我国商业银行代发工资业务创新发展策略研究

第一篇：我国商业银行代发工资业务创新发展策略研究

我国商业银行代发工资业务创新发展策略研究

Post By：2010-4-29 9:51:14

摘要：代发工资业务是各家银行竞相发展的一项重要的个人中间业务，是撬动整个零售业务最重要的支撑点之一，大力促进其发展具有非常重要的意义。本文认为我国商业银行需要创新代发工资业务处理方式，增加交易渠道，培育客户自助水平，营造新的金融消费环境，为客户提供高品质服务，解决排队等问题；通过把握营销机遇，挖掘客户需求，做好组合营销，不断满足代发工资客户日益增长的金融需求；通过产品创新，经营代发工资业务品牌，加强风险管理，打造独特的竞争优势；通过公私联动、整合营销，提高营销效率，扎实推进薪酬市场客户拓展工作，提升商业银行的核心竞争力。

关键词：商业银行，代发工资业务，组合营销，创新策略

代发工资业务是指银行接受代发工资单位委托，代理代发工资单位向其员工(在职或离退休)账户发放工资、福利费、劳动保护费及养老金等的一项个人中间业务。代发工资业务面广量大，涉及千家万户，是客户感知金融服务的一项主要业务，同时也是商业银行储蓄存款的重要来源之一。代发工资业务不但能给银行带来批量化、持续化的客户和业务量的增长，而且还为银行的其他金融业务带来了新的营销契机，具有规模效应显著和事半功倍的作用，因此，代发工资业务的竞争愈演愈烈。本文立足于现状，分析了商业银行在代发工资业务实践工作中存在的问题，对当前改进服务质量、提升服务水平、做好组合营销、转变增长方式等方面进行了思考，并从客户结构、营销管理、产品创新、队伍建设等方面对工商银行的代发工资业务发展进行了探讨。

一、我国商业银行代发工资业务发展现状

我国商业银行开展代发工资业务各具特色，其中有不少亮点值得借鉴，可以相互取长补短。

1.工商银行：特色优势明显，科技实力彰显。工商银行具有资金雄厚、技术先进、人才济济、网点广布等多项经营优势，对代发工资业务来说，具有起步早、规模大、客户多等经营特点，同时代发工资应用系统功能强大、科技实力雄厚、受理种类范围广，能够为代发工资单位提供向同城、异地、本行、他行的本外币代发工资业务，可向在工商银行或他行开立个人结算账户的代发工资客户发放人民币资金或美元、欧元等9种外币资金，账务处理渠道多，业务受理时间灵活，工资到账速度快，其在业内领先优势显著。

2.农业银行：力推电子银行业务，缓解柜面业务压力。农业银行在代发工资业务中大力推进电子银行业务，既避免柜面代发工资存在的风险，又缓解网点柜面业务压力，实现客户多渠道服务、业务多渠道分流、产品多渠道营销的发展格局，主动从单一金融产品提供者向综合金融解决方案提供商转变，向客户提供全天候、个性化的贴身服务，提升客户服务的总体水平。

3.中国银行：用“薪”理财，从“投”开始。中国银行以其稳健的经营、雄厚的实力、成熟的产品和丰富的经验，深得广大客户信赖，并与客户建立了长期稳固的合作关系。中国银行投入大量的人力、物力、财力，加强客户资源利用和客户潜力挖掘，动员客户将工资充分利用起来，最大限度地追求“钱生钱”，该行的“用‘薪’理财，从‘投’开始”的广告语铺天盖地，不断引导客户将每月节余的工资源源不断地投入诸如“基金定投”等理财产品，分享我国经济稳定成长的成果。

4.建设银行：经营转型重长远，客户增长成重点。2009年建设银行对考核指标进行了重大调整，第一权重是客户增长率，第二权重才是此前极为重视的利润。建设银行不再惟“利”是图，而是转向谋取更大的客户资源优势。该行不断创新营销手段和方法，全行员工积极发挥创造性思维，充分运用各种营销渠道，向目标客户营销建设银行优质的产品和服务。该行坚持代发工资业务与其他业务互动发展的经营思路，主动适应和激发客户对理财产品与投资顾问的需求，通过开展上门理财讲座、客户关系维护等综合化营销服务，促进各项业务全面发展。

5.交通银行：专属薪金理财，印鉴名企风范。交通银行专门为代发工资业务度身定制的太平洋薪金卡，具有标准借记卡的所有功能以及代发工资、奖金、红利、企业年金等薪金代发功能和灵活的理财功能。薪金卡还可联名发行，即在标准卡面上设置代发单位的标识、名称和单位形象卡面，增加单位职工的归属感和自豪感，具有较强的吸引力。该行向代发工资客户推出的新产品——“滚金账户”服务，将太平洋卡内的活期资金自动转为零存整取储蓄存款，实现流动性和收益性的完美结合，使客户享受“舍去每月奔波，交银自动理财”的高品质服务。

6.招商银行：借助品牌创新，健全运营机制。该行坚持“因势而变”的经营理念和“因您而变”的服务理念，以客户为核心构建流程银行营销模式，以代发通等重点产品营销专案持续竞争企业客户，积极宣传招商银行一卡通储蓄卡无年费、无工本费的成本优势及其一卡多能的金融理财优势，大力宣传“代发工资选招行”的品牌形象；同时，该行在信贷、融资、现金管理等领域开展了多项金融创新，强化交叉营销机制建设，向单位和个人客户提供系统化、全方位的金融工具与产品，取得了公私业务均衡、快速、稳健的发展。

二、现阶段我国商业银行代发工资业务存在问题

1.排队现象较严重，支取工资不方便。由于我国经济发展加快，城市化进程加速，务工人员增加，因此代发工资业务不断增加。在很多银行都可以看到，每月代发工资发放日前往银行窗口查询工资、登工资卡、取工资的客户排起了很长的队伍。有的客户是“月光一族”，每月工资不仅用光甚至还不够用，因此一到发薪日，就赶紧到银行取现；如果单位延误几天发工资，可能天天到银行来查询工资是否到账，加重柜面排队现象。有的客户等了半天只是想知道工资到账与否，发放的数额是多少。特别是人数较多、发放时间不固定、发放数额波动大的单位，客户更想先睹为快，似乎工资到账了，才会踏实安心。

2.银行辛苦成“出纳”，客户需求知之少。由于柜面繁忙，不少银行只想尽快将客户“打发”走，对客户缺少沟通与交流，只是单纯地为企业职工取工资和居民存取款提供“便利”，银行成了单位的“出纳会计”，甚至出现客户在甲行取工资，到乙行缴水电费，去丙行汇款，再到丁行去理财的情形，而不是在甲行一站式、一次性解决其全部金融需求。不少银行对高端客户的维护仅停留在发工资、解决业务等层面，对高端客户应提供的理财需求和增值服务缺乏研究与措施。

3.业务竞争太激烈，一人拥有多张卡。对于已有代发工资业务的优质单位，部分银行粗放经营，放任自流，没有对客户资源进行关系维护和充分挖掘，对单位代发工资额流失不重视，造成部分优质企业代发份额不足，同时也存在在他行进行工资代发的情形。如有的客户其单月、双月工资分别由不同的银行发放，也有的客户其工资、奖金、福利等分别由不同的银行进行处理，优质单位职工一人同时拥有几张不同银行的工资卡并不稀奇。

4.操作方式不统一，或有缺陷和隐患。由于当前国家相关的法律法规没有就代发工资业务做出具体规定，各单位和银行在发放工资的具体操作过程中也没有统一的规范，可能存在着内部控制缺陷。如客户无法判断自己工资卡上的发放金额和单位的实际发放金额是否一致，又如银行录入金额和委托单位提交的实际数如果出现不一致或者串户，有时可能难以发现或无从发现。

5.手续费收取，随意性很大。对于收取代发工资业务手续费，一般由各银行就单位客户的重要性和贡献度来自主决定收费多少，没有统一标准。有的银行每隔一段时间，根据单位工资发放的业务量，手工收取代发工资手续费，此举不但工作量大，耗时多，效率低，还可能出现少收、漏收等现象。

三、商业银行代发工资业务创新发展策略

(一)加强流程再造，解决排队问题

商业银行应通过深化个人金融业务流程再造，充实网点服务力量，提升网点服务功能，同时加强自助机具投放，普及自助常识，创建高效便捷的金融消费环境，缓解柜面拥堵现象，为社会各界提供高品质的工资支取及理财等各项金融服务。

1.客户分层，业务分区。按照以客户为中心的原则，在统一客户视图的基础上，建立与不同级别客户相对应的“私人银行部—财富管理中心—贵宾理财中心—一般理财网点—金融便利店”等分层服务体系，提高渠道综合运用能力和客户关系管理能力。

2.加强自助设备的投入与管理，切实提高离柜自助服务水平，减轻柜面客户排队现象。不少银行将网上银行代发工资作为首选的应用推广渠道，力争使具备网上银行代发工资条件的单位全部通过网上银行代发工资(u。另外，手机银行也是市场热捧的一个新兴产物，目前各大银行都在大力改进手机银行的服务内容，客户查询代发工资等账务管理，发展潜力巨大。

3.开辟畅通的信息传递渠道，由银行通过手机短信群发的方式，让职工在第一时间知晓工资进账情况，提醒客户工资已到，到了多少等。这样，客户无须到银行窗口来排队，就能安心地知道工资入账情况。

4.坚持存折换卡，方便客户自助。对新增客户，应使用银行卡作为代发工资介质。对由于历史原因形成的大量的存折代发客户，应积极营销银行卡，通过银行卡和各类自助渠道，方便单位职工进行日常工资查询、POS消费、自助机具存取款、网上银行、电话银行等业务操作，进一步改善网点排队现象。

(二)创新营销机制，加强考核激励

1.梳理业务流程，创新营销机制。对代发工资业务营销进行流程梳理，坚持“谁拥有客户，谁负责营销”的原则，按照各部门开展营销的效率和便利来划分部门事权，理顺营销机制，细化岗位职能，落实应尽责任，防止部门间相互推诿等现象发生。

2.加强绩效考评，落实激励措施。营销是银行取得市场份额的突破口，而绩效考评是激励约束机制的基础，对调动各方面的积极性起到非常重要的作用。坚决落实正负激励措施，坚持“多营销、多奖励，谁营销、谁受益，业绩差、要倒扣”的原则，按代发工资任务完成率进行绩效捆绑和兑现，提高营销工作效率。

(三)整合资源优势，拓宽发展空间

1.做好联动营销，共同开拓市场。随着市场经济的发展，公司业务和个人业务相互融合、相互推动是必然的趋势，单一产品的金融服务已经越来越不适合业务发展和市场竞争的需要。应以代发工资业务为突破口，完善公私联动营销工作机制，开展营销联动，深化协同营销、高层营销、分层营销、专业营销策略，不断开拓市场。

2.把握营销机会，当好理财顾问。通过制定详细的“公联私”和“私联公”两大联动流程，创造接触营销机会。通过分析代发单位行业归属、成长阶段、财务质量、资产规模和信用资源等状况，判断企业的金融需求，找到银行产品与客户需求的最佳结合点，实行跨专业、跨部门、跨产品联动营销，提高公司类和个人类产品交叉销售能力，实现银行与客户利益之间的衔接和平衡，提高客户综合收益和满意度，实现公私业务和谐发展。

3.加强银政协作，争取同盛共赢。应充分利用银行自身先进的网络系统、信息和资金等优势，支持地方政府进行经济结构调整，在重大产业项目建设、加快金融创新以及营造良好金融生态等领域与政府进行战略合作，充分发挥政府在代发工资、项目融资、银团贷款、并购重组、资产管理等全方位、深层次的组织协调作用，搭建银政企多方合作交流平台，在更大范围、更广领域和更高层次上加强合作与竞争，拓宽业务领域和发展空间。

(四)实施名录管理，开展客户维护

全面落实代发工资目标客户“名录制”管理制度，做好代发工资单位名录建档工作，其内容可以包括：单位名称、办公地址、联系方式、单位联系人、联系电话、职工人数、月平均代发工资、企业规模、单位类型、行业类别、企业性质、代发介质、代发方式、手续费收取等，不断完善明细台账，做到及时更新，并要求每一个代发工资单位均应有客户经理进行维护，并要对维护情况进行考核监测。同时，应建立详细的代发工资大客户档案卡，包括重要人士个人信息、生日爱好、单位信息等详细内容，实行“一对一”的专享服务，多措并举竞争优质客户。

(五)规范业务管理，防范操作风险

1.推广企业网上银行代发方式，加强风险管理。企业网上银行代发工资具有降低单位财务人员工作强度、减少财务成本、减少交接环节、提升工资信息的私密性、提高服务效率等优点，应优先推荐单位使用企业网上银行方式代发工资，引导代发工资业务向网银渠道分流。对于不具备网上银行代发工资条件的客户，必须采用批量方式，通过代理业务数据传输系统，使用证书及数字签名办理，工资发放多少、发放给谁等数据录入事项，均由单位自主操作，防止职责不清。对仍然采取传统的中间业务平台传盘代发、手工录入进行代发工资业务处理的，一是要尽量创造条件，让单位客户使用企业网上银行进行代发工资，二是要规范操作流程，加强风险管理，做好风险提示，确保银行代发工资业务运营安全、流程高效、内控严密、发展科学。

2.合理定价，灵活收费。应建立代发工资业务手续费的收费标准及减免规定，真正做到“收”有规定，“减”有依据，“免”有说法。对未收取代发工资手续费的单位，要通过组合营销等手段提高代发工资业务的间接收益。应开发代发工资业务处理与手续费同步自动收取功能，避免人工收费出现“跑、冒、漏、滴”等现象。

四、发展工商银行代发工资业务的策略建议

近年来，工商银行代发工资业务面临的竞争日益激烈，有些分行优质客户流失加剧，同业领先地位正在逐步减弱。对此，工商银行应加强对主要竞争对手先进营销经验进行分析与研究，结合自身实际，多措并举，提高市场竞争力，推动代发工资业务持续、健康、快速发展。

(一)竞争优质单位，优化客户结构

1.增优汰劣，优化结构。工商银行应树立以代发金额增长为核心的业务发展战略，坚持“量质并举，以质取胜”主导战略。对新进代发工资单位明确准入条件，通过“逐一梳理、区别对待、分类营销”的方式提升优质代发工资单位占比，优化客户结构。对那些代发金额小、资金沉淀率低、占用柜面资源多、综合利润贡献低的单位，可以通过提高代发工资手续费收费标准等方式逐步退出，做到有所为，有所不为。

2.稳固老客户，竞争新客户。代发工资单位的成功营销是全行员工共同努力的结果，是人力、财力、物力投入价值的直接体现，相对于拓展新户，存量客户的维护成本更低、效率更高。对中途停止代发的单位，要及时与单位联系，了解原因，努力在第一时间采取相应措施，防止优质客户流失。对已在他行代发但与银行业务往来密切的优质客户，通过突出工商银行在客户维护、渠道建设等方面的综合优势，突出网上银行和新批量传输系统的安全性与便捷性，以丰富的理财产品线和专业化的理财方案为卖点，拓展客户。

(二)发挥部门优势，提高营销效率

1.树立大局意识，做好源头营销。目前，工商银行代发工资业务由公司业务部、机构业务部、授信审批部等多个部门分工负责，应进一步改变“各自为战”的状态，解决部门间存在的纵向直线管理、横向配合不足的问题，提高部门协调、资源共享和沟通效率，对营销代发工资经办行资格形成贯通一致的认识，共同为全行的整体利益和长期发展战略而开拓市场。建议从公司业务部、机构业务部等源头部门进行代发工资业务营销，严格把握对公单位在账户开立、贷款审批、信贷投放等各个便于营销的环节，加大对代发工资业务进行捆绑营销力度，明确代发工资在不同行业、不同客户、不同阶段、不同方式下的业务牵头部门，制定营销流程，竞争代发行资格。

2.收集营销信息，抢占市场先机。建立由各职能部门轮流牵头定期召开代发工资业务协同营销会议，加强沟通与合作，捕捉那些原先并不重视和利用的营销机会，降低营销总成本。加强对企业信息收集，加强与企业高管人员联系与沟通，对新公司成立、企业人事变动、企业分红、企业改制、发放奖金、大小非解禁等各类信息，快速反应，马上行动，抢占市场营销先机。

(三)深入挖掘资源潜力，持续激发客户需求

银行赢得代发工资业务经办行资格并非是营销终点，而是金融服务的起点。应做到“一次抓，反复做”，一方面努力提高企业在工商银行的代发份额，坚持贯彻“定位中端、竞争高端、培育潜力”的个人客户市场定位的原则，积极根据市场的发展和变化，顺势而为，加强各类个人金融业务产品的组合营销、捆绑营销和交叉销售，将标准组合产品与有针对性的专项组合产品相结合，实施多种个人金融业务产品的组合营销策略；另一方面狠抓一次性批量储蓄，做好职工奖金、津贴、分红等揽储工作，扎实推进薪酬市场客户拓展工作。要对代发工资单位定期开展上门服务，聆听客户之声，帮助客户解决问题，不断了解客户的新需求，提高客户的体验效果及满意度，提高客户选择服务及产品的数量，加强跟踪服务和关系维护，使对客户的服务成为可持续的过程。

(四)创新产品体系，保持领先优势

1.推进品牌化战略，掌握营销主动权。工商银行应开发独特而响亮的代发工资业务经营品牌，以品牌建设推进营销，靠品牌战略掌握市场发展的主动权和话语权。如可开发设计代发工资客户专享的“工资贷款联结通产品”，对在工商银行进行代发工资的优质单位职工，以其工资作为主要还款来源，给予其期限为半年至3年，贷款额度为职工个人年工资收入的1～3倍的一项信用产品。该产品既可让客户在银行授信的额度内，自由进行贷款的支取、使用与偿还，又可由银行一次放款，客户逐月以工资归还，实现“整贷月还”，可冠以“薪贷通”品牌名称，从而丰富工商银行产品线，最大限度地满足客户的融资需求。针对代发工资业务特点，可集合行内外各部门、各机构、各专业优势，梳理、整合、研发金融产品，向代发工资客户特别是高端客户提供专属的具有市场竞争力的理财产品，提高单位客户选择工商银行进行代发工资的主动性。

2.宣传产品优势，打造工商银行形象。“酒好还要会吆喝”，在不断发展变化的新环境下，需要通过宣传策划来扩大产品和品牌的宣传力、感染力和影响力。工商银行应在打造代发工资业务品牌的基础上，统一制作代发工资业务宣传折页、营销手册、服务套餐，图文并茂、形象直观地把工商银行产品和优势展示给客户。

3.借科技力量发展，凭数据指导营销。工欲善其事，必先利其器。应倾听客户心声，关注客户需求，及时对系统和产品升级换代，始终保持工商银行账务处理系统和企业网上银行、个人网上银行、客户自助交易等系统的市场领先地位，靠科技和服务实力竞争优质客户。应进一步完善代发工资业务报表系统功能，提高数据质量，并加强数据监测、分析和应用，用系统数据进行精确营销和业务督导。

(五)加强队伍建设，提高营销技能

1.建立专门团队，充实营销力量。工商银行人员紧张的矛盾在这两年显得尤为突出，可通过精简流程与精选人员并举，尝试建立以公私客户经理为一体的团队营销模式，增强市场营销力量。各项营销指标可统一分配下达到每一个团队，分团队拓展市场。同时，将那些缺乏大局意识、作风懒散、打不开局面、业务技能不高、营销能力不强、学习能力较差的员工，调离营销团队和客户经理岗位。

2.加强技能培训，提高营销水平。由于目前工商银行公司与个人客户经理在业务营销上相互独立，个别客户经理对非本部门的有些业务有“隔行如隔山”的感觉；加之系统升级频繁、产品更新换代日新月异，部分客户经理对工商银行新推出的许多优势产品缺少钻研，导致组合营销技能欠缺，各项新功能的推广和深层次的组合营销也就无从谈起。对此，分支机构员工需要不断学习新知识，掌握新技能，才能避免业务营销中出现“盲人摸象”的情形。可利用班前班后的时间，加强专业直线培训和公私业务交叉培训，使营销人员能够熟练掌握公私各项业务和产品的功能与特点，为相互交叉营销打好基础；同时一定要激发员工刻苦钻研业务的内生动力，激发员工爱行爱岗的精神，真诚为客户服务的情怀，实现员工满意、客户满意和银行效益提升的良性循环。

第二篇：我国商业银行中间业务发展策略研究.

[银行保险] 我国商业银行中间业务发展策略研究 张 浩

(新疆财经大学,新疆乌鲁木齐830012 [摘 要]商业银行中间业务是现代商业银行的重要标志之一,是国际上银行发展的战略要点。我国商

业银行发展中间业务存在分业经营制约银行中间业务发展,中间业务品种少,经营范围较窄,产品市场营销

不到位,缺乏专业人才,风险防范意识不足等问题。因此,加强中间业务管理,完善金融体制改革,开发新产品,提高中间业务收入,强化市场营销,加大中间业务的人力资本投入,建立健全中间业务的风险管理机制,才能加快我国商业银行中间业务发展,拓宽收入渠道,培养商业银行利润的新增长点。

[关键词]商业银行;中间业务;策略选择

[中图分类号]F83013[文献标识码]B

[文章编号]1002-2880(201003-0126-0

2一、商业银行中间业务概述

(一商业银行中间业务的定义

根据中国人民银行颁布实施的《商业银行中间业务暂行规定》,对商业银行、中间业务作了如下定义:“暂行规定所称的商业银行是指依照《中华人民共和国商业银行法》设立的吸收公众存款、发放贷款、办理结算等业务的银行机构”,“本暂行规定所称中间业务是指不构成商业银行表内资产、表内负债,形成银行非利息收入的业务。”

具体而言,商业银行中间业务是指商业银行不需向外借入资金和不必动用自己的资财,利用自己的人力资源、市场信息和现代电讯技术与设备,替广大客户办理各项收付,进行担保和其他委托事项,提供各项金融服务,并收取手续费的中介业务。

(二商业银行中间业务的分类

中间业务由不构成商业银行表内资产、表内负债,但形成银行非利息收入的业务组成。主要分为九大类:支付结算类中间业务(包括支票、汇票和本票、银行卡业务、代理类中间业务(分为代理政策性银行业务、代理中国人民银行业务、代理商业银行业务等、担保类中间业务、承诺类中间业务、交易类中间业务(其中分为远期、期货、期权、互换业务四类、基金托管业务、咨询顾问类业务和其他类中间业务。

二、我国商业银行发展中间业务存在的主要问题(一分业经营制约银行中间业务开展

在金融混业经营制度尚未全面开展的情况下,我国商业银行主要经营传统的资产、负债业务,中间业务被限定在有限的种类上。而与金融现代化相适应的知识密集型中间业务在我国却受到不同程度的限制。不仅政策空间小,而且由于我国经济金融体制的障碍,导致“买方”市场缺乏,交易主体和交易量非常有限,有些实际上已经处于禁止的状态。如:信息咨询、资产评估、理财业务以及

融资类业务等只占很小的比重;承诺类、租赁类、资产管

理类等一些手续费高、很有发展前途的中间业务刚刚起步,并且大部分处于低水平运做;投资银行、金融衍生产品交易类中间业务几乎是空白。然而,这些业务恰恰都是能够为西方商业银行带来最主要的非利息收入的中间业务。虽然近年来我国在混业经营方面的监管有所松动,但是分业的大框架并没有发生太大的变化,中间业务的开展仍受到法律法规限制,无法取得突破性进展,非常不利于我国商业银行在国际金融市场的竞争。

(二中间业务品种少,经营范围较窄

目前,我国商业银行所从事的主要是传统的中间业务,其经营范围较窄,品种单调,并且缺乏特色,层次较低,创新能力不足,缺乏吸引力。主要集中在代收代付、结算、结售汇等筹资功能强、日常操作简单的结算类、代理类等劳动密集型业务。而技术含量高、为市场提供智力服务并从中收取手续费的资信调查、资产评估、信息咨询、个人理财、企业信用等级评估以及金融衍生类品种才刚刚起步,有的甚至还没有开展。从收入来看,国外同业的中间业务收入一般占到收入的40%~50%,而我国银行中间业务水平约为15%左右。

(三中间业务产品市场营销不到位多年来,我国商业银行一直将“大众营销”和“市场占领”作为其经营的重点。商业银行设计出某种中间业务产品后,首先要做的工作是将这种中间业务产品标准化,适合于一般大众购买。新产品的推出一般需要大量的广告宣传,而且标准化的产品也很容易被其他银行效仿。并且,由于目前我国商业银行普遍实行总分行制,各基层行的业务品种都是由总行统一推出,因此,各基层行缺乏对中间业务品种的自主制定权,使得其推出的大部分中间业务品种同一些地区的市场需求不相符,缺乏针对性。这显然与金融需求日益多样化的市场现状相去甚远。另外,国内商业银行在推广中间业务产品过程中缺乏有效

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621—2010年第3期总第189期黑龙江对外经贸

H LJ F oreign Economic Relations &T rade N o 13,2010Serial N o 1189 的促销手段,被动地等待客户上门,客户对中间业务的办理、收费等情况没有及时了解,对新品种的认同度低。市场调查显示,各家银行只有两三个业务品种能够得到公众的普遍认可,其他大多数品种公众认同度低、开办范围小、使用局限多。

(四中间业务发展缺乏专业人才,服务手段落后

中间业务是建立在金融高科技基础上的知识密集型业务,从某种意义上说,中间业务属于高级服务的层面,因此中间业务的发展需要大批知识面广、实践经验丰富、懂技术、会管理、能恪尽职守的高素质复合型人才。目前,我国商业银行处在

传统金融服务与现代金融服务之间,实力较强的国有商业银行基本上仅达到行业性、区域性联网的初级阶段。另外,我国商业银行从业人员虽然大部分都具备了一定的学历和专业知识,但精通法律、金融、计算机等多方面知识的复合型、综合型人才相对缺乏,使得中间业务难以向纵深方向发展,在一定程度上束缚和制约了中间业务的发展规模和速度。

(五风险防范意识不足

中间业务是表外业务,出现的风险不能及时地在财务报表上真实反映,其风险具有潜在性和滞后性特点。中间业务品种较多,个性差异很大,其风险还具有多样性和分散性的特点。特别要注意的是担保类风险,根据《巴塞尔协议》,担保类业务的信用转换系数是100%的,也就是说,担保类业务风险与贷款业务风险是一样的,一旦担保类业务所隐含的风险转化成现实的风险,将会给银行带来无法弥补的损失。而我国的商业银行目前还没有一套完整的科学风险防范机制,这将不利于银行的发展。

三、我国商业银行加快发展中间业务的策略选择(一加强中间业务管理,完善金融体制改革

由于我国金融业一直实行严格的分业经营模式,造成各商业银行对中间业务的经营原则、经营范围难以把握,完全由各行根据自己的理解实施,缺乏较为明确的发展战略和完整的组织管理体系。因此,必须在现有法律框架下,加快中间业务发展的规划和指导,不断、适时地对相关的金融体制进行改革和完善,为国有商业银行发展创新型的中间业务提供有利条件。从欧美发达国家的金融发展史来看,金融业的发展均经历了分业经营到混业经营的发展轨迹,混业经营是世界金融业的趋势,只有在混业经营做好的基础上才能更好地开展中间业务创新,因此各商业银行应尽快实现从“分业”向“混业”的转变,实现与国际先进金融机构的快速接轨。

(二开发新产品,提高中间业务收入

目前,我国商业银行中间业务的经营重点是传统的中间业务,这些业务耗费成本大,而收入低,针对这种情况,应积极开发高附加值的技术密集型中间业务。例如,对于

咨询类的中间业务,商业银行一般是不收费的,商业银行应改变经营策略,在这方面的中间业务收入是相当可观的。理财类中间业务也是商业银行发展中间业务应侧重的方面,代客理财,不占用自身的资金,风险相对较小,银行不用投入大成本就可以获得可观的收益。类似于这样的高附加值的中间业务是商业银行中间业务发展的主要方向。

(三强化市场营销

首先,要深入调查市场需求、市场反应、同业动态、产品替代等问题,争取推出市场反应强烈的产品。其次,要确定明确的营销目标,采取有效的促销手段。区分客户是有效促销的第一步,这一点可以借鉴香港的商业银行,将客户按在银行的财富值来分类,可以分为富裕客户、大众富裕客户、大众客户三大类。区分完客户群体后,就可以采取不同策略,各个击破。对于富裕客户,与之建立以客户经理为基础的深入关系,对此类客户可选择信函寄送宣传资料或上门服务的形式加强产品宣传。在具体业务操作上,最大限度引导大众客户向低成本自动化渠道转移,降低大众客户服务成本。配备专职的客户经理,为高端客户提供一对一的差别化服务。

(四加大中间业务的人力资本投入

中间业务的竞争,最终是人才的竞争。商业银行要想在中间业务上取得长足发展,必须在这方面加大投入,通过对从业人员的培训,加快其知识更新,优化专业人才的人员结构、知识结构,提升服务水准,提高中间业务的开发和竞争能力。商业银行不仅要从思想上转变对中间业务的看法,还必须从实际上付出行动,即要加大对中间业务的人力资本投入。因此,壮大中间业务队伍,提高从业人员素质,适应业务发展需要是目前的当务之急。商业银行可以利用自身的地域经济以及行业优势,建立相应的激励机制,大力引进金融复合型高级人才。现在是国外金融危机严峻的时刻,这对于我国商业银行来说是一场“人才及时雨”,商业银行可以采取相应策略从中吸引人才,逐步建立起一支综合素质强的人才队伍。

(五建立健全商业银行中间业务的风险管理机制

商业银行要严格按照国际银行界通行准则制定出切合我国商业银行中间业务发展的管理制度,建立健全商业银行中间业务报表制度、业务发展激励和监督制约机制,加强对从业人员法规、政策、道德和业务技能的教育和培训。同时,商业银行要针对中间业务的特点,研究中间业务的风险识别标准,建立风险预警机制,完善风险监控体系。对不同特征的中间业务风险采取不同的办法转移、控制和化解,特别是涉及或有负债的中间业务监管,要与《巴塞尔协议》接轨,让这些业务在报表中反映出来,约束其风险和规模。

[参考文献] [1]任延.商业银行中间业务发展与经营策略[J].经济研究导刊,2009(11.[2]杨锦.阻碍商业银行中间业务发展的成因分析[J].浙江金融,2009(6.[3]雷璇.浅议我国商业银行中间业务发展[J].大众标准化,2009(S1.[4]谷志刚.我国商业银行中间业务的拓展与创新[J].河北金融,2009(6.[5]邢冰.我国商业银行中间业务发展模式[J].合作经济与科技,2009(18.[6]林惠英.我国商业银行中间业务发展路径研究[J].合作经济与科技,2009(18.(责任编辑:梁宏伟 — 7 2 1 —

张 浩:我国商业银行中间业务发展策略研究

第三篇：新时期我国商业银行投行业务发展策略研究

新时期我国商业银行投行业务发展策略研究

★文 /张宝华 班允浩

一、引言

近年来，我国商业银行纷纷将视角转移到投行业务上来，如中国银行、工商银行、建设银行、农业银行等国有商业银行纷纷成立了投行部，专门从事与长期融资等资本市场相关的中间业务；一些股份制商业银行如光大银行、民生银行、上海浦东发展银行、兴业银行、中信银行等，得益于在债券承销和并购贷款两项业务领域的竞争优势。2010年商业银行投行业务获得了突飞猛进的发展，仅四大国有商业银行2010年投行业务收入就合计达到了433.07亿元，较2009年同期增长45%。其中排名前两位的工行和建行的投资银行收入合计达到294.12亿元，这两家银行2010年获得的投行收入已经超过了106家券商同期的投行收入总和。2011年一季度债券发行量大增，央行公布的数据显示，一季度企业债券净融资4551亿元，同比增长70%；同时一季度国家乳品行业、医药行业、房地产行业等产业政策的出台更加快了相关行业内企业的并购步伐，这给银行带来挖掘投行业务收入的更多机会。

二、我国商业银行开展投行业务的SWOT分析

（一）优势分析

1、信誉优势

我国商业银行在社会经济生活中有举足轻重的地位和影响力，在各类金融机构中信用级别最高。其不仅具有卓著的声誉、与客户牢固的关系及对客户情况和需求的深刻了解，而且有着丰富的企业融资经验和技能，并与资本市场上的各类机构尤其是政府部门有着紧密良好的关系。

2、范围经济优势

商业银行有雄厚的资本、庞大的客户群体、遍布全国各地的经营机构网点、丰富的人力资源等，开展存贷业务的同时又提供债券承销、基金代销、项目融资、并购重组、资产管理、财务顾问、投融资顾问、资产证券化、金融衍生品等投资银行业务，可以摊薄成本，降低平均物质资源的使用费、技术维护费用及网点建设费用、人力成本费用和品牌宣传费用。利用广泛的网络系统与分支机构为客户提供全方位、多层次、综合化的服务，降低平均经营成本，提高了经济效益。

3、资金优势

一方面，投资银行在运作项目时需要投入较为巨大的流动资金；另一方面，证券承销、兼并收购和股权直接投资等业务不仅涉及巨额资金的运作，而且需要承担较高的风险。因此，这使得开展投行业务需要有强大的资金实力作为保障。商业银行作为全社会的融资中介，集聚了充裕的资金，拥有强大的资金实力。所以，商业银行天然具有拓展投行业务的能力和有利条件。

4、网点优势

投资银行业务是一种高附加值的中介服务行业，而这种服务需要一定的窗口来进行。我国商业银行的机构网点分布有着无可比拟的良好基础，并且在电话银行、网上银行等方面也有着十分雄厚的实力和可靠性，这使得机构和个人在实现利用网点优势为政府、企业、投资基金等筹资主体多次代理销售巨额国债、企业债和各类基金等服务时，具有很强的优势

（二）劣势分析

1、经营管理体制的制约

目前，在“分业经营、分业监管”现状下，商业银行只能从事部分简单的、低风险、低收益的投资银行业务，而与资本市场、资本运作相关的一些复杂的、高风险、高收益的业务项目无法直接开展。《商业银行法》规定，商业银行不得从事股票业务，不得向企业投资，这不仅使得商业银行无法获得IPO经营资格，堵住了直接融资额大门，而且使其无法在股票包销和证券交易上服务客户。这种规定虽然在风险防范上起到积极作用，但也束缚了风险防控优秀的银行进一步发展投行业务。

2、产品服务能力和创新能力不强

创新是投行业务的源头活水，也是商业银行提高行业竞争力的有力方式。过去我国投资品种的匮乏和融资渠道的单一使得国内商业银行可以获得高额垄断性利差，但这也造成我国商业银行缺乏金融创新的能力。目前，商业银行的投资银行业务服务相对于外资金融机构和国内券商而言仍然相距甚大，而现有的银行业监管环境也在一定程度上抑制了商业银行在投资银行业务领域的创新发展。

3、专业人才匮乏

一方面，商业银行不够完善的投行业务模式和薪酬激励机制，使得商业银行难以对高端投行人士形成吸引力。另一方面，由于自我培养的投行业务人才还不够成熟，这使得商业银行投资银行专业人才较为匮乏。总体而言，我国商业银行拓展投行业务的人才结构不尽合理，富有创新意识和创新能力的高素质人才短缺，专业管理人员数量不足。

（三）机遇分析

1、我国经济金融发展较快

中国经济持续多年保持了较快的增长势头，为金融的发展创造了有利的基础环境。而金融体制改革的不断深化，使得金融机构业务经营范围和金融市场稳健逐步有序的开放。因此，我国商业银行拓展投资银行业务处于良好的经济金融环境之中，面临着较好的发展机遇。

2、市场对投行业务的发展有强烈需求

随着中国经济迅猛发展，国有企业改革的推进，我国企业对金融的需求呈现多元化，派生出了投资银行业务需求，例如我国企业间的竞争不断加剧，并购重组需求增加，这给商业银行为企业策划并购整合提供了广阔的发展空间，而为了规避不良资产带来的负面影响，商业银行资产证券化的需求则十分强烈。商业银行是企业融资的主要渠道，企业的需求正是商业银行发展投资银行业务的契机。

3、金融形势变化为商业银行带来更多的新型投行业务机会（1）直接融资占比上升，推升银行投行业务潜力

据央行数据显示，2011年一季度贷款融资占比继续下降,当季人民币贷款融资占同期社会融资规模的53.5%，同比下降4.1个百分点；而直接融资占比明显上升，为2002年以来同期最高水平，其中企业债券融资占比为10.9%，同比提高4.9个百分点。企业直接融资意愿的增强，为商业银行投行业务发展提供了广阔的市场和创新的空间，也为银行深入拓展咨询顾问服务，打造资产管理平台、股权投资平台、低成本融资平台等高附加值产品和服务奠定了基础；更是坚定了商业银行做大投行业务的决心，增加了拓展投行业务的信心。

（2）“新三板”扩容，撬动银行投行机会

随着2011年来“新三板”扩容的逐渐升温，越来越多的金融机构开始关注“新三板”企业未来发展机遇所带来的业务需求。“新三板”企业大多为科技型中小企业，其主要吸引力在于其成长性、创新性，投资价值较难被准确量化；而政策支持和IPO预期，使得“新三板”企业备受青睐。截至2011年3月，新三板共有挂牌公司81家，涵盖了软件、生物制药、新材料、文化传媒等新兴行业；而这81家公司2010年共实现营业收入89.47亿元，同比增长28%，其中75家实现盈利。新三板扩容也为银行投行业务带来了机遇。银行凭借资金业务优势，可以有利地撬动“新三板”企业的财务顾问、资产管理等投行业务，同时也为银行结构化融资提供了机会。

（3）“国际板”推出，打破投行现有竞争格局

“国际板”的推出将为国内银行的投行部门带来新的机遇。在国内投行业务方面，银行投行业务受现行政策法规以及起步晚、经验不足等因素制约，在与券商投行及独立投资银行的竞争中具有一定劣势，因此目前国内投行业务市场仍是券商的天下；但由于目前券商大多局限在国内市场中，“国际板”的推出，将使证券机构投行业务面临挑战。而近年来商业银行，尤其是实力雄厚的大型商业银行都在朝着综合化、国际化的方向发展；各商业银行拿牌照的步伐明显加快，混业经营趋势明显，多家商业银行在海外都有分公司，积累了丰富的客户资源，这些都增添了银行投行部在“国际板”市场投行业务方面的竞争优势，打破现有的投行业务竞争格局。如果这些银行能够获得国际板投行业务的资格，凭借其海外业务积累的经验和客户群以及银行的资金优势，银行投行业务业绩将会获得成倍增长。

（四）面临的威胁

1、国际金融环境存在变数

受次贷危机影响，我国经济发展面临严峻的形势，实体企业未来的盈利前景不容乐观，金融业的经营环境发生了前所未有的变化，金融机构的扩张和盈利能力面临着较大的挑战。金融危机带来的诸多变化可能会使商业银行在调整业务扩张结构时趋向于保守，这在短期内会对其开展投资银行业务产生不利的影响，而拓展投资银行业务的步伐可能将趋于放缓。

2、竞争对手的市场冲击

在投资银行业务领域，商业银行不仅将面对实力强大的外资金融机构在规模与业务创新方面带来的巨大竞争压力，而且会遭遇处于垄断地位的证券公司强有力的竞争，例如在IPO、证券交易等领域，证券公司更有排他性的经营优势。此外，国内发展较为成熟的基金公司、资产管理公司和信托投资公司等也是某些投行业务领域的市场占有者。

三、我国商业银行开展投行业务的策略选择和对策

（一）创新业务模式，提高综合化服务能力

要整合银行和非银行金融资源，积极与证券交易所、证券公司和信托投资公司等金融机构建立密切的合作关系，为企业客户提供跨资金市场和资本市场的综合解决方案。要加强商业银行内部各部门的协作，整合管理资源和客户资源，发挥协同效应，提高综合金融服务能力。在为大企业客户服务方面，探索财务顾问加多元化融资业务模式创新。在为中小企业客户服务方面，积极探索以融资为核心的综合服务模式创新。

（二）充分利用资金优势，促进投行业务发展

国内商业银行在参与优势企业的并购活动时，可以在合规经营和风险可控的前提下，开展并购贷款业务。此外，商业银行还应在有效防范风险的前提下，利用担保业务资源撬动投行业务机会，提高综合收益。合理利用担保资源配合投行业务的发展，为企业设计融资方案，提升商业银行在企业直接融资中的参与程度和角色地位，提高银行的整体收益。建立科学的考核激励机制和资源配置机制。建立稳定、明确的收入分享机制和风险承担机制。

（三）重视人才和机制建设

投资银行业务是一个智力高度密集型行业，需要有一批具有丰富实践经验和高超专业技术的经济、管理、金融、财务、法律等方面的专门人才。在总部形成规模在百人以上的高水平投行专家团队，建设重组并购、银团贷款与结构化融资、资产转让与证券化等业务中心。在投行业务收入较多、投行业务资源较为丰富的分行成立独立的投行部，配置专职投行人员。对于优秀的投行人员，要借鉴国外先进投行和国内证券公司等机构的经验，真正实现收入与业绩挂钩的机制，发挥人才在竞争中的核心作用。

（四）建立投行业务全面风险管理机制，强化风险控制

要在商业银行内建立自上而下的风险控制体系，增设专门的投资银行业务风险管理体系，并进一步完善集团层次的风险管理委员会，统一协调传统银行业务风险管理、资本市场业务风险管理以及跨市场的交叉风险管理。此外还要有效控制操作风险，理顺业务流程，加强制度管理，并强化从业人员的职业道德和风险防范意识。借鉴国际著名商业银行、投资银行的先进经验，完善风险管理组织结构体系；建立风险处理报告机制和后续改进机制，建立操作风险实践的案例库与数据库，促进风险管理制度化、规范化。

第四篇：商业银行代发工资业务操作流程

商业银行代发工资业务操作流程

一、本操作流程涉及我行与代发业务相关的操作全流程，包括代发前批量开卡、开折的操作流程。

二、相关政策

1、支付工资需在基本账户中办理。

2、代发项目包括为企业代发的各种工资、奖金、分红、过节费等各种费用，包括一次性代发及多次代发。

3、企业申请办理代发业务须先按批量形式办理对私开户手续。

（1）、同时申请办理批量开户和代发业务的企业只需签署《代发业务合作协议》一式两份即可，同时与银行签署并提供《濮阳市商业银行集体开户申请书》、《批量代发业务授权书》，加盖企业公章，并提交企业员工的有效身份证件复印件。

（2）、《集体开户申请书》每一页须加盖企业公章，如有涂改，涂改地方必须有经办人签字并加盖公章确认。

（3）、批量开户无起存金额。

（4）、对批量开户的客户身份证件复印件进行联网核查，核实身份信息的真实性；对其中身份信息与联网核查不一致的应要求客户持原件来我行柜台办理开户。

4、企业提供的代发清单上须加盖代发企业的财务章，且签章须与其在银行预留的印鉴内容相符。

代发清单上如有涂改，涂改的地方必须经客户签字并加盖财务章确认。

5、代发手续费为每笔0.5-1元，网点可根据代发企业的具体情况收取或免除。

6、如已经与我行签约的代发企业不能到网点办理代发业务时，网点销售人员（要求双人，且其中一人为营销主管）可上门核对代发企业的身份，并收取用于代发的转账支票、“代发清单”及清单的电子文件，同时做好双方的交接确认工作。代发完毕后，销售人员（要求双人）将代发回单及时送回代发企业，同时做好双方的交接确认工作。

三、代发业务流程

（一）客户申请

1、在我行开立账户的企业（指在我行开立基本、一般、临时、专用等账户的企业）：

（1）、客户提出批量代发工资业务需求。

（2）、签署《代发业务合作协议》（一式两份）、《批量代发业务授权书》并加盖公章。

2、未在我行开立账户的企业：

（1）、如客户未在我行开立企业账户，建议客户在我行开立企业基本账户。

（2）、如客户由于其他原因，不能在我行开设企业基本账户时，申请企业除提供加盖公章的《代发业务合作协议》（一式两份）、《批量代发业务授权书》以及被授权人身份证原件及复印件以外，还须提供以下文件：代发企业的《营业执照（正本或副本）》、《组

织机构代码证(正本或副本)》、法定代表人本人身份证复印件、“企业公章和财务章”及“法定代表人、被授权人印章或签名”的预留印鉴、基本账户开户许可证。

（二）客户申请资料审核与审批

1、营销人员。根据客户类型，检查客户提供的文件，审核文件要素填写是否齐全，并请行长签署《代发业务合作协议》（一式两份）。

2、行长。签署《代发业务合作协议》（一式两份），并加盖业务专用章。

3、会计主管或高级柜员审核下列内容：

（1）、在我行开立账户的企业（指在我行开立基本、一般、临时、专用等账户的企业）：

①、客户提出批量代发工资业务需求。

②、签署《代发业务合作协议》（一式两份）、《批量代发业务授权书》并加盖公章。

（2）、未在我行开立账户的企业：除检查上述内容外，还需要检查企业提供的代发企业的《营业执照（正本或副本）》、《组织机构代码证(正本或副本)》、法定代表人本人身份证复印件、“企业公章和财务章”及“法定代表人、被授权人印章或签名”的预留印鉴、基本账户开户许可证。

（三）办理代发手续

1、客户：每次办理代发业务前，需出具“代发清单”纸质和

电子文本，并加盖企业财务章；企业经办人首次经办时需出具《批量代发业务授权书》。（如企业更换经办人，须同时更换《批量代发业务授权书》，并提供被授权人身份证原件和复印件）

2、综合柜员。

（1）、检查客户提供的“代发清单”上的财务章，如有涂改，涂改的地方必须加盖财务章并由有权人签名。核实“代发清单”与电子文本内容是否相符，如不符以“代发清单”纸质文件为准。

（2）如客户在我行未开立基本账户或一般账户，客户需从基本账户经清算或大额支付转账至我行开立的代发工资内部账户进行代发，但在转账用途上须标明“代发工资”。

（3）、如客户已在我行开立一般账户，客户需从基本账户经清算或大额支付转账至在我行开立的一般账户（转账时用途栏内注明“代发工资”字样），转入款才可进行工资代发。

（4）、如客户已在我行开立基本账户，可直接进行代发。（5）、执行代发。

（四）、回单领取

由营销人员按照协议中双方约定，负责通知企业领取代发回单。

第五篇：我国商业银行个人理财业务发展研究

我国商业银行个人理财业务发展研究

汇丰银行（中国）有限公司今年Q3季度发布的《2012中国家庭理财状况调查报告》显示，中国家庭的流动资产均值为38.6万元，实现资产增值是中国家庭理财规划的首选目标，中国家庭持有的最多的5类金融产品分别是人民币存款（84%）、股票（66%）、基金（60%）、人寿保险（46%）和一般银行理财产品（40%）。可以看出近年来随着中国家庭的财富积累增长迅速，对财富管理的需求日趋强烈。面对巨大的市场需求，我国商业银行的个人理财业务发展同样迅猛，根据普益财富公布的数据，2011年上半年发行的个人银行理财产品规模约达8.51万亿元，超过2010年全年发行规模，其中，2011年Q2季度发行规模约为4.21万亿元，发行总数较同年Q1季度增长23%。数据虽然强劲，但依然掩盖不了商业银行个人理财业务的短板，高速发展的同时也暴露出种种问题。

第一，缺乏专业理财人员。商业业银行的个人理财业务要求银行根据客户的资产结构、收入状况及投资需求等，利用自身的网点、技术、人才、信息、资金等方面的优势，为个人客户提供包括储蓄存款、国债、基金、外汇、代理收付、代理保管、转账和汇兑结算、资金融通、代理投资理财、信息咨询等在内的较为合理的个人理财方案、投资组合建议等全方位、综合性金融服务。这就要求理财人员有扎实的业务素质，能全面了解理财产品的各项功能，熟练掌握证券、银行、保险、法律、税收、财务等多方面知识，具备丰富实践操作经验，并有良好的交际和组织协调能力。但第三届国家理财规划师年会披露出我国理财业高端理财人才缺口超10万，银行理财专业人才紧缺。另一方面，一些在岗理财人员也自身缺乏必要的专业知识、行业知识和管理能力，对所从事业务有关法律法规和监管规章不甚了解，对所推介产品的风险特性认识不足，造成了销售行为的不规范。

第二，营销理念落后。我国商业银行对个人理财业务的营销，在思想上、理论上缺乏比较全面的认识，营销观念滞后，缺乏主动出击创造市场的意识。对个人理财业务的营销只是简单地将市场营销等同于推销，而不是根据客户的需求系统完整地制订市场营销策略。由于这种片面的认识，使有的银行仍然不自觉地将个人理财业务营销的理念定位于“提供什么”，而不是“需要什么”。因此，在营销活动中很难真正做到“以客户为中心，以市场为导向”。由于不能深入了解客户的需求，很难对客户实行差异化服务，不能抓住真正的赢利客户。

第三，理财产品缺乏实质性创新，同质化严重。目前，居民理财的层次性、需求的多样性日益明显，高端客户的个性化需求与中低端客户需求差距逐步扩大，但国内各家银行推出的理财产品虽然名目众多，但实质上大同小异，互相效仿，没有本质上的差别，缺乏竞争力。多数个人理财产品没有以客户需求为主导有针对性地进行产品规划，产品的市场定价和定位无法形成区分度，理财服务实质性内容少，产品整体技术含量较低，导致各商业银行在同质化产品中恶性竞争。

问题摆在眼前，该如何解决以保持商业银行个人理财业务市场的健康发展？我认为：

第一，加强与高校合作培养理财人才，规范理财人才培训和考试。以上的种种短板最根本的原因是理财人才的匮乏，与高校合作培养专业对口人才可以大大扩大人才源。同时规范培训和资格考试，比如理财规划师国家职业资格，将有效提高理财从业人员的业务素质。

第二，加大理财产品的开发与创新。个人理财产品的开发不能单纯从银行的角度去思考问题，而应建立在对客户需求的了解、未来需求变化的分析和预测基础之上，结合灵活的定价策略，充分满足优质客户多样化的金融需求。为此，商业银行必须建立科学、先进的个人理财产品研发体系，可以在借鉴引进国际先进的理念、经验、技术、产品的同时，根据各个地区的市场特点，不断增强个人理财产品的自主创新能力。其次，细分客户市场。客户对理财服务的需求存在着很大差异。这种差异不仅体现在对银行产品类型和档次的需求上，还体现在对服务方式、服务渠道及服务内容等方面，因此，商业银行应在全面调查和分析市场后，进行市场细分，即按照客户特点，把整个客户市场细分为若干个需求不同的子市场，其中任何一个子市场都有相似需求的客户群，银行可根据自己面临的市场环境和自身特点，选择目标市场，并在此基础上，制定相应的营销方案，整合所有资源，提供差异化服务。

再次，合理进行市场定位。商业银行的个人理财产品定位，首先是根据商业银行自身的发展战略目标，通过市场细分，找准目标市场，明确所服务客户的构成，进而进行目标营销，实现个人理财业务的差异化和个性化服务。个人理财产品的定位关键在于找准潜在消费者，然后由专业理财人员对其进行信息搜集、整理与评估，分析客户的生活、财务现状，依据客户的理财目标，设计和开发理财产品。各家商业银行应根据自身实力和业务特点，对现有金融产品和服务进行比较和分类，重点对自身有比较优势和深受客户欢迎的产品进行研究和完善，并集中力量进行重点营销。

第四，完善以客户经理制为核心的个人理财产品营销的组织体系。客户是理财业务存在和发展的根基，商业银行通过实施以客户开发为主的客户经理制，可以获得稳定的客户群，为实现个人理财效益最大化目标奠定坚实基础。商业银行建立客户经理制度的基本原则应该立足重点客户，强化营销意识，改善金融服务，提高经营效益，在全行建立客户经理为客户服务、行内人员为客户经理服务的高效运作的工作机制。同时在在商业银行内部，要重新建立以市场为导向，开展市场调查、分析营销环境、研究营销战略、制定营销目标、拟定营销组合、实施营销管理、加强与客户和社会的沟通营销团队，实现金融营销供给方、需求方与社会的多向互动发展。