企业如何才能做好PMC的运作控制工作

第一篇：企业如何才能做好PMC的运作控制工作

企业如何才能做好PMC的运作控制工作

pmc的含义是“产品物料控制（producematerialcontrol）”英文单词的缩写；顾名思义：要想做好pmc工作，就要从“产品的下单开始一直到合格产品的发货为止”，中间的每个环节都需要进行控制；即供产销控制。那么对于一个工厂、特别是尚未有pmc部门的工厂来说，如何进行控制？控制的突破口在哪里？这些：对于一个没有pmc控制部门的企业来讲：都是摆在面前的一个最大难题！下面，就针对一个尚没有pmc部门的工厂来说：谈谈如何开展供产销的控制工作。

一、做好基础数据的收集工作：

一个不会飞的小鸟想要达到搏击长空的目的，丰满的羽翼是基础；一枝温室里的小花想要成长为一棵参天大树，坚强的身躯是基础；同样的道理：一个供产销失衡的企业想要达到供产销顺畅的目的：基础数据的收集工作是基础。

1、做好车间机器产能的数据收集工作：

产能，就是在物料不缺，人员不缺，工人操作熟练程度一般化、车间生产机器性能良好的情况下：一台机器一天8小时的产量；通过一台机器一天8小时内的产量，来计算出在一天内：一个车间一个工序总共能生产出多少产品的能力。也许有人会问：为什么车间的机器产能是基础呢？统计产能到底有什么用呢？

（1）统计产能是回复客户交期的最重要依据。

一个公司从接到订单开始，往往都要马上回复客户交期，那么我们的生产到底什么时间才能完工?什么时间才能准时的给客户出货?这就需要我们的业务与跟单人员知道车间的产能？知道客户要求的交货周期是否大于公司的（采购周期+生产周期）？知道公司接到这样一个订单后，订单的完成需要多长时间？车间正在生产的占机率有多少？车间还有多少机器能够安排此订单？所以：准确的车间产能方便公司业务人员答复给客户一个准确的交期。

（2）统计产能是做好生产计划的一个必要前提。

一个公司的生产安排是否正常有序？最关键的在于生产计划是否切实可行！而只有依照车间产能做出的生产计划，才能使计划具有真正的指导意义！才能使计划人员预测到一个订单到底该不该完成？什么时间完成？做到心中一目了然。

那么：到底做好产能数据的统计，需要注意哪些方面呢？

第一：统计产能要严禁凭车间人员的经验总结：有经验的车间人员往往会根椐以往的生产经验给我们说出：某一类产品一个工作日能生产多少产品、另一类产品一天8小时能出多少产量等情况；这样提供出的产能数据要严格杜绝。

第二：统计产能要以实测为主，测量的方法如下：

（1）首先把性能不同的各类机器各找出一台、把不同规格产品所用的原料各找出一批、把操作熟练程度一般（即不是很熟练也不是很生疏）的工人各找出几个，然后给一个机器或一个工序定出一个产能测量人员。

（2）到达测量的开始时间时：一个测量人员负责一个机器或一个工序，从物料上线机器开机时开始看时间；测出一个小时的生产产量，即可知道此类机器一天8小时的产量，然后把相同的机器一天8小时产量累计在一起，就知道车间的产能数据了。

当然产能测量必须得到公司的高度重视，特别对于一个机器不够，生产任务重的企业来说：往往在这方面不舍得专门抽出几个机器测量产能。但需要敬告的是：这个工作做的不好，pmc的供少销指挥控制功能就会失去作用。就拿七年前我刚毕业任职的大长江摩托（集团）公司来说，该公司生产的“豪爵”牌摩托车一般情况下一个月都能生产22000台车辆；即平均一天生产750辆车左右。虽然在这样的产量下，仍不能满足客户的出货要求。但公司为了测量出准确的产能，以便给客户一个准确的交期；毅然在机台负荷严重不足、产量严重不能满足出货要求的情况下；决定停产一天，专门抽出机台进行产能测试。

2、做好物料采购周期的收集工作：

采购周期：指从公司采购部正式下采购订单开始到供应商送货到公司为止中间所经历的时间，采购周期一般以“天”为单位，但最好是精确到“小时”或“半天”。为什么采购周期是另外一个重要的基础数据呢？众所周知：原材料能否适时、适量的到货是决定一个车间产量高低的重要依据。有的公司车间机台饥一顿、饱一顿：一方面材料仓物料爆满，另一方面车间停工待料。这个最重要的原因就是：没有把采购周期掐死。一个企业原材料的采购周期不管是短也好、长也好；不管是2天也好，20天也好；最关键的是：采购员要把采购周期掐死。要通过与供应商商榷，把供应商每一款物料的送货周期都要固化在采购合同中，让供应商对自己物料的送货周期做出承诺；供应商备库存也好，接到单后才开始生产也罢，供应商要对自己的物料做出送货周期的承诺。违反了此承诺，不管你是什么原因，一律都要以合同为法律依据，该罚就罚、该如何考核就如何考核。这个工作最重要的是：要做好采购部门人员的培训，严禁杜绝采购部门人员帮供应商说话的心态。在我所在的利达项目：有一次：我到采购部统计原材料的供货周期：发现常用的原材料采购周期都是5天，但通过到仓库查单据，一个采购单的到货竟然达到了27天的时间；问采购部经理是何原因？答案却是：本来5天就可以送到货了，可是棉纺厂停电了3天，又去集体旅游了3天，柴油涨价送货车在路上又加不到油等等替供应商说话。我想：采购经理都已经是这样的纵容供应商。采购周期还谈何固化？当然：最关键的是：你采购周期可以27天，如果真的27天的话，物控员可以控制动态安全库存确保车间不等料。但不要有原因就天数多一些，否则就天数少一些。做物控工作最忌悔变来变去不能固化的采购周期。

3、设计开发部门要做好产品的“物料清单（bom）”工作：

物料清单：就是一种规格产品的构成部位清单。物料清单是基础工作中的重中之重，是物控员做好物料分解的依据，也是生产车间做好产品的重要依据。也许有的人会问：物料清单到底分解到哪一步为止才算一个真正的物料清单呢？就拿大长江公司的摩托车来说吧：一个摩托车如果分解到最后，物料零部件实际不下1000个，但是对于大长江来说，一个摩托车的物料清单却只做到了233个料件。为什么呢？因为做物料清单要把握的最关键一点就是：要以“采购件和生产件”为最小单位。什么意思呢？以一个简单的圆珠笔为例：一个圆珠笔做分解后有笔帽、笔杆、笔尖、笔筒、笔墨水五个部分组成。做为一个圆珠笔生产厂：如果这个工厂只进行圆珠笔组装：笔帽、笔杆、笔尖、笔筒、笔墨水都是由采购部采购的，则圆珠笔的物料清单就是：笔帽、笔杆、笔尖、笔筒、笔墨水。但是如果采购部采购回来的是笔帽、笔杆、笔芯（供应商己把笔尖、笔筒、笔墨水做成了笔芯）或者是工厂也生产笔芯（通过半成品车间的加工己经把笔尖、笔筒、笔墨水做成了笔芯），则圆珠笔的物料清单就是：笔帽、笔杆、笔芯。也就是说：物料清单要以“采购件和生产件”为最小单位。仍拿大长江公司为例：大长江公司共生产五羊、铃木王、铃木太子、风暴等八个系列的摩托车，每个系列的摩托车又分三十多个款式，总共生产113种规格的摩托车，这就说明：设计开发部要做出113个成车的物料清单供pmc部门物控员和生产车间用。在成立pmc部门前，大长江为了做出准确的物料清单。专门成立了以设计开发部为首的bom功关小组，用了将近四个月的时间，硬是把193种规格的摩托车一辆一辆的拆成了以采购件为最小单位的233个料件，边拆车边专门有一个人统计bom资料。你可以想想：为了做出一个准确的物料清单，大长江公司是下了多大的功夫！

4、采购部要与供应商统计好每个规格物料的“最低送货量”这个指标。

这个指标对于订单小、原料每次用量少、又不想做原料库存的企业来说，尤其重要。因为不做好这个指标的统计，稍不留神就会出现停工待料的情况出现。大家都知道：每个公司的原料供应商距离远近不同，送货或取货的方式也不同。对于一个订单量小的企业：想在客户下订单后才做采购，又不想做原料库存，这是每一个工厂都梦寐以求的愿望。但是：当一个原料用量很小的采购订单下到供应商那里后，供应商往往会考虑到自己的生产成本和送货成本来决定是否一次性送货。特别对于非大众化、比较特殊规格的物料，供应商往往也不备库存，投入生产一次也是小心翼翼，送货成本更是他考虑的首要条件；当你下一个这样很小量单的时候，供应商就往往出现只接单暂不送货的情况，等这个规格的物料你连续下单两次或两次以上了，才会姗姗来迟的把此物料送到工厂。你想：你不停工待料才怪呢？所以：对于这样的订单小、原料每次用量少、又不想做原料库存的公司来说，为了不出现停工待料的情况，一定要与每个供应商签订合同，协商好每款物料的“最低送货量”。把“最低送货量”这个指标纳入到物控员请购物料的一个考虑范围内。

5、原料仓要做好每种规格的原料“一个包装数量”的指标统计。

这个指标对于使用袋装、箱装或其它散式原料的企业来说，尤其重要。因为对于请购原料的物控员来说，根椐物料需求计划计算出的原料采购量，也可能是需要把供应商一个包装拆开的数量。这时，供应商就会为了方便一袋一袋、一箱一箱的送货，往往出现多送货或少送货的情况，这样送货的结果：就会出现要么停工待料、要么仓库物料积压太多的结果。所以：对于使用袋装、箱装或其它散装式原料的企业来说：要想做好pmc的供产销控制工作，一定要让仓库做好“一个包装的数量”指标统计交给物控员。

6、做好“动态安全库存的计算工作”。

对于一个“交货周期<（生产周期+采购周期）”的企业来说，很多人都知道要想达到给客户及时交货、并且公司内部不出现停工待料的情况，就必须在仓库给常用物料备“安全库存”。当然，很多人都知道：一种规格物料的安全库存=该种规格物料平均每天需要使用量*该种规格物料的采购周期。但是对于对于“动态安全库存的动态安全库存量”的计算，知道的人却是廖若晨星了。“动态安全库存”就是指随着企业淡旺季的交替，随着产品订单数量和产品规格的不断变化，产品所用原料所备的库存数量随之不断变化的库存。动态安全库存要根椐《统计学原理》知识和《高等数学线性函数回归方程》知识进行计算得出。对于“交货周期<（生产周期+采购周期）”的企业来说，为了保证不出现停工待料和物料积压的情况出现，请您随时做好物料的动态安全库存：把物料仓库变成一条及时流进又及时流出的“流动的河流”，而不是通过静态库存的方法，把物料仓库变成一个“大水库”。

二、做好pmc部门重要岗位的人选工作：

基础数据做好收集后，下面一步就是开始筹划pmc部门的组建工作了。那么：目标路线确定以后，人选是关键。筹建一个pmc部门，无论你的企业是大是小，业务是多还是少，最少要有的岗位和人员是两个：一个物控员，一个计划员；这两个人选、除了要有pmc控制的理论水平以外，最好还要了解企业内部的物料和生产。物控员要做到：见到一个物料，就知道这个物料的名字叫什么（当然不一定要背下来该物料的编码）！见到一个物料的名字，就能想起这个物料长的什么样。只有达到了这个标准，才能做成一个好物控员。计划员要做到：物料清单不背下来也要能说出个八八九九；每个工序是生产什么的！怎么生产的等等。

三、做好pmc的宣传培训工作：

上面pmc部门需要的基础资料有了，人选也有了，下面一步就是开始做pmc部门的培训与宣传工作了。

1、首先要给这个部门做好定位和宣传。让全公司的人都知道pmc部门不是一个专职一个小范围领域的部门。它是一个涉及到“供产销”方方面面的横向协调部门。是一个对采购控制、对生产控制、对仓库控制、对出货控制、对业务控制的横向控制部门。所以：如果把pmc部门设在采购部下面或者是设在生产部下面，那就是大错特错了。因为这样的设置就象是把检察院设在了公安局下面。所以：有的公司就把pmc部门直接叫做“供产销指挥中心”；这样的叫法实际上是很有它的道理的。

2、其次要给这个部门做好分工。pmc部门到底负责什么工作呢？对于物控员来说：他的负责范围是从物料请购开始到物料合格入仓库为止、这段中间的过程控制；对于计划员来说：他的负责范围是从物料从仓库领出到成品合格入仓库为止、这段中间的过程控制；当然，从客户的下单到计划员做计划，和从成品出货计划的出货到产品送到客户手中这段为止，就是跟单员的工作范围了。

3、最后这个部门要“做好一个中心，做准两个计划”。一个中心：就是指这个部门的物控员和计划员要始终以“供产销是否顺畅”为中心；两个计划：就是指这个部门的物控员要做好“物料需求计划”，计划员要做好“生产主计划”。

四、做好相关供产销环节的考核工作，通过另一个部门来横向控制和考核上一工序部门。

1、对于生产车间来说，考核指标有：（1）、生产计划达成率，这个指标要通过pmc部的计划员提供考核数据；（2）、产品批次一次合格率，这个指标要通过质检部来提供考核数据指标；（3）、物料损耗率，这个指标要通过pmc部的物控员来提供考核数据指标。

2、对于质检部来说，考核指标有：（1）、来料误判率（2）、过程误判率（3）、成品误判率（4）、客户投诉解决满意率；这几个指标要通过计划员和仓管员来提供考核数据指标。

3、对于业务部来说，考核指标有：（1）、销售额完成率（2）、货款回收率（3）客户投诉有效处理率等。这几个指标要通过财务部来提供考核数据指标。

4、对于pmc部来说，考核指标有：（1）、订单及时交付率（2）、订购数量申请准确率（3）仓库物料流转率。这几个指标要通过仓库、车间来提供考核数据指标。

我想：通过以上几个工作的环环相扣，就能达到pmc部门工作的高效运作。

第二篇：如何做好PMC工作

如何做好PMC工作

PMC工作要想做好，就要从“产品的下单开始一直到合格产品的发货为止”，中间的每个环节都需要进行控制，即供、产、销控制。那么，对于一个工厂产品的完成该如何进行控制？控制的突破口在哪里？下面，就如何开展供、产、销的控制工作谈谈个人的看法。

一、做好基础数据的收集工作，一个企业想要达到供、产、销顺畅，基础数据的收集工作是必要的。

1、做好车间机器产能的数据收集工作 产能，就是在物料不缺，人员不缺，工人操作熟练程度常态化、车间生产机器性能良好的情况下，通过一台机器一小时的水平产出和一个操作员一小时的水平产出，来计算出在一天内一个车间一个工序总共能生产出多少产品的能力。

2、统计产能是回复客户交期的最重要依据 现在的市场大环境在执行着“强者胜，弱者衰”的法则。很多人说，我们已达到行业水准了。其实行业水准只是上万次机会获取一次机会的能力，这样的企业是没有竞争力的，只有做好精确的产能评估、统计和安排，才能获取客户更大的信心。

3、统计产能评估要避免车间人员的教条思想，有些车间管理人员往往会根椐以往的生产经验下定义“只能做到多少”，缺乏突破性，报告数据往往留有余地，生怕承担责任。

4、统计产能要以实测为主，首先把性能不同的各类机器各找出一台，把不同规格产品所用的原料找出一批，把操作熟练程度较好（不是很熟练也不是很生疏）的工人各找出几名，然后给一台机器或一个工序定出一个产能测量人员。到达测量的开始时间时，一个测量人员负责一个机器或一个工序，从物料上线机器开机时开始看时间，测出一个小时的生产产量，即可知道此类机器一个工作日的产量，然后把相同的机器一个工作日的产量累计在一起，就知道车间的日产能了。当然，也可以通过工序或车间长期的统计报表，算出平均产能。不过，这样的数据是不会有突破性的。

二、根据计划编排原则做好WIP

1、交期先后原则，交期短，交货急的安排早生产。

2、定单分类 我不赞赏客户分类，因为每个客户做进来，都是经过评估了的，所以我们都应该服务好。定单分类有必要，这个工作主要靠业务人员从客户采购和研发那里多了解定单信息。

3、产能平衡原则 避免出现瓶颈工序，在定单安排时要充分考虑测试、成型工序，这两个工序有测试治具和模具的生产效率限制，当然批量大的定单可以考虑预备多套生产工具。很多时候在测试工序延误交期的情况比较多，前制程控制不好，测试速度会受到影响，修理板就多，在这里发现不够合格产品交货时，已经是延误了一个工期了。如果每个型号都安排做产品中测试的话，不光延长了工序，也增加了成本。

4、工艺流工序多，工艺复杂的肯定时间长，要重点关注。三、三、定单前期准备

程工

作

评要

做

价 好

1、做好物料预备，确定采购周期，采购周期是指从公司采购部正式下采购订单开始，到供应商送货到公司为止，中间所经历的时间。采购周期一般以“天”为单位，但最好是精确到“小时”。

2、外协加工商的质量与交付管理要专人跟踪。定期到外协加工商生产现场进行稽查。

3、设计开发部门要做好产品的生产辅助工具的准备工作，重点定单专人跟进。

4、定单处理环节要有时间限制，很多企业延误交期并不是产品在车间走的时间太长，而是定单在办公室耽误的时间太多。比方说客户定单长时间没有人查收，定单审批不及时，定单优化处置不合理等等。

5、采购部要与供应商统计好每个规格物料的“最低送货量”这个指标。这个指标对于订单小、原料用量少的物料，如果不做好这个指标的统计，稍不留神就会出现停工待料的情况。

6、做好“动态安全库存的计算工作”。要想达到给客户及时交货、并且公司内部不出现停工待料的情况，就必须在仓库给常用物料备“安全库存”。

7、根据市场部月度定单计划，结合工序产能做报告给高层，提前产能优化和人员储备。四、四、定单结清与改善工作是不可忽略的

1、每日组织生产计划达成检讨会议，已经完成的和未按交期完成的通报张贴，建立制度奖惩。

2、甩期、尾

数、重

点

产

品

专

人

跟

进。

3、定期检查生产现场管理，对于影响高效产出的现象向部门提出改善要求。

4、提高生产效率和产品直通率，组织会议优化产能，把改善结果报告高层。

五、做好PMC部门重要岗位的人选工作，PMC部门一个MC，一个PC，这两个人选除了要有PMC控制的理论水平以外，最好还要了解企业内部的物料和生产，当然要有很强的工作责任心。

六、做好相关供、产、销环节的考核工作，通过另一个部门来横向控制和考核上一工序部门。

1、生产计划达成率，这个指标要通过PMC部的PC提供考核数据。

2、产品批次一次性合格率，这个指标要通过质检部来提供考核数据。

3、物料损耗率，这个指标要通过PMC部的MC来提供考核数据。

对于生产部门来说，要有个人工时产量目标达成率统计，设备、设施意外状况工时耗损统计，由生产部自己统计，计划跟单审核；翻洗率和返工率由品检部门统计，QA审核。对于品质部来说，考核指标有来料误判率、过程误判率、成品误判率、客户有效投诉批次；这几个指标要通过PC和市场跟单员统计来提供考核数据。对于业务部来说，考核指标有样品返单率、销售额完成率、货款回收率、客户投诉有效处理率等，这几个指标要通过财务部来提供考核数据。对于PMC部来说，考核指标有订单及时交付率、订购数量申请准确率、仓库物料流转率。这几个指标要通过仓库、车间来提供考核数据指标。

七、做好PMC本身还具备有非常强的沟通、协调能力；有较强的数字观念和数字敏感度；计划统筹能力要强，思维要周密，要有团队合作精神强和良好的执行力度。

八、有计划安排生产各工序的生产加班，控制工时和生产工序的水、电、气以及物料的节约。

九、物

料

管

理的要

求

1、根据定单目标做好物料安全库存，防止生产过程待料。

2、仓库物料先进先出，账、卡、物要一致，库存呆料每月进行清理，减少公司资金滞流量。

3、个别物料以旧换新，根据“物料使用标准”控制发放，超标领用的报领导批准。

4、根据市场趋势与采购部协同做好部分物料零库存计划。

通过以上工作流程环环相扣，落实到位，PMC部门工作应该是能够做得更好的。

第三篇：企业如何才能做好网络营销（本站推荐）

网络营销成为中小企业最热门的话题，具有低成本、高效率、高产出的潜在特质，然而没有效果，却成为众多中小企业在开展了网络营销之后最为直接的感受。

那么企业如何才能做好网络营销？

网络营销就是企业通过互联网（宣传产品，宣传品牌，销售产品，接项目定单）的各种宣传活动。企业做网络营销的最终目的就是销售产品 宣传品牌。把产品销售出去，通过网络打造品牌，让我们的企业获利，从而有长期发展的一个利润空间。（通过传统方式做品牌推广花费大量的人力物力，互联网是目前中小企业打造产品品牌的一个有效的捷径）

当前中小企业网络营销存在什么样的误区？

1．随便做个什么网站都能做网络营销！(如果是自助建站打造的网站，虽然从后台可以选择模块，但是不管你怎么选择网站源代码并未改变，这是非常不利于优化的。）

2.网络营销是“自动的”！（其实网站跟人一样的饿，人们经常要换衣服来吸引他人的注意力；网站需要不断更新有价值的内容，吸引搜索引擎对网站的关注）

3．网络营销到了“让客户来看我的网站”这里就完了！（网站就像企业在互联网上新成立的一家公司，公司需要有前台接待；网站也需要我们对访客进行关注。）

4．登陆了几个搜索引擎，加注几个关键词，我的网站访问量就很大了！（这一点，需要我们用到优化这块的专业知识。如果有客户提出这类问题，我们可以分析出客户对网络有一定了解，但是不够全面。以网站权重这块就可以说服客户。）

5．有意向的客户，看了我的网站会跟我联系的！（如果把网站比喻成我们开的一个服装店，你觉得服装店里没有营业员，你的服装销售量能提高吗？营业员的工作是通过客户的行为发现客户需求。网站访客需要我们对他的行为进行分析，找到客户需求后主动出击跟客户进行交谈。）

那么什么原因导致中小企业的网络营销效果如此之差呢？

1．缺乏企业品牌的意识（把产品销售出去，通过网络打造品牌）

2．缺乏在线主动营销型网站（在线监控、在线交流、支付宝付款商城网站，主网站营销｛1代码优化2增加高质量的链接3软文发布｛内容更新，高质量的软文｝）

3．缺乏多重入口营销（网络搜索营销（百度、google、搜狗、soso）、B2B商贸站点营销、邮件营销、论坛营销、博客营销、信息页面营销、在线营销，互联网就如一条大河，各条入口如同一条条小河，小河多了才能汇聚成大河）

4．缺乏终端客户转化能力（产品适当的促销、降价吸引客户购买）

5．缺乏网络营销策划人才（随时关注网络的变化，紧跟网络的发展方向）

案例分析：

如何从海龙电脑市场的变化转变网络营销的思路：1：坐着等客户上门，2：主动询问客户，3：主动到电梯口招揽客户，4：主动到海龙门口招揽客户，由此说明当今市场竞争如此激烈的情况下，生意越来越难做，更加需要主动出击寻找客户。

网络营销专家： *** 钟经理 在线QQ:117109990

第四篇：怎样才能做好PMC工作

怎样才能做好PMC工作

PMC工作要想做好，就要从“产品的下单开始一直到合格产品的发货为止”，中间的每个环节都需要进行控制，即供、产、销控制。那么，对于一个工厂产品的完成该如何进行控制？控制的突破口在哪里？下面，就如何开展供、产、销的控制工作谈谈个人的看法。

一、做好基础数据的收集工作，一个企业想要达到供、产、销顺畅，基础数据的收集工作是必要的。

1、做好车间机器产能的数据收集工作

产能，就是在物料不缺，人员不缺，工人操作熟练程度常态化、车间生产机器性能良好的情况下，通过一台机器一小时的水平产出和一个操作员一小时的水平产出，来计算出在一天内一个车间一个工序总共能生产出多少产品的能力。

2、统计产能是回复客户交期的最重要依据

现在的市场大环境在执行着“强者胜，弱者衰”的法则。很多人说，我们已达到行业水准了。其实行业水准只是上万次机会获取一次机会的能力，这样的企业是没有竞争力的，只有做好精确的产能评估、统计和安排，才能获取客户更大的信心。

3、统计产能评估要避免车间人员的教条思想，有些车间管理人员往往会根椐以往的生产经验下定义“只能做到多少”，缺乏突破性，报告数据往往留有余地，生怕承担责任。

4、统计产能要以实测为主，首先把性能不同的各类机器各找出一台，把不同规格产品所用的原料找出一批，把操作熟练程度较好（不是很熟练也不是很生疏）的工人各找出几名，然后给一台机器或一个工序定出一个产能测量人员。到达测量的开始时间时，一个测量人员负责一个机器或一个工序，从物料上线机器开机时开始看时间，测出一个小时的生产产量，即可知道此类机器一个工作日的产量，然后把相同的机器一个工作日的产量累计在一起，就知道车间的日产能了。当然，也可以通过工序或车间长期的统计报表，算出平均产能。不过，这样的数据是不会有突破性的。

二、根据计划编排原则做好WIP

1、交期先后原则，交期短，交货急的安排早生产。

2、定单分类

我不赞赏客户分类，因为每个客户做进来，都是经过评估了的，所以我们都应该服务好。定单分类有必要，这个工作主要靠业务人员从客户采购和研发那里多了解定单信息。

3、产能平衡原则

避免出现瓶颈工序，在定单安排时要充分考虑测试、成型工序，这两个工序有测试治具和模具的生产效率限制，当然批量大的定单可以考虑预备多套生产工具。很多时候在测试工序延误交期的情况比较多，前制程控制不好，测试速度会受到影响，修理板就多，在这里发现不够合格产品交货时，已经是延误了一个工期了。如果每个型号都安排做产品中测试的话，不光延长了工序，也增加了成本。

4、工艺流程评价

工序多，工艺复杂的肯定时间长，要重点关注。

三、定单前期准备工作要做好

1、做好物料预备，确定采购周期，采购周期是指从公司采购部正式下采购订单开始，到供应商送货到公司为止，中间所经历的时间。采购周期一般以“天”为单位，但最好是精确到“小时”。

2、外协加工商的质量与交付管理要专人跟踪。定期到外协加工商生产现场进行稽查。

3、设计开发部门要做好产品的生产辅助工具的准备工作，重点定单专人跟进。

4、定单处理环节要有时间限制，很多企业延误交期并不是产品在车间走的时间太长，而是定单在办公室耽误的时间太多。比方说客户定单长时间没有人查收，定单审批不及时，定单优化处置不合理等等。

5、采购部要与供应商统计好每个规格物料的“最低送货量”这个指标。这个指标对于订单小、原料用量少的物料，如果不做好这个指标的统计，稍不留神就会出现停工待料的情况。

6、做好“动态安全库存的计算工作”。要想达到给客户及时交货、并且公司内部不出现停工待料的情况，就必须在仓库给常用物料备“安全库存”。

7、根据市场部月度定单计划，结合工序产能做报告给高层，提前产能优化和人员储备。

四、定单结清与改善工作是不可忽略的

1、每日组织生产计划达成检讨会议，已经完成的和未按交期完成的通报张贴，建立制度奖惩。

2、甩期、尾数、重点产品专人跟进。

3、定期检查生产现场管理，对于影响高效产出的现象向部门提出改善要求。

4、提高生产效率和产品直通率，组织会议优化产能，把改善结果报告高层。

五、做好PMC部门重要岗位的人选工作，PMC部门一个MC，一个PC，这两个人选除了要有PMC控制的理论水平以外，最好还要了解企业内部的物料和生产，当然要有很强的工作责任心。

六、做好相关供、产、销环节的考核工作，通过另一个部门来横向控制和考核上一工序部门。

1、生产计划达成率，这个指标要通过PMC部的PC提供考核数据。

2、产品批次一次性合格率，这个指标要通过质检部来提供考核数据。

3、物料损耗率，这个指标要通过PMC部的MC来提供考核数据。

对于生产部门来说，要有个人工时产量目标达成率统计，设备、设施意外状况工时耗损统计，由生产部自己统计，计划跟单审核；翻洗率和返工率由品检部门统计，QA审核。对于品质部来说，考核指标有来料误判率、过程误判率、成品误判率、客户有效投诉批次；这几个指标要通过PC和市场跟单员统计来提供考核数据。

对于业务部来说，考核指标有样品返单率、销售额完成率、货款回收率、客户投诉有效处理率等，这几个指标要通过财务部来提供考核数据。对于PMC部来说，考核指标有订单及时交付率、订购数量申请准确率、仓库物料流转率。这几个指标要通过仓库、车间来提供考核数据指标。

七、做好PMC本身还具备有非常强的沟通、协调能力；有较强的数字观念和数字敏感度；计划统筹能力要强，思维要周密，要有团队合作精神强和良好的执行力度。

八、有计划安排生产各工序的生产加班，控制工时和生产工序的水、电、气以及物料的节约。

九、物料管理的要求

1、根据定单目标做好物料安全库存，防止生产过程待料。

2、仓库物料先进先出，账、卡、物要一致，库存呆料每月进行清理，减少公司资金滞流量。

3、个别物料以旧换新，根据“物料使用标准”控制发放，超标领用的报领导批准。

4、根据市场趋势与采购部协同做好部分物料零库存计划。

通过以上工作流程环环相扣，落实到位，PMC部门工作应该是能够做得更好的。

第五篇：如何才能做好销售工作

如何才能做好销售 销售工作?如何才能成为一名出色的营销 营销人?对于这样的问题是众说纷纭，各家都 销售 营销 有各家的一套理论。但是，笔者要说的是：要做好营销工作，寻找客户 客户的时候一定不能偏差;客户 面对自己的目标消费者的时候，要将你产品的亮点通过合理有效的展示，让目标消费者有所体 验。总之，合理高效的满足消费者的需求才是根本!【场景一】 繁华的马路口，当红灯亮起的时候，路上骑自行车的人纷纷停下，拥挤到斑马线前，等待 着绿灯亮的时候过去。这本是极为平常的一幕，在每一个城市的街头都可以看到。可是，这次 的场景里面却多了两个忙碌的身影，一个手拿着文件夹，一手拿着一份宣传页和一支笔，在不 厌其烦的一个又一个向等候红灯的路上介绍着什么。可是，几乎没有几个人愿意停下脚步，当 红灯亮起的时候一窝蜂似的走了，留下的只有那两个衣着整齐的年轻人独自苦笑在原地，等待 着下一波人群的到来!笔者作为一名营销人，出于好奇停下来，和他俩聊了起来。经过聊天知道他俩是一家教育 咨询机构的员工 员工，一位是进来将近一年的销售主管，一位是刚入职的业务员。当问及他们为什 员工 么要选择这样一个地方进行推销的时候，主管的话回到的很直接：公司 公司就是这样要求的，我们 公司 也是一直这样培训的。笔者听完了他们的回答，感受的却很复杂。在这样一个吵杂的环境中，有几个人会在意你 在干什么?并且在一次红绿灯的变换只有短短30几秒的时间里，又有谁会耐心等你介绍清楚你 是干什么的?当你客户选择定位都完全错误的时候，你又怎么样做出来成绩啊?怪公司的培训，还是怪个人的盲从，此刻都不重要，重要的是该如何定位自己的工作和工作的方法。试想，如果你在家长等待学生放学的时候，有针对性的就你所提供的产品进行沟通 沟通交流，沟通 是不是会效果好一点呢?当然，也可以借助培训班的影响力，联合有影响力的老师一起进行联 合推广?或者在小区附近，这些家长有足够时间好精力听你推介的时候再出击，效果是不是会 好很多啊? 所以，做营销不能这样!不知道客户在哪里而盲目的开展工作，只会落得个事倍功半，得 不偿失的后果!一定要将客户出现的渠道了解清楚，并能较好的把握客户群体喜欢什么样环 境，对于产品推销大有裨益!

【场景二】 小学校门口，一家经营儿童玩具的商店边，一大堆孩子正围着一个成年人看热闹。里三层 外三层的，还不是发出鼓掌声和叫好声。孩子们看的起劲，玩玩具的成年人则越发展示他自己 技术，一会个这花样，一会又

是那种方法，自然让围观的孩子看的津津有味。高超的技术 技术 最后，当他玩过几个花样后，也不说话就走进了他的小店，一群孩子尾随而入，不一会功 夫就有几个稍微大一点的孩子手里拿了和他一样的玩具。而旁边紧挨着的那家店，相同的玩具 却无人问津。反差如此之大，就因为一点：他通过对其目标消费群体的产品展示，让这些孩子们清楚了 这个文具还可以这样玩，并且能玩的这么酷!在充分吸引了孩子们的好奇心的同时，不失时机 的让孩子到其店里面现场体验，同时又将自己的技术选出简单的几个交给这些孩子，让孩子们 充分感受到了玩具带给自己的价值 价值，从而在这样的现实体验中赢得了目标消费者的青睐达成了 价值 销售的目的!在销售中，我们营销人员往往都将自己的产品夸得天衣无缝，可是面对没有使用过并不知 道产品价值的目标消费者而言，我们的销售人员越说的好，他们越是迷惑不知所以!其实关键 一点就在于，让这些目标消费者亲身可以体验到产品的价值，然后再根据他们的兴趣情况有针 对性的跟进，成交的几率自然提升许多!目前，在电子产品中这样的手法使用的较多，效果也 好很多!所以，产品价值的属性在满足目标群体的某种需求的过程中，关键一点就是如何让目标消 费者能切实感受到，而且能将其中正面和积极的价值较为充分的体现出来，这才是我们营销人 员要做的核心工作!看了上面的两个案例，笔者还是要奉劝刚入行的营销新人：做营销需要想法，弄清楚客户 的需求才是核心。