置的便利性不能完全显现；营业时间与百货店等其他业态的商场比较接近，百货店的营业时间往往是早晚9点，而大部分的便利店的营业时间也是如此，不能满足夜间顾客的购物需求；超市和商场的规模相近，有些超市的规模过小，而便利店的规模却是过大，致使其经营商品档次不清；定位模糊，如今的大部分消费者会将便利店误认为是“小型超市”，甚至于部分门店员工的自我定位也

在沿袭超市，而非便利店，并且公司总部在人力资源培训上也没有明确的界定，都是统一管理；经营理念不明确，便利店不是“量贩店”，它提供的是地利，等候时间短，营业时间长等，故在商品定价的毛利率上必然会高于超级市场和量贩市场，故应当向品质的差异化和创新化的方向努力发展，而非价格竞争。便利店成功的关键在于做好自己的工作，恪守自己的商圈，走好自己的路；个性化不强，应当敢于向顾客说“不”。便利店的主要顾客群体是青少年，上班族，单身汉，老年人。从目前的中国情况看，只要随着收入水平的进一步提高，必然会形成便利店的巨大消费需求。中国是一个人口老龄化逐渐加剧的国家，发展便利店对于整个社会都将具有重大意义。另外，中国人外出购物的方式由于交通条件和收入水平的限制，以步行和骑自行车购物为主，那么贴近消费者、分散广的连锁便利店就会满足市场的需求。便利店主力顾客群体以职业妇女、学生、单身青年为主，故定位不能将所有的对象“一网打尽”，不然就会使自己的个性和特点被磨蚀。

先发制人仍有优势

流通领域是中国加入世界贸易组织后开放时间最早且开放力度最大的行业之一。在中国加入WTO的相关协议中明确规定，关于零售服务，中国政府承诺在烟草销售不开放的前提下，加入WTO后一年内允许外商设立合营公司，从事书报杂志、药品、农药、农膜、化肥、成品油以外所有进口和国产商品的零售业务；加入WTO后一年内允许

外商控股；中国还承诺加入WTO后允许外国公司通过特许经营形式进行营销活动。在外国企业眼里，中国流通领域是在长期计划体制下形成的脆弱产业，同时存在着巨大的利润空间和发展前景。在他们看来，只要挤进中国市场就意味着成功。目前相关政府部门已表示除了有选择地发展大型超市和仓储式商场外，国家将鼓励外商投资便利店等国内相对缺乏的业态，允许外资便利店进行特许经营的试点，但应声而动的外企却不多，像沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际大牌零售商业都已经进入到中国市场，但是他们的注意力都集中在大型超市、大卖场等业态形式上。

在便利店业态上，国际企业都还在小心翼翼地进行试探。有分析认为，中国地域辽阔，地区间经济发展差距大，加之各种政策的限制，会使资金回收期较长，风险不小，所以固然商机无限，但外国大商号在发展便利店方面仍表现得相当谨慎。但便利店是继超市后内地发展最快的零售业态，内地对便利店的需求近2万家。不管怎样，中国的市场实在是太大了，谁也无法做到赢家通吃。重要的是，一旦外资大规模登陆中国便利店市场，国际品牌便利店的进入将会把国际化的品牌、文化、生活方式带到中国的社区，这才是一场和中国企业文化的真正贴身“肉搏”，这与狼共舞的战场对中国本土便利店无疑是机遇挑战并存的“双刃剑。

零售业的每一次创新都是由新的生产方式、消费方式和技术力量的共同作用而推动的，在环境因素发生根本变化的今天，便利店必须

通过创新来开拓更大的生存和发展空间，这一方面是应对外资抢滩前的修炼内功，另一方面也是基于目前便利店整体经营效益不佳，并未显现出强劲的竞争力和生命力，甚至陷于与超市互为竞争的尴尬境地。要发挥便利店独特的竞争优势，必须走创新发展之路，具体来说有以下几点：

规模经营：发展垂直营销系统。从一定意义上来说，实现规模经济发展是连锁经营的命脉。西方著名的布茨·艾伦的研究结果证明，在很多行业中与经营规模高度相关的市场占有率和赢利率之间呈正斜率的变化。获得高市场占有率最重要的途径是企业的规模化经营。连锁经营自20世纪90年代初起步，经过十几年的发展，已成为零售业、餐饮业和服务业普遍应用的经营方式和组织形式，显示出强大的生命力和发展潜力。由于零售业的激烈竞争，现存的利润空间已被摊薄。据实证研究，一个便利店品牌要实现赢利需近100家的分店做支撑，经营中的物流、信息流管理相当复杂，“7－11”在台湾地区经过7年苦心经营才开始有利润进账。因此，要长足发展便利店，必须走连锁经营之路，这也是当今零售业的发展大趋势。同时，改变传统的高度松散的渠道体系，发展垂直营销系统，由生产商、批发商和零售商组成一个联合统一体，成员之间可以相互拥有产权，也可以发展特许关系，这样不仅可以对各个渠道成员实行专业化、网络化管理，还能非常有效地实现商业资本的集聚，促进规模化经营的实现。

营销管理：目标集中细分市场。便利店在其发展中应特别注意与超市的功能区分，在上海，便利店与超市竞争激烈的根本原因在于便

利店与超市业态分流并不完全。这一方面是由于超市自身的发展特点（与国外相比）所致，例如卖场面积不是很大、商品种类不是很多、在距离上更贴近消费者等，使得超市购物并未给顾客带来太多的不便利，便利店便利的业态特征无法充分体现；另一方面，便利店在商品结构、服务特色等方面缺乏与超市有明显区别的正确定位，从而导致便利店与超市的正面竞争，其优劣胜负是不言自明的。因此便利店要摆脱与超市竞争的尴尬境地，必须通过错位经营，形成特色经营，在其便利性上做足文章，例如延长作业时间，形成any－time式经营方式。如今，酷爱夜生活的单身一族、青年学生等越来越多，其生活习惯和消费价值观念会与传统方式迥然不同，24小时便利店主要面这些消费者的夜生活需求，而他们的光顾又会反过来促进便利店的发展。

商品策略：被动推销转变为主动开发。便利店单体规模较小，经营灵活，可以尝试开发各种商品销售，同时突出主力商品，将便利店的1500至2000种商品中的畅销商品予以保证货源，同时根据门店的商圈情况，调整具体的定位，保证其特色商品。另外，门店对于日配品应更加的重视，发展日配品将是门店的方向，才能保持便利店的购物特色。资料统计表明，我国零售企业销售额中食品销售的市场份额占总销售额的不到10％，而美国的食品销售占零售市场份额的15％，我国的恩格尔系数又较高，因此食品销售有较大的市场空间，今后便利店应继续扩大食品销售额。便利店不仅是出售商品的，也是提供和

出售服务的，如邮政服务、银行服务、票务服务、收费服务、速递服务、快印和复印服务等。服务的多样化和供应上的便利性及广谱性是便利店区别于其他零售业态的重要特征。

竞争策略：建立现代化的物流和信息管理。现代化的物流和配送是整个连锁经营供应链上的一个关键性枢纽，所谓“无配送即无连锁”，配送中心是控制连锁店铺进货效率、配置品种及总量成本核算的关键。国内连锁企业对连锁的理解更多的是开多少家店，对物流与配送中心在连锁经营中的关键性缺乏认识，这种认识显然不能适应未来的竞争趋势。便利店要把自己放在整条商品供应链中考虑自己的地位和价值，通过现代化的管理手段，寻找更有效的内部作业流程控制方法，实施快速反应的供应链管理，从而建立竞争优势，获得更高的利润水平和更大的生存空间。

店铺就好比人的面孔，如何有力地利用有限的商品、库存，塑造出自己的风格与特点，是便利店的求胜所在。人有魅力才有朋友；商家有魅力，才能吸引顾客。人的魅力，不只是漂亮，英俊，潇洒；商家的魅力也不等同于高楼大厦，金碧辉煌。人要添魅力，关键在于身心和知识的修养；商家要有魅力，重点是树立良好的企业形象。故魅力来自形象，形象来自特色，而特色又在于经营上的差异化。便利店要致力于创造差异优势，形成自己的鲜明个性和特点，才能吸引众多的商圈顾客，焕发勃勃生机，登上开往春天的地铁。

第三篇：便利店服务话术

便利店服务流程及话术

门店销售服务流程 一.迎接顾客阶段

1.顾客进门第一时间，声音洪亮、主动热情的问好：“您好，欢迎光临”！

2.迎接顾客阶段要注意给顾客留下良好的第一印象，接待阶段始终伴随微笑和敬语。

二.接待顾客阶段

1.在顾客没有目的性或者寻找,诚恳/面带微笑的发问：“请问您需要什么？”(让顾客感觉自己被重视)2.服务过程中,跟随并主动为顾客提供帮助,提供舒适的购物体验,扩大购物需求.“这边请/我帮您拿/您看您需要哪个”

“好的，您随便看一下，需要帮助告诉我”(让顾客感受到你的服务)

三.为顾客结账阶段

1.和顾客有任何的接触和交流，都以您好开头，与顾客有眼神交流，微笑点头，1.1“您好，请问您还需要其他东西吗？”(等待顾客挑选完商品，再进行结账)1.2询问顾客是否使用我们易乎APP:“请问您有使用我们易乎社区APP吗？”

1.2.当顾客没有使用，向顾客介绍我店APP的作用并教顾客使用

“易乎社区便利店的APP可以在市内所有的易乎社区便利店使用”

“使用易乎社区APP可以享受店内所有商品上门配送的服务，并且还享受每周更新的促销商品 1.3再结账之前，无论商品或多或少，询问顾客是否需要装袋，“请问需要帮您装袋吗”

若顾客自备购物袋，应帮助顾客将商品装袋。2.将每一件商品逐一扫码和报价

3.在扫码和装袋结束后，告诉顾客消费总额： “您一共消费**元，收您**元，找您**元，请拿好” “请问，是否有您需要的商品，本店无货？ ” 4.再付款进行中，推销商品。推荐、挖掘需求•

“您还需要其他产品吗？我们热销的**产品刚到货，要不要尝试一下？” • 5.服务顾客过程中，可能会遇到的以下情况： • 当同时有几位顾客时，营业员要做到“拉一顾二招呼三”，先接待先来的顾客，招呼、安抚好后来的顾客。在前一位顾客选择时，可利用时间差来接待后一位顾客。

6.当接待等了一会儿的顾客时，要表示歉意，比如说一声：“对不起，让您久等了。” 7.当顾客指出所要的商品时，营业员要说声：“好的。”然后迅速取出商品，有礼貌地递过去。

8.如果顾客要的商品柜台上没有时，可以抱歉地说：“对不起，我到仓库里去看看，请您稍等。”

9.若这种商品本店确实没有时，可以说：“请您稍等，我帮您联系一下。”

10.若联系不上时，可对顾客说：“对不起，等联系好了我再通知您好吗？”或是向顾客推荐同类商品。

11.如果顾客选不到满意的商品，可以对顾客说：“实在对不起，我们可以给你妈说换一个”等。

12.当夫妇二人一同来买东西时，应先问女宾好，向女宾介绍商品，但也不可冷落男宾。向顾客介绍商品时，要运用全面的商品知识，可以很有礼貌地征询顾客的意见：“您看**怎么样？”而不能将自己的观点强加于顾客。

13.要多用敬语、赞语：“非常漂亮”、“很合适”、“您真有眼力”等，切不可出口伤人，令顾客反感。营业员彬彬有礼的服务，就是对极个别无理取闹顾客的最好约束。

四送客阶段

当顾客要离店时，无论是否购买商品，营业员都应微笑送客

“请慢走，欢迎下次光临！”然后用目光送顾客离去。

外送的流程及话术

一.配货：

1.根据顾客需要迅速配货，确保货物齐全正确

2.收银机扫描，确认产品数量和金额，按照整百金额准备零钱

3.携带零钱、收银小票和店内海报，进行外送 动作要迅速，身着工夫，干净整洁，外露便利店标识

二.外送

1.到达客户地址，力度适中敲门三下，注意形象和站姿

2.见到顾客后“您好，您的外送送来了。”“这是您需要的商品及小票，请您核对一下。”

“您一共消费**元，请问您有零钱吗？”

“再见，欢迎再次光临优品便利店。”（保持微笑）帮顾客带门 投诉处理

1.细心聆听及弄清原因：请问有什么可以帮您吗 2.诚意道歉：真不好意思，给您添麻烦了 3.表示体谅：真不好意思，这是我们员工的失误 4.表示重视：我明白您的意思

5.收集资料，表示无误：请问您带了您的购物小票吗

6.提出合理的解决办法：“先生/小姐，麻烦您稍等一下，我请店长来帮助您解决问题。” “我帮您换一个好吗？”

“不好意思，您要的已经没有了，不如帮您换个其他的好吗” “我们立即为你退货。”

第四篇：便利店增值服务介绍

便利店增值服务介绍

为了更方便于来本店消费客户的生活，同时又吸引更多的客户来本店消费，我们特在每一个连锁店增加了一些增值服务，具体增值服务项目如下：

送货上门

凡是本店的商品我们均提供送货上门服务，客户可通过网站和电话联系我们，我们会送货上门。（注：此服务按实际情况将收取少量的路费）

雨伞太阳伞租赁

此项是针对于三亚的天气所指定的项目，由于三亚夏天紫外线较强，每年有雨季长达两个月，而很多人出行忘带雨伞，故这些人可到我店租赁雨伞太阳伞，后期无论在哪家连锁店租赁的伞，用后可在任何连锁店返还。另外，我们租赁的雨伞太阳伞均印有我司的LOGO和广告语，以达到宣传的作用。

家政服务

与当地家政公司合作，开展此项业务，主要有搬家、家居清洁、保姆、小时工等服务。客户只需给我们一个电话或到我们店买东西顺便说一声，我们会在第一时间满足您的需求。

鲜花速递

此项服务与当地鲜花店合作，客户将花的种类、送花时间和地点告诉我店，我们将会按时将鲜花送到。

手机充值卡

为了解决客户交话费不便，常常排队，而来旅游的人士在这里无法交话费的问题，我们特提供此项业务。其中充值卡的面值有30元、50元和100元三种，面向对象就是移动、联通和电信的手机用户。代收物业水电费

此服务主要视每家店铺所处的地理位置所决定的，若店铺设立在了离小区较近的位置，我们可专门针对该小区开展此项服务。房产中介

房地产是三亚的一个重要产业之一，并且买房租房的人大多来自于内地，故我们与多家房产公司合作，获取一些房产信息，消费者可以不用专门去房产公司看房，可以直接通过我们获取第一手房产资料。

旅游服务

三亚是以旅游出名的城市，故旅游业是三亚的第一产业，我们与当地旅行社合作，推出几套精品旅游线路，供前来我店消费的客户参考。

期刊报纸

我们会将每一天最新的报纸上架，来消费的客户可在买东西的同时，顺便买一份报纸来关注时事政治和新闻。

第五篇：连锁便利店服务创新研究,作者陈玉元

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摘要

便利店作为一种新型零售业态，备受消费者和企业的关注，便利店同众多企业一样面临着“服务竞争”。本文阐述了服务创新对便利店的作用，分析了我国便利店服务存在的问题，提出了便利店服务创新的策略。以便在激烈的市场竞争环境下，有效地提高我国连锁便利店的竞争力。

关键词：便利店；服务创新；消费者；策略

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目录

1、我国连锁便利店的特点与分析………………………………………………………3

2、连锁便利店在我国的发展现状………………………………………………………3 2.1、我国连锁便利店已进入快速成长期……………………………………………..3 2.2、连锁便利店竞争激烈……………………………………………………………..4

3、我国便利店服务存在的问题…………………………………………………………4

4、我国连锁便利店服务创新的对策……………………………………………………5

5、创新服务对便利店的作用……………………………………………………………6

6、结论……………………………………………………………………………………..6

7、参考文献………………………………………………………………………………..7

8、谢辞……………………………………………………………………………………..8

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1、我国连锁便利店的特点与分析

首先，就目前而言，我国连锁便利店的商品结构和经营模式极其类似于上世纪80年代的日本。概括的说，首先连锁便利店销量最大的还是食品类商品，包括饮料、休闲食品、速食类食品等，占所售商品比重为65%上下。其次是杂货，以洗浴等日化产品为主，达到销售额的15%左右。再接着是烟酒两项，各占销售额的10%和7%。最后是其他类物品，如电话卡、报纸、杂志等，所占比重为3%。

该种商品结构和销售比重是较为不成熟的。它只是普通零售商店的一个延伸，并不是真正意义上连锁便利店应该扮演的角色。

其次，我国连锁便利店发展十分迅速，但各地区发展参差不齐，存在较大差异。一些经济发达城市，如北京、上海、广州、深圳等地的便利店发展十分迅猛，已经基本形成产业规模化。而经济不发达地区由于众多因素的制约，连锁便利店的发展停滞不前。

这种不平均的原因是多层次多方位的，有物流行业发展水平的因素，也有当地本身经济水平发展的原因，还有消费者的认可度，生产企业对连锁便利店是否重视与配合，选址的科学性等，这些因素都在连锁便利店的发展中起到一定作用。

最后，我国目前的连锁便利存在定位不明确，经营雷同化的问题。

我国连锁便利店在实际操作中往往忽略了连锁便利店与超市、零售店的区别，没有完全体现出连锁便利店的特点，使得连锁便利店成了可有可无的鸡肋，或者沦为超市的一个补充性存在。同时，连锁便利店在选址中不注意科学，造成很多连锁便利店扎堆严重，网点过密，经营的品种毫无差别，也制约着连锁便利店的进一步发展。

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2、连锁便利店在我国的发展现状

2.1

我国连锁便利店已进入快速成长期

便利店自20世纪90年代开始在我国出现，目前已进入到零售业生命周期中的快速成长期。

1.从人均GDP水平看。按国外的发展经验来看，便利店的发展与人均GDP水平具有很强的关联性。一般来说，在人均GDP达到3000美元时起步发展，消费者开始接受便利店概念；人均GDP达到5000美元时进入成长期，便利店的形态与顾客的需求开始结合。据统计，2007年上海的人均GDP已达到8727美元以上，北京的人均GDP已达到7654美元，深圳人均GDP更达到了10000美元以上，而江浙城市和其他较发达的城市的人均GDP也已经达到8000美元左右（见表1）。在这些沿海大城市，居民的收入水平和消费水平较高，观念新，生活节奏快，在这些地区便利店发展面临较好的环境。

2.从便利店经营数据上看。根据中国连锁经营协会的统计，到2007年底，上海便利店的门店总数已达4 000个左右，实现销售额133.17亿元（见表

2、表3），便利店销售占全市连锁零售业商品销售总额的比重上升到了57%，而且92%的门店集中在联华、可的、良友、好德等几家便利公司，已经基本形成了规模化经营的格局。而杭州连锁门店也在快速增长，据杭州市贸易局的统计表明，杭城便民便利连锁经营的便利店门店数截至2007年6月份已接近500个。主要包括可的、联华快客、祐康、喜士多、每日、千家伴等品牌。以联华快客为例，2002年联华快客在杭州市区门店数仅有4家，但到了2007年就已发展为133家。各大城市的连锁便利店门店数都在急速扩张中。

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2.2

连锁便利店竞争激烈

由于连锁便利店在我国的快速发展，便利店企业间的竞争越来越激烈，在上海，某些路段已形成了便利店一条街，各种便利店“三步一岗，五步一哨”，特别是在新的居住区，由于铺面空间较多，几家不同公司的便利店开在相邻处的情况也比较普遍。因此各地都在寻找便利店发展的新模式。如在北京，物美把便利店开进了北大校园和地铁站；在上海，仅几平方米的传统烟杂店，挂上了“易购”招牌，变成了“超便利”，成为新上海的一道风景线。再如好德便利，从一开始就强调总部的专业化管理，推行以信息系统为基础的商品管理，为新品引进、旧品淘汰、日常管理、订货、盘点等商品管理工作奠定了数量化管理的基础；在农工商大卖场周边开设好德便利，实现两种业态的相互补充，取得了良好的效果；在发展初期不急于发展加盟店，坚持直营连锁，计划在总部的管理技术比较成熟并能够确保门店盈利的情况下再发展特许经营；建立与超市相互独立而又可以做到部分资源共享的信息系统、配送系统与培训系统，并鼓励经营者持股，具备企业发展的良好机制；超市与便利店的展店人员相互提供店铺信息，大大促进了店铺开发的速度。

目前中国的便利店基本包含三种业态：

一、杂货铺式的第一代便利店，即一些脱胎于杂货店、小卖部、小食品店得普通零售店；

二、以连锁杂货铺为特征的第二代便利店；

三、采取西方经营管理模式，以外资或合资为主的第三代便利店，其中以罗森、全家、7-11等为典型代表。

罗森兵法

面对上海街角越来越近似于白刃战的便利店竞争，军人出身的徐锋显得颇为淡定。这位50多岁的罗森当家人有着30多年的零售业从业经验。徐锋所掌舵的罗森是日本第二大便利店品牌，自1996年在上海古北小区开出第一家店，目前已有300家门店遍布上海大街小巷，2007年的销售额达6.5亿元。

面对上海街角越来越近似于白刃战的便利店竞争，军人出身的徐锋显得颇为淡定。这位50多岁的罗森当家人有着30多年的零售业从业经验。徐锋所掌舵的罗森是日本第二大便利店品牌，共 页 第 页

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自1996年在上海古北小区开出第一家店，目前已有300家门店遍布上海大街小巷，2007年的销售额达6.5亿元。

目前，整个上海共有5000家左右的便利店，罗森在门店数量上并未拥有绝对优势，但单店绩效却一度领先其他品牌。罗森目前处于不进则退的阶段，一方面全家、7-11等老对手已经兵临城下，另一方面诸如可的、快客等也羽翼渐丰。那么，如何与对手有效区隔、更加鲜明地突出罗森特色，差异化战略由此被奉为经典。事实上，自从第一家门店开业，罗森便一直立足于构建自己的品牌防火墙。其将消费人群定位在18～40岁，以学生、白领为主要目标客户。借鉴日本的成功经验，罗森把盒饭、饭团、寿司等生鲜即食食品作为拳头产品。既恰当地挑选了高毛利商品，又实现了和卖场、超市的差异化。

对于日本7-11创始人铃木敏文的著名论断：新兴零售业需要的不是经济学，而是心理学。徐锋认为“肤觉”和“个店主义”是对这一论断的本土化诠释——

罗森的“肤觉理论”落地在商品铺货上。其往往会关注3天以内的天气预报，然后根据天气提前上架雨伞、暖手宝以及适应不同天气的冷热饮料等。为了给顾客营造视觉上的新鲜感，罗森每个星期都会对商品摆放位置进行内部调整；总部则会根据各门店的销售情况发出《周际情报》，本周哪些商品走量好，下周哪些商品会到货，货品图片以及建议摆放位置都被一一列出……

罗森的“个店主义”则体现了其对单店销售额的看重。罗森给每家门店配备了督导员，一名督导通常负责8～9家门店的日常运营指导。

针对铺货，罗森会针对门店所在具体区域进行货品取舍，比如高级写字楼多铺进口食品，学校附近则侧重时尚、流行品牌等。参照日本罗森的后台流程，其物流部门对新开门店拥有一票否决权。部门的参照标准是物流运送方不方便，停留时间会不会过长，会不会影响接下来几家的上货准点率。

“在一些通道不方便的商务楼或者地铁站，车开不进去就全靠肩挑手扛，4分钟的事需要做半个小时，我们通常都不会同意开店。”

相比后台流程这些消费者看不到的内功修炼，那些发生在消费者视线范围内的战役，却足以让罗森感受到竞争的激烈程度。以便民服务为例，当年罗森推出了熬点（一种日式小吃），不到一周即被其他品牌效仿；交通卡充值、ATM机都已经不是新鲜玩意，2008年连信用卡都能在便利店里还款了，这边好德、可的刚刚谈妥，那边快客也把ATM机搬回了店中……

全家攻略

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面对记者，长着一张娃娃脸的薛东都显得豪情而热烈。这位来自台湾的“全家”品牌运营人，将自己的扩张企图比作了一盘围棋。在他看来，全家的第一步——落棋上海，目前已经产生了“定局”的效果，而接下来的重点便会是具体的全国攻略。

从全家的上海之路，可以观照其参与全国竞争的优势。首先是其拥有一个强大的资本方：2002年，觊觎高手如云的上海市场，全家上海筹备处成立。由顶新(开曼岛)控股有限公司、台湾全家便利商店股份有限公司、日本全家株式会社(以下称日本全家)、伊藤忠商事株式会社以及内地中信信托投资有限公司等5家公司共同投资。

五家公司各具所长，给全家的后台系统注入了全新革命：日本全家提供品牌授权；伊藤忠负责对鲜食工厂提供支持；台湾全家则将在台湾的经营经验完整移植；而顶新不但派遣高层经营主管，还负责物流体系建设。

4年的励精图治，目前全家的门店数已达140余家，主要集中于上海。相比本土便利店，全家一登台便着力打造自己的豪门风范：门面一律采用钢化玻璃，尽量透出整个店堂；店内几十支外置灯管，以规整姿态纵横在天花板上；一旦地板上出现污渍，店员会迅速拿出拖把擦干净。

全家除了一般便利店都能提供的服务外，还将服务外延拓展至传真、打印、复印，一些店面还提供自动售药机、ATM机和冲印服务。商界财视网(http://www.xiexiebang.com/)——“全家把服务当作一个商品，有些算下来只是零毛利，但我们却赚了一个顾客。”全家商品行销本部负责人黄国龙告诉记者。

鲜食是全家企图在其他便利店竞争中脱颖而出的另一大利器。论鲜食在店内所占比例，全家是上海8大品牌便利店中最高的。黄国龙告诉记者，为了保证这一核心产品的竞争优势，全家兴建了自己的鲜食工厂，从源头上进行价格和质量控制。

在鲜食的走量上，全家采用的原则是“适当的报废是对销售的一种投入”。薛东都认为，鲜食的合理报废率通常在10%～15%，低于这个比例，说明损失了销售机会；高于这个比例，说明店长们没有控制好采购量。

全家为保证快餐食品的新鲜，一天中会分几次进货。总公司在接到各门店订单后，从原料进货、生产、配送到贩卖，时间被压缩得相当紧凑。对后台流程的精准量化，正是外资便利店可怕的地方。

相比快客等本土品牌采用的特许加盟，全家在门店扩张上选择了合作经营。

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本土品牌采用的加盟形式，是收取一大笔加盟费，店铺租金、装修等费用也由加盟者承担，加盟者拥有门店，并从总部采购商品销售。这种形式的弊端在于：加盟者在付出了高昂加盟费后，为了追求回报往往会努力降低各种成本，比如少开几盏灯、关闭空调、少请几个店员等，总部对加盟者的制约力相对较弱。

全家的合作经营则是完全不同的模式：合作经营者只要支付6万元咨询管理费，以及20万元保证金，合同期满后20万元算利息如数归还。另外，全家负责店铺的房租、装修和购买设备，每月结算销售毛利，全家总部得62%，合作者得38%。

“7-11”：可怕的变量

对于罗森、全家等已经在上海安营扎寨数年的便利店品牌，7-11是一个足以让他们心烦的对手。这个全球最大的便利连锁店近年来在北京、广州等地取得了骄人战绩，唯独上海成了其“失落之城”。2008年10月，原定在上海开出第一家店的7-11宣布延期开业，直到12月初仍无大的动静。

采访中，业界对7-11延期开业的解释众说纷纭，一个相对合理的推断是，上海便利店有限的地段资源已经在哄抢中越来越稀缺。然而地段并不能成为7-11踌躇徘徊的永恒理由，毕竟它拥有修炼了几十年之久的“内功”优势——

在日本，在台湾，在广州，在北京，无处不在的7-11几乎成为人们生活中不可或缺的组成。尤其是对于7-11的目标顾客——单身的上班族而言，有时候忙起来，连午、晚餐都干脆去7-11买便当或各类小吃解决。

那么，这家营业面积较小，商品陈列有限，而且价格并不便宜的便利店，可怕之处究竟在哪里？

日本7-11的创始人铃木敏文曾有一个经典论断，新兴零售业需要的不是经济学，而是心理学。7-11最大的特点在于，非常擅长研究消费心理并最终操控了消费者的思维。这也是7-11足以让对手畏惧的地方。

要想操控消费者思维，绝非一日之功。它需要企业系统布局，合理运用能够对消费者心理产生影响的信息，商界财视网(http://www.xiexiebang.com/)然后整理组织成信息链，并通过整合行销形成思维轨迹的控制，一步步将消费者引入“局”中。

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7-11对这条信息链上每个关键点，可谓控制自如。首先，在店面选择上为了“俘获”消费者的大脑和双脚，7-11在找点时非常重视周围环境，因为好邻居可以相互借势，而书店、服饰店、办公大楼、展览会场、机场以及大学正是好邻居的典型——台湾7-11的定位，正是“你的好邻居”。

到过7-11的人都会有这样一种体会：店内地方虽小，却不显拥挤、杂乱，在里面购物感觉非常轻松和舒适。这一切，都归功于7-11对有限空间的深度雕琢——

7-11便利店出入口的设计一般在店铺门面的左侧，宽度为3～6米，根据行人一般靠右走的潜意识，入店和出店的人不会在出入口处产生堵塞。同时出入口的设计要保证店外行人的视线不受任何阻碍，能够直接看到店内。为了让有限的店面显得更宽敞，7-11使用最多的是反光性、衬托性强的纯白色，纯白色会给人造成较大空间的视觉偏差。

一个细节是：7-11的收银台与最近的货架距离，至少在4米以上；店内通道直而长，并且利用商品陈列，使顾客不易产生疲倦感，不知不觉地延长在店内的逗留时间。

便利店的全国格局

放眼全国，各大品牌正在上演一场从传统到超越，从店面到后台，从扩张速度到单店绩效上的豪情比拼。

自2007年，可的与好德合并后，这对结拜兄弟手执“双品牌战略”，以2400家的规模优势主要扎根上海滩；

同样，作为本土系的代表品牌，联华超市旗下的快客在全国也拥有2000家以上门店，其中上海达到1300家。值得一提的是，快客也是本土品牌拓展全国市场的代表，其总经理翁宇杰告诉记者，快客目前以每年200家的速度跑马圈地，即便是在经济增长有可能放缓的2009年，其扩张步伐依旧不会放缓。

目前，快客的门店数量在杭州、宁波、大连等城市占有绝对优势。

事实上，本土系之所以对规模优势如此看重，除开起步较早等历史原因，更重要的是规模效应一旦达成，会使便利店在与供应商的博弈中更有底气。比如在中秋的月饼采购、春节的酒品和营养品采购上，依靠现有的2400多家门店，可的、好德已经能够在一些单品上实现“惊爆价”。

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市场的高度竞争，也让各便利店的目标市场各有不同。罗森、全家、喜士多的主要客户是学生和白领，它们的门店在商务楼做得不错；好德、可的的档次居中，门店多、服务全；快客、良友的消费者对价格更为敏感，重头放在了社区店。

——然而，同样的小巧玲珑、同样的彻夜不休、同样是在你未想跨入时就打开了自动门，在一线城市拥挤的街头，各大品牌便利店间的明争暗斗，同样促使中国便利店走入了一个“尘埃伴随曙光升腾，本土山丘与外来巨头共舞”的超限战时代。

棋面上的客客气气，掩盖不了棋盘后的刀光剑影。采访中记者了解到，目前包括全家、罗森等品牌都已派出了市场调研人员深入内地城市，战火从沿海一线城市向内陆省份蔓延的大趋势不可阻挡。

事实上，在广阔无垠的内地市场，大量零散、杂乱的零售店盘踞多年，他们习惯了与街角同业捉对厮杀，却很少意识到会有一场由外来品牌领衔的血腥洗牌，正姗姗而来。

一个毋庸置疑的论断是：中国便利店业态已经迎来了一个全新的洗牌时代，那些正发生在北京、上海、广州等地的行业超限战，注定将战火燃烧至广袤的内地市场，来自攻守双方的豪情一搏注定绵绵不绝、生生不息……

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3、我国便利店服务存在的问题

1.服务对象定位不明确

绝大多数的便利店在设点选址策略上与超市相同或相似，过分关注居住区，导致便利店网点过多、过密，彼此间的商圈重叠，忽略了办公区、学校和公园，从而使便利店地理位置的便利性不能充分显现。在激烈的市场竞争条件下，难免出现客流结构过于单一的局面，影响了便利店的效益。

2.服务观念落后，服务意识不强

服务人员遵循传统的服务观念，认为只要向顾客提供简单的商品信息，为顾客结账就可以了，缺乏对顾客的服务意识，甚至对顾客的询问、建议不予理睬，更别说改进了。服务人员工作热情不高，只负责对商品的上货、补货，缺乏对商品的整理，导致顾客对商品缺乏新鲜感。

3.商品缺乏特色

很多的便利店其商品与服务没有体现便利店的特色，没有突出便利店“必需品、急需品、即食品”的优势，也没有自主开发或主导别人开发特色商品的能力，商品开发滞后，没有做到商品的差别化。同时作为优于其他零售业态的重要特征多元化的服务方式基本没有体现，许多便利店虽然挂着“便利店”的牌子，但却和连锁小超市基本雷同，仅是销售日常生活用品，连顾客需要的起码的服务性产品都不具有，更不用说让顾客满意了。便利店普遍缺乏有竞争力的战略性商品，导致便利店商品结构与超市雷同，难以开展有效的业态之间的差别化竞争。

4.服务设施不健全，物流系统不完善

便利店在空间上的有限性，需要最大限度地降低门店的库存量，因此必须要求拥有一个能满足多品种、小批量、多频度的及时配送需求的物流配送体系。国外企业通过现代先进物流网络体系的构建来降低流通成本，而我国企业由于缺乏资金和现代化的物流体系很难实现规模化的大批量采购，同时物流中心、配送中心和仓储建设投入也不足，尤其是在软件的应用上。这使得我国连锁便利店经营成本大幅增加，进而

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使企业不能投入更多的成本在服务上。

5.缺乏政策支持

虽然各地的便利店一直在便民的配套服务上下功夫，但由于一些地方的政策限制，使它们在提供的服务种类上大打折扣。如引进代缴水电费、代办银行卡等项目在不少地方都需要政府有关部门的核准，使便利店显得心有余而力不足。

4、我国连锁便利店服务创新的对策

1.准确的服务目标定位，店铺选址多元化

便利店选址首要的因素是客流量的大小而非一定是在居民区，应该突破居民区、大型社区的界限，只要适合，就可发展。可以根据自身的实际情况，实施多元化的选址计划，地铁站、加油站、写字楼、大中专院校、科研院所、公园及大型娱乐场所等都可以成为便利店的理想选址。这些地方的消费者的共同点是具备自主的消费能力，容易接受新消费观念，活跃的社会活动增加消费需求。

2.提高服务人员全方位的服务观

便利店的核心竞争力在于其便利性，因此必须一切以方便顾客为出发点，不断研究探索顾客真正想要的商品，以及如何满足顾客的服务需求。这要求便利店的服务人员必须树立以顾客为中心的全方位服务观念。便利店应加强对其服务人员的培训，树立以人为本的企业文化，可以说坚持以人为本的服务创新观念是便利店致胜的根本保证。

3.开发独创性商品与服务，体现便利店的特色

便利店的分布在城市的各个区域，便利店要想在与超市的竞争中立足，在商品满足目标顾客一般需求上，选择速食、预煮食品和一些常用品，这些商品共同的特点是品质好、保鲜度、规格适量、品牌知名度高；同时还应该根据当地居民的需求和消费特点，开发富有特色的专营产品。在营业时间上，便利店应该是24小时营业，这样才能最大的方便消费者。同时，便利店应该因地制宜地创建自身特色经营，提供全方位、多元化的服务项目，从人们的衣食住行各个方面满足顾客的便利需求，如可以考虑在便利店内设置传真机、打印机、公用电话、冷热饮水机、代售福利彩票、提供冲洗扩印服务等；代缴公用事业费、订购车票、船票和飞机票；同时可销售报刊、IP卡、交通卡；为附近的居民可送货到家，还可实行网上订货；提供免费打气等服务。使这种精细服务成为便利店区别于其他零售业态的最显著特征。

4.改善服务体系，建立高效的物流配送系统

高效的物流配送系统，有利于企业降低成本，整合内外部资源，提高物流效率，共 页 第 页

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是便利店生存和发展的基础。便利店的物流系统直接关系到其运作效率，运作效率的高低直接影响着产品的供货、新鲜度。需要注意的是，我国大多数便利店公司的门店数量较少，如果独立建立物流配送系统并不经济，因此他们可以采取和其他零售业态共享物流配送服务的办法或者利用第三方物流来实现对商品的配送，以节省物流配送成本。便利店在进行网点扩张的同时，必须重点发展现代物流技术，建立高效的物流配送系统。

5.积极争取政府的政策支持

一要逐步提高服务项目的代理费标准。现有的服务项目代理费偏低，如目前上海的便利店交通卡的手续费是1‰，公用事业费收取的手续费是1.25‰。政府应该准许便利店企业在这些服务项目达到市场相当份额的时候，与这些垄断行业进行交涉提高服务项目的代理费收取标准;二要放宽对便利店服务项目的限制，拓宽服务范围。

5、创新服务对便利店的作用

1.服务创新有利于提高连锁便利店竞争力

通过服务创新便利店能够为顾客提供满意的服务、进行新业务的推广，正确引导顾客、了解顾客的评价，从中汲取好的建议，不断改进企业的工作，从而提高便利店的竞争力。

2.服务创新是便利店树立良好企业形象的有力保证

通过服务创新使营业员服务态度好、服务周到，多为顾客着想、方便顾客，从而提升顾客的满意度和忠诚度，在顾客心目中树立良好的企业形象，从而提高企业美誉度和知名度。

3.服务创新有助于便利店进行特色化经营

特色化经营是便利店发展的关键，服务创新是便利店特色化经营的核心内容，通过服务创新可以使便利店更快、更方便地满足消费者多样化、个性化需求，通过差异化服务来增加自己产品的价值。

4.服务创新有利于便利店完善服务体系

当今技术越来越先进、产品质量要求越来越来高、品牌营造力越来越强，便利店只有不断提升服务质量、充实服务内容，才能适应形势发展的需要。同时，坚持服务创新，必然促使便利店不断完善其服务体系

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6、结论

我国便利店要想在激烈的市场经济条件下，处于竞争优势，就必须全面提高企业的经营管理与服务质量。一方面，改善服务设施，实施连锁经营，充分发挥规模优势，构建高效的物流配送系统;另一方面，注重服务，不断提高营业员的服务意识，提高产品的开发能力，发展多层次化的服务内容和多元化的服务方式。在充分发挥便利店功能的基础上，满足人们日益增长的个性化需求，真正体现连锁便利店的便利性服务。坚持服务创新，做到使消费者满意，从而进一步促进我国便利店的发展。

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参考文献

[1]张晔清:连锁经营管理原理.立信会计出版社,2006.8 [2]梁彦明:服务营销管理.暨南大学出版社,2004.7 [3]许庆瑞、吕飞:服务创新初探[J].科学学与科学技术管理,2003年第03期 [4]桂莲娜:对我国零售企业服务创新的思考[J].财贸研究,2003年第01期 [5]张满林:中国便利店的现状与发展对策[J].渤海大学学报,2006年第03期 [6]方智勇：我国便利店发展现状及趋势[J].当代经济.2010(1)[7]刘树兴：我国便利店的发展状况与前景展望[J]．市场研究，2007

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谢辞

感谢xxx老师，论文答辩老师给于我耐心的指导。感谢工作中其他人给我提供了论文的相关材料数据。感谢身边的同学朋友们给予了我极大的帮助。感谢我所参考的参考文献的作者。

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