企业层级管理汇报总结

第一篇：企业层级管理汇报总结

企业层级管理汇报总结

企业层级管理汇报总结该如何拟写呢?想必大家也很好奇吧，今天我们就一起来看看相关内容吧!

企业层级管理汇报总结篇一：

前段时间，我参加了企业管理知识学习培训，接受了系统、全方位企业管理知识的学习和辅导，受益匪浅。我深刻领会到，作为一名合格的企业管理者，应该如何驾驭整个企业的运作机智，以管理促创新，以创新促效益，从而促使企业稳步健康发展。

目前，电力建设在飞速发展，在电力体制改革逐步深化的大环境下，多种经营企业该如何在激烈的市场竞争中获得市场份额，在管理中实现经济效益、社会效益的双丰收，是一个值得研究和探讨的课题。通过这次学习，结合电力多经企业的行业特点，我个人认为，电力多种经营企业要想实现大发展，必须做好以下几点工作。

一个企业的发展，归根结底，在于人才，在于充分挖掘人才的潜力，使其为企业服务。企业的管理者不在于他像关羽一样“千军万马中，取上将首级”，也不在于他像张良一样“运筹帷幄，决胜千里之外”，重要的是他能否找到和使用好这样的人，即识人用人能力的大小决定了一个企业管理者的发展远景。古往今来，这样的例子有很多。刘邦用萧何、张良、韩信，建立汉朝后曾说过，我管理不如萧何，计谋不如张良，领兵打仗不如韩信，但是我成功了，因为我很好地使用他们，大家都成就了一番丰功伟绩。

多种经营企业必须实施两手抓、两手都要强的职工队伍建设方针。一方面要继续面向社会，广开才路，大力引进高素质人才;同时对在职职工要积极培养和关心，实现“三留人”，即情感留人，待遇留人，事业留人。另一方面，对现有职工队伍进行强化培训，达到巩固提高的目的，不断挖掘其潜力，适应市场经济的发展。信任是基础，事业是平台，利益是杠杆，感情做纽带，一个企业管理者，尤其是高级管理者，牢记这个用人方略，就一定能充分调动员工积极性，使其竭尽全力为企业发展做贡献。

市场，是一个企业发展的命脉所在，占领多大的市场份额，开拓多大的领域，从一定程度上说，证实着一个企业发展的实力。所以，如何开拓市场、经营市场显得尤为重要。电力多经企业具有行业性的显著特点，开拓市场也必须依据行业特点逐步实施。

所谓核心竞争能力，是一个企业赖以生存和发展的关键要素。它不仅指某种独特的产品或技术，还包括销售渠道、顾客服务、顾客群、品牌、资金以及研发能力。一个企业不可能拥有所有这些能力，但它必须发展一种不同寻常的能力，才能成为一个拥有核心竞争能力的企业;核心竞争能力是企业战略的焦点，它必须形成理念，并体现在核心产品上，获取高于竞争对手的质量水平，并能移植到各分支机构中。

具体到多经企业要如何培养自己的核心竞争能力，首先应如前所述的分析我们的生存环境、竞争优势、竞争弱势，然后扬长避短，定位自己赖以生存的市场，建立围绕该市场运作的机制，该机制能够激励全体员工围绕股东财富最大化进行运作，并且能够适应市场的变化。这种以市场为导向，以股东财富最大化为目标的运作机制自然会形成企业的核心竞争力。定位、开拓市场，培养核心竞争力是企业的生存之本。具有核心竞争力的企业才能在市场经济的环境中生存。针对电力多经企业内部市场越来越小的生存环境，必须加大外部市场的开拓力度，采用多种方式扩大市场占有率，例如市场开拓、企业收购、兼并或联合开拓等形式。积极增加电力多经企业对外创收。切实抓住国家开发西部等有利环境，抓紧研究并制定电力多经企业发展战略，加快多种经营和各种产业发展步伐。在比较短的时间内完成市场的重新定位，资源的优化配置，调整股本结构，形成所有权和经营权分开后的代理机制。建立现代企业制度，真正做到以市场为导向，主动面向市场，认真调查研究市场，积极开拓市场，适时调整产品结构、产业结构和发展方向，用市场适销产品去占有市场，开辟新财源，打开新天地。企业光守是没有出路的，必须不断在市场的发展中壮大自己，在市场的变化中否定自己，商场中没有长胜的将军，只有谨小慎微、战战兢兢的去把握市场的脉搏，建立与市场合拍的核心竞争能力，企业才能在大浪淘沙中谋得自己的一席之地。

清楚的产权界定，是市场交易的前提。由于历史的原因，多经系统普遍面临产权不清的难题。首先是明晰的资产关系，这一点还相对容易操作。最难的还在于主辅人员的分离。由于多经公司用人的复杂性，公司本身缺乏核心竞争力，对于在多经工作的员工来说，挑战大于机遇，未来充满不确定性。可以考虑用优惠的政策待遇，鼓励退职，提前退养，身份置换，解除合同或带股就业。但带股就业可能带来股权分散，不利于集中决策，同时如果股权过于平均，还会带来老国企的弊病：如大锅饭，平均主义，人员不能合理流动，建立不起激励和约束机制，以及进入和退出机制等。所以要做到产权明晰，首先要解决人员的历史遗留问题，然后明确资产关系，明确投资主体。只有明确了出资人，公司才会有明确的使命，公司的运作才可能建立在公司财富最大化的目标之下。公司的经营人员才会有明确的定位，而防止所有者缺位带来的资产运作效率低下矛盾。另外有明确的投资主体，享有对公司的剩余索取权，这是对投资主体承担资金风险的补偿，也为公司扩大再生产创造条件，只有将利润集中投资于一定的项目，才能形成一定的优势，如果利润分散的用于支付股利，企业最终将衰竭。

公司法人治理结构是指关于如何治理公司这一法人主体所采取的法定组织形式。完善法人治理结构的目的是达到公司各级各部门责权利的高度一致，公司的所有者和经营者在所有权和经营权分离的情况下如何密切配合，分工明确，协同工作，相互制约，围绕公司财富最大化的目标运作。即从组织结构上保障公司目标的完成，包括股东会、董事会、监事会和经理层等四套班子的建设。现代公司产权制度在确立法人财产基础上，实现原始所有权、公司产权与经营权的三权分离，具有明晰的产权关系。在此基础上，公司通过股东会、董事会、监事会和执行机构等公司治理结构的设置和运作，明确划分责、权、利，形成了调节所有者、公司法人、经营者和职工的制衡机制和约束机制。

其实，企业经营管理的方略含盖诸多方面，只不过分主分次而已，以上只是我在本次学习中的一点点体会，写出来是一种收获，一种可以和别人分享心得的体验。管理，尤其是企业管理是一门很深的学问，需要在理论的指导下逐步完善，需要在实践中不断地探索，从而达到实践和理论的有机统一。

企业层级管理汇报总结篇二：

随着知识经济和科学技术的迅猛发展以及社会主义市场经济体制的建立，在企业管理方面的人才需求量，给国有企业的发展带来前所未有的挑战。现代企业管理在社会经济发展中的地位日益重要。我国现代化建设急需大批既拥有一定的专业技术知识基础、又懂得管理学基本原理和必要的管理技能、了解中国企业实情、具有决策能力、创新意识和开拓精神的复合型企业管理人才。而学校提供的这门课，给我们提供了系统学习现代企业管理知识的平台，优化管理知识结构，更新管理理论，开拓视野，自我超越，全面提升管理能力和管理素质。目的是让我们了解和掌握企业管理的一般原理、理论和方法，培养我们专业性的企业管理意识和企业管理思维，为我们从事具体企业管理工作奠定理论基础。

#p#分页标题#e# 现代企业管理是一门应用性很强的学科，它直接指导企业管理的具体实践，促进企业管理水平的提高，在我国社会主义市场经济下，努力提高管理，增强企业的竞争能力和发展能力，已成为当务之急。因此学习现代企业管理具有十分重要的理论意义和现实意义。通过学习，我们应该掌握现代企业管理基本原理和基本知识，熟悉企业管理的主要职能和一般过程，掌握现代管理的科学方法和技能，为今后工作奠定一定的理论基础。

管理学家克拉克说过一句很深刻的话，信息革命改变着人类社会，必定要改变企业的组织和机制。一方面，随着世界经济一体化进程的加快，新知识、高科技发展异常迅猛，企业间竞争已由“大鱼吃小鱼”向“快鱼吃慢鱼”急速转变。企业直接面对更大范围、更深程度上来自国内外越来越大的竞争压力。另一方面，天下没有免费的午餐，你投入一些钱，拿到人家标准化的软硬件，依样画葫芦想大幅提升竞争力，也是不可能的事。依据当今世界各种先进管理理论，并结合已往的经验，经过对公司发展状况的科学分析与判断，我们应当选择以学习力为依托，以执行力为抓手，全面提升企业管理水平，推动企业健康、持续的发展。总的来讲，可归纳为几点：

当代企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，是人才的学习力的竞争。所谓学习力就是一个人、一个企业或一个组织学习的动力、毅力和能力的综合体现。学习力贯穿于企业管理的始终，是企业获得生存与发展的基本条件。我们紧紧围绕“三要素”提高学习力，针对工作的重点、难点增强创新力，实实在在从组织保证、措施落实、载体创新等方面抓好学习型企业的建设，为做大做强企业打好基础。

1、提高认识，完善激励，激活员工学习动力

我们要求把工作的压力作为学习的动力，倡导干部员工树立新的学习理念，以学习带动创新，以创新推动企业发展。通过对市场上产品竞争、价格竞争、服务竞争的宣传报道，使每个员工都认识到面对竞争日趋激烈的市场，要适应市场需要学习;学习的动力源于学习目标的确立，思想意识的提高使员工获得了不仅要个人学而且要团队学的全员动力，而内部激励机制完善更催发了个人学习内动力。一是薪酬激励。不同学历给予不同的基本薪酬制度;二是奖惩激励。对在管理创新、科技攻关、产品创新等方面做出成绩的给予及时的奖励。三是目标激励。制定各种培训目标，明确学习的步骤与计划并量化考核。

2、确立愿景、建立组织、强化员工学习毅力

学习型企业的创建工作是一项长期的系统工程，要扎扎实实深入持久，必须保持员工的学习毅力，也就是坚持学习、学有成效。应组织创建学习型企业领导小组，提供组织保障、落实监督措施、规定目标跟踪具体办法;确立学习愿景规划，并层层制定贯彻执行办法;建立奖惩约束机制，确保员工学习的积极性。

3、扩充载体，学以致用，提高员工学习能力

应根据企业中现有人员的素质状况，从实际出发，建立了适合不同层次需要和不同工作需要的各种载体，在组织形式上采用外送培养、内部培训、联合培训、定期讲座等办法，在活动形式上采用集中培训、调研、学习、经验交流、岗位目标学习等。利用比较学习，开展多次的内、外部学习交流活动，取长补短，促进先进经验的推广与利用。

树根理论为学习企业寻求不断进步，超越自我，获得充足资源，提供了新型管理平台。有许多企业不乏经营战略、人力资源管理、运营管理等各种新型经济理论中学到了多种方法和技巧，但很少关注他们之间的相互联系和结合，而将人员、战略、运营三个流程结合起来，正是执行力的精髓所在。执行力要求快速行动，简洁明快。在快速发展与变化的世界里，速度已经起主导作用。速度就是一切，快慢决定成败，为此，我们在创建学习型企业的同时，以执行力的提高来打造企业的独特竞争力，从而为企业的长久生存和成功抓好关键。

1、明确目标，常抓不懈，引导执行力文化

随着知识经济的发展，企业文化已成为一种强大的力量。21世纪企业之间的竞争，最根本的是文化的竞争。引领执行力文化的形成，贯穿于公司的各项政策和领导行为中。

首先，对公司出台的各项方针政策和管理制度，始终如一地坚持，如在对公司方针目标和管理制度的措施落实上，我们结合质量管理体系的内审工作，查措施落实、查制度执行的有效性。针对存在的不足，提出整改要求，拿出改进方案，并纳入工作管理业绩考核。同时，对各种政策、措施的执行;对质量事故的追究先从分管领导开始等等。凡是牵扯到管理者方面的，领导都率先示范，做出表率。

2、面对现实，作风严谨，维护执行力文化

对企业内的各种行为进行规范和引导是维护执行力文化的重要手段。为此，我们应在每引进一项新的管理体系，或新的管理制度，实施新的管理办法时，本着严谨的态度，结合实际先分析其可行性，再衡量其合理性、规范性，谨防生搬硬套，全盘照搬带来的水土不服。并经过认真的论证后下达执行，按照九千体系的方法，先试行，后改进，再固定。在试行过程一定维护政策的相对稳定，决不朝令夕改，在试行期内也维护政策的权威性，其次，从正反二方面入手，一是选其首恶，进行批评处理，杀鸡敬猴;二是树立正反典型予以表彰奖励。改变执行者的意识。

3、依托学习，找准方法，提高执行力水平

执行力发挥的水平主要取决于执行的人，以及他们头脑里所有的想法和他们一起工作的能力。在提高执行力效率上，我们应通过学习引进信息化管理中某些先进管理理论，进行科学的流程再造提升工作效率，其次，在提高执行的准确性上，我们应认识到方向比速度和距离更重要，在提高各自的学习能力的同时，对每一新制度的出台，在实施前明确规定：要组织相关执行人员学习理解规定的要求，有相关部门指导执行的努力方向，并作具体的解释，保证让能执行的人去执行。

4、实施监督，完善考核，顺畅执行力流程

执行力三个核心流程是以完善的管理制度为纽带，灵活多样的考核制度为航标紧密连接在一起，去实现企业的战略目标的。为保证各项规章制度能得到正确的贯彻执行，在制定各项制度时就应明确目的、责任部门、适用范围及运作方式，并指定目标监督部门和考核方式。

通过这个课程的学习，我想：无论是企业还是个人，一个好的完善的计划必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。

综上所述，这学期的管理学带给我很多心得体会，我也将会应用于今后的实践中，取得更多的收获。我希望能在今后自己有机会创业时好好的去利用这次积累到的一切知识。这对我来说是最有价值最精彩的一堂课，我想在很长的一段时间里我都会去思考，去回忆这一个多月的课程。因为老师带给我们的不仅仅是一次简单的课程教学，而是一次思想的蜕变，是一次错误观念的改变，同时也让我们领略到了他的那份洒脱，和极好的道德修养。总之，学习能力的提高扩展了我们的思维能力;共同的学习目标培养了我们的团队精神;学习的毅力铸就了我们执行的坚韧性。而现代企业管理最为直接有效的方式也可以此为基准来达到推动企业健康、持续的发展的目标。

第二篇：如何层级管理经销商

成功招商步骤之一 ——如何层级管理经销商？

现在，生产企业需要招商，营销企业也需要招商。可以说，招商是企业营销过程中的关键环节之一，是企业将产品推向市场的必由之路。任何一种产品要想走向市场，必须要通过网络渠道来传递出去。而这个销售网络的每一个点是由企业的经销商构建成的，那么，经销商从何而来？这就是招商所要做的工作。

有人认为，招商无非就是要寻找经销商，让他们打款进货，经销企业的产品。企业只要有好的产品和经销政策，还怕招不到经销商吗？实际上，并非如此。招商工作看似简单，但是要想从别人的腰包里掏钱，并不是一件很容易的事，这不光需要有好的产品，还要有周密的策划。有时候，一个细节上的失误，就有可能流失一批客户。

企业招商是一个系统工程，任何一个环节的疏落都会造成企业资源的浪费，导致招商效果不理想。有好的企业背景，没有好的产品不行；企划做的再漂亮，缺乏到位的执行也不行；有好的方案，没有好的解读和培训也不行；广告气势再大，因为与客户的沟通技巧不够也会大打折扣。笔者16年企业营销管理经验中也有过成功的招商历程，总结为成功招商九步：

A、组建强有力的招商队伍； B、确定独到招商模式和策略； C、如何拟定招商方案、举办招商会？ D、包装、策划独特产品卖点； E、厂商如何确保合作成功？ F、如何培训经销商？

G、如何拜访经销商并执行合同？ H、如何量化考核经销商；

I、如何层级管理经销商渠道？

一个中小型企业，如何最快建立渠道？如果做最合适自己的渠道？如果管理渠道？

根据许多公司目前的现状，发展代理商是公司组建销售网络的最合适的方法，如何最大限度的尽快发展产品代理商？如何整合各类实力不同的产品代理商？这就需要建立一个代理商渠道分级管理政策。

代理商渠道分级管理，指的是对不同级别的代理商，根据实力大小的真实情况，划分一定级别，然后按不同级别给予相应的管理，即对不同等级的代理商用以不同程度的营销资源和采取不同的管理措施。

一、代理商级别：省级代理（一级代理）、地级代理（二级代理）、三级代理。

划分三级代理的好处是可以最大限度的发展代理商和利用代理商的资源。尽管从理论上来说跳过省级代理，实现区域代理是最大可能利用代理商资源的，但是，产品招商需要一个过程，以地级为单位做为一级代理，则需要几百个经销商，发展需要较长时间，招商和管理难度都比较大，为了做到资源的最优利用，发展一定实力强大的省级代理，可以节约公司的招商时间，可以促进当地区域的深度管理，特别对于一个零起步的新的销售团队，这无疑是最合适的。

省级代理的功能：

完成代理产品在该省区即定的销售任务，发展在该省区的分销网络，管理该省区内的串货及招标事项。省级代理的条件必须是自身有纯销能力，且纯销能完成60%以上的省区销售任务，并有较强市场管理能力。

地级代理的功能：

完成代理产品在该区域即定的销售任务，负责区域内的纯销、招标等事项。三级代理：

指的是仅操作一个至二个县或极小区域的散户，是一、二级代理的良好补充。

二、三级代理制的选定原则

1.省级代理的选择原则

1)必须是公司或挂靠公司的有实力的个人，一般来说，不考虑个人，随着产品管理的深入，连正规库房和展场都没有的个人，任他如何吹，都不适合作为省级代理；

2)省级代理必须是有纯销能力的，没有纯销能力的省级代理，无论他说有多少网络，实际上只是一个二手倒爷，全部靠他招商，不如公司自己招。因此，省级代理必须要有门店和直销的纯销队伍，其纯销队伍应该能完成该省区60%的销售；

3)省级代理必须有市场管理能力，有的公司或挂靠的个人市场能力有，但是，在管理上没有意识，在操作上没有思路，交给他一个省，肯定市场要乱；

4)省级代理必须有分销能力，再强的代理商，也有能力达不到的地方，因此，省级代理商还必须有一定的分销网络；

5)省级代理必须在招投标方面有相当的经验和实力； 6)省级代理必须有良好的服务保障能力。

2.地级代理的选择原则

1)地级代理必须是当地纯销实力较强的；

2)地级代理必须是在当地能负责招投标事项的；

3)地级代理必须是具有市场操作思路的； 4）地级代理必须有良好的服务保障能力。

3.三级代理的选择原则

1)三级代理选择只能是有零销能力的，批量性客户开放能力不能过多考虑；

2)三级代理必须在其管控的市场有快速进入的能力；

3）三级代理必须有服务职能，保证客户的售后服务问题能够得到及时有效的协调处理。

4.三级代理制的市场管理体系

在三级代理齐全的情况下，由省级代理对地级代理和三级代理实现直线管理，公司销售部对地级代理和三级代理实行过问式管理，即保持联系，具体业务管理由省级代理执行，只有在省级代理处理不当，二级代理产生意见或投诉时，由公司销售部来进行过问和监督。

在没有一级代理情况下，由公司销售部对二级代理进行直接管理，如果发展了一级代理，则将现有的二级代理再划转至一级代理名下进行管理。划转时，二级代理原来享受的各项政策不变。

5.三级代理制下的代理价格管理

公司在设定销售代理价格体系时，以地级代理为目标，设定统一的价格体系，全国执行统一代理政策，即原则上一、二级代理执行的代理价格是相同的。

三级代理制中，省级代理承担了一定的市场管理职能，因此，省级代理必然有相应的管理成本和管理利润要求。为此，在统一的代理政策前提下，公司额外拿出一到两个点，做为省级代理的分销管理费用。这样做的好处是无论二级代理是直属公司管理还是划转至一级代理名下，对二级代理而言不产生额外的费用和增加成本，相反还能增加部分公司给予不了的区域市场支持，如一级代理协助开发市场、方便发货、业务协调等等。

如果公司价格是不能随意变动的，则由一、二级代理商从上午政策的设定上予以划分。6.三级代理制下的保证金管理

作为公司的重要管理手段，保证金无疑是必要的。保证金的目的不是圈用代理商的资金，也不是发意外之财，而是保护和规范市场的一个防范措施。

保证金金额：根据不同的代理级别，保证金应该有不同的金额，重点监控串货和低价倾销行为。成熟市场可以大点，次重点市场可以少点，非重点市场或短时间内难以大范围推广的市场可以不要。

保证金使用范围：保证金仅是市场规范操作的保证，只要不发生串货和违反公司终端销售价格政策，保证金都全部退还。如果违反，则按相应规定扣罚。

保证金退还：经实践证实后，经销商级别越高，保证金越多，则要求开发的网点数越多。由于越来越多的代理商不能接受保证金，担心合同结束时候厂家不退保证金，而且经销商还能举出许多例子。虽然，现在的厂家都越来越讲信誉，但是必须有相应的对策来打消经销商疑虑。为此，在经销商合同执行期结束时就退还市场保证金，可以减少经销商的顾虑，增加彼此合作的信任度，同时，经销商去开发网点，必然要投入相当的费用；因此，对于信誉良好的经销商，可以提前退还市场保证金，市场进入了，如经销商发生串货等违反公司销售政策的行为，公司可直接从经销商货款中扣除或叫经销商自愿赔偿。如经销商拒绝，则可以对其停止供货，终止合作，并将市场交与其它代理销商。

7.三级代理制下的分销管理

尽管省级代理在该省有一定纯销能力，但是，再强的客户总有能力达不到的地方。为了尽可能利用资源，在管理到位的情况下，发展分销网络是完善渠道增加销售的一个重要力量。在三级代理制下实行分销管理，其核心内容有以下八点：

1）签订省级代理合同时，就应该谈定分销事项；

2）省级代理自主分销时，必须执行公司的统一地级代理政策，不可以过高；

3）公司给省级代理发展的二、三级代理，省级代理必须接受并且承担管理和支持的职能；

4）在发展省级代理之前发展的代理，划转至省级代理做分销商时，省级代理必须执行原来他们与公司签定的合同条件，即划转分销商时，政策不变；

5）省级代理如果没有能力发展分销商并且不能接受公司发展的分销商时，公司有权在省级代理能完成考核的情况下从其区域划出来，独立做为公司直管的二级代理商；

6）一级代理对二、三级代理的管理如果不到位，公司有权直接进行管理；

7）

二、三级代理可以直接与公司发生业务关系，即可以直接将保证金和货款打到公司，从公司开票，但其货款记入一级代理商名下，货从一级代理那里发，底价税差由一级代理支付；

8）省级代理必须对区域内的二、三级分销代理负管理职能，并对其市场行为负总责。

8.三级代理制下的考核管理

无论是那级代理，都必须有明确的任务考核要求。考核的内容有以下七个要点：

1）首先是合同签订后，2周内必须执行合同，否则，合同自动失效；

2）合同执行前三个月内（即启动期），应该有明确的任务要求，即要有客户开发数目和销量要求；

3）启动期完成后，应该有明确到月的最低销量要求和季度、销量要求；

4）无论整体考核是否合格，代理商已经开发的大客户，在没有串货的前提下，公司都必须保证代理商有继续销售的权利，尽可能地保护代理商的利益；

5）对考核不合格的代理商，公司有权单方面终止合同或缩小其代理权限和区域。降为次级代理后，公司一方面保证其在现有区域的销售权利，另一方面要求其必须执行次级代理的价格或政策；

6）对恶意串货的代理商，无条件终止与其合作并收回全部销售权利；

7）关于三级代理之间就单个客户上量的争议，由厂家牵头协调，可考虑实行买断制和分成制。

9.三级代理制下的特别支持管理

不同级别的代理商，公司根据其销售贡献的大小，对特别优秀的代理商，可以给予部分额外的支持，具体包括以下四点：

1）对单一品种销售的前十名，可以给予一定额度的铺货；

2）对销售稳定，信誉好的代理商，可以实行见打款单发货，款到帐开票；

3）对销售特别大的代理商，可以实行额外奖励政策；

4）对考核有一定差异，销售正在上升的代理商给予再考察机会；对考核及格但销售持续下降的代理商要注意防范风险，包括串货和换品种倒戈的风险等。

渠道激励办法

企业与经销商维系合作关系的纽带，就是对利益的追求。持续地经常性地采取激励措施，可以增强相互之间的联系与合作。所以激励经销商在渠道系统中也就越来越重要。关于激励的方式和手段，期望大家能有一个全面了解。

1、了解经销商的立场

企业采取激励手段的目的就是希望经销商多提货，早回款。而对于经销商来说，它关心的是能提供多少种客户需要的产品。由于经营产品的繁多，经销商将自己视为企业销售渠道中一员的概念非常淡漠，他们不会自觉为某个单一的产品系列销售而努力。他们一般不会主动记录和提供关于产品的性能、品质、媒体、营业推广、促销等方面的市场反馈信息，有时还甚至隐瞒，激励手段的实施就是要改变这种情况。要保证激励手段的针对性和有效性，就要先了解经销商希望得到什么。一般来说，他们希望得到畅销的产品、优惠的价格、能发挥自己特长的销售区域、及时地供货、优越的付款条件、丰厚的利润回报、先期铺货的优惠、媒体支持、各种市场补贴、市场开发技能技巧的培训等等。同时，他们还想获得企业政策性的倾斜，希望企业能够给予更多的优惠。在市场竞争日趋激烈的今天，他们希望通过销售努力获得在某一区域中的网络优势、销售优势，树立自己在市场中的权威地位。所以激励政策能否对症下药，是激励手段能否产生效果的关键。

2、激励尺度的把握

激励的方式一般有产品管理、现金返利、配赠物和提供科学的管理方法、销售方法培训等形式。

帮助经销商进行销售管理，提高销售绩效，是非常重要的一种手段，有利于发展长期的互利关系。比如帮助经销商建立客户档案，并对他们进行分析，划分等级以便于制定不同客户的市场措施；帮助经销商建立销量报表，便于经销商了解利润；帮助经销商建立产品进出库报表，便于经销商安排进货和出现超期产品；通过对基层网络的定期拜访，帮助其分析市场、改善产品结构和产品陈列样式及配合促销等等。

对于金钱和物质激励，一级分销商较喜欢长时间的持续性折扣，二级分销商因为铺货量较少，更喜欢直接的返点。为确保市场信誉，奖励的送达要准确、及时。为确保奖励的有效性，应尽量想办法将促销品与产品连为一体，防止赠品流失。为了便于价格管理，要预留价格空间和备用手段，不能一让到底，缺乏回旋余地。使用阶段性的金钱或物质激励时，为避免变相降价，最好采用赠品方式，而且操作时间和线路要短，增强针对性。返利是较多运用的一种激励手段。但是返利只能创造及时销量，实质是一种变相降价。最好不采用明返的形式，因为它可能会引起价格混乱，可以考虑采用赠送物品，如办公设备、运输工具、维修车辆等。

激励手段是需要灵活运用的，它必须以理解企业、理解客户、理解市场作为基础，把握尺度的根本就是要把握市场操作的时机与程度。

3、激励手段的内容

在实际操作中，激励措施可谓五花八门，花样繁多，而且新鲜的手段也层出不穷，在这里只是就一些方面做一下罗列。

1）启动市场：提供启动市场的资金和启动市场的方法。

2）市场调研：提供市场调研的结果，加强信息的双向交流。

3）运输费用：给与部分优惠或减免。

4）庆祝活动：在特殊庆祝活动时参与优惠活动。

5）鼓励进货：在现款进货量较大时，给与一定数量的铺货。

6）季节促进：为均衡淡旺季销售而进行激励。

7）回款鼓励：为了尽快回款而采取折让和返点等奖励措施，提高资金周转率。

8）快速铺货：为提高铺货速度和扩大铺货面而设定奖励。

9）价格信誉：为保持价格体系的稳定而设立的奖励。

10）广告合作：由单方或双方共同在某一个区域进行广告投放。

11）布置销售点：就是对产品陈列、产品形象展示提供相关物品、展示器材、费用和人员。

12）促销支持：提供促销方法、物品或者是费用。

13）模糊奖励：为防止经销商知道折扣底价而采用的奖励措施。

14）开拓市场：为经销商提供销售技巧、技能、管理方面的培训服务。

15）精神奖励：对经销商的某些突出贡献，给予名誉或信誉方面的精神奖励。

4、市场人员对经销商的协助

简单地理解，助销就是协助经销商进行销售。

在市场竞争日趋激烈的今天，确立渠道成员间持续的相互支持相互合作关系，形成战略同盟至关重要。这就要求企业通过广告、技术、人员、资金、物质的投入去支持经销商，强化市场开发，完善客户服务，将企业与经销商组合成一个命运共同体，它要求企业设立市场人员的组织机构，帮助经销商开发市场，进行渠道和终端维护与管理，提供广告和促销支持，提供专业销售培训，提高销售技能，熟练销售技巧，建立长期合作伙伴关系。

如何加强二级分销管理？

为了规范市场秩序，加强市场管理，维护各代理商、分销商自身的利益，同时加快市场力度的开发。省级二次分销管理的有关事宜可以如下：

一：发展二级分销的必要流程

·第一步：了解其经营条件和销售能力情况；

·第二步：侧面调查了解分销商信誉、背景及操作市场的基本情况；

·第三步：见面或者电话洽谈合同；

·第四步：正式签定合同，并在公司备案；要求有保证金；第一次发货不超过5辆；

·第五步：发货后，每周至少一次电话沟通，了解市场进展，一个月内必须去市场检查一次，了解货是否销售，通过什么样的方式和价格销售的；

·第六步：再次拿货时，必须提供上一批货的客户档案，否则不给供货；

·第七步：建立二级分销档案，对分销商进行详细的记录和跟踪，确保把串货和低价倾销控制在萌芽中；

·第八步：通过一段时间的合作，在对分销商有了充分的了解和信任后，可以退还其市场保证金，但客户档案是必须提供的。

二、管理二级分销商的六个手段

1.控制其回款，即给二级分销商提供开票，二级分销商的回款可以全部得到控制；

2.控制其配送，对新开发的二级分销商，可以派人监控其第一次发货情况，防止赊销等资源流失现象发生；

3.缩小单次发货量，增加发货的频次；

4.对新发展的二级分销商，前半年要掌握其月销量水平，不可突然增加发货量；

5.对于确认的不可信任的二级分销商，坚决不发货或者加大保证金力度；

6.要求二级分销商也做好《产品流向表》，并对其流向落实跟踪。

三、特例

对于新的二级分销商不愿意交保证金的，要想发货，必须符合以下三个条件中的两个；

1.能提供产品销售协议书或者提供银行货款结付凭证的二级分销商；

2.由省级代理商送货到客户，二级分销商不接触车辆，控制物流配送；

3.二级分销商回款必须回到省级代理商的账号，也就是说必须将回款控制在手中；

4.能由业内人士侧面证明其确实属于很正规的经销商，省总代理绝对信任的。

分销商出现问题，发生串货和低价倾销的，第一责任人为省级代理商，因此，各省级代理商应将对二级分销商的管理落到实处，从源头控制车辆流向，杜绝串货和低价倾销，维护自身及大家的利益，共同培育发展市场。

第三篇：层级管理理论

层级管理的理论基础

研究越级管理问题，首先要从层级管理谈起。层级结构、逐级管理是组织管理的一个重要特征。根据经典组织设计理论中的“管理幅度原则”，一个人受知识、能力和精力所限，能直接有效地管理下属的人数是有限的。当管理幅度一定时，随着组织规模扩大、人员增加，就需要设置新的层级增加管理人员，组织结构多呈“金字塔”型。“金字塔”型组织结构具有严格分明的层级，组织中的每一个人，必须明确自己在组织系统中所处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责。同时，按照 “统一指挥原则”，一个下级只能接受一个上级的指挥，即上级不能越级指挥下级，下级不能越级请示汇报，否则就会出现混乱的局面。

层级管理的思想最早来源于法约尔的“一般管理十四条原则”，而巴纳德在随后的研究中则从组织权威的角度提出，隶属关系的确定实际就是正式信息渠道的确定，只能逐级管理而不能越级管理，实际就是保持信息渠道的完整性，信息交流体系的畅通与否，直接影响着组织权威的有效性。

层级管理具有直线指挥、分层授权、权责明确、标准统一、关系正式等特征。大到一个国家、小到一个企业的管理，都需要遵循一定的层级管理原则，以确保其秩序性和效率性。

越级管理及其产生根源

所谓越级管理是指直接上级的越级指挥和直接下级的越级报告。越级管理是一种违背管理基本原则的管理方式，但在现实中却屡屡出现，大到各级政府官员的现场办公和层出不穷、令各级政府头痛不已的越级上访事件，小到企业中的越级指挥和越级报告。最典型的案例为民工讨薪高潮的兴起。屡见不鲜的越级管理究其原因，可以概括为以下几个方面：

1、信息沟通不畅。责权分明的层级结构原本已规定了信息沟通的一个正式渠道，但是信息在层级之间由上至下或由下至上传递的过程中会经过多次过滤，每个人都会根据自己的能力、观点和利益关系对这些信息进行加工，因此，传递到终端的信息往往与真实信息之间有很大的出入。尤其是当组织机构庞大、层级较多时，信息的失真性就更为明显了。上级的一些政策、目标不能准确地传达到最基层，而基层的一些问题也不能准确地反映到高层，久而久之，就会引发一系列问题与矛盾，在这种情况下，越级沟通的出现就在所难免了。

2、直接上（下）级不作为。当下属向自己的直接上级反映问题时，有的直接上级出于某种考虑，对问题采用拖、压、敷衍等方式，使得下属对通过正常渠道解决问题失去信心，于是直接越级向上反映。当上级向下级布置安排任务后，有的下级责任心不强，迟迟不能完成任务，导致上级直接指挥与管理。

3、对直接上（下）级不信任。有些问题可能是与自己的直接上级有关的，例如涉及工作中的严重失误、其他的一些违纪行为等，此时下属若想反映问题，只能选择越级汇报。而有的上级在潜意识里不信任自己的下级，包括对人品或能力的不信任，担心其作出低效决策，便直接越级指挥与管理。

4、上（下）级的心理因素影响。除了上述几条之外，在一些组织内部，越级管理的出现还有着更为微妙的原因。一些下属认为，越级报告会给自己带来某种利益或好处，而一些高层管理者也喜欢从下层搜集信息，以判断和评估直接下属的工作质量。很多组织的管理层，都或多或少地支持或者鼓励越级报告的存在，更多的情况是默认这种情况的发生。越级报告往往伴随着越级指挥的出现，是受越级指挥的纵容而形成并存在的，这往往与高层领导喜欢直接掌控全局的个性有关。其本质是某些特殊心理因素的影响。

以上所分析的还只是越级管理产生的直接原因。从深层次挖掘，越级管理的产生其实与组织设计、管理制度与用人机制的不完善有关。

有的组织由于对部门职能和个人职责没有进行明确划分，导致一些问题的处理缺乏明确的责任主体，于是出现相互推诿、办事效率低下的现象；或者由于基层组织条块分割，管理职能被分解，整体化效能发挥受到制约，很多问题基层无权拍板、无法解决，责权利三者不相匹配，从客观上造成了基层有关责任人不能行使责任和权利到位。再则，一些组织尽管已经建立了较为完善的管理制度，但由于执行力和考核不够，甚至高层领导带头违反制度，使得制度在组织内部形同虚设，势必会造成管理混乱的局面。用人机制的不合理，也会导致越级管理的出现。一方面没有做到量才使用，一些人员的能力和素质无法胜任所承担的工作，无法很好地履行自己的职责；另一方面缺乏应有的激励和监督制约机制，对于勇于承担责任者没有给予足够的支持和鼓励，致使有关人员由于顾及后果不敢承担责任、推卸责任，而监督制约机制的缺失又使得“不作为”的政治风险和道德成本极小，因此才会使许多原本可以在基层解决的问题，一定要上报到威慑力、信任度更高的上一级组织才有可能得到妥善处理。

越级管理的利弊分析

越级管理的存在显然违背管理的基本原则，但不可否认的是越级管理有时也有助于问题的解决。经常看到媒体报道，说某地有某件事情，多少年都没有得到解决，成为老大难问题，直到某日某位高层领导亲自过问，或经某个中央媒体曝光，引起了有关部门重视，事情很快就解决了。由此可见，越级管理在处理特殊问题和疑难问题方面确实具有良好的效果，这可能也是越级管理层出不穷的原因之一，似乎问题只有越级才能得到解决。但很显然越级管理并不能作为一种长效机制而存在。无论是一个国家还是一个企业，如果事无巨细都需要高层领导过问、需要媒体曝光才能解决，那是极不现实的，这恰好也反映了体制中某些制度的缺失。

通常情况下，越级管理的弊端至少体现在以下四个方面：

1、破坏组织中正常的指挥链和信息链。责权分明的层级结构已经规定了在组织内部信息传递和沟通的一个正式渠道，各种沟通都应该按照层次逐级进行，每一级向上一级报告并接受其命令，又向下一级发出命令并接受其报告。越级管理的出现无疑破坏了信息链的完整性和命令的统一性，易造成多头指挥的混乱局面。

2、使组织内部职责不清。在金字塔形的组织结构中，高层领导主要负责原则性、方向性的重要工作，中层领导负责日常工作的正常运转，基层人员负责具体的工作细节。如果一些本该在中层或基层就能够解决的问题，一定要高层领导出面才能解决，势必影响正常的工作程序，造成组织内部的职责不清，资源的严重浪费。

3、削弱被越级者的责任感。从另外一个角度来看，越级管理的频频出现会架空中间层的管理，使被越级的中间层管理者产生挫败感，影响其威信，使其逐渐失去对问题的判断能力，不愿决策，乃至对上级产生抵触或依赖心理。

4、在组织内部形成不良风气。无论是越级指挥还是越级报告，如果纵容其存在，久而久之就会在组织内部形成越级怪圈，下级期望通过越级报告来获得晋升，上级习惯用越级指挥来显示权威，从而破坏良好的工作秩序和协作氛围。由此可见，越级管理是组织管理混乱造成的，同时也是造成组织管理更加混乱的根源之一。

越级管理的补偿机制研究

组织内部频繁出现的越级管理，实质上反映了管理体制中某些机制的不健全，应采取相应的措施予以补偿。

1、完善组织内部的管理制度，加强制度的执行力。要对部门职能和人员职责进行严格划分，对工作程序以及信息传递渠道进行明确规定。责权分明、井然有序的组织体系将有效地减少责任不清、相互推诿的现象，从而在根源上杜绝越级管理的出现，同时职责是否履行到位也可作为监督和考核的依据。更为重要的，是要采取有效措施加强制度的执行力，高层领导要带头按制度办事，上行下效，才能确保企业制度的畅通执行。

2、借助信息技术减少管理层级。减少管理层次，可以使信息传递的渠道更直接、更便捷，从而提高信息传递速度，降低失误率。组织结构由“金字塔”型向扁平化发展已经成为当今组织变迁的一种趋势，管理层次更少，管理幅度更大，沟通更为便捷。同时，由于信息技术在管理中的广泛应用，大大提高了管理活动的效率，也使得管理幅度的增大和组织结构的扁平化成为可能。因此，要加快信息化建设步伐，在管理改革中把优化组织机构、减少行政层级作为重要内容，由此可以使职责更加分明、信息传递更为直接，从而有效减少越级管理的发生。

3、建立有效的沟通机制。在组织内部建立全方位的沟通渠道和有效的沟通机制，使得政令可以畅通，意见可以表达。与其默许越级报告的悄然存在，不如将越级沟通正式化、制度化、规范化。例如，IBM公司就建立了三类内部沟通渠道，包括员工到直接上级，员工到越级管理层以及其他渠道。其中员工到越级管理层沟通主要通过越级谈话、与总经理座谈以及员工调查表等方式反馈意见、传递信息，而其他渠道则包括公告栏、内部刊物和申诉制度，既能使员工充分了解公司目标、制度、政策，同时员工的意见也可以通过正式渠道得以表达。在行政管理方面也可以通过政务公开、建立经常性的官员调研制度等。

4、完善用人机制，加强监督与考核。首先，要在组织内部构筑合理的权力结构，一是要分权，二是要制衡，按照职权范围对权力进行科学的划分，形成职权边界明确、彼此独立、各司其职又互相联系、互相制约的框架。其次，要建立健全监督考核机制，对权力的行使进行有效监督，对于不作为、滥用权力、以及有其他违纪现象的管理者应采用行政或法律手段加以制约，提高这些行为的政治风险和道德成本。

5、明确越级管理事项。越级管理是一种不得已而为之的管理方式，各级各类组织应明确越级管理事项，例如，规定下级对上级可以越级沟通，当直接上级“违规” 时还可越级投诉，但不可以越级请示汇报；上级可以对下级越级了解情况，但不是指挥，除非是遇上紧急情况、或是直接下级工作能力存在问题但还未来得及撤换时；平级之间可以进行跨部门的协调，而不是指手画脚。应制订权力运行的程序和规范，做到有据可依，克服权力行使中的随意性，保证组织运行的有序性和规范化。

综上所述，保证组织的有序和有效运行要遵循层级管理原则。但鉴于管理的复杂性和多样性，弊大于利的越级管理方式又客观存在，各类各级组织要从体制上、制度上、运行规范上不断加强管理，尽量减少和避免越级管理的发生。

第四篇：层级管理 心得体会[推荐]

“增强责任意识，推进层级管理诚信履职”大讨论活动

心得体会

公司开展第一季度主题突出“抓履职，讲诚信”、开展“层级管理诚信履职推进季”活动。通过“增强责任意识，推进层级管理诚信履职”大讨论活动，严格诚信履职的落实，加大全面标准化建设工作力度，建立完善安全标准化管理机制，认真抓好安全闭环管理系统和安全学校建设，提高安全管理水平，强化党风廉政建设，抓好廉洁稳定工作，要端正态度，分析责任，采取措施，抓好问题整改落实。进一步加大依法治企、依法经营的力度，高度重视和加强党建思想政治工作，积极依靠员工办企业，自觉接受员工群众的监督，重大决策要真正体现员工的意愿和要求；要认真学习、贯彻执行好集团公司安全1、2号文精神，高度重视全面质量标准化工作，进一步细化量化考核细则，坚持高、细、严的标准和要求，强化全面标准化管理，提高管理水平；同时针对检查出的问题要逐条进行分析，迅速整改，促进企业健康和谐发展。

通过本次的讨论学习使我深刻认识到：

1、公司对“抓履职，讲诚信”活动的重视，我个人认为在以后的工作中，应该通过学习集团公司各类会议精神为指导，以贯彻落实集团公司2012年安全工作意见为重点，根据公司的部署和要求，不断提高个人认识，提高履职能力，2、“言无常信，行无常贞，惟利所在，无所不倾，若是则可谓小人矣。”只有不断在日常生活中严格要求自己，严于律己，讲诚信，“人无信不立,国无信则衰。”在日常工作中只有诚信才能服人

3、“凡事都要脚踏实地地去工作，不驰于空想，不鹜于虚声，惟以求真的态度作踏实的工夫。以此态度求学，则真理可明，以此态度作事，则功业可就。”在工作中只有踏踏实实的干，认认真真的做，才能在工作中取得优异的成绩，践行履职意识。

4、作为一名共产党员，在“层级管理诚信履职推进季”中更应奋勇争先，严格要求自己，不断以共产党员的身份鞭策自己。通过本次讨论活动使我认识到了自己的不足，在思想上应该时刻提高警惕，不断以高要求鞭策自己，今后在工作中下定决心继续为单位做出跟大的贡献。

通防工区：苏奎 2012年3月28日

第五篇：企业价值链管理总结汇报

企业价值链管理实训总结汇

在这次实训中我懂得了什么叫团队，它对于一个企业来说是多么的重要。我也知道一个公司要想发展的好.那么就必须要有一个很好的决策者和很多渠道。还有要选择好终端商，只有生产商、渠道商和终端商三者之间很好的配合，要有很好的沟通只有这样公司才能有很好的发展。我还深深的感受到了一句话的深刻含义，态度决定一切，细节决定成败！

我们在做企业价值管理链实训中，我做的是渠道商，渠道对于一个公司来说是很重要的，如果渠道做不好那么一个公司就很难的往前发展，因为制造商他们生产的商品很有大量的库存，占用大量的资产，最终公司资金链会断裂，那么一个公司就会资金瘫痪导致破产。

在运营当中，我虽然是负责渠道商。但是我在整个实训中是作为一个CEO，我基本上负责制造商、渠道商和终端商，我认为在企业中沟通也很重要，如果我们在实训在制造商、渠道商和终端商都在自己做自己的事情那么我想怎么也不可能挣到钱，企业会死的更快。在开始运营中，我们在广告上投入的有的少，还有在打广告，我们也不太明白，第一年初没有打广告在这一年里是不可以销售的。所以在试运营阶段我们吃了很大的亏，在第二年差一点破产。于是我们就总结经验，在实际的运营中，我们在最后拿到了第一名。

从这次实训中，我学会了不管做什么事，我们都要自信，相信自己是最棒的，始终要有一个自己的目标，做事时要仔细，特别需要有团队协作精神，一个企业一个国家一个民主都是一样的，上下级都需要很好的沟通，不能单独去做事，不管你有多么的强，一个团队里有一条狼不叫强，只有都是狼的时候那才叫强。

梦想是成功的开始，相信自己是成功的动力源泉，团结合作是成功的关键。坚持不懈是成功的保障。我相信只要有自己的梦想，经过自己坚持不懈的努力和团队的团结合作，相信自己就一定能成功。