[配送案例]华润物流配送仓设计案分析(精)

第一篇：[配送案例]华润物流配送仓设计案分析(精)

[配送案例]华润物流配送仓设计案分析

随着现代物流技术和信息技术的不断发展，传统仓储企业的运作模式越来越不适应市场的需要，要想大大提高自己的综合实力和竞争力，提高工作效率和工作质量，必须引进当前先进的管理理念和信息技术。而条码技术是实现仓储管理自动化，提高工作效率，提高对客户服务水平所必须的。条码技术的引入必将对现有的作业模式和管理思想产生一定的影响，所以仓储企业需要做一定的调整。

早在2000年6月，香港华夏企业（集团）有限公司提出过将润发仓发展为物流配送仓的设想，后来经过双方多次接触、讨论，最后形成了一个初步的共识：引进条码技术，将润发仓提升为配送仓，向客户提供增值服务，提高工作效率和客户服务水平。

我公司提出来的配送仓设计方案包括四大部分：仓库物流配送作业管理系统设计、条码技术设计、数据交换设计及系统软硬件配置。下面分别介绍：

一、系统设计总目标

本系统的总目标是通过在润发仓库运用无线远程手持式终端（RF）及条形码技术（BARCODE），配合后台服务器数据库，提高仓库管理效率，保证准确地收集与交换物流信息，最终降低物流成本，并通过各种汇总报表对货物的进出库和配送情况进行分析，提高润发仓库的物流配送管理的效率。

二、系统网络结构图（略）

三、仓库物流配送作业管理系统设计

（一）入仓准备

1、为了提高仓库的物流配送工作效率，在货物正式入仓之前，应该将货物的入仓资料准备好。

2、接收、处理入仓资料有五种方式：手工录入、电子数据方式、后台数据库链结、电子商务网上下单、EDI。根据华润物流的实际情况，暂时只考虑手工录入、电子数据方式两种方式。

3、如果客户将入仓资料通过传真的方式给仓库，则仓库的操作员就手工将资料录入到电脑系统中。

4、如果客户可以提供入仓资料的电子数据，则通过E-mail（或软盘）的方式提供给仓库。（数据格式由润发仓库提供）

5、入仓资料包括：

主表：批号、货主、货物大类、据称货物、包装、入仓日期、计量单位、存仓位置（BarCode）

明细：序号、唛头、花式、货物条码（BarCode）、计量单位、件数、单件尺码、单件重量

6、为了便于仓库实际运作，一个批号的货物只能属于同一货物大类。

7、润发仓库通过接口程序将接收到的入仓资料转入物流配送计算机管理系统。

8、入仓资料在转入计算机系统时，根据原批号自动生成与之一一对应的存仓批号。

9、系统可以根据货物条码（或货物大类）自动给出存仓位置的大区位置，作为以后实际理货时货物是否放对的检验依据。

10、如果存仓货物有条码，就采用该条码。如果没有条码，就需在这里对货物进行自编条码，并通过条码打印机打印出来，贴在货物的外包装箱上。

（二）入仓作业

1、在货物入仓时，润发仓库写字楼将这些入仓货物的存仓批号通过发送功能，发送到无线远程终端上，无线远程终端的操作者（理货员）就可以知道当前要处理的货物。

2、无线远程终端可看到的信息：存仓批号、货物大类、货物条码、存仓位置（BarCode）

3、理货员在理货时，在无线远程终端上先选择到该批货的存仓批号，然后用扫描该货物的条码，如果条码与存仓批号不符，无线远程终端就会发出警告声。

4、理货员将已扫描过条码的货物放到无线远程终端指示大区的仓位上，最后，扫描该仓位的条码，如果仓位条码与货物的条码不符，无线远程终端就会发出警告声。

5、仓位条码的编码规则要仔细考虑，主要是要考虑到仓位的变化情况。例如，某一大的仓位根据需要，有可能用隔板隔成更小的仓位，那么，仓位的条码就有所变化，就要重新编码。

6、当某批货物理货完毕，无线远程终端也扫描输入正确后，通过无线远程终端的发送功能，将该批货物的实际入仓数量和实际存仓位置就传输给了后台服务器。

7、仓库写字楼在物流配送计算机管理系统中对无线远程终端发回来的数据进行确认。

（三）增值服务

1、货主将需要进行货物的分拆、重组、包装等增值作业的作业委托书通过传真或电子数据的方式给润发仓库。

2、仓库将作业委托书资料手工录入或通过接口程序转入到物流配送计算机管理系统中。

3、如果是分拆作业，仓库写字楼将这些分拆货物的存仓批号通过发送功能，发送到无线远程终端上，无线远程终端的操作者（理货员）就可以知道当前要处理的货物。

无线远程终端可看到的信息：

存仓批号、货物大类、货物条码、原存仓位置（BarCode）、分拆数量、现存仓位置（BarCode）理货员在分拆时，在无线远程终端上先选择到该批货的存仓批号，然后用扫描该货物的条码，如果条码与存仓批号不符，无线远程终端就会发出警告声。

如果货物分拆时要放到新的存仓位置上，分拆作业完毕后，还要扫描该新的仓位的条码。

通过无线远程终端的发送功能，将该批货物的实际分拆数量和新的存仓位置就传输给了后台服务器。

仓库写字楼在物流配送计算机管理系统中对无线远程终端发回来的数据进行确认。

4、如果是重组、包装作业，仓库写字楼将这些重组、包装货物的信息通过发送功能，发送到无线远程终端上，无线远程终端的操作者（理货员）就可以知道当前要处理的货物。

无线远程终端可看到的信息：

原货物条码、货物大类、原存仓位置（BarCode）、数量、新货物条码、现存仓位置（BarCode）如果重组的货物是作为一种新的货物，则应该对其重新编码，并将新的条码贴于新的包装上，然后用扫描该新的货物条码。

如果货物要放到新的存仓位置上，作业完毕后，还要扫描该新的仓位的条码。

通过无线远程终端的发送功能，将该批货物的新的存仓位置就传输给了后台服务器。

仓库写字楼在物流配送计算机管理系统中对无线远程终端发回来的数据进行确认。

（四）出仓作业

1、在货物出仓时，润发仓库写字楼将这些出仓货物的存仓批号通过发送功能，发送到无线远程终端上，无线远程终端的操作者（理货员）就可以知道当前要处理的货物。

2、无线远程终端可看到的信息：存仓批号、货物大类、货物条码、存仓位置、出仓数量。

3、理货员在理货时，在无线远程终端上先选择到该批货的存仓批号，然后用扫描该货物的条码，如果条码与存仓批号不符，无线远程终端就会发出警告声，该货物就不能出仓。

4、该批货物每出一件时，无线远程终端就扫描一次条码，相应的出仓数量就自动减一。当出仓数量减到零时，如果理货员再出货，无线远程终端一扫条码，就发出警告声，这样，就可以避免理货员多出货。

5、当某批货物出货完毕，无线远程终端也扫描输入正确后，通过无线远程终端的发送功能，将该批货物的实际出仓数量就传输给了后台服务器。

6、仓库写字楼在物流仓计算机管理系统中对无线远程终端发回来的数据进行确认。

库存管理财务结算

四、条码技术设计

条码技术应用相当广泛，利用条码技术可以大大提高作业效率和数据的准确性。

条码有多种分类，按维数分可分为一维条码和多维条码；按编码方式可分为EAN-

13、EAN-

8、UPC、CODE39等等。在此方案中我们采用一维条码、CODE39。采用一维条码主要考虑条码打印及识别设备的价格，在这方面，多维条码的硬件设备是相当昂贵的；CODE39即39码可以含字母和数字，能处理128种字符，是许多行业选定的标准也是美国国防部所采用的标准。

条码的打印将通过两种打印机来实现，一种是激光打印机，主要用于打印含条码的单据或者条码标签；另一种是专用条码打印机，主要用于打印条码标签如货品标签、仓库位置标签等。

需要条码化的信息有：

货品编码=货主+货品

仓库位置编码=仓库+楼层+区域+货架+货位

五、数据交换设计

仓储企业要与货主进行大量的数据交换，使用传统的通讯方式如传真、电话都有很多不足之处，数据的准确性、可靠性及数据录入效率都不能令人满意，所以需要采用新的数据通讯方式，如EDI，E-Mail等。我们将推荐采用E-Mail的方式来传送双方商定好的格式文件，通过接口程序转入各自的业务信息系统中。

具体需要交换何种单据以及格式，这需要润发仓库与主要的货主间商定，但最基本的单据有：入库通知单、出库通知单、盘点通知单、入库确认单、出库确认单、库存情况、货主每日进出存情况、收费通知。如果仓库能及时接收货主的指示及发送作业完成信息，那么仓库的工作效率和客户服务水平将会得到显著提高。

第二篇：华润苏果DM海报业务案例分析

华润苏果DM海报业务案例分析

华润苏果马鞍山分公司是南京入驻马鞍山零售业的龙头。2005年6月华润苏果由社区店向大卖场拓展，本人意识到这是把小业务升级为大业务的一个良机，并且这次机遇必须抓牢，否则小业务都可能流失。

为了拿下苏果大卖场的DM海报业务，我整整用了一年零三个月的时间来密切关注苏果大卖场从筹建到营业的每一步骤，每一个流程的细节，尤其是与业务相关的负责人的信息、资料都进行整理、存档，研究分析。我及时找准具有决定权的管总，选择恰当的地点、合适的时间，把精心写好的超市海报策划方案递交上去，同时及时为苏果提供对他们有用的其他超市海报精选样稿和老百姓收入消费能力及居住小区分布图表。因此苏果人至下而上都看到了马鞍山邮政的实力和诚意。

海报的印刷价格我邮政不占优势，由于没有自己的印刷厂竞争不过私企印刷。但是海报投递业务我是志在必夺。

尽管超市DM海报投递这块大业务早已被许多个体投递公司紧紧盯住，稍不留神这项业务就会被竞争对手抢走。俗话说知己知彼百战不殆，我了解到许多投递公司的投递队伍是由下岗老龄职工拼凑而成，很不稳定，更不专业。为此我决定强化我们的优势，邀请苏果领导参观我邮递员投递大润发超市海报的现场。我邮政投递队伍的踏实作风，专业化水准得到认可。当天下午我决定趁热打铁，邀请管总的秘书共同修改拟好的投递合同。付出就会有回报，2006年9月18日我最终签下了苏果公司的DM海报业务的常年合同。

为了打响第一炮我还为苏果大卖场主动策划与本单位相关的其它广告业务，并为他们的开业庆典出谋划策，以诚相待。自华润苏果开业以来，仅DM海报的纯投递费就给我局带来至少每年13.2万元的业务收入。

本案例之所以成功的几点分析：

1、及时获得老客户扩大经营的信息，先入为主及时跟进；

2、时间就是机遇，打持久战，不给竟争对手钻空子；

3、把客户当朋友，先主动帮忙，提供给客户想要的住户区域表；

4、强化优势，取得信任。本单位的实力让客户能亲眼所见；

5、换位思考，想客户所想。主动帮助客户，拉近与客户的关系；

6、追踪客户要有耐心，要舍得花时间，放长线，方可钓到大鱼；

7、单刀直入，要找到有决定权的领导，重点攻关；推荐DM海报，同时兼顾其它业务，给其他部门领导留下好印象；

8、摸清竞争对手的薄弱环节，把竞争对手比下去；

9、乘热打铁，在客户心情好，有认同感时及时提出签订合同事宜；

10、量身定做，为客户策划科学、合理的促销方案；

11、抓住客户心理，让他看了其它同行超市DM海报样稿爱不释手；

12、及时征求客户意见，做到满意为止；13以诚相待，巩固关系，双赢为本。本案例的不足和经验教训如下:

1、DM海报的设计、印刷业务，报价订得过高，易造成客户流失；报价要高低适度，不要指望一口吃个大胖子，应该估准竞争对手的报价,否则订单易流失；

2、注意把握好客户的色彩喜好，同时提前免费为客户设计海报来争取好感，弥补价格上的劣势；

3、不应轻易放弃DM海报的印刷业务，应及时调整营销方案，可能后面还有戏。

总之，本案例的可取之处和不足之处都体现了邮政的市场营销理念的实用价值，对今后的营销很有参考价值。

第三篇：华润集团的财务管理理论案例分析

华润集团的财务管理理论案例分析

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“华润”以其业务的多元化著称，其多元化特征是地域分布广，产业跨度大，业务关联度低，母子公司管理复杂。它以“从鸡蛋道导弹”式的产业整合思路，依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等一系列不相关的业务。并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。

作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。

立足多元化的现实，我们的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营。在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。

随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束。控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。

所谓多元化控股企业的管理，至少可以包括两层涵义。一是多元化，表明集团属下利润中心及行业多。由于业务种类和管理范围之广，集团不可能完全按单一业务实体一样的管法；二是控股企业，表明利润中心股权多元化，很多都是非全资附属企业，甚至是公众公司，集团只是控股或控制，不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的管法。集团总部由此就需要重新定位，找准管理的着力点，抓住应该管、值得管、管得了或管得好的，放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。说到底，管理多元化控股企业最核心的就是要站在出资人角度做个合格的控股股东，在平衡市场控制和组织控制的基础上，建立健全出资人管理模式，维护出资人权益，实现股东财富最大化的目标。

（一）母子公司管理与控制模式的选择

总部按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要，华润把带有战略性特征的主要产业叫做一级利润中心，总部只管一级利润中心，其余公司都划成二、三级利润中心，由一级利润中心统管。并将一级利润中心作为次级资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。

华润集团总部在管控层面上只做四件事情：首先是管战略，确定一级利润中心的发展速度、规模、方向；其次是管人，决定一级利润中心一把手及班子成员的组成；第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，杜绝假帐等；第四是管考核和预算，考核各个利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。在整合层而，做好整体协调与统一形象这两件事情。

（二）华润集团全面导入6S管理体系

6S管理体系既是个行业分类组合体系，也是个全而预算管理体系，是个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。它建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全而预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点。

（1）业务战略体系：首先华彩制定了业务战略体系，以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，在该集团专业化分工的基础上，将集团及下属公司按照战略管理的原则划分为战略业务单元(SBU)，各个利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。每个SBU必须是可制定战略、可执行战略的单位。只有更加专业化，符合集团总体战略要求的业务单元，才可能进入SBU序列。设立SBU是利润中心进用一步专业化发展的需要，也是落实集团总体战略的重要基础。

（2）全而预算管理：在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全而预算管理，将发展战略细化为经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制。推行全而预算管理，将竞争战略所要实现的中长期财务目标值，如营业额、利润、资产回报率等通过预算层层分解，成为指标、季度指标，最终落实到利润中心中的每个单位、每个人身上，确保战略目标的实现。全而预算以战略为导向，兼顾长期发展战略目标和短期业务经营目标，上下结合不断反复修正，成为保证战略实现的重要环节。（3）管理报告体系：在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据。管理报表不同于对外的财务会计报表，而是个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点，并同时兼顾结果控制与过程控制。各个利润中心报表按行业特点对市场竞争战略进行检讨，集团和利润中心同时监测战略目标与业务经营目标的执行过程和结果。最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体业绩结果。管理报告体系中的表现形式有两种：在线形式和报告文本形式。在线形式偏重数字，具有在互联网上同步互动的特点。通过SAP软件基础上开发的集团核心应用系统，利润中心录入的经营数据可以自动生成6S管理报表模板所要求的结果，集团的领导可以动态掌握下属利润中心的业绩指标变动情况，并就需要关注之处进行批示。而报告文本形式则偏重于定性分析。

集团财务部向集团领导每月提交管理报告，就集团上月整体经营情况进行分析，重点说明利润中心的经营亮点、所处行业情况、竞争对手情况、宏观因素影响及

集团所关注的事项。在线形式和报告文本形式结合起来，使管理报告体系成为集团管理层对利润中心进行决策的重要参考依据。

（4）业绩评价体系：根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按照评价结果确定利润中心奖惩。评价体系适应利润中心的竞争战略，战略转化成了财务、顾客、流程和学习等四个维度的关键业绩指标，四个维度的设置来自BSC（平衡记分卡）的理念，从而使考核评价成为战略执行工具。以前对企业的业绩评价比较偏重短期、财务性、与过去对比。加入了顾客、流程和学习等维度后，使企业不仅要与过去比，还要和行业平均水平比，和行业标杆企业比；不仅要看营业额、利润、ROE等财务指标，还要比客户和员工满意度、员工专业技能提高程度、社会贡献度、环保安全等“绿色指标”、软指标；不仅要重视短期效益，还要关注企业中长期战略目标实现程度等。这样，对企业的评价有了更全而、更客观的标准，使企业的发展更具可持续性，更加稳健、更加有后劲。

（5）内部审计系统；集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全而预算的推行，从而支持战略管理决策和经营预算决策的有效性。通过审计保证管理报告的真实性，检查预算的完成水平和集团统一管理规章的执行情况，以此强化全而预算管理，提高管理信息系统的质量。

审计分为常态审计和非常态审计，常态审计是每年组织一次至四次定期的审计，以加强控制。非常态审计是在特殊情况下，或者接到举报时，由集团随时进行审计。所属公司的审计主要来自三个方面：一是集团公司审计部门对所属公司经营者或者各项经营业务进行审计；一是所属公司审计部门对公司经营者或者各项经营业务进行审计；三是所属公司监事会对公司经营者或者各项经营业务进行审计；四是社会专业审计机构（公司）受集团公司董事会审计部门或所属公司董事会的委托对公司经营者或者各项经营业务进行审计。

（6）经理人考核体系：战略责任和经营责任同时落实到各级责任人，从而战略策划和战略执行的考核与经营管理目标责任也同时落实到利润中心经理人身上。结合战略性的业绩评价结果，同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行考核，并与其薪酬与任免挂钩，以考核促进战略执行。考核重点既包括结果的考核也包括对过程的考核。考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方而进行评价，不但考核财务业绩，还要从激情、学习、团队、诚信、创新、体质、成长环境等方而进行考核和选拔。考核体系另一个重点是对资源有效利用的评价，其核心理念是增值利润（EVA）。

第四篇：以案说法 案例分析

“赵作海”案

一、案情

1998年2月15日，商丘市柘城县老王集乡赵楼村赵振晌的侄子赵作亮到公安机关报案，其叔父赵振晌于1997年10月30日离家后已失踪4个多月，怀疑被同村的赵作海杀害，公安机关当年进行了相关调查。

1999年5月8日，赵楼村在挖井时发现一具高度腐烂的无头、膝关节以下缺失的无名尸体，公安机关遂把赵作海作为重大嫌疑人于5月9日刑拘。

1999年5月10日至6月18日，赵作海做了9次有罪供述。

2002年10月22日，商丘市人民检察院以被告人赵作海犯故意杀人罪向商丘市中级人民法院提起公诉。

2002年12月5日商丘中院作出一审判决，以故意杀人罪判处被告人赵作海死刑，缓期二年执行，剥夺政治权利终身。省法院经复核，于2003年2月13日作出裁定，核准商丘中院上述判决。

2010年4月30日，赵振晌回到赵楼村。经调查，1997年10月30日夜，赵振晌携自家菜刀在杜某某家中向赵作海头上砍了一下，怕赵作海报复，也怕把赵作海砍死，就收拾东西于10月31日凌晨骑自行车，带400元钱和被子、身份证等外出，以捡废品为生。因去年患偏瘫无钱医治，才回到村里。

2010年 5月5日下午，省法院决定启动再审程序。

2010年5月7日下午，商丘中院递交了对赵振晌身份确认的证

据材料。

2010年5月8日下午，省法院召开审委会，认为赵作海故意杀人一案是一起明显的错案，审委会决定：

一、撤销省法院（2003）豫法刑一复字第13号刑事裁定和商丘市中级人民法院（2002）商刑初字第84号刑事判决，宣告赵作海无罪。

二、省法院连夜制作法律文书，派员立即送达判决书，并和监狱管理机关联系放人。

三、安排好赵作海出狱后的生活，并启动国家赔偿程序。

二、法律点

刑讯逼供、暴力取证。警察取证的方法一般有现场勘验、收集事发现场的证据、讯问犯罪嫌疑人、询问被害人和证人、搜查、检查、辨认、鉴定。并且行政执法人员在调查取证时，必须坚持全面、客观、公正、合法的原则。全面，就是要收集所有能够证明违法行为的证据；客观，就是调查过程中要尊重客观事实，不能捏造证据；公正，就是理性处理问题，不能带有个人情感。

警方在赵作海案子中主要使用了收集事发现场的证据、讯问犯罪嫌疑人的方法取证。对于警方在现场收集的证据具有模糊性，且在取证确证过程中带有对死者同情的情感，存在对事马虎不谨慎，为完成任务而任务，这都与全面、客观、公正的原则不符。更值得一提的是，在对赵作海的审讯中队嫌疑人使用了暴力，如下为赵作海无罪释放以

后接受采访时对警方刑讯逼供、暴力取证的描述：从抓走那天就开始拳打脚踢，他们用擀面杖一样的小棍敲我的脑袋，一直敲，一直敲，敲的头发晕；在我头上放鞭炮，我的手被铐在板凳腿上，头晕乎乎的时候，他们就把一个一个的鞭炮放在我头上，点着了炸我的头，三十多天都不让睡；当时刑警队一个人跟我说，你若不招就开个小车拉你出去，站在车门一脚把你跺下去，再给你一枪，就说你逃跑了；还教我说怎么打死赵振裳，说得不对就打。从这段描述中可以看出，警方的刑罚就是将人折磨的生不如死，使得犯罪嫌疑人在受不了肉体和精神的虐待下承认警方所提供的罪行。警方没有将“以事实为依据，以法律为准绳”原则表现出来，反而偏离轨道有点远。且在赵作海案水落石出以后，警方自己已承认了当年确实使用了刑讯逼供，证明了赵作海所描述的并非捏造，是有事实根据的。刑讯逼供是造成赵作海冤案的重要原因，也是造成众多冤案的原因之一。

证据缺乏准确性和真实性。“证据”这一概念实际上包含了两种含义：其一，作为证据信息物质载体的含义，是法院用于认定事实的资料，通常称为“证据资料”；其

二、利用某种物体和其他形式作为证明案件事实的方法，通常称为“证据方法”。证据是判定一个人是否有罪，罪行有多大，以及要判多重的刑的根本依据，证据在法律上具有很重要的地位，所以说，证据具有准确性和真实性的特点。

在赵作海案中，警方提供的证据明显是违背证据准确性和真实性特点的。警方在井里发现的尸体是高度腐烂的、无头的、膝关节以下缺失的，经过4次DNA检验都未确定死者的身份，便主观上认定尸

体是赵振裳的；根据推测这具残尸身高大概有1.70m,和死者1.65m的身高根本就不符合，但也没有使警方追根问底；警方确定无头、无四肢的尸体为赵作海所杀以后，并没有追查凶器，更没有确定凶器所能造成的伤痕是否与实体的伤痕相符，而是草率结案。上述内容都是证据不足的表现，但警方不但没有遵守疑罪从无的原则，反而，“顺水推舟”，早早了事，确定赵作海的罪行并以故意杀人罪判处被告人赵作海死刑，缓期二年执行，剥夺政治权利终身，一步一步酿成赵作海11年的冤狱。

刑事活动司法人员的观念性与司法审判的独立性。在整个刑事活动中，所出现的办案人员隐瞒对犯罪嫌疑人、被告人有利证据，法院在审理案件的时候不能依照其真实情况进行独立的判决。在赵作海中警方明知道犯罪嫌疑人的口供是被刑讯逼供得来的，也明白高对腐烂的尸体根本就不能证明是被害人赵振裳的，但依旧将这些证据提交上去，使得法院无法公正的行使法院的权力。

根据我国《刑事诉讼法》第7条规定：“人民法院、人民检察院、公安机关进行刑事诉讼，应当分工负责，相互配合，相互制约，以保证准确有效地执行法律”。这就意味着刑事活动由三机关是以分工负责完成的，如果由一方出现差池都会影响其他两个部分权力的正确执行。赵作海案中警方提供证据与事实的重大差距，以及政法委书记与公安局长将案件协调成“铁案”，检察机关无法进行侦查监督，而法院在被协调的情况下，无法做出独立的法律判断，才造成赵作海11年的冤案。

办案人员观念性存在问题。根据我国《刑事诉讼法》第43条规定：“审判人员、检查人员、侦察人员必须依照法定程序，收集能够证实犯罪嫌疑人、被告人有罪或无罪、犯罪情节轻重的各项证据”。在赵作海案中，办案人员态度的不端正，导致极大的疏忽，没能敏锐的抓住所有的疑点，而是将错就错，以没有根据的事实说话，完全没有树立办案人员应有的职业道德标准和科学严谨的办案态度，让冤案在自己的手中产生。

三、我的看法

首先，从赵作海的角度来看，蒙受了11年的冤狱造成的后果不是可以简单的用金钱可以衡量的，同时也揭露了他的维权意识的不够强烈。11年之后，对于赵作海来说一切都起了翻天地覆的变化，真可以说是沧海桑田。入狱后，妻子毅然改嫁，没人照料不完整的家和他的4个孩子，使得原来的房子成了现在的蛮荒之地，只剩下一堆烂土破瓦，4个孩子全是文盲。他的家已经支离破碎了，再加上在牢里受的肉体和精神的折磨，是何等的一种凄凉呀！这损失的可以说是爱情、亲情、青春和时间，不是国家的赔偿就可以弥补的，心灵的创伤不是可以用金钱这种世俗的东西的填补的。这一切使得他的人生彻底偏离的他想要走的路。更感到可悲的是，赵作海在刚领到国家赔偿金时，信誓旦旦，我要上诉，要为我阿赫11年承担的所有苦和折磨讨一个公道，但最后骨气还是败给了现实，突然观念大改，开始感谢党和国家，在这里并不是说他感谢党和国家有错，而是觉得中国人民维

权意识观念不深入的缺点一下子显现出来了，我们的民主及权利的普及，不是靠国家制度的制定就可以解决的，人们意识的根本改观也是十分重要的。

其次，从中国的法治社会来看，所谓的法治并不完善，还有许多空缺需要填补。法治就是要做到“有法可依，执法必严，违法必究”，但现实与这一原则还有一段很长的路要走，可以说是任重道远。比如：审理刑事案件一定要确立证据裁判原则，保证非法证据不进入量刑程序；坚持司法独立，保障控辩双方的平等地位；逐步探索重大疑难案件录取口供过程中实行同步录音录像等制度，引入专家或专业技术人员陪审制度。为了防止赵作海这类案子的发生，公检法三部门应该要坚持实事求是，不主观评判；贯彻“疑罪从无”和“重证据轻口述”原则；互相监督，提高质量。

最后，冤案的矫正会带了积极的效果，同时消极的效果也不可避免。发现冤假错案，还受害者清白，并给予一定的国家赔偿，会让人觉得天网恢恢疏而不漏，犯了罪的人是逃不过法律的制裁的，无罪的最终法律会还你清白的，法律的公正和正义是神圣的，即使有时候会迟来，但最终还是回来的，法律是可以保证社会和谐的；另一方面，冤假错案的发现和披露，对法律的公信力有所冲击，让人民对公检法机关的专业能力质疑，并降低对司法保障的信心，令弱势群力产生不安。

第五篇：裕案集团案例分析

裕安集团

裕安集团创立于50年前，最初只在一个行业领域内经营。经过一段时间的发展之后，扩展到其他的一些行业。最近，裕安集团成立了几个慈善基金会，将其利润回报社会。裕安集团是台湾一家中等规模的公司。该公司奉行“以人为本”的经营原则，声明其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。

尽管裕安集团作为一个家族企业创立的，但是它并没有像家族企业那样运作。公司的绝大多数高级管理者是专业的管理人员，裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市。潘先生是目前家族中唯一一个涉及公司业务的成员。他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。

这一点从他对员工的态度上就可以看出来。潘先生认为自己有责任照顾好员工们的生活的方方面面--他们的工作、家庭、休闲活动等等。尤其是对于那些高层的经理们，他总是扮演父亲的角色。他经常询问他们的父母、妻子和孩子的情况，尤其关心这些经理们的身体健康。潘先生经常鼓励经理们参加锻炼，有一年他甚至赠送给每一位经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物。

潘先生对他的员工不仅表示关心，还积极参与到他们的生活中去。例如，他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动。如果某位高层经理的家人患了严重的疾病，他就会带领人力资源部门的主管到病人家中或医院去探望。当某位经理家中举办婚礼或葬礼时，无论路途多远，他都会亲自参加。潘先生曾花了几个小时才赶到一位经理家中参加庆典，表达他的祝福。他相信他的出席对于员工来说具有非凡的意义。非管理层的员工家中有类似的事件时，潘先生就让他的经理代表他出席。

潘先生在公司中扮演着“父亲”的身份，无微不至的关怀他的员工。另一方面，他对员工也抱以很大的希望，就像父亲对孩子一样公开的表达他的感情。如果员工不能达到他的希望，他就会直言教导他们。

陈艾娃

刚接任公司人力资源这一新职位时，艾娃忧虑重重。前任人力资源主管只负责两三个公司，而艾娃要负责11个公司。她可以把她的手下从6人增至10人，但是与以前相比，人力资源部门的工作负担还是重多了。而且，艾娃还有其他许多事情要做。

来这里之前，艾娃做了8年的一线管理工作，需要对利润负责。她以前的工作包括顾客支持、项目管理和行政工作。世界级竞争和向往卓越的追求激励着艾娃。

面对新的工作，艾娃首先担心的是整体的竞争力。凭借以往的经验，艾娃意识到全球竞争在世界每一个行业和每一个地方都日益激烈。如果裕安集团不具备竞争力，就没办法生存。艾娃知道，保护股东的利益至关重要，她感到要确保公司的生存和发展就必须进行改革，而人力资源部正是肩负着变革先锋的责任。

因为裕安集团50%以上的收入都来自国内市场，所以艾娃认为其他高级经理并没有意识到应该在全球范围内发展业务。绝大多数经理仍然倾向于把精力放在当地市场，沿袭过去成功的做法。艾娃担心他们没有足够的开拓精神去面临即将到来的新的挑战。

艾娃在商业和人力资源管理方面的观念来源于她攻读学士和工商管理硕士（MBA）时所学的课程。以前在一家跨国高技术公司工作时，她曾参与了多次全球商务实践活动。那家公司的经营哲学是:人力资源部门的角色（招聘、绩效评估等等）的80%应该由一线经理处理，只有20%是由人力资源部门负责完成。最重要的是，艾娃相信，人力资源部门必须成为战略性的，不仅完成人事管理功能，而且在重要的公司决策中起关键作用。

员工月会取代了公司旅游

艾娃开始新工作后面临的问题之一就是取消集团下属一家公司的旅游活动。过去，员工可以去自己感兴趣的地方旅游一两天，由公司付费。（家属也可以按一定的补贴比率参加）这种旅游利用工作日，所以它的另一个好处就是享受额外的有薪假期。这在台湾是一种受到普遍欢迎的福利，在相当长的一段时间内，裕安集团的员工们同样享有这种旅游福利。但是由于商务萧条，公司必须取消这种旅游，而这将导致士气低落。

因此，艾娃需要找到新的办法来激励员工，她与她的手下一起想出了召开一种非正式员工月会的主意。员工们和经理以庆祝会的方式聚在一起，引见新员工，颁发奖金，分享公司新闻，员工还可以向管理阶层提出问题。

员工调查

为了了解员工对于组织文化、管理体系和士气的态度，艾娃从当地大学中聘请了一位研究生，来帮助人力资源部门设计一个员工调查，以此获得更多的信息。艾娃解释了她做这次调查的想法：“绝大多数传统的金字塔型的组织是命令-控制的模式，在这样的组织中，许多人常疲于救火，解决眼前的问题。同时，因为没有得到授权，每位员工能够发挥的创造力微乎其微。而且，顾客并不满意。”

“所以，我们想使组织成为一个倒三角形。顾客在顶层„„我们要努力把顾客提到前面，然后是一线员工，所有的中层经理，在最底层才是首席执行官。”

“这样，我们全部的经营哲学就是首先使我们的顾客满意。之后，使我们的员工满意，然后才是公司的首席执行官和股东们满意。这个顺序不能错。”

人力资源部发出700份员工态度调查报告，收回500多份。从这些问卷中，人力资源部确定出员工不满意的地方，并制定了一份行动计划予以改进，计划号召进行多项变革。人力资源部将做一个有关薪金的调查，对裕安集团及其竞争对手的薪金进行比较，以变革绩效评估和奖金分配体系、晋升决策及出勤系统。旅游活动会重新考虑，并将制定食堂福利计划。在一年内，上述所提及的行动方案，有些已付诸实现了。在薪酬调查的结果出来之后，增加了销售人员的底薪使之更具有竞争力。绩效评估系统也进行了改革，这使得绩效得分能够更正常的分布，新的计算机化的出勤系统使员工可以在电脑上提出请假申请。人力资源部还参考了一家外国高新技术公司采用过的食堂福利方法，着手建立一套能满足裕安集团员工的不同需求的方案，人力资源部还计划每两年开展一次员工调查。

新的绩效评估系统

调查导致的一项行动就是引入了一个新的绩效评估系统。艾娃解释说，月度会议对于员工理解新的绩效评估系统和系统变革的原因有利。在她刚开始这项工作时，有90%以上的员工的绩效评分在85分以上。但是，顾客的满意度调查显示的比例却没有这么高。

艾娃对这两个数字之间的差距很关心，“所以我告诉他们，也许我们对自己太宽容了。我们不够严格，而且如果我们对自己和我们的员工继续这样宽容下去，我们就会沦为平庸者。我们将失去力量，对吗？所以，我们必须保持精干，富于竞争力，唯一的解决颁发就是对自己严格要求，改变平庸者的标准，追求卓越。”

在新的系统中，绩效评估分数会在公司中正常分布。正像艾娃解释的那样，“分布偏向于向积极的方向，但是这比过去正常多了。我不强迫一个正常的分布：80~85分是一般的正常的绩效。不可能使每个人都在90分以上。世界贸易组织将带来全球竞争者。顾客正提出更多的要求，我们需要更有竞争力。”

在过去的绩效评估系统中，对于与工作相关的条款，经理们可以打100分。这是一种完全自由的方式。在公司间没有共同的条款或核心价值观。正如艾娃所说，“对于这样一个拥有11个公司的多样化经营的集团来说，公司文化和核心价值观是非常重要的。我们在不同的行业使用着不同的语言。我们需要一种共同的交流方式，以便达成共识和团队合作。”

新的系统对于管理者和下级做了同样的限定，评估的50%取决于任务和项目的结果，另外

50%取决于贯彻公司核心价值观的能力。这些价值观包括：

1、顾客的满意度

2、领导能力

3、团队合作

4、员工发展

5、执行能力

6、生产率

7、创造力和创新能力

8、内部控制

艾娃认为，“如果一位领导只是在预算范围内，以可以接受的质量、按时完成了所有的项目，他只得了60分。如果他能够贯彻公司得价值观与他的工作团队中的共同价值观，并且在日常行为中体现这些价值观，他可能会得90分。我们加入了价值观的部分，并强调目标管理，这是最主要的区别。”

新体系的另一方面是为每一位员工制定一份发展计划。经理经过其员工的同意后写出计划书，包括明确的时间和框架，注明每一项计划的完成时间。艾娃发现，实际上，有些员工代替他们的上级编写自己的发展计划，而且其中一些目标太笼统了。艾娃很担心这部分计划无法持续下去。

“人们对于计划的实施可能并不当真。由于这是第一次，所以必须检查实施情况。实施过程中总是会出现问题。多数是经理认为对人员的管理不是他们的责任。他们认为，‘如果他们（员工们）缺乏技能，那就把他们送到培训中心去。’”

新的红利分配体系

由员工态度调查引起的另一项体系改革是红利分配体系。过去，公司只是公布一下红利的数目。员工们不能（从正式渠道）把这个数目与竞争者的红利进行比较。所以，现在的月度会议上，人力资源部门就可以向大家做出解释。

根据人力资源部门所做出的标杆研究（下面会介绍到）的情况，艾娃就能够使员工们明白，与同行业的其他公司相比，他们将获得多少红利。根据艾娃提供的信息，裕安集团的员工分红与绝大多数竞争对手的水平基本相同。在月度会议上，人力资源部门还公布了影响红利数目的公司收入和利润水平。

在新的体系下，每个员工的红利多少还与他的绩效评估挂钩。在一次月度会议上，人力资源部门宣布了绩效评估等级与红利挂钩的新的办法。正象艾娃解释的那样，“我们把分配红利的办法透明化，让每个人都知道。我们要做的是非常非常透明。我们想通过这样做，使每个人都明白这不是黑箱作业。每个人都了解游戏规则并且相信这个体系的公平性。” 标杆研究

艾娃发起的另一个重要项目就是标杆项目。人力资源部的职工走访了6家公司，其中4家是竞争对手，另外两家是其他行业的领先者。他们按照多种重要的公司绩效衡量标准收集数据，包括：生产率指标；直接和间接人工；招聘、工作轮换和培训系统；福利以及薪酬管理。标杆研究收集到的这些信息有助于发现裕安集团哪些地方需要改进。艾娃指出，“我们努力使他们（员工们）的注意力向外转移，去关注我们的竞争对手。这样，我们就知道我们不是最好的。我们必须再努力。”

艾娃举了一个很有趣的例子：“竞争对手的专业人员可以在多个部门工作，比如计划、服务、销售或者审计。他们的职业道路很宽。可是裕安集团的专业人员只局限于技术工作。他们没有什么机会接触这么多的部门。这就是为什么三五年之后他们就投向我们的竞争对手的原因。我们成为了竞争对手的培训学校，真遗憾！”

管理才能诊断

人力资源部进行的另一个项目是管理才能诊断。另一位研究生帮助他们设计了一个调查问卷，发给集团内的66名经理。诊断结果显示出一些共同的、积极的结论。裕安集团的经理们工作努力、勤奋、有时间观念、诚实、正直、关心获利能力。需要他们进一步培养的能力有：创造力、培训和员工发展及书面交流能力。

这次诊断之后，人力资源部门针对管理阶层的能力培养做了许多计划和开发工作，包括对高层和中层经理的培训。但是，潘先生却觉得没有必要。他认为一个人的领导作风是天生的。因此，他相信培训不会带来什么帮助。

人力资源部门

艾娃对于人力资源部门的观点与传统观点截然不同。她想使未来的人力资源部门成为一个变革者。为了响应不断加剧的全球竞争，艾娃为人力资源部门制定了一个历时五年的组织转型计划，以改变公司文化、组织结构、基本的人力资源体系和流程。艾娃这样描述她的远景，“我的五年计划是将50%的时间用于行政管理，另外50%用于战略的实施。如果我们将日常工作标准化，使用计算机，再选择正确的外包伙伴，那么我们就能把宝贵的时间更多的用于组织转型管理。”

艾娃刚刚担任人力资源管理，就组建了自己的部门，以确保这一远景目标的实现。她召集全体人力资源部门员工举行了一个共同的远景会议，一起确定部门的使命和价值观。员工们将人力资源部的角色概括为在以下三个方面完成内部顾问的职能：

1、人力资源顾问，提供专业知识以影响最高管理层的商业决策。

2、问题解决者，扮演变革管理中的项目经理。

3、战略伙伴，与最高管理层一起工作。

人力资源部还制定了他们的计划，即下列四个方面的目标：

1、人员发展

2、人力资源体系标准化

3、修订薪酬和福利体系

4、组织文化变革

在以上四个方面中的每一项，艾娃和她的工作小组都拟订了一份长长的清单，列出要完成的相关任务（包括许多前面已经谈到的问题）。

他们还通过讨论和投票表决，将部门的核心价值观定义为：

1、具有影响力的战略伙伴

2、富于创造性与创新性

3、热情的、人性的、愉快的工作生活

人力资源部的员工

艾娃与她的员工密切合作，并且尽量以专业的方法管理他们。例如，艾娃曾说，“我喜欢读管理方面的文章。我把这些论文译成中文叫给员工们看，然后我们一起讨论。我们尝试着结合实际需要对这些思想稍加变动。”

艾娃渴望裕安集团更具有竞争力，在这种情况下，每一个人，包括艾娃自己，都认为工作负担的确太重了，尤其是与前任主管那时的情况相比。艾娃的领导风格也十分不同。

以前的风格是鼓励每个员工发展自己的专长，但现在更多的是以目标管理为导向。过去，每个人只是做自己专业领域内的事情，现在却有一个更大的部门远景，每个人都应该为实现它而有所贡献。

艾娃很强调战略。仅仅比竞争对手的人力资源部门做得更好是不够的，她的人力资源部要将人力资源与组织的长期生产力、利润和竞争力联系起来。

人力资源部的一些员工觉得，在前任主管手下，每个人都觉得更愉快，也更有成就感。他们的前任主管弗里克斯（Felix）更注重过程。更多的时候，他到员工身边观察他们是怎样工

作的。艾娃注重的是结果。每个月她都要检查每个项目的状况，以确定员工是否在按计划工作。如果他们没有完成计划，也很难说服她改变目标。

艾娃擅长于使人力资源部门的员工了解组织其他方面的情况，尤其是财务。她还向他们传达来自于最高层的信息，无论是好消息还是坏消息。过去，弗里克斯总是不让员工知道任何坏消息。艾娃于弗里克斯的另一个重要区别就是她的坚持不懈。过去，一旦出现什么问题，而弗里克斯和部门的员工又无法解决时，他们就会停止做这个项目。如果艾娃不能达到她的目标，她只会不停的尝试。实际上，她的以目标为导向的作风在公司是出了名的。

为了更具有战略性，艾娃认为需要标准化和简化人力资源部门的日常工作。因此，艾娃很注重将工作结果形成文件。艾娃要求人力资源部的员工把他们做的每件事都记录下来，甚至召开会议和他们回顾人力资源工作流程并使之标准化。

艾娃想在人力资源部门中推行ISO-9002，来简化行政管理和工作流程。在她的坚持下，人力资源部门一年内完成的七个关键流程的标准化，包括面试和配备人员、绩效评估、工资、红利分配、培训、考勤记录和保险。

由于现在人力资源部的员工是按公司分配工作，而不是按职能分配工作，所以不象以前那样存在很多工作重叠，也不存在那么多的相互影响的因素。基本上，每个人做自己的工作时，不需要经常与别人商量。因为每个人的工作负担都很重，所以每个人都急于尽快结束会议，这进一步减少了相互影响的时间。

人力资源部门的员工工作非常辛苦，而且工作时间很长，经常要到晚上八九点甚至十点钟。当然，艾娃也是如此。员工们认识到她的职业态度和她的敬业精神。他们感到学到了很多东西，这些对他们的职业生涯是很有帮助的。但是，工作负担实在太重了，用很短的时间来完成这么多的项目，总是会有紧迫感和压力。

现在，在人力资源部工作了大约一年以后，艾娃回顾她都做了些什么，人力资源部完成了许多重要的项目。但是还有许多关键项目最高管理层没有批准，艾娃不知道潘先生是否会同意这些项目。人力资源部的工作是有创造性的，它正成为最高管理层一个有影响力的战略伙伴，然而人力资源部的员工却并不愉快，因为他们的工作负担太重了。

她该怎么做？她正领导着人力资源部和公司走向一条正确的道路吗？她是否让员工觉得压力太大了？她是否应该继续坚持做那些她觉得正确的事情呢？