物流中心2012年上半年工作分析及下半年工作计划

第一篇：物流中心2012年上半年工作分析及下半年工作计划

2012年上半年工作总结下半年工作计划 物流中心2012年上半年工作分析及下半年工作计划

2012年上半年，物流中心以国家局提出的“卷烟上水平”为指导方针；围绕“135”工作法精神“构建机构扁平化、分工专业化、流程科学化、服务规范化的现代流通模式”；以全省物流工作会议提出的“全面打造面向未来、具有不可替代性的中国烟草物联网”为核心任务；以建设完整统一、先进实用、具有***地域特色的烟草物联网为工作目标；结合地区工作实际，不断提升管理水平，持续改进流程方法，有效控制物流费用，切实降低运行成本，物流工作整体取得一定成绩。现将上半年工作情况总结如下。

一、总体概况

上半年，全地区卷烟物流费用累计支出591.6万元，较同期592.3万元累计下降0.7万元。其中：仓储、分拣费用137.3万元，同比上升30.5万元，配送费用299.2万元，同比上升25.8万元，管理费用155.1万元，同比下降57万元。

上半年共装卸入库卷烟43,965.8箱较同期41,086.2箱增加2,879.6箱，分拣包装卷烟43,790.7箱较同期41,525.8箱增加2,264.9箱，分拣卷烟113种，分拣200,894户次分拣准确率100%，向全地区卷烟零售业户配送卷烟43,790.7箱，同比增加2,264.9箱，增幅5.4%；全地区卷烟送货车辆总行驶里程38.02万余公里。单车平均满载率85%以上，送货准确率100%，回收卷烟现款4360851.5元，货款回收准确率100%。仓储卷烟破损率为万分之0.19，低于行业定额标准万分之0.4，废旧包装物回收20.9万个，回收27.51万元，废旧包装物破损2183个，回收率达到99%。全地区客户投诉率为0，重大安全事故次数为0。

二、物流费用对标分析

（一）环比情况

因全省上半年数据分析通报未公布，以一季度分析指标为环比数据，2012年一季度11项物流费用对标指标中高于全省行业平均值的有物流人工费用比例、单箱燃油费两项，其它费用指标均优于省行业平均值；较同期费用下降的指标有单箱折旧费用、单箱管理费用、物流费用率、单箱燃油费用四项。

1．单箱物流费用（含折旧费用），此项费用由单箱仓储分拣费用、单箱送货费用、单箱管理费用组成。一季度单箱物流费用（含折旧费用）136.51元/箱，低于全省行业平均值146.32元/箱；物流费用率一季度为0.91%，低于全省行业平均值0.93%；单箱折旧费用为9.66元/箱，低于全省平均值19.49元/箱；单箱仓储分拣费用为31.16元/箱，低于全省行业平均值31.37元/箱；单箱送货费用为68.22元/箱，低于全省行业平均值68.38元/箱；单箱管理费用为37.14元/箱，低于全省行业平均值46.57元/箱。单箱物流费用及包含的各子项费用都未超出全省行业平均标准，位于全省行业第六，在物流费用控制上取得了一定的成效。但单箱仓储分拣费用同比增幅38.50%，较全省行业平均同比增幅28.54%，高出9.96个百分点，单箱送货费用同比增幅4.02%，较全省行业平均同比减幅1.73%，高出5.75个百分点，上述两项费用同比增幅较高。

2．其它对标项环比

单箱人工费用、物流人工费用比例：一季度单箱人工费用为95.84元/箱，低于全省行业平均值101.95元/箱；但人工费用比例为70.21%，高于全省行业平均值69.68%。

单箱人工费用方面，虽然较全省平均水平略优，但同比增幅较全省平均增幅5.87%，高出5个百分点，物流人工费用比例高于全省平均值0.53个百分点。

单箱燃油费用：一季度为6.92元/箱，高于全省平均值5.94元/箱，主要受零售户分布较广，单箱送货距离较长影响。

单箱修理费用：一季度为3.03元/箱，低于全省平均值3.14元/箱。

（二）同比情况 同比上升费用：

1．人工费：全地区1—6月份，卷烟物流人工费用424万元，占上半年物流总费用的71.67%，较同期370万元累计上升54万元，其中仓储、分拣人员费用106万元，配送人员费用265万元，管理人员费用53万元。主要是市公司根据省局文件从今年1月份统一上调所有人员工资而影响。

2．包装费：1—6月份累计支付21.4万元，较同期15.7万元累计上升5.7万元，累计上升主要是受包装耗材的核算期不同所影响。

3．保管费：1—6月份累计支付5.6万元，较同期4万元累计上升1.6万元，累计上升除受保安费的核算期差异外，今年从一季度开始全地区保安费支付标准上调而影响。

4．修理费：1—6月份累计支付13万元，较同期12万元累计上升1万元，累计上升的主要原因是分拣设备使用年久，而使设备维修费同比上升。

5．燃油费：1—6月份累计支付31万元，较同期30万元累计上升1万元，累计上升的主要原因除受燃油费价格上涨外，今年上半年较同期相比销量和车辆行驶里程都有所上升。

6．差旅费：1—6月份累计支付7.5万元，较同期7.2万元累计上升0.3万元，累计上升的主要原因是上半年核算物流中心人员参加省局会议所发生的差旅费较同期有所增加。

7．业务招待费：1—6月份累计支付1.2万元，较同期1万元累计上升0.2万元。

同比下降费用： 1．折旧费：1—6月份累计折旧44万元，较同期80万元累计下降36万元，主要是设备及房屋折旧费的下降而影响。

2．无形资产摊销：1—6月份累计摊销8万元，较同期23万元累计下降15万元，同比下降是受物流中心软件摊销费的下降而影响。

3．低值易耗品摊销：1—6月份累计摊销0.4万元，较同期6万元累计下降5.6万元，主要是去年三月份摊销省局信息化建设物流塑料托盘的影响，使数据有所差异。

4．财产保险费：1—6月份累计支付2.7万元，较同期5.1万元累计下降2.4万元，同比下降的主要原因是受送货车辆保险费的核算期不同而影响。

5．劳动保护费：1—6月份累计支付8万元，较同期9万元累计下降1万元，同比下降主要是受取暖用油的核算期不同而影响。

6．水电费：1—6月份累计支付7.1万元，较同期7.9万元累计下降0.8万元，同比下降虽然受核算期不同因素影响外，但物流中心近期不断对关键岗位人员制定节约水电的一些相关制度也起到了一定的效果。

7．办公费：1—6月份累计支付0.6万元，较同期1.4万元下降0.8万元，受核算口径不同而影响。

8．商品损耗：1—6月份累计报损2.9万元，较同期3.5万元累计下降0.6万元。

9．管理用车：1—6月份累计支付0.15万元，较同期0.48万元累计下降0.33万元。

10．车杂费：1—6月份累计支付3.2万元，较同期3.4万元累计下降0.2万元。

11．装卸费：1—6月份累计支付1.2万元，较同期1.3万元累计下降0.1万元。

12．运输费：1—6月份零支付，较同期0.1万元累计下降0.1万元。

13．税费：1—6月份累计支付4.1万元，较同期4.2万元累计下降0.1万元。

14．其它费用：1—6月份零支付，较同期0.1万元累计下降0.1万元，受核算口径差异而影响。

15．通讯费：1—6月份累计支付6.2万元，较同期6.24万元累计下降0.04万元。

（三）对标情况总结分析

我市物流中心对标环比处于全省行业对标中上水平，全省排名第六位，同比增加费用7项，同比下降费用15项，对标工作取得了一定成效，但也存在许多不足。

1．物流中心库房始建于1989年，属于老库区，房屋、建筑物及配套物流设施老化基本都处于维修U型曲线的末端，维修次数、维修成本急剧上升，受客观因素制约维修费呈现大幅上升趋势。

2．本市地理面积较大14,981.4平方千米（全省第二），全地区多属丘陵山地，其中农网客户占总入网客户数的58%，而80%的农网客户都集中在***、***两地的山地、丘陵区域，中转送货长度较长，送货覆盖面积较广，零售客户比较分散，单位燃油送货数量较少，致使单箱燃油费水平高于全省行业平均值。

3．人工成本基数大，一是生产自动化程度较低，物流从业人员多，全地区物流从业人员总计120人；二是物流从业人员中在编人员比例较高，全地区物流从业人员在编人数41人，占总人数的34.7%，在一定程度抬升了物流人工费用；三是员工薪资待遇较2010年有较大提升，卷烟销售数量上升率低于人工费用上升率，这就造成物流费用同比增幅高于全省行业平均增幅。

三、物流管理情况

（一）定额管理

扎实推进物流评价考核体系完善工作，科学设定物流考核指标，从管理指标、成本指标、效率指标、服务指标、安全指标等方面对物流中心运行状况进行绩效评价，通过定期绩效评价分析，深入开展物流对标工作，不断优化服务、提高效率和降低成本，整体提升物流工作水平。按照省局统一部署，根据《***烟草公司2012年行业物流对标工作计划》安排每月召开定额指标分析会，针对8项可控指标：单箱燃油费、单箱修理费、单箱包装费、单箱劳动保护费、单箱水电费、单箱车杂费、单箱办公费及预算费用使用情况进行分析研讨，根据数据的同比、环比找出优化流程控制费用的目标方向；明确物流仓储分拣费用、配送费用、管理费用划分；总结上月物流运行及费用使用情况，制定下月费用执行规划，切实做到物流管理精细化，物流费用可控化。

进一步落实物流定额指标，五月份至六月份物流中心相关负责人及相关工作人员组成调研小组，到各区域送货、中转站，走访座谈，实地调研，对物流、卷烟配送费用开支情况以及在全省排名情况进行通报，了解各地区卷烟配送部门车辆保险、车辆燃油等各项费用开支，根据区域配送模式，自然情况的差异，研究确定相应的定额管理指标，加强定额管理指标与实际生产工作的贴合度，明确指标对工作执行的指导意义；加强区域送货部驾驶员和送货员安全教育培训，高度重视车辆、人员、货、货款的安全工作；进一步提升送货人员服务质量和综合素质，注重个人工作形象树立烟草良好形象。全方位提升全地区卷烟物流管理水平。

（二）费用管理

费用管理方面，按照《辽宁省烟草专卖局关于开展物流费用核算检查工作的通知》（辽烟办〔2012〕13号）文件精神，物流中心、财务资金管理部相关人员对本市全地区卷烟物流费用管理及核算情况进行了自查、自清，对专职核算员岗位及人员配置，物流费用管理核算流程，持续加强物流成本分析的实效性。建立健全《卷烟物流费用管理责任制》，系统区分物流费用项目，对物流费用细分，按照物流服务功能不同，将物流费用划分为仓储分拣费用、配送费用、管理费用，做到费用管理透明化、规范化、可控化。

预算执行方面，扎实推进预算管理制度的建立健全工作，编制预算执行时间表，分解落实步骤，明确管理责任人，形成以预算规范开支、以预算明确开支、以预算落实开支的费用预算管理机制。所有费用的申报、使用都严格按照预算执行，使用人、部门负责人、中心负责人签字确认，明确管理责任，缩小预算执行的偏离值，上半年费用执行中除燃油费因油费上涨及批复缩减影响，执行比例偏高外其他费用都未超出半年使用值。

（三）服务管理

结合企业“义”文化，不断完善物流服务规范，明确服务内容、标准和流程，规范服务礼仪和服务用语，实施标准化物流服务。

工业企业方面：依据专卖准运证确认系统、卷烟车辆在途信息平台等信息化手段，与营销等相关部门密切配合，合理安排到货时间，统筹调配装卸人员，保障卷烟卸货时间，减少工业卷烟送货车辆的等待时间，确保到货车辆入库周转顺畅。

卷烟零售户方面：一是定期开展客户满意度测评，公开公示客户咨询、投诉的渠道，建立健全晨会制度，总结前一个工作日的工作情况并对当日工作做出规划、准备，形成了事前有规划，过程有记录，结果有检查，总结有提高的持续改进模式，不断提高服务的能力和水平；二是以零售客户满意为送货工作的最高标准，提高卷烟送货服务质量、扩展服务内容，将动销台帐中卷烟送货小票粘贴、卷烟促销品发放等扩展服务纳入到送货工作当中。以第五阶段网建检查为契机，以加强服务为切入点，加强部门协作，从根本上转变服务认识，逐户走访每一个零售户，直接与客户对话沟通，实地解决服务中存在的问题，夯实商零关系，打造一支窗口化服务团队，在第五阶段网建检查中获得了良好评价。上半年客户送货满意率100%。

员工服务方面：换位思考站在员工角度，想员工所想，做员工所需。一是美化库区环境，为员工创造良好的工作环境；二是成立食堂管理小组，联系各种渠道，优中选优，购买合理、安全、高质量的食品，监督食品比价采买、安全检验、留样记录过程，提升员工用餐质量，公示每月餐费使用情况；三是采集物流中心所有干部员工的生日，通过各种祝福方式，营造出温馨而富有凝聚力的工作氛围。四是设立合理化建议箱，收取员工对于工作流程、工作制度等各个方面的合理化建议，真正树立员工以企业为家，员工为企业当家的信念。五是定期举办物流从业人员集中培训，传授各类岗位专业技能知识，开阔员工视野，提升员工整体素质及业务能力。树立以人为本的管理机制，以企业“义”文化理念作为处理工商关系、商零关系及凝聚员工战斗力的制胜法宝。

（四）现场安全管理

落实全省行业安全生产工作会议精神和安全生产工作部署，以杜胜利副总经理报告“狠抓管理规范，突出三抓三防”为核心，以《辽宁省烟草行业商业企业安全管理质量标准》和《辽宁省烟草行业商业企业安全检查考核标准》为准则，以坚持“安全第一、预防为主、综合治理”为指导方针，分析烟草物流仓储配送安全生产上存在的突出问题，结合“7S”现场管理规范明确当前安全生产的重要环节，成立物流中心安全管理小组明确责任落实工作。

1．进一步加强安全教育，提高全员安全意识，强化部门岗位安全责任，使每名员工都真正认识到安全无小事；安全天天想、天天讲，确立以部门负责人和班组长为安全负责人的安全责任制，将安全责任层层落实具体到人。

2．建立健全送货车辆、空压机、柴油锅炉、柴油发电机、配电室、食堂蒸箱等安全重点设备的安全规章，落实操作岗位责任制。

3．定期检测、检查安全重点设备，专人填写维护保养及使用记录；定期核对更新特种岗位操作资格，保证特种岗位100%有效持证上岗。

4．结合“7S”现场管理规范进行全面排查整改，拆除临时搭建建筑、设施立即拆除，重新划分库区车辆导向线、分车线、防火线，明确功能区域标识，规范物流现场管理；印刷本年度根据实际工作修订的岗位安全责任制度、安全通道标识，在相应地点醒目位置上墙公示，通过责任区域管理、目视标识管理等手段进一步提升物流现场管理水平。

5．加强“7S”值班长职能，增强值班长检查的实效性，每日检查结果报中心主任审核并公式，对不符合部门下达整改通知书，由部门负责人牵头整改，确保整改力度。物流中心主任和副主任组成抽查小组，对现场随机抽查，落实值班长负责制。

6．维修维护库区原有的监控设备，使其正常运作，在库房、办公楼等监控盲点增设监控设施，进一步增强了对公司财产、员工安全的保障力度。

通过执行上述措施现场管理、安全管理不断提升完善，取得了显著成效，在省局(公司)安全互检、市局（公司）安全自检过程中得到良好评价。

五、下半年工作思路

（一）对标对点、降低费用

我市对标情况整体上处于全省中上水平，但有部分指标相对落后，如单箱人工费用、单箱人工费用比例、单箱燃油费、单箱修理费等几项，分析原因主要有三个方面，一是物流作业自动化水平低，人员基数较大，加上近期人员薪资上涨，导致人工费用居高不下；二是全地区区域面积大（全省第二），卷烟配送数量相对不高，造成单位形成里程送货量偏少，单箱燃油费偏高；三是现有库房及设备老化严重，维修、维护费用逐年上升，致使单箱修理费上升幅度较大。

在下半年工作中，物流中心将围绕“卷烟上水平”战略任务，以高效、优质、低费用为下一阶段物流主要工作目标，与相关部门加强合作，提高对标水平，降低物流运营成本。

卷烟配送方面，进行第四次全地区送货线路优化，立足于全地区零售户实际情况，各相关部门密切配合，以降低物流费用提高送货效率为目标，结合***地区送货线路、零售户分布实际特点等，以不影响服务零售客户为前提，不断降低卷烟送货成本、提高卷烟送货效率，采取减少卷烟配送批次与设置代理户相结合的方法，对全地区115条送货线路,23辆送货车进行整合优化，实现对送货过程的精细化管理。

通过对全地区送货线路进行了全面的摸底调查;对路况、电子结算率、业户分布密度等实际因素综合汇总；在单线路“卷烟零售业户”数与送货效率、送货难度之间寻找平衡点，对现有送货线路进行科学合理的增减，对全地区送货区域进行合理化布局调整；计划于7月初对优化调整后的送货线路实施运行。

本次线路优化总户数：2,807户，占全地区零售户总数32.4%。其中线路调整79户，减少送货2,471户次（由原来每月4次送货调整为每月2次或一次送货），预设代收户257户。

***本级（含东港）：线路调整客户79户，（***37户，东港42户）；预减少批次客户1,064户；预设代收客户12户。

**区域送货部：预减少批次客户563户；预设代收客户157户。

**区域送货部：预减少批次客户844户；预设代收客户88户。

预计调整后线路优化总里程（全年）：29,000公里，优化总燃油费（全年）：31,200元。

目前线路优化的前期工作基本结束，计划于7月中旬提请经济运行管理部组织召开由主管领导、营销、物流、信息、专卖、各县级局区域送货部负责人及相关人员参加的联席会议，研究解决本次优化线路存在的代收户和批次调整所需解决问题。寻求送货效率、送货难度之间的平衡点，在满足为客户送货同时，降低送货行驶里程，节约燃油费用，降低对农网尤其是丘陵山地区域农网业户的送货复杂度，在单线路送货时间、送货强度上合理布局，尽量缩短送货相应时间，为进一步达到24小时乃至8小时送货奠定坚实基础。

单箱修理费控制，物流中心对此项费用进行总量控制的同时，根据使用类型划分为卷烟物流设施修理费及卷烟送货车辆修理费两项，细化分类落实定额标准，控制修理费用发生率，减少非必要性修理费用支出。

一是控制车辆维修成本，抽取专门人员成立车辆问题考核小组，在车辆出现问题后，由小组集体诊断后到指定维修点维修，并详实记录维修情况和费用额度，做到单车设立维修台账，有效控制车辆维修费用的发生，达到低于省局2012年较同期降低0.3%的工作目标。

二是控制物流设施维修成本，合理规划全地区卷烟物流在用办公楼、卷烟仓库、卷烟物流分拣设备等设施设备的维修养护。认真做好对可控部分的管理工作，加强对出入库、分拣等物流设备的规范使用，明确使用流程，由部门负责人及相关人员定期检查设备开关机记录、维修养护记录等相关痕迹，现场抽查员工对设备的操作使用情况，将结果纳入到绩效考核当中，提高员工规范操作、按流程操作意识，减少设备的故障率。

三是严格执行《烟草商业卷烟物流费用管理办法和核算规程》文件精神，对全地区卷烟物流车辆、库房等办公设施的维修费用，规范使用流程，明确划分。

通过上述措施，力争在2012年不发生大规模计划外维修项目情况下，达到同比降低单箱维修费用2-4%的目标。

（二）预算执行方面

以“三个课题、两个标准”为抓手，定额管理、费用核算管理与预算管理相结合，与财务部门配合，严格执行《烟草商业卷烟物流费用管理办法和核算规程》文件精神，落实行业物流费用核算制度，进一步建立健全各项卷烟物流费用管理责任制，确立部门负责制，落实物流费用非法人独立核算机制。

每月召开物流费用分析会，对照《全省行业物流费用对标分析表》反向追溯，用标准核对开支、用标准规范预算，做好物流费用汇总分析。进一步提升阶段《物流费用分析报告》对物流费用管理、生产经营等方面的指导作用，以数字指导工作，横向、纵向对比每项指标费用，坚持“在对标中学习，在学习中改进，在改进中创新”的理念，根据对比找寻差距，促进物流费用逐渐步入“对标、追标、达标、创标”的良性循环，实现企业管理水平的持续提升。

以中期预算调整为契机，根据部门实际需求由各部门负责人牵头落实预算调整调研工作，按原上报预算项目数额，结合本部门实际工作和各项因素变动情况，本着准确、节约、适用的原则对2012年下半年预算进行有效增补、修正。通过中期预算调整，切实解决突发问题和因受价格上涨等不确定因素影响的项目执行问题，确保预算执行率达到95%以上。

（三）培训教育方面

以满足“卷烟上水平”对行业人才队伍建设的要求出发，结合物流人员结构状况，科学制定有针对性的培训教育计划，以企业内训师为骨干，建立责任清晰、流程顺畅、制度健全、效能明显的教育培训管理体系。每月定期举办物流从业人员集中培训，组织部门负责人、管理人员上讲台，结合企业文化宣贯“三讲”教育活动内容，落实省局、市局各项会议精神，讲授行业各方面政策、管理基础知识及岗位专业技能知识，加强安全教育提高安全意识，调动员工工作创新积极性，为企业培养一批高素质的后备力量，提升员工整体素质及业务能力。

（四）绩效考核方面

将定额管理、现场管理、劳动纪律管理与绩效考核有效对接，改变各项管理制度相对独立，考核指标对接模糊的局面，健全生产经营责任考核指标体系和考核标准，建立全面覆盖的多维考核方式，加强考核对安全生产的指导监督作用，形成结果考核与过程指导、考核结果与奖惩挂钩的责任体系，为员工评价提供有力支撑。

2012年***烟草物流建设，以精细标准化的日常管理考核为基础，健全物流管理组织体系，构建精细合理、通畅高效的物流责任体系；围绕“卷烟上水平”战略任务的需要，努力培养具备高素质的专家型物流中层管理人才和高技能专业物流人才，形成结构科学、布局合理的人才梯队；物流建设统筹规划定量、定额，建设前明确质量目标，执行过程划分责任定额到人，数字量化执行成果，对物流建设的效果量化分析，改革前后对比，行业内外环比，切实将物流建设转化为我们行业“卷烟上水平”的推动力。为推动行业物流建设发展目标的顺利实现、为落实行业“卷烟上水平”的战略任务努力奋斗！

第二篇：宜家物流中心分析报告

宜家家居调研报告

宜家家居调研报告

“真正的宜家精神，是依据我们的热忱，我们持之以恒的创新精神，我们的成本意识，我们承担责任和乐于助人的愿望，我们的敬业精神，以及我们简洁的行为所构成的。”

——宜家创始人英格瓦·坎普拉德

2015年3月25日，我们小组全体成员参观了大连宜家家居，实地考察了宜家家居物流状况，感受了宜家家居的优质服务，品尝了宜家家居的美食。

一、宜家家居概述

宜家家居（IKEA）于1943年创建于瑞典，“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。

目前宜家家居在全球38个国家和地区拥有310个商场，其中有14家在中国大陆，分别在北京、天津、上海（三家）、武汉、广州、成都、深圳、南京、无锡、大连、沈阳、宁波。宜家的采购模式是全球化的采购模式，它在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国大陆，分别为：华南区，华中区和华北区。目前宜家在中国的采购量已占到总量的18%，在宜家采购国家中排名第一。

宜家美食起源：1958年英格瓦·坎普拉开设了第一家宜家店——阿姆胡特店，当时并无餐厅。英格瓦注意到店里留不住客人，因为客人逛着逛着就饿了，于是1958年英格瓦提出在宜家开设餐厅的想法，并于1959年付诸于实践。当时宜家餐厅很小。这是个很简单的零售策略——食品可以提高家具的销量，美食可以让提高客人对宜家全店的满意程度——主厨才是最棒的沙发业务员。经过我们的实地考察亲身体会发现，宜家美食的确十分新鲜，而这份新鲜就源自于宜家高效的物流配送功能。

二、宜家家居的物流配送

（1）高效的物流配送中心 DC008 宜家总部的第一个物流中心是在1964年建立的，目前宜家在瑞典总部的3个物流配送中心通过铁路线相互连接。2000年，建成物流中心——DC008，它的库容约为8万平方米。其中5万平方米采用的是全自动化的仓库（AS/RS），其余3万平方米是普通货架仓库。

DC008的自动化立体库，货架高26米，有11台堆垛机，22个巷道，存储着8000-9000种货物，整个仓库可以存放57000个标准托盘。整个系统由SWISSLOG提供设备和系统集成，整个自动化立体库是无人操作的，值班人员只负责解决各种突发事件。实际上由于堆垛机运行稳定，基本不需要特殊的维护。到目前为止，堆垛机也只出现过一次故障，而且技术人员在一天之内就解决了问题。DC008仓库分为内外两个部分，由于不同种类货物的周转速度不同，而且要使用叉车进行装卸作业，需要尽可能地减少货物的运输距离。所以在仓库进门处设计一个工作室，相关技术人员在这里通过系统对仓库的各项作业进行周期性分析，实时调整货物的存储位置。DC008有19个进货门，22个出货门:其中“230门”是指2号楼的第30门，“1”“2”是用来区别方向和位置的。通过区分进货门和出货门也是为了进一步减少总的货物运输距离，提高仓库的整体运作效率。物流中心的一侧是一个接一个的装卸单元，配备完整的装卸门封，雨蓬、滑升门。DC008仓库内共有65台电动叉车来回穿梭作业，而且都有备用电瓶。宜家仓库的叉车数量多，而且叉车的运行速度很快，穿梭往返。

宜家对物流配送服务中心有三条最基本的要求：要保证覆盖区域内家具商店有充足的货量，要保证宜家公司不断地扩张发展的需求，要保证物流的效率和最低成本的运作。

配送中心按功能分为两个部分：一部分是DC，即分拨物流配送中心，主要负责对销售网点的货物配送；另外一部分是CDC，即中央物流配送中心主要配合网上销售，这些直接面向顾客提供送货上门服务的配送中心通过地下隧道和DC连接在一起。

在宜家的物流中心，商品的周转率是一个非常重要的指标。仓库管理系统和现场调度要根据这个指标来合理安排货物的存储区域和动线，以最大限度的减少搬运的距离，提高效率，降低成本。货品以周转快慢为指标进行分类，周转速度为8周以内的，尽量靠近出入库区，周转速度为8-16周的商品次之，商品在DC008存放的最长时限为两年。整个中心可以存放十万个托盘，一年的周转数是5-6次。

宜家的CDC每天要处理1200多个订单，生成约300多个货物单元，每天会有65辆卡

车从配送中心出发，以公路运输的方式将货物送到北欧的客户家中。在瑞典宜家总部设有一个运输部门，控制着全球的10000多辆卡车，其中3000多辆是宜家自有的。

1953年，宜家实施了一个节约成本的方法——自助组装家具，主要采用平板包装。自助组装家具生产的越多，运输途中的破损现象就越少，运费成本就越低。此后，宜家走上可拆装家具之路，这为它成为今日的全球家居巨头奠定了基础。可以说，宜家的每一项产品设计和包装都包含着降低物流成本的思想。由于宜家创造了著名的平板包装;，从物流作业的角度看，这不仅可以实现商品储运过程中的集装单元化，降低运输成本，而且在物流配送中心现场作业中可大大提高装卸效率，使自动化存储成为可能。

（2）给自己量身订做的创新

宜家在物流方面有许多创新,从消费者熟悉的平板包装、DIY的组配方式到纸托盘等,这些创新在宜家给宜家降低物流成本可谓“功不可没”。

1、自动组装家具 1953年，宜家历史上非常著名的一个节约成本的成功案例出现了——“自助组装家具”，由此宜家出现了平板包装，并由此得出“可拆装家具”生产得越多，运输途中的破损现象就越少，运费成本就越低的结论。此后，宜家走上可拆装家具之路，这为它成为今日的全球巨头清除了一个巨大的障碍。可以说宜家的每一项产品设计和包装都贯穿着尽量降低物流成本的精妙构思。

2.、平板包装

著名的“平板包装”，就是由宜家创造。从物流作业的角度上看，不仅可以实现商品储运过程中的集装单元化，降低了运输成本，而且在物流中心现场作业中也大大提高了装卸效

率，而且使自动化存储成为可能。物流本来是家居类产品成本的大项，因为运输实在是太麻烦了，但是IKEA通过“平板包装”就是不仅提高运输效率和降低了运输成本，而且能够在装配上节省了一大笔组装成本。

3、“扁平”概念

宜家是第一家提出“扁平”概念的家具企业。“扁平”同样符合节省成本的目标，拆解开来的扁平包装家具，可以让货柜一次载运更多的产品，大幅降低运输成本。宜家家居评估过，如果产品组装后运送，可能需要六倍扁平包装所需的空间。为了“扁平”的概念，让货盘能够装最多数量的咖啡杯，宜家家居将杯子重新设计了三次，后来又将咖啡杯高度设计得短一点，并换上新的杯子握把，结果本来只能装864只杯子的货盘，竟能容纳2004只。一个杯子维持原售价50美分，但是运输成本降低了60%，一年有2500万个销售量，省下的成本非常可观。

4、集装箱和托盘

这两样东西真的说不上是宜家的创新，但是它们在宜家降低成本和节省时间的贡献实在

不下，所以在这里提一下。宜家在全球的采购和销售过程中都是采用集装箱运输。在集装箱的装卸过程中，如果使用托盘作业，每只集装箱的装卸时间只需要30-40分钟；不使用托盘的话，则需3-4个小时，托盘的使用无疑大大降低了综合物流成本。托盘的运用是物流中心高效运作的基础。物流中心使用的托盘规格非常多，管理上也非常细致。

（3）强大物流信息系统的支持

宜家DC008有一套完善的电脑系统，它是整个宜家配送中心运作的核心。这套系统是宜家和软件供应商一起开发的，“量身定做”的系统因此在很大程度上适应了宜家的特点。

首先是自动订货系统。需要订货的商店是通过这个自动订货系统进行订货的。如果订单确认，系统会把相应的信息传递至仓库的数据管理系统，仓库的电脑控制系统就会自动按订单完成取货作业，整个订货过程不需要人为干涉。

其次，宜家仓库还有一个完善的仓库作业的安全管理系统。系统能够在作业过程出现差错时，发出相应警告。比如托盘未放好或者未放到位，系统会亮出红色警示灯或者发出报警蜂鸣声。以确保现场高效准确的运作。宜家仓库管理系统的另一个重要作用就是进行良好的库存面积管理。系统将仓库的每一个位置进行编号，这便于通过电脑迅速准确的找出指定位置，为了保证适当的周转速度，系统会有意识的留出15%的空位。而且系统会依据不同的编号对货物进行分区库存管理，由于货物的性质以及客户的需求不尽相同，系统会根据相关的数据信息及系统算法，区分货物出库的轻重缓急，通过系统配置最合适的存放位置，从而保证仓库既拥有较高水平的库存，又兼顾较快的周转速度。还有宜家的仓库管理系统（WMS）功能是相当完善的而且运行稳定，全球的宜家仓库都在使用这个系统。2006年，系统运作的准确率达到了99.9%。不难看出，宜家的物流的运作对这套系统高度依赖，如果系统出现问题，则整个仓库管理就会瘫痪。事实上，仓库的管理系统有时也会出现一些故障的，对此宜家有相应的对策，比如宜家电脑系统的数据是随时备份的，从而能够确保数据的安全。

最后，在入库作业中调度中心的作用是很重要的，系统根据相关信息报告，提前获悉卡车进入物流中心的时间，调度中心可以提前计算出卡车所装载的货物所需要的货位数和具体位置以及现场作业的区域，提前下达现场作业指令和车辆的现场调度信息，整个过程都是通过程序自动执行的，相应的指令会发送到叉车和卡车的数据终端上，在调度中心的系统中用简单的数字区分各种入库作业的状态。在一般情况下，每台堆垛机从仓库调取一件货物的时间最多需要2分钟，而最短仅需10秒钟。这里自然也有合理调配流程体现出的高效率。

三、宜家家居给予我们的启示

（1）建立和自己企业相适应的库存策略

目前供应链管理的一个重要趋势是要尽可能的降低库存，并尽量提高在途库存比例。但是宜家对库存管理的理念确与此有一定的差异——宜家认为需要保持适量的库存，原因是宜家的采购量和销量太大，在途库存无法很好地满足宜家商店的需求。所以我认为保持一定水平的在库库存可以避免更加麻烦的缺货风险，但是同时这样的库存策略一定要和销售策略相适应，而且对于像宜家一样的大企业来说也许没有问题，可能对于小家居企业来说库存还是在满足消费者需求的情况下越低越好。（2）认识产品标准化和管理标准化的重要性

我认为，宜家的很多创新，比如“平板包装”“自己组装家具”都得益宜家产品的标准化。我在大连的宜家看到的很多家居用品的确和我查到的资料一样，比如说碗，看起来都是一个形状。我觉得除了体现出北欧简约的设计风格之外，更重要的是大大方便了运输，提高了装载率。就如同之前提过的“扁平化”的创新就是这一理念的体现。并且我觉得也是因为产品标准化程度高，所以假如一个家居的零部件坏了，都甚至可以用其他家居上的来代替。就如同大众公司建立的产品平台一样，一个零部件可以安在不同款的车身上。

另外可以看到的是，宜家的管理真的是非常的标准化，连物流中心DC008的温度都是恒温14摄氏度，大大降低了处理因为管理带来的矛盾和低效。我们都知道规范化和标准化的东西越多，管理就越好，宜家的外部供应链也好，内部物流也好，每一个步骤都有规范，于是宜家的物流系统就像一个大蚂蚁家族一样，高效，低成本，基本没有差错地运行着。

（3）物流信息系统的重要作用

根据前面的分析，我们知道宜家能高效运作，同时基本不出错的另一个关键就是强大的物流信息系统。宜家不惜重金和软件公司开发的物流信息系统帮宜家节省了大量时间和金钱。虽然很多企业都知道它的重要性，但是在我们国家有太多的“新瓶装老酒”的现象，并没有真正发挥像ERP，MRP这些系统的作用。而宜家却能为自己“量身定做”软件，并物尽其用。当然，能做到宜家这样的还得是大企业，小企业没有实力开发这样昂贵的软件。（4）大规模采购降低成本

宜家在供应链中的强势主导地位，它采购的规模经济，加大了它在和供应商谈判中的压价能力，保证了它采购的低成本。就像是衬衫一样，我看到有的杂志说T恤衫如果能生产一百万件以上，每件十块是完全可以做到的，所以才会有凡客39每件的衬衫，其他的企业不得不也降价。所以说宜家的全球市场给了它大规模采购和生产的权利，也同时为它降低了成本。这也使得宜家在金融危机时倍受消费者青睐，因为它的产品真的很便宜。

参考文献：

《供应链中企业社会责任履行的行为规范管理—以IKEA为例》 —罗卫 2010年 《瑞典宜家集团在上海建亚太区物流分拨中心》 —《中国建材报》 2007年 《探讨宜家全球采购的成本控制策略》 —上海理工大学 徐希芝 《宜家物流案例》 —豆丁网

《产品缺乏标准化 家具业突破物流瓶颈力不从心》 —中国建材网资讯 《宜家的全球采购》 —《商务周刊》 2002年 《宜家缔造家居供应链王国》 —《物流》 2007年

《运用成本领先战略提升企业核心能力—以宜家为例》 —四川大学经济学院 吴雪梅

小组分工

前期, 首先，我们事先列好调查的提纲与本次调查的侧重点。我们实地走访大连宜家，通过对销售人员的询问，销售区域与仓储区域的实地调查，了解宜家的经营理念与品牌战略。获得初步第一手数据。

中期，我们收集整理我们手中的数据，并通过网络收集有关宜家的相关资料，进行进一步的分析。

后期，我们通过已知的数据和资料制作调研报告与PPt

第三篇：物流中心工作总结及工作计划（xiexiebang推荐）

物流中心工作总结及工作计划

当新年的脚步悄然而至，2014年的工作也即将宣告落幕了。为在2015年能更好地前进，汲取经验教训，以便扬长避短，力求在新的一年里更快更好地工作。2014年，针对局制定并落实到部门的目标，物流中心制定了工作计划，将责任落实到人，并明确切实可行的措施，根据执行中的实际情况适时调整工作计划，加紧实施，一年来工作计划周密，执行得力，较好地保证了工作目标的完成。物流中心工作繁杂，稍不注意就易出纰漏，有的甚至可能会影响工程大局，因此要求员工牢记部门工作无小事的意识，一要细心细致，二要从细小的事抓起，时时刻刻，时时处处都要认真细致，谨言慎行，做到不让领导布置的工作延误，不让需要办理的事项积压，不让局的形象因部门工作而受损。材料供应商管理规范有序，物流中心对材料供应商严格按照管理制度的要求进行管理，严防材料质量下降的现象发生，做到了材料使用正确、节俭，材料供应规范有序。2014年，9月份完成里局自改台区工程，这次材料的接收正和秋检物资到货时间一致，材料科人员全体早来晚走，放弃了周六、周日休息时间，不计较个人得失，保证材料数量规格的准确性，圆满完成了秋检和局自改台区350余万元的物资接收工作。

2014年网改工程任务繁重，我们材料人员全体放弃了十.一长假

一天也没有休息，在十一期间接收了2014年网改的工程物资，同时将秋检物资和自改台区物资进行发放，这三项物资工程交叉进行，常常干到晚上六、七点钟，大家没有怨言，主动干苦活、累活，使这几项工作有条不紊的进行，年龄大的人员冲在前，年龄小的也不甘落后，争着抢着重活干，网改工程今年是车板交货，没有任何费用，大家就一起动手，卸车，不怕脏，不怕累。在十月末就将两项物资全部发放，将2014年网改工程物资接收到仓库。

元旦前材料科又接收到局低电压改造工程材料。我们对物资进行了核对，接收，在元旦后又进行了付出，在九月份到二月份，短短五个月的时间，我们材料科就完成了近1000万物资的接收和付出，大家齐心协力，保证材料数量的准确，对于下发的螺丝我们都一个个点数，为生产、营业部门做好材料的支持和保障。

2014年工作已经结束，我们迎来了崭新的2015年，在本年工作中我们继续保持2014年作风和势头，扎实努力工作，认真完成领导交待的每一项工作，为各专业口工作提供材料的支持，同时我们也要继续加大自身业务学习，不断提高专业知识和理论水平，为把我们局建设的更加完善，而继续努力。

龙江县电业局物流中心

2015年2月12日

第四篇：XX年物流客服工作计划

XX年物流客服工作计划

工作计划写出来，目的就是要执行。执行不是人们通常所认为的“我的方案已经拿出来了，执行是执行人员的事情。不妨看看相关内容！

物流客服工作计划篇一

1、全面提升服务品质，实施“特色化服务”。

服务品质提升方面，启用员工奖惩考核体系，进行规范管理，建立良好规范的正负激励机制，在工作中找突破点，坚决取缔商品部二次处罚员工的错误做法。抓现场纪律现已基本走入正轨，应抓销售技巧与商品知识，提高营销水平，这样才有利于整体服务水平的提高。今年的服务宗旨和标准，以及国芳百盛在顾客心目中应树立什么形象、转变服务观念、顾客需要的，就是我们要做的，国芳百盛早已是兰州同行中的龙头老大。商场如战场般的残酷又如逆水行舟不进则退，企业要发展，就要有领先对手的观念和措施。因此，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须把商品品牌、服务品牌、企业品牌摆在重要的工作日程，提升、维护和发展，逐步形成金城知名而特有的“特色化服务”战略十分必要。所以20XX年第四季度——20XX年一季度在兰州率先提倡并实施“特色化服务”，大打特打服务牌，显示我们国芳百盛一种特有的服务品质和服务档次。根据业态的不同提供不同的服务，超市——“无干扰服务”，一楼商品部至四楼商品部“品牌化服务、朋友式服务”五楼商品部——“朋友式服务”，六楼商品部——“技能式服务”，向社会表明，我们追求的是高质量、高品质的服务。达到超越顾客期待的、最完美的服务。

2、开展公司服务技能项目竞赛服务办。

承办了公司第六届运动会中的服务技能赛区，包括知识竞赛、情景实操模拟、全程消防演习、岗位应知即问即答，通过竞赛丰富员工的业余文化生活;以岗位练兵为目的、以寓教于乐为形式提升各岗位员工素质;以专业到位的素质要求全面升级公司员工服务意识及服务水平。展示公司的服务水平，(内容包括：国芳百盛发展史、企业文化基本知识，专业知识等)

3、相关政府部门联络与沟通。加强与省、市、区各消费者协会及主管工商所的联络与沟通，并与之保持良好的协作关系，及时掌握零售业发展动态，建立良好的商誉。

4、顾客投诉接待与处理，全面维护国芳百盛信誉。

就20XX年前三季度在投诉中存在的问题及三级管理制度执行不到位，以及其他原因引起投诉升级的，第四季度我们将利用部门例会、领班沟通会等形式对楼层基层管理人员进行公司退换货规定、投诉处理技巧及精品案例分析培训(原因是因为现在大多数领班都新员工，急需加强培训)，重点以规范自身接待形式、规范服务为主要工作目标，作到投诉规范化、接待礼仪规范化、接待程序规范化、处理结果落实规范化、楼层接待及记录规范化，做到接待一起，处理完结一起，并时刻以顾客的满意度来衡量我们的管理水平，站在消费者的立场上考虑、处理问题，以此赢得更多回头客。因为现在的市场是“顾客的满意才是双赢”。

5、加强部门内部人员综合素质提升几，并对公司五大服务体系进行完善。

坚决执行董事长在四季度会议中提出的保持总店稳健发展。带动分店全面提升的指导思想，加强部门间的沟通，消除管理中存在的误区。现场检查不单纯是发现问题，而是针对出现的问题提出改进措施和方法，及时给部门以指导。第四季度服务办的内部培训内容为商品知识(毛织，保暖为主)、消法知识及卖场信息熟知度等方面的基础知识培训。培训手段采讨论的形式，使培训趣味化，生动化，将讨论出的结果，以书面形式下发分店部门，组织相关人员学习，达到三店同步提升的目的，公司的五大服务体系人员管理、商品管理、环境管理、促销管理、顾客管理，其中人员管理的各项规定比较详尽，但其余四项管理的具体标准还比较空洞，所以在第四季度，我部结合当前具体情况对商品管理、环境管理、促销管理、顾客管理标准进行完善。

6、一线管理干部日常行为规范跟进。

全力协助集团监管会在日常的工作中，对一线中层管理干部日常行为规范进行跟进，以公司服务为宗旨，以管理规范为目标，工作中坚持创新，现场管理工作中，发现问题及时上报主管领导。部门决不护短，严格执法、努力进取、以身作则、按章办事、团结协作、按时完成上级下达的各项工作目标任务。在xxxx年9月份下旬，本人在工作中情绪化，不能严格要求自己。在经过领导和同事的大力帮助下，及时调整了工作心态，改观目前不良现状，全心投入日常工作。用正确的态度对待工作。态度决定一切，真诚创造卓越。我和我的同事们将不断努力，打造国芳百盛“特色化服务”，以真情铸就服务!

物流客服工作计划篇二

根据国家法定节假日安排和第三方物流公司春节前后停运情况，手礼网春节期间门店、在线客服、电话订购正常运作，快递配送有所变动，具体安排如下： 1、40011XXX63电话订购、客服热线正常运作：全天24小时

2、在线客服

正常运作，客服在线咨询时间为08:00—22:00

1、门店零售、机场提货服务

正常运作，门店服务时间为：5:30—22:00

2、物流配送

春节期间无法保证时效，具体以配送为准。

厦门同城：18日至30日放假，为期13天，31日起恢复收寄。

其它城市：16日至30日放假，为期15天，31日起恢复收寄。

第五篇：物流中心1月份主要工作

物流中心十一月份主要工作

运输分公司

1、做好锦纶厂复工情况的及时跟踪。做好碱车的跟踪工作，提高碱车的使用效率。

2、原衢州站散堆装货物进入工作逐步推进。关注氯化钙集装箱业务。

3、一月份计划运量86万吨，实际完成70.6万吨；其中公司内部19.7万吨，元立50.9万吨（实际数据截止到本月25日）。

4、现场管理工作持之以恒，定置管理需要加强。国庆节前各部门对自己的6S责任区开展了一次清理清扫以及定置整理。

5、召开“火车头党建示范点交流会”，深入贯彻党的十八届四中全会精神，以及习总书记系列讲话、公司党委理论中心组学习研讨会精神，全面加强和改进分公司党的基层组织建设，进一步推进党支部建设创新和党建工作示范点建。

6、做好离退休、困难职工家庭走访工作，送上新年慰问。汽运公司

1、实现运量3.84万吨、运输产值965.23万元（不含盐酸）。

2、召开上年四季度经济活动分析会，部署新年工作计划，核定各部门任务指标。拓展危运业务市场、开发新增业务，抓好自备车与外配业务。

3、做好车辆设备添置、更新及车辆上证工作，加强安全环保专业管理。与汽修技术学校对接，做好员工队伍充实工作。

4、完成汽运宣传册制作。

5、拓展车辆服务中心停车、清洗业务。仓储筹备组 监管业务：

1、存量业务正常运作，针对库存结构发生变化的几个点进行查账、盘库；

2、云丰纸业、大盛纸业完成续签；

3、配合温州银行做好监管业务审查工作；

2、对接民生银行，已获衢州地区准入；与工行兰溪支行、金华银行兰溪支行对接，延伸业务的地域范围。

3、商品融资质押监管地方标准正式发布，省标准化项目正准备验收相关材料。

动力煤厂库：

1、陪同市场部、物流公司参加郑商所厂库业务培训，接洽郑商所负责人；办理动力煤厂库仓单注册员、仓单管理审核员数字证书；办理缴纳100万交割担保金等事项；

2、接洽浙商、中信、光大等期货公司，就厂库合作事宜进行初次会晤；与浙商期货进一步深入洽淡厂库合作事宜，就“结构化分级期货资产管理专户”产品展开可行性论证；

3、陪同唐总、市场部接洽中信证券、中信期货领导，洽淡产融结合事宜，就甲醇贸易、动力煤厂库仓单贸易等可能的切入点展开讨论，达成初步意向；

4、初拟《动力煤期货厂库仓单业务实施办法（草案）》并进行内部讨论；

三、配合物流协会危化品分会召开会议，做好会晤、客户接待。

四、北三道的规划调整由市规划局、国土局以及周边厂家开会讨论通过（集团公司谢部长带队参加）。

大宗散货仓储区：

1、大宗散货仓储区及区内道路交通规划，委托市规划设计院设计。

2、配合市场部会同铁运、热电调研红火集团清洁仓储与铁路接卸方式；初拟《大宗散货仓储清洁仓储建设的方案建议》

配载交易中心

1、业务推进：

（1）石化事业部协调氯磺酸结算及一票制推行，组织晋巨公司业务员平台流程学习。兰氟公司对接产品纳入平台运行事宜及平台操作讲解；走访浙东区域液碱客户绍兴市银琪化工物资有限公司。

（2）汉正对接下一步锦华产品招标事宜，做好锦华、汉正产品招标标书制作及相关产品数量统计，目前承运商情况调查。

（3）编制2015年财务预算；2015年配载费收取的相关安排统计准备工作。浙江省运输管理创新项目材料编写上报。

（4）参加营销中心、市场部、汽运公司、二氯甲烷二标段、三标段承运商协调会。二氯甲烷零担价格确定并报备。

（5）与高新园区爱立德公司联系，面谈2015年运输相关事宜。

2、完成10月份配载统计报表。

3、接待来访团队3个，15人次。

4、根据营销需求GPS抽查各承运商车辆运行情况并对一票制承运商进行重点监控。

5、信息化：

（1）承运商在打印单据之前可以进行二次配载；二次配载功能增加选择挂车功能。

（2）与信息公司对接关于二次配载结算问题，ERP导入界面列表增加到达地、备注栏信息，配载业务综合查询功能的完善等问题。

（3）运费开票确认单、配载费清单表格中增加规格数据列，并将出发地数据列删除；支付申请单打印调试。

（4）配载业务综合查询、回单签收、调度员选择车辆三个功能列表中查询详单功能调整为弹出新窗口模式，并在详单页面中增加关闭按钮。

（5）配载交易平台的日常维护。物流公司本部

一、园区建设方面：

1、前往省交通厅汇报园区货运配载服务中心项目建设情况。

2、完成货运配载服务中心项目工业咨询服务意见有效期延期申请的办理，并获得市经信委的批复。

3、与衢州汽车运输集团有限公司就物流园区车辆服务中心机动车检测站项目建设、经营事项举行第二次会谈，经过双方会谈沟通，已基本形成初步合作意向，合作的方式等已向集团公司领导汇报，待同意后即可加快推进合作。

二、内部管理方面

1、完成物流板块2015-2017战略规划的修改完善，并上报公司战略规划部。

2、组织各部门管理人员收看胡仲明董事长在公司党委理论中心组学习研讨会上的讲话。

3、完成物流公司2014劳动统计年报、2014员工教育培训统计年报、物流中心现状情况报告、2014员工收入及所得税缴纳报表的编制并上报人力资源部。

4、根据物装分公司仓储基地资产重组工作推进会要求，及时与浙江广泽联合会计师事务所沟通联系，就仓储基地资产重组处置方案及处置需要的前置条件进行商讨，目前相关处置方案设想已初步确定，待提交公司相关部门讨论确定。

5、起草下发了物流公司关于成立客户服务管理工作领导小组的通知文件（巨化物流【2015】2号），并完成物流公司2015员工绩效薪酬考核实施方案（试行）稿的起草和修改。

6、完成物流公司专业技术和管理人员2014考核工作。

7、根据监事组的要求，完成配载中心信息化调研材料的上报。

8、组织对车辆服务中心消防设施竣工开展内部验收，并对存在的隐患及时安排整改落实。

9、重视加强对加油站施工现场的安全检查，完成安全环保综合检查相关安全隐患的整改。

10、配合财务做好人员调整后相关工作的衔接。

巨化物流公司