生产品管作业管理

第一篇：生产品管作业管理

生产品管作业管理

一、原料库原料的品质管理：

1、原料的入库：

①、到货的原料首先由库管通知化验人员，在经过30%取样，进行原料的初级检验，检验合格后再进入过磅和卸车作业。

②、原料的卸车要求：入库的原料原则上是同品种同批次的原料堆放在一起，编织袋堆放整齐，托盘上堆放的原料一律袋口向垛里，袋子底部向外，堆放高度以3层托盘为限，堆放的托盘成一条垂线，已防止上层托盘的歪斜，托盘堆放时垛与垛之间留有50㎝空间，投与墙之间有50㎝左右的空间，在拉运送减少物料的刮碰，减少包装物的破损。

2、原料的品质状况主要是检查原料库原料的品质情况：

①观看原料的营养成分指标；

②观察原料感官指标（颜色、粒度、气味和新鲜度，是否有生虫、淋雨结块现象等）；

③对于异常原料（发霉、结块、淋雨、生虫、掺杂原料），要及时通知主管，同时通知车间处理，发霉原料要人工挑选后报废处理；结块原料要进行破块和过筛处理再进行使用；淋雨原料在人工挑选后使用，淋雨部分经晾晒后根据品种情况决定是否使用；生虫原料必须经过人工挑选，品质正常的原料要经特殊处理后再行使用，品质异常的原料报废处理；掺杂原料要经过人工筛选后再作相应使用，一是回入同品种料中，二是降级使用，三是报废处理。

④观察原料的生产日期、保质期，原则上是在保质期内将原料使用完，对于超保原料要及时通知主管。⑤根据原料的库存情况，在原料发产变化时（特变是营养成分、原料的感官指标）及时跟进配方的使用情况，及时上报品管。

二、查检原料的库存和使用情况：

①、有通知的是否按通知执行，没有通知的按“先进先出”原则执行；

②、原料的使用要注意以下几点：原料的粗蛋白质、原料的水分、原料的粒度、原料的颜色、原料的生产日期、原料的保质期、原料的其它营养指标；

③同一种原料的粗蛋白质不一样，对应不同的饲料配方，在同一种原料不同营养指标，除对应不同的配方，在使用时要及时注意配方的调整。

三、原料的投放

原料在投料口投放时原则是投放一种原料等投放结束时将剩余原料拉走归入相应货位，将投料口地上散落的原料全部投入到投料口内，剩余无法投放的散落原料全部装原来的包装袋中归入相对应的原料货位上，在投料口严禁原料相互有掺杂现象，投料时将散落的绳头纸片和其它杂物全部人工捡入废物袋中。

检查原料的品质情况，感官合格的原料才能进行投放处理，所有感官异常原料必须及时通知上级主管，在得到通知后再行使用。

四、原料库原料的安全存放管理

原料库存期间要注意防雨淋，防散落，防鼠，防虫蛀等；原料的存放有一定的要求：相同的原料、相同的生产日期、同批次购进的营养成分相同的原料堆放在一起；需粉碎的原料堆放在一起；不需粉碎的原料堆放在一起；大小料分开堆放；防止阳光直射，不耐高温的原料要单独堆放；细石粉粗石粉相邻堆放，细石粉和磷酸氢钙相邻堆放，营养价值高的原料要堆放在一起，营养相近的原料堆放在一起。

五、原料的入机入仓：

1、原料经过输送主要控制原料的残留问题，原料在输送前、后要进行空转，空转前要调整好仓号，本批次残留的原料必须是对应相应的原料仓号。

2、原料入仓：

①原料入待粉仓：玉米要有相对专用的待粉仓，其余需要粉碎的原料进一个待粉仓。

②原料在粉碎入仓过程中要检查粉碎机的筛板使用是否正确，粉碎的原料是否达到粉碎粒度要求，是否有未粉碎原料出现在粉碎后原料中；粉碎完成后要检查待粉仓是否走干净，在粉碎单一品种原料停止前要进行清仓工作，清理方法：a、可人工敲打仓体，b、可用开关待粉仓门来达到振动仓体的作用，使待粉仓物料走干净。

③原料进配料仓前，首先对应相对应的配料仓号，在指示灯显示到位后，再进行物料进仓或粉碎进仓工作；对于同一种原料不同粉碎粒度要进不同的配料仓，以利于原料的合理利用。

④要控制进仓原料的数量，防止满仓后造成原料堵塞设备，或造成原料从清理筛除杂口溢出，造成原料之间混掺，或原料和杂质掺杂在一起影响原料的正常使用。

⑤对一些特殊原料输送过的线路要进行线路和仓体的洗仓工作，洗仓原料要求用Φ3.0㎜以下粉碎豆粕，在清洗完线路和仓体，在接料口接出原料为无掺杂豆粕以外物料为线路和仓体清洗合格。

六、原料的配料

1、配方的核对，首先检查使用的配方是否是现有原料对应的执行配方或按要求执行的配方，核对正确后再进行配方的输入核对：a核对原料对应仓号，b原料对应的粉碎粒度（需粉碎的原料），c原料的添加数量,d原料的添加顺序，e对应仓号的慢加料量、加料频率参数等，f核对大小料总量，g核对液体添加的添加量（豆油，液体蛋氨酸，糖蜜），h混合时间的确定，要求净混合时间不低于45秒，对于特殊产品（较细粉碎的原料的成品，添加较多液体原料的成品）要延长混合时间30-120秒，还要根据成品的品质情况确定。

2、根据配方要核对小料的添加品种，名称数量及件数，同时检查小料的感官品质情况（是否有吸潮结块现象、是否有淋雨结块现象，结块原料要经过过筛处理，过筛后不足部分要补足量后再正常使用），并填写对应配方的小料投放单，投放单上除上述内容还要有配方开始执行时间，在配料情况发生变化时及时增减原料名称、数量和件数等相关信息。

3、小料的投放：

①小料在小料口投放时要注意投料顺序：流动性好的小料，用量大的小料先行投放，用量小，流动性差的小料后投放

②小料门开关时间是在大小配料秤门关闭到位时再开启小料投料口开关，打开投料口使物料全部进入混合机，小料投料口外散落的小料清扫入投料口，在观察小料口内物料全部走干净后再关闭小料投料口仓门，进行下一批次小料的投放。

七、成品入仓及成品打包：

1、对于不同的成品进入不同的成品仓，828A、358A和一些散装粉料进C4手动打包仓；对于颗粒料进C1、C2成品仓；对于易分级的粉状料：蛋鸡系列粉料，中大猪系列粉状料进入C3成品仓。

2、单一品种成品在生产完时要进行生产打包线路和成品仓的清洗工作，洗仓原料要求是豆粕，粉碎粒径在3㎜以下，清仓原料要求200-500㎏甚至更多，原则是在打包口检查无豆粕外物料掺杂为合格。

3、需制粒的原料在进入制粒系统完成制粒工作：

①首先要根据成品品种和颜色差异情况对制粒线路进行必要的清洗，在接出豆粕为无掺杂豆粕原料后再进行下一品种饲料的生产。②制粒机正常开启后将前面的料放空，确定感官正常后再进入制粒机开始制粒，开始制粒的料在感官确定正常后，将前面制粒的料人工清出后，再将正常的料放入冷却器中进行冷却处理。

③制粒时要求制粒工根据制粒标准调整相应参数：制粒料的粒径，制粒温度，制粒料长度，破碎料的破碎粒径，分级筛的调整使用（不同产品有不同的分级筛使用标准），成品水分的控制，调制水分的控制，蒸汽压力的调整（冬季要求0.3-0.4兆帕，夏季要求0.2-0.3兆帕），喂料器转速的调整等。

4、成品打包入库出库: ①首先核对所用的包装袋、合格证是否和公司产品一致，是否按通知要求执行，合格证上日期是否清晰可辨。对于特殊生产的成品要注意编织袋、合格证的使用和标识工作的检测。

②开始打包时要进行产品的品质判定，判定产品的感官指标是否正常，和前批次成品对比感官指标是否有变，如有变化查找原因：是配方发生变化，还是原料的感官品质发生变化（这要在生产前检查到位），是否是由于原料用错、配方输入有错、还原料有窜仓、原料有混杂、掺杂；或是因液体温度不达标混合时间不够造成，成品中有较液体团块。对于成品的感官判定主要从料的颜色，气味，粒度，是否有液体团块，是否有掺杂非本成品的原料(对于颗粒饲料除上述感官指标外，粒度是一个重要的指标，其加工指标见制粒加工标准)③开始进入正常打包时前4-6袋要抽查袋重，袋重正常后才能进入正常打包，打包过程中要现场抽查包重，检查成品的品质情况，打包结束时也要对后面的5-10包或更多进行品质判定，异常品作尾包处理，堆放在打包口头、尾包堆放处，要求分系列分品种堆放，便于处理。④打包开始的头包和打包结束的尾包要做回机处理，要求本批次的头包和上批次尾包拉运到投料口，做回机处理，回机比例要求每批次在200㎏/以内，这要根据产品的容重来决定，原则是“少量多次”；对于有严重异常情况的必须少量多次回机，有粒度异常的必须粉碎后回机处理。

⑤成品的入库原则上是同品种同日期堆放在一起，编织袋堆放整齐，托盘上堆放的成品一律袋口向垛里，袋子底部向外，堆放高度以3层托盘为限，堆放的托盘成一条垂线，已防上层托盘的歪斜，托盘堆放时垛与垛之间留有20-50㎝空间，投与墙之间有20㎝左右的空间，在拉运送减少物料的刮碰，减少包装物的破损；一批次成品生产结束要核对，成品的出品率，误差范围在1%以内，出现异常及时查找原因，上报主管。

⑥对于因刮碰和老鼠咬烂的袋子要及时更换包装，地上散落的成品要及时清扫入袋，对于有掺杂的成品要人工筛选后放入回机料堆放处，做回机处理。

⑦、成品的出货，要求按“先进先出”原则执行，成品库的成品存放有一定期限，全价配合饲料，浓缩料暂定30天库存期，超过库存期的成品，根据季节情况一般做回机处理或换合格证后再行出货。⑧、成品的装车，要求码放整齐，成品袋一律袋子上口向里，袋子底部向外，堆放的车顶尽量是中间高，四周低，以利于司机的捆绑和雨水的外流；在装车前要检查车厢是否干净，在易使袋子破损部位要衬垫废旧编织袋，防止路途上将包装袋磨损。

八、小料库的检查和小料的配制

1、原料的到货和库存要查验货物的生产厂家，货物的真实含量(货物的浓度)，生产日期，保质期，在进货时生产日期越近越好，保质期相对长些好，货物的使用必须在保质期内使用完。

2、小料库小料的堆放是一个批次一堆，老的货物可以堆放在新的之上，使用原则“先进先出”。

3、对于开口的原料或挂烂的袋子要及时密封处理，对于在用的原料，在使用后有剩余也要密封保存。

4、小料的复配要做到以下几点：①原料的核对主要是核对原料名称，原料的真实含量，原料的到货情况，先进的原料先使用。②原料数量的称量与核对：小料称量前将使用的小料按先后称量顺序排放好，再开始称量，（称量前要核实配料秤是否放平，四角是否有悬空现象，开机后电量是否充足，用砝码核查配料秤是否准确，校称后再开始正常使用）称量过程中将称量后的小料按顺序单独排好，所有的小料称量完毕后再参照配料表核对称量的品种数量，核对准确后提升到二楼小料投料口处；开启小料混合系统设备，在二楼平台上再次核对小料（防止漏拿和多拿）准确后进行小料的添加（添加顺序是用量大比重轻的先加，比重大用量小后加，有载体或稀释剂要先将载体或稀释剂倒入混合机内）添加小料时投放的小料袋子要倒干净，将本批次小料投放空袋分品种单独堆放（以便于后期的核查），在混合机上投料口必须放栅栏筛，防止大的杂物，工具和人员落入到混合机中，原料倾倒完毕后要将二楼平台上散落的小料，混合机上投料口处残留的小料全部清扫到混合机内，清扫出的小料要清理完杂质后再行投入混合机内，（清理出的小料要人工挑选或筛分后使用）投料完毕后开启应答开关，到打包口准备接复配小料，要求是同一批小料用同一批袋子（袋子原则上只能用一种规格，外袋大小印刷相同）装小料，此袋在此品种小料上重复使用，在袋子破损后再换同规格袋子使用），接料时要对接料秤进行调校，正确后开始接料工作，接料前将空袋皮重去除，按配方小料实际量称取小料，在小料多余时将多余小料平均分到各个小料袋中（脉冲吸出小料要均分到各个小料袋子），在小料少时将每个袋中取出部分小料补足剩余的这件小料（短缺较少时这样操作，短缺较多时要查找原因，结束后再行处理，短缺较多无结果时小料单独堆放，通知主管查找后再行处理）。

5、小料的盘存

根据小料的使用情况，要进行小料的盘存工作，其工作内容；上期库存，本期领用，本期耗用，本期库存。小料盘存要求一日一盘，也可一品种一盘点，理论和实际相符后复配小料才能正常使用。

6、小料的拉运

小料工根据车间生产计划，及时将所需小料拉运的车间二楼，交于小料投料人员，核实数量后签字确认，小料拉运原则上是用多少拉多少，以减少二楼的库存，防止小料的多投和库存积压。

九、特殊原料成品的处理

1、生产过程中、原料进购过程中出现的异常原料，一定要在第一时间内悬挂黄牌和红牌，同时跟踪此原料的处理过程，做到时时检查，严格按处理方法和要求处理。

2、对于加工过程出现的异常成品、过期的成品、客户退回的成品要在第一时间内悬挂黄牌和红牌，同时跟踪此成品的处理过程，做到时时检查，严格按处理方法和要求处理。

十、异常情况及时上报

车间所有异常品的出现要及时上报，包括原料，加工的原料、半成品、成品等。

十一、上级交办的工作

1、上级交办的工作的工作在规定时间内完成，2、服从上级领导的安排。

第二篇：品管作业流程指导

品管作业流程指导(试行)IQC作业流程

1.目的

对原材料、外协件、外购件进行检验和测试,以确保其质量符合产品技术要求,防止未经检验和测试不合格的物料投入使用 2.适用范围: 适用于原材料、外协件、外购件的检验和测试.3.职责

A.开发部负责对原材料、新产品样品评估,并提供《物料检验标准》.B.品管部IQC负责原材料、外协件、外购件的检验和测试,并填写进料检查报告,(所有进入工厂的原材料,零配件都必须经过检验合格后入库,原则上所有物料入厂检查后,都需填写进料检查报告,说明书和采标暂由业务控制把关以及垫在纸箱里的纸板和纸套可以不出具进料检查报告),需要测试的物料(纸箱数量超过100pcs的,美国单纸箱都需要测试),出具测试报告.并挂好相应的标示牌.C.仓库根据标示牌,负责相应的物料堆放,收发以及退货处理.4.定义

缺点种类划分：

●严重缺点（Critical/Safety defect）：

一般是指存在安全隐患的缺点或是客户特别要求的。●主要缺点（Major defect）：

一般是指会影响使用的、功能性的缺点。●次要缺点（Minor defect）：

一般是指外观上的但不影响使用的缺点。5.程序

5.1 正常进料检验

A.供应商把物料送入工厂后, 仓管或供应商通知到品管后, IQC人员依据《物料检查标准》, 《IQC作业指导书》,《产品图纸》, 《样品》, 《采购单明细》, 《AQL抽样标准》, 按《进料检验作业流程》进行检验, 并现场填写《IQC进料检验报表》.B.IQC人员依据产品缺陷等级和允收标准对该物料进行判断, 如有疑问立即向品管主管以及公司领导报告解决.需要测试的,再带样品到测试室测试.C.检验结果判定和标示: 对检验判定为合格的批次, 在《送货单》上注明合格, 在《进料检验报表》上判定结果为通过, 并在物料外明显处加挂绿色的标示卡, 并写明状态为合格, 以及检验人和日期等.仓管员办理入库手续.对于检验判定不合格的物料, 在《送货单》上注明不合格,在《进料检验报表》上判定结果为不合格,并在物料外明显处加挂红色的标示卡,当物料体积较大时,可以加挂多个相同的标示卡,防止标示卡脱落或使用者没注意到.当物料判定不合格时,供应商无异议,通知仓管员办理退料手续, 如有异议,上报品管主管以及公司领导报告解决.5.2 特殊采购

A.对IQC判为不合格的物料，若供应商有异议或生产急需等特殊情况出现时，在品管部开出的《进料检验报表》中提出特采请求，启用”退货”, ”加工使用”, ”让步接受”, “选用”等处理方法,并由品管主管,采购,公司副总级核准.B.对经核准后的使用的物料，品管部IQC人员取掉红色的标示卡在其产品上加挂黄色的标示卡, 并写明处理方法, 如: 选用、让步接受、加工使用等.5.3 紧急放行（边检验边放行）

当生产急需物料时，可实行边检验边放行，即可实行物料直接到生产线上检验，边检验边生产。IQC随即将记录与手续补齐，在《IQC进料检验报表》上注明紧急放行,并知会PQC巡检和成品检验作好跟踪,并在其各自报表上注明某物料紧急放行,方便以后该物料出现问题的追溯.5.4 例行检验

品管部各岗位对长时间入库库存的物料（库存一个月以上，主要针对铁管，弹簧，五金件，纸箱等易受潮、生锈，粘灰尘的物料）,进行例行检验,当发现库存物料已达不到公司标准时,更换其绿色的合格标示卡,视情况挂上红色或黄色标示卡,并同时通知仓库和上报品管主管以及公司领导报告解决.5.5 进料检验资料整理分析

A.IQC对每批物料和产品的检验记录予以保存，并上交到开发部文员处, 开发部文员根据仓库入库单检查每批次物料检查情况,防止漏捡、漏写的情况发生.并对不良问题进行分析、汇总，出《每月进料检验报表》，并依此统计分析一月进料检验状况，包括合格批次，不合格批次，供应商质量状况，出“每月进料检验报告”以作为进料检验一个月工作总结报告。

B.开发部文员对每日每批检验不合格的物料进行统计，汇总供应商不合格批次比率，出《月供应商品质状况统计表》，依此作为对供应商定期考核打分依据；同时依统计表以图表形式统计供应商一个月问题点，出每个供应商的“月品质状况报告”。

PQC作业流程

1.目的

PQC巡检即制程检验, 目的在于防止生长过程中出现大批不合格品,避免不合格品流入下工序.因此,PQC巡检人员必须每日检验在制品是否达到规定的要求,以及影响品质的主要因素,判定生产过程是否正常受控.2.适用范围: 适用于车缝车间和包装车间.3.职责

a)理清当天那些制程检验活动需要进行日常管理,设定检验控制点.b)了解日常管理中制程现状,确定该制程检验的检查项目以及巡查频率.c)确定商议工作日遗留的或其它部门需要协助的制程检验项目及其内容.d)依据各工作内容的自然顺序和事情的轻重缓急安排执行时间.4.定义

缺点种类划分： ●严重缺点（Critical/Safety defect）：

一般是指存在安全隐患的缺点或是客户特别要求的。●主要缺点（Major defect）：

一般是指会影响使用的、功能性的缺点。●次要缺点（Minor defect）：

一般是指外观上的但不影响使用的缺点。5.程序

5.1 首件样检验管理

a)车缝车间第一个产品缝制后,根据订单要求,产前样,工艺图,检查产品材质,规格,制作方法, 等等,并在产品上搭试确认,确认合格后,贴上”QC”标志,并保留到此款产品完成,此款产品完成后入库时一起放入大货一起.b)包装车间零配件组装时,根据《生产指令单》，《产品常规检验尺寸》，《包装作业指导书》，《品管作业标准》等,对零配件组装进行确认,确认合格后, 贴上”QC”标志,并保留到此款产品完成,此款零配件组装完成后一起放入大货一起.c)在包装流水线包出第一套产品后,调出此套产品进行组装搭试,当一个订单品种多而且包装速度快急着装柜出货时候,品管每款产品调出一整套放在旁边,每搭试一款产品合格后,才允许这种产品装柜出货.并在”首件样检查表”上注明紧急放行,以及原因.d)首件样检验合格后,填写”首件样检查表”,以备追溯.首件样检查中发现异常,及时上报品管主管以及公司领导予以解决.5.2 巡检管理

a)在生产过程中,要勤看,勤量,勤检查,品管人员须随身携带巡检报表,巡到哪里写到哪里,加强巡回检验,预防不合格品发生.防止品管人员坐在办公室以及站在线旁无所事事的情况出现.b)巡检过程中,产生的合格和不合格产品,应及时予以标示, 合格的产品在物料外明显处加挂绿色的标示卡并签名,写明状态为合格, 巡检不合格产品,并在物料外明显处加挂红色的标示卡.在线上的成品包装的巡检人员每核对过一种物料后也需挂牌并签名,以备操作人员使用和品质主管查询

c)对于作业中发现的单个不良品,请挂上红色不合格标签,写明原因并签名,放入不合格品区域,防止混入正常产品中,并写入巡查报表中,交开发部文员做不良品数据统计.每天生产结束后,清理不合格品区域,不良品交给仓库,进行返工,退货处理.d)例行检验

品管部各岗位对长时间入库库存的物料（库存一个月以上，主要针对铁管，弹簧，五金件，纸箱等易受潮、生锈，粘灰尘的物料）,进行例行检验,当发现库存物料已达不到公司标准时,更换其绿色的合格标示卡,视情况挂上红色或黄色标示卡,并同时通知仓库和上报品管主管以及公司领导报告解决.QA作业流程

1.目的

确保成品入库或产品交付前按规定检验,并满足规定的质量要求或满足顾客的需求.2.适用范围: 适用本公司生产的所有产品的最终检验.3.职责

a)开发部:制定成品检验规范.b)业务部:提供顾客的需求以及产品的详细资料

c)品管部:根据相关的成品检验规范在本厂进行检验并做好记录.4.定义

缺点种类划分：

●严重缺点（Critical/Safety defect）： 一般是指存在安全隐患的缺点或是客户特别要求的。●主要缺点（Major defect）：

一般是指会影响使用的、功能性的缺点。●次要缺点（Minor defect）：

一般是指外观上的但不影响使用的缺点。5.程序

a)本厂成品检验作业

原则上每种产品在入库前品管部进行抽检,并做好成品检验记录,若抽检不合格时,须发出”纠正预防措施需求表”给责任部门.并在检验报表上做出合格或返工等的判定

b)成品检验的标示

合格的产品在物料外明显处加挂绿色的标示卡并签名,写明状态为合格, 检验不合格产品,并在产品外明显处加挂红色的标示卡.并写出不合格原因与签名.C）当一个订单品种多而且包装速度快急着装柜出货时候,品管每款产品调出一整套放在旁边,每搭试一款产品合格后,才允许这种产品装柜出货.这时成品检验和首件样检验合并，在”成品检查表”上注明紧急放行,以及原因.附录A：

附录B：

重要性分类物料分类铁管类零配件车缝类零配件纸箱重要物资弹簧塑胶件泡棉类零部件布料五金类零部件包装胶袋(验收,暂不出具报告)一般物资打包带(验收,暂不出具报告)印刷品(暂不出具报告)纸板,纸套(验收,暂不出具报告)办公用品辅助物资劳保用品机器设备其他辅助物资验收采购部抽检 Inspect(BS6001,NORMAL II)&测试 Test(Generallevel S-4(BS6001))抽检 Inspect(BS6001,NORMAL II)&测试 Test(Generallevel S-4(BS6001))采购物资分类检验方式检验部门抽检标准一般II/General Level II(BS6001)抽查数量批量/Batch Size/SampleSize2-829-15316-25 526-50 851-90 1391-150 20151-280 32281-500 50501-1200 801201-3200 1253201-10000 20010001-3500031535001-***0001-*** and over1250组装数量/BuildQuantity***01010可接受数量/Rejects Allowed严重/AQL 0Critical***主要/AQL 1.5次要/AQL 4.0MajorMinor******1421212121品管部品管部

第三篇：生产运作管理2014作业

三、概念解释题

运营战略：是指企业设计一套运用自已资源的政策和计划，建立一个适应市场需求的生产系统，以支持企业的长期竞争战略。简言之，就是企业为自已建立一个有竞争力的生产系统。

工艺专业化：亦称“工艺原则”；它是按照工艺性质的不同来设置生产单位的一种工业企业生产过程空间组织的基本形式。将完全相同工艺的设备和工人放到一个厂房或一个区域内，这样构成诸如铸造厂、锻造厂、热处理厂、铸造车间、锻造车间、机械加工车间、热处理车间、车工工段、铣刨工段等生产单位。

劳动定额：是指在一定的生产技术和组织条件下，为生产一定数量的产品或完成一定量的工作所规定的劳动消耗量的标准。劳动定额是组织现代化大工业生产的客观要求。

总体计划：是生产制造活动的前期工作，它属于企业一级管理层的业务活动，主要内容包括计划期的总产量计划与进度计划。

生产提前期：是确定产品生产过程各工艺阶段的投入和产出日期的一个时间标准，它是保证各工艺阶段相互衔接和保证合同交货期的重要依据，所以它是成批生产作业计划的重要期量标准。

四、简答题

1.请问用横道图（甘特图）排计划有什么不足之处？

答 ：

1、很难表达工程活动之间的逻辑关系，即工程活动之间的前后顺序及搭接关系，以及它们的互相影响。

2、不能表示活动的重要性，如哪些活动是关键的，哪些活动有推迟或拖延的余地，及余地的大小。

3、横道图上所能表达的信息量较少。

4、不能用计算机处理，即对一个复杂的工程不能进行工期计算，更不能进行工期方案的优化。

2.请问生产控制的分散特性主要有哪些？

答：

1、组织结构的分散性。企业的经营管理系统按管理职能分可得到纵向结构，主要有市场、财务、运营三个子系统，在水平方向可划分为高层、中层和基层三个层面。

2、控制职能的分散性。组织结构的固定划分，规定了相应的管理职能，由于结构上的分散性，在管理职能上也势必是分散的。

3、人员的分散性。结构和职能的分散性引出了人员的分散性。

3.请问进度控制包括哪些内容？

答：

1、投放进度控制；指对产成品（或零部件）投入生产的日期、数量，以及对原村料、毛坯、零部件投入提前的控制。

2、工序进度控制；指对产成品（或零部件）在生产过程中，在每道工序上的加工进度的控制。

3、出产进度控制；指对产成品的出产日期、出产数量的控制。

4.请问库存费用有哪几项？

答：库存费用有以下几项：

1、存储费用。这项费用主要用于维持库存活动，包括：仓库使用费、物资保管费用、物资损坏变质损失、投资的机会成本等等，它一般和物资库存数量和时间成正比。

2、订货费。向外采购物资的费用，包括两部分：一是订购费用，如手续费、差旅费等，它与订货次数有关，而和订货数量无关；二是物资进货成本，如货款、运费等，它与订货数量有关。

3、生产费。企业自已制造库存物资的费用，也包括两类：一是装转置调整费用；二是与生产材料、数量有关的费用。

4、缺货费。因库存不能满足需求而造成的损失。

5.请问控制成本是不是财务部门一家的责任，为什么？

答：控制成本不是财务部门一家的责任。

原因如下：

成本控制与质量控制的相同之处在于两者都是全员全过程的控制。成本与质量一样，它也是形成于产品的全过程，对它的控制也应该从产品开发到物料采购、加工制造，直到产品推销实行全过程控制。

与质量控制不同的是，成本控制是从价值量上对其他各种控制活动的综合反映，所以，成本控制还必须与其他各项控制活动结合进行。如果认为成本控制是财务部门的事情，则成本控制肯定搞不好。

6.请问MRP的基本功能是什么？

答：

MRP的基本功能是：

1、从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求）；

2、根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。

7.请问精益生产方式的基本特征是什么？

答：

1、在生产制造过程中生产指令采用后工序拉动方式；

2、组织作业小组，充分发挥每位员工的积极性；

3、在生产组织结构上，精益生产采用专业协作化形式；

4、管理简化；

8.请问产品开发的风险主要来自哪些方面？

答：

1、首先，产品设计是一项技术很强的工作，产品开发本身存在技术上的风险，因实现产品功能的技术不成熟或加工技术不过关而导致失败。技术发展具有不可预见性，如果产品研制完成时有更先进的替代技术出现，产品则无优势可言，也会导致开发失败。

2、其次，产品设计不仅仅是技术工作，也是一项经济活动，在经济上存在很大的风险，风险大小可以用投入的价值来衡量，一件大的产品。如果开发失败将会导致公司破产，所以提高产品开发的成功率应该引起决策者的重视。但由于其技术性强往往由工程技术人员担负此任，很容易陷入片面追求完美的误区。而忽视了产品开发的基本目的，很可能导致产品开发出来了，但无人问津，开发工作最终还是失败。

3、第三，市场需求发生变化，如果产品研制成功时市场已经萎缩，则失败已无法避免。市场需求也与供应量有关，如果竞争对手也开发出相同的产品，市场供过于求，则其经济效益会大打折扣。

9.请简述人在运营管理中的重要作用。

答：

1、控制目标的可变性。如市场需求发生较大变动，不得不调整目标，因内部管理原因目标已无法达到，必须对目标作调整。生产目标的调整涉及整个系统，调整的好坏会影响企业的经营效果，而此项工作无固定的决策程序与方法，主要取决于的经验和能力。

2、信息处理。由于控制活动的分散性以及大量的手工作业，信息的传递速度很慢，当天的生产现场信息从现场传送到厂级主管手中，一般要等待很长时间，这迟到的信息，对于控制是很不利的。

3、判断的主观随意性。企业系统是个开放系统，环境对系统的影响是随机的、多变的，因此控制系统的特性参数需要灵活地调整，需调整活动几乎是完全凭借管理人员的人为判断，这种判断与人的经验、知识等有关，不同的人会有不同的判断，结果差异也非常大。

4、生产控制系统受人为因素的影响程度依运营系统的差异而变，当那此生产过程依赖于人力控制的系统，控制活动中人的因素就显得特别重要，服务企业一般多具有这个特点。

10.请问运营战略包括哪些内容？

答：运营战略包含的内容如下：

1、产品选择。目标市场确定以后，需要考虑选择什么产品，怎样的产品才能占领市场。

2、生产能力需求计划。它需要在战略计划期内，对生产能力数理、时间以及产品柔性等方面计划。

3、工厂设施。包括确定工厂规模，选厂址，确定专业化水平。

4、技术水平。技术装备对竞争力的作用是第一位，选择技术合适的设备，确定自运化程度是一项十分重要的工作。

5、协作水平。确定自制与外购的比例，以及协作厂的数理，目前的趋势是组织供应链，联合起来造产品。

6、劳动力计划。确定所需劳动力的技能水平，工资政策，稳定劳动力的措施。

7、质量管理。不良品的预防，质量监督与控制。

8、生产计划与物料控制。资源利用政策，计划集中程度，计划方法。

9、生产组织。确定生产系统结构，职务设计，职位职责。

第四篇：生产运营管理作业

1、通过自己的资料查找，从生产运作管理的角度说明格兰仕为什么能够较快地从一个不知名的羽绒生产企业发展成为中国的“微波炉大王”？

成本领先战略

就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。

格兰仕是如何取得这样的竞争优势的呢?

1、微波炉属于家电制造业。

目前家电制造业呈现的特点是：

市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。

而这些都符合成本领先战略的应用条件我国家电产品属于：

产品成熟、技术成熟、市场成熟的“三熟”产品。

家电产品的核心技术大都掌握在国外企业手中，我国的家电可以称为“组装家电”。

2.劳动力成本

欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。

法国： 员工平均年龄40岁以上，每天工作6小时。每周工作4—5天，工作时可随意休息格兰仕：员工平均年龄30岁以下，每天三班制，24小时连续开工，整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工一天的工作时间等于法国工人一周的工作时间。格兰仕 一条生产线等于欧美企业的6—7条生产线。双方在工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等方面的差别也非常大。

例如：劳动生产率高出欧美8—10倍；

单位产品工资含量比欧美低几十倍。

例如：电焊工的工资： 美国——14美元/天 墨西哥—4.7美元/天 中国——0.98美元/天 在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突出。

算一算

甲、乙、丙、丁都是独立的生产经营者，都生产布，当时绝大部分都用织布机生产，甲、乙、丙用织布机，丁用手工织布，生产同样一匹布，甲用10小时，乙用12小时，丙用8小时，丁用20小时。

请问：（1）一匹布的价值量是多少？（2）谁生产的布匹的价值量大？为什么？

有些跨国公司说：我们就是不和你们打，若要动起真格的来，我们把你们的产品、你们的企业全买下来，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你们的市场。

他们不打的原因就在于： 这里已经没有什么利润了，不值得打了。所以，我们就可以在这种劳动密集型产业中发挥比较优势，进入发达国家准备放弃的、薄利的、欧美无法消化劳动成本的行业。

3.成本领先优势的来源：

（1）如果以与竞争对手相同的价格销售产品，成本领先企业将获得更高的利润率，将成本优势转化为财务优势；

（2）如果以低于竞争对手的价格销售产品，将可以低价冲击市场，渗透市场，获得更高的市场占有率，进而促进生产规模的扩张，也可构成进入障碍。

成本领先要真正转化为竞争优势的前提：就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值，则竞争优势就无法建立。

格兰仕采用的是后一种战略即：在规模上每上一个台阶，就大幅度下调价格。当规模到300万台时，就将出厂价下调到规模为200万台的企业成本价以下，使规模在200万台的企业、以及没有明显技术或营销差异的企业陷入亏本的境地。作为行业霸主的格兰仕，这种刚性的营销战略最合适了。

进入障碍——规模

格兰仕不靠技术壁垒的方式保住利润空间。因为，巨额开发的技术成本要有消化的平台。格兰仕2001年投资 技术开发的资金是4亿人民币，而当年的生产总量是1000多万台，平均每台增加成本2.30元。如果年产量是10万台的话，4亿元的投资，其成本就是4000元/台。所以，在中国没有 规模化的生产，就不可能消化巨额的技术投资形成技术壁垒是不现实的。诺基亚每年的技术开发投资高达几十亿美元，中国哪个手机厂能够消化掉这么大的成本？

进入障碍——成本

1996年，雪花打响了价格第一枪。格兰仕在 三个月后跟进，而且一降就是40%，以后每年都 降40%。降了以后，发现市场容量很大，所以，扩容以后就拼命扩大规模；规模扩大以后，才降低成本，再降价。久而久之，构成了成本壁垒。

4.世界家电生产基地

格兰仕一直把做世界上最大的家电生产基地作为企业的发展目标。格兰仕之所以进行这样的企业定位，是为了避免进入低附加值的 行业，因为在这些行业中没有竞争优势。所以就要摧毁产品的附加值，保护自己的产品。

自蒸汽机发明之后，全球性的制造中心一直立足于欧美，直到 二次大战；二战后，全球性的制造中心开始转向技术发展之路，即 转移到以日韩为首的东南亚；90年代以后，全球性的制造中心转移到中国。家电作为传统产业，仍然具有一定的发展前景。在发达国家，新兴产业是带动经济增长的主要因素，例如美国，每年3%。而对于发展中国家来说，就不能满足3%的增长速度，至少要7%—8%才能缩短与发达国家之间的差距。那么，多出来的5%—6%从何而来呢？ ——这就要靠传统产业的增长。

2、通过具体案例说明几种生产流程形式的特征，并说明其使用条件。

答：⑴按产品使用性能分类：分为通常产品和专用产品两大类。通常产品是按照一定的标准设计生产的产品，其适用面广，需求量大。企业通常是通过市场需求预测，根据自己的生产能力和销售能力制定生产计划，并通过保持一定的库存来对应市场需求的波动。通用产品的生产规模可以很大，生产过程相对稳定，因此可以采用高效的专用生产设备，在生产计划方式上也有条件采用经过优化的标准计划。专用产品是根据用户的特殊需求专门设计和生产的产品，产品的适用范围狭小，需求量也小。生产专用产品的企业由于产品不间断变换，生产过程运行的稳定性较差所需设备应具有较高的柔性，生产计划工作和生产过程的控制都比较复杂。因此，这两种产品生产过程在管理方式上和方法上都有很大的不同。⑵按生产工艺特征分类：分为流程型和加工装配型。流程型生产设施按工艺流程布置，原材料按照固定的工艺流程连续不断的通过一系列装置设备加工处理成产品。化、炼油、造纸、制糖、水泥等是流程型生产的典型。这种生产方式的管理重点是要保证连续供料和确保每一环节的正常运行。任何一个环节出现故障都会

引起整个生产过程的瘫痪。流程型生产由于产品和生产过程相对稳定，有条件采用各种自动装置实现对生产过程的实时监控。加工装配型生产的产品主要是由许多零部件构成的，各零部件的加工过程彼此独立，所以整个产品的生产工艺是离散的，制成的零件通过部件装配和总装配最后成为产品。机械制造、电子设备制造的生产过程都属于这一类型。这种生产类型的管理重点是控制零部件的生产进度，保证生产的配套性。如果在各种零件的生产数量、品种和时间上不成套，只要缺一个零件就无法装配出成品来。这种生产类型的管理最为复杂，因此在生产管理中也有较多的研究和方法。

⑶按生产的稳定性和重复性分类：分为大量生产、成品生产和单批小批生产三种基本类型。大量生产类型的特点是产品品种少，每一种的产量大，生产稳定。例如螺钉、螺母、轴承等标准零件，家电产品，小轿车等。大量生产的产品通常都是通用产品。单件小批生产的产品通常都是专用产品，其特点与上述的专用产品生产特点相同。成批生产介于大量生产和小批生产之间，其特点是生产的品种较多，每种产品虽然都有一定的产量，但不能维持常年连续生产，所以在生产中形成多种产品轮番生产的局面。

3、产品设计是怎样进行的，结合会计专业知识，分析如何进行产品设计方案的技术经济分析？

产品设计过程包括：将产品创意的构思转化为产品的具体结构、尺寸和零部件组成，确定产品及其零部件、材料的技术要求以及完成全部工作图纸。在这个阶段中，一般分为拟定技术任务书、技术设计和工作图设计等几个工作步骤。

a)技术任务书编制

b)技术设计

c)工作图设计

产品设计方案的技术经济分析通常采用三项标准：生产标准、销售标准、财务标准

 生产标准。包括技术可行性、利用现有设施和经验、生产能力和原料供

应的可能性、有无专利或其他法律问题等；

 销售标准。包括上市能力、预期的销售增长可能、对现有产品的影响以

及竞争力等；

 财务标准。包括投资需求、投资回报率、对企业总获利能力的贡献大小

以及预计的现金流等。

会计部门针对上一的销售情况和对市场进行的调研考虑用户对产品特性的要求对产品设计部门提出的产品设计方案进行对审核与评价。增加目标市场的需求量从而增加企业的营业利润，利润转化为资产增强企业的经济实力。通过市场调研开发潜在顾客，让其成为该企业的顾客增加企业的利润，对顾客不满意和不感兴趣的产品进行重新的定位。研究目标市场竞争对手的产品情况，对我们自己设计的产品缺陷进行改良降低生产费用，使企业对产品上市时定价在市场上具有竞争力。考虑产品设计的资源情况，对市场上价格昂贵的原材是否可以寻找替代材料，降低生产成本。

2、MRP的基本思想是什么？为什么需要且能够围绕物料转化组织准时生产？

MRP的基本思想是围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。只在需要的时候，向需要的部门，按需要的数量，提供所需要的物料。它既要防止物料供应滞后于对他的需求，也要防止物料过早的出产和进货，以免增加库存，造成物资积压和资金占用和积压浪费。为了完全适应市场多品种需求，企业必须根据市场的需求来安排生产计划，做到准时生产及时满足，即市场需要什么产品就生产什么产品，需要多少就生产多少，这样才能使企业达到高效运转。

3、为什么说MRPⅡ统一了企业的生产经营活动？用具体案例说明MRPⅡ系统涉及哪些

问题的决策？

企业作为社会经济的细胞，是一个有机整体，它的各项活动相互关联、相互依存、相互作用，应该建立一个统一的系统，使企业有效地运行。在以往，一个企业内往往有多个系统，如生产系统、财务系统、销售系统、供应系统、技术系统等。它们各自独立运行，缺乏协调，相互关系并不密切。在各个系统发生联系时，常常互相扯皮，出了问题又互相埋怨。由于MRPⅡ系统能够提供一个完整而有详细的计划，使企业内部各个子系统协调一致，形成了一个整体，这就使得MRPⅡ系统不仅作为生产和库存的控制系统，而且还成为企业的整体计划系统，使得各部门的关系更加密切，消除了重复工作和不一致性，提高了整体的效率。从这个意义上来说，MRPⅡ系统统一了企业的生产经营活动。下面主要介绍一下MRPⅡ系统是如何影响和改变了企业各个部门的生产经营活动的。

一、市场销售

MRPⅡ是企业的总体计划，它为市场部门和生产部门提供了从未有过的联合机会。市场部门不但负有向MRPⅡ系统提供输入的责任，而且还可把MRPⅡ系统作为它们极好的工具。只有当市场部门了解生产部门能够生产什么和正在生产什么，而生产部门也了解市场需要生产什么的时候，企业才能生产出更多适销对路的产品，投放到市场上。

市场部门对于保持住生产计划的有效性有着直接的责任。在制订主生产计划的时候，由市场部门提供的预测数据和客户订单是首先要考虑的信息。在对主生产计划进行维护的常规活动中，市场部门的工作也非常重要。这里的关键是通过及时的信息交流，保持主生产计划的有效性，从而确保主生产计划作为市场部门和生产部门协调工作的基础。

二、生产管理

过去，生产部门没有科学的管理工具，生产部门经常受到市场销售部门、财务会计、技术等部门的批评。反过来，生产部门也对其它部门不满。这些抱怨主要是起因于企业内部条件和外部环境的不断变化，生产难以按预定的生产作业计划进行。因此，一方面，生产计划部门无法提供给其它职能部门所需的准确信息；另一方面，第一线的生产管理人员也不相信计划，认为计划只是“理想化”的东西，永远跟不上变化。有了MRPⅡ以后，计划的完整性、周密性和应变性大大加强，使调度工作大为简化，工作质量得到提高。总之，从MRPⅡ得到的最大好处在于从经验管理走向科学管理，是生产部门走向正规化。

三、采购管理

采购人员有一个最难处理的问题，被称为“提前期综合症”。一方面是供方要求提早订货；另一方面是本企业不能提早确定所需的物料的数量和交货期。这种情况促使他们早订货和多订货。有了MRPⅡ系统，采购部门就有可能做到按时、按量地供应各种物料。而且，由于MRPⅡ的计划期可以长达一至二年，产品所需的外购物料能提前相当长时间告诉采购部门，并能准确地提供各种物料的“期”和“量”方面的要求，避免了盲目多订和早订。同时，由于MRPⅡ不是笼统地提供一个需求的总量，而是要求按计划分期分批地交货，也为供方组织均衡生产创造了条件。

四、财务管理

实行MRPⅡ，可使不同部门采用共同的数据。事实上，一些财务报告在生产报告的基础上

是很容易做出的。例如，只要将生产计划中的产品单位转化为货币单位，就构成了经营计划。将实际销售、生产、库存与计划数相比较就会得出控制报告。当生产计划发生变更时，马上就可以反映到经营计划上，可以使决策者迅速了解这种变更在财务上造成的影响。

五、技术管理

过去，技术部门并未从企业整体经营的角度来考虑自己的工作，似乎超脱于生产活动以外。但是，对于MRPⅡ这样的正规系统来说，技术部门提供的却是该系统赖以运行的基本数据。它不再是一种参考性的信息，而是一种作控制用的信息。这就要求产品的物料清单必须正确，加工路线必须正确，而且不能有含糊之处。同时，修改设计和工艺文件也要经过严格的手续，避免造成混乱。

第五篇：生产作业管理论文

关键词：现场管理 优化现场管理 摩托罗拉 生产管理论文润色 中国论文 职称论文

Abstract: in this paper manufacturing enterprise production site management concept and characteristic was put forward on the basis of optimizing production site management to follow the principle of economic benefits, the principle of scientific, flexibility principle, the service principle, the principle of standardization, and 5 basic principles.Key words: the management;Optimize on-the-spot management;MOTOROLA 摘要:在阐述制造业企业生产现场管理的概念和特征的基础上,提出了优化生产现场管理要遵循的经济效益原则、科学性原则、弹性原则、服务原则、规范化原则等5个基本原则.关键词:现场管理;优化现场管理;摩托罗拉

生产现场管理是制造业企业管理的重要组成部分,直接影响企业的生产效率和经济效益.只有不断地优化生产现场管理,才能实现企业管理的整体优化.我国制造业企业在企业升级和推进企业管理现代化过程中,虽也创造了一些改善现场管理的经验,但多 础.基础扎实,现场管理水平高,可以增强企业对外部环境的承受能力和应变能力;可以使企业的生产经营目标,以及各项计划、指令和各项专业管理要求,顺利地在基层得到贯彻和落实.(2)整体性.现场管理是从属于企业管理这个大系统中的一个子系统.现场管理作为一个系统,具有整体性、相关性、目的性和环境适应性.现场管理的外部环境是整个企业,企业生产经营的目标、方针、决策和措施都会直接影响生产现场管理.这个系统输入的人、机、料、资、信、能等生产要素,通过生产现场有机的转换过程,向环境输出各种合适的产品、半成品或劳务,同时,反馈转换过程中的各种信息,以促进各方面工作的改善.生产现场管理系统的特点是综合的、开放的、有序的、动态的和可控的,这个特点要求生产现场必须实行统一指挥,不允许各部门、各环节、各工序违背统一指挥而各行其是.各项专业管理虽自成系统,但在生产现场必须协调配合,服从现场整体优化的要求[3].(3)群众性.现场管理的核心是人.现场的一切生产活动、各项管理工作都要由现场的人去掌握、操作和完成.优化现场管理仅靠少数专业管理人员是不够的,必须依靠现场所有职工的积极性和创造性,发动广大工人群众参与管理.生产工人在岗位工作过程中,按照统一标准和规定的要求,实行自我管理、自我控制,以及实行岗位工人之间的相互监督.工人自我管理,开展职工民主管理活动,必须改变人们的旧观念,培养工人参与管理的意识,增强工人的责任心,不断提高工人的素质.(4)开放性.现场管理是一个开放系统,在系统内部以及与外部环境之间经常需要进行物质和信息的交换与信息反馈,以保证生产有秩序地不断进行.各类信息收集、传递和分析利用, 到及时、准确、齐全,尽量使现场人员能看得见、摸得着,人人心中有数.与现场生产密切有关的规章制度,如安全守则、操作规程、岗位责任制等,应公布在现场醒目处,便于现场人员共同遵守执行.现场区域划分、物品摆放位置、危险场所等应设有明显标志.各生产环节以及各道工序之间的联络,可根据现场工作的需要,建立必需的信息传导装置.(5)动态性.现场各种生产要素的组合,是在投入与产出转换的运动过程中实现的.优化现场管理是从低级到高级不断发展、不断提高的动态过程.在一定条件下,现场生产要素的优化组合,具有相对的稳定性.但是有时由于市场环境的变化、企业产品结构的调整,以及新产品、新工艺、新技术的采用,造成原有的生产要素组合和生产技术条件就不能适应了,必须进行相应的变革,现场管理应根据变化了的情况,对生产要素进行必要的调整和合理配置,提高生产现场对环境变化的适应能力,从而增强企业的竞争能力.优化制造业企业生产现场管理的基本原则

如前文所述,企业生产现场管理是企业管理这个大系统中的一个区域性的子系统,直接影响产品质量和企业的经济效益.企业管理要实现整体优化,首先要持续不断地优化企业生产现场管理.作者认为,优化企业生产现场管理应遵循的基本原则主要有: 2.1 经济效益原则现场管理要克服只抓产量、产值而不计成本,只讲进度和速度而不讲效率和效益的单纯生产观点,树立以提高经济效益为中心的指导思想.首先,生产的产品一定要适销对路,也就是在产品品种、质量、数量、成本、交货期等方面要适应和满足市场的要求.只有在这个前提下,生产效率越高,效益才越大.否则产品方向不对路,滞销积压,则生产效率越高,造成的经济损失就越大.其次,要在生产过程中处处精 方法加以应用.笔者曾作为摩托罗拉公司的培训教师,与该公司的员工进行了较为广泛的接触并参观了生产现场.(下文将对摩托罗拉公司天津工厂的生产现场管理作一简要介绍)在此基础上,参阅相关文献,并结合其他企业在现场管理上的成功做法,笔者认为,以下几方面的管理措施,可供参考.3.1 人本管理人是生产现场诸要素中最活跃、最复杂的要素,人本管理是企业生产现场管理的灵魂.因此,必须做好人本管理工作,造就一支高素质的职工队伍.首先要创造一个使职工心情舒畅、积极向上的生产现场环境,另外,在生产现场管理工作中,要注意发挥每个职工的所长,充分调动其生产积极性,以做出创造性的工作[2].3.2 标准管理可进行作业分析,实现岗位工作(操作)标准化.所谓作业分析,就是在流程工序分析的基础上,对工作地或工作岗位的全部作业因素(作业目的、方法、环境等)进行分析.作业分析的核心是以人为主体分析作业方法,即对作业者(人)的一系列行为作分析研究.作业分析的目的是使每一岗位要用最佳的操作,最好的程序,最少的时间达到最高的要求,生产出最好的产品.主要解决每个岗位干什么、怎么干、什么时间干、干到什么程度的问题.应运用岗位作业分析制定岗位工作(操作)标准,明确规定岗位的工作目标、操作程序、操作时间、操作内容、要求、操作方法和岗位人员定额.为了有效实施岗位标准,应明确规定各个岗位的岗位职责与权限、岗位人员的素质要求、岗位目标和定额、各个标准的考核规定,以保证标准的实施.3.3 定置管理可按照定置管理的要求,设计绘制各种工序的定置管理图,制定定置管理标准,并可按照定置管理标准的要求,对生产现场进行清理检查工作,对各种物品、工具、材料等分别按照定置管理图的要求位置摆放.应作到工齐规范,界区明显,道路畅通,布局合理.对生产现场所有的设备、材料、工具、用具及其它物品实行定置管理时,要充分利用空间,作到操作方便、运输距离短、装卸次数少,及可靠的安全防护保证.使生产现场的人、物、场地处于最佳结合状态[3].作业场地要标志清楚,施工用料及器具摆放有序.施工结束后,现场的杂物、垃圾和废料要及时清除.工作场所内要窗明壁净,温度、亮度、湿度符合生产要求[4].3.4 走动管理西方企业管理人员普遍认为,行动重于空谈,深入现场解决实际问题,不仅会极大地提高管理的效率,而且会有效促进上下级之间的思想交流和感情联系,有利于提高全体职工的士气,促进企业的发展.因此,企业各级管理者应注意经常深入到一线,实行“走动管理”,以增强对生产现场工作重要性和艰巨性的理解,加强对生产现场各项工作的紧密联系,尊重生产一线的地位和自主权,作好指导、协调和服务工作,树立一切为一线服务的观点,从各方面为一线创造好的条件,急一线所急,帮一线所需,解一线所难,调动职工的生产积极性.3.5 工艺管理生产现场工艺管理的任务是生产出预定的台格产品.工艺的先进与否,确定了产品的档次,要想生产出高质量的产品,必须抓好工艺管理这个关键.企业必须造就一支高素质的生产现场技术管理队伍,通过对影响质量的工艺因素进行事先的预防控制,建立一个正常的生产秩序,通过严格执行既定工艺规程来保证设计质量的实现[5].3.6 设备管理企业生产现场设备管理,是企业设备管理在生产现场这个特殊环境下的具体管理内容,应通过采用科学的管理制度、标准及方法,对企业生产现场设备的使用、维护、检查、修理等具体环节进行有效的组织、协调、控制与监测,以使生产现场设备处于良好运转状态[6].生产现场设备管理是保证生产活动正常 即鼓励员工组成团队,针对现场管理中出现的问题,选择某一专项进行研究和改善.TFE已经成为摩托罗拉的一项制度化活动,每年都会有很多TFE小组提出有价值的提案,为公司的现场改善提供了重要依据,同时公司也将对其进行奖励.A Brief Discussion of On-the-spot Management ofEnterprise for Manufacturing IndustryLI Gi(International Enterprise Management, Nankai University,Tianjin 300071,China)Abstract:This paper analyzes the conception and characters of On-the-spot management system.It de-scribes that On-the-spot management improvement should obey five rules.Key words:On-the-spot Management;On-the-spot management improvement;Motorola(2)IR与PC制度在摩托罗拉内部的管理沟通中,IR和PC是两项重要的措施,是对其生产现场人员进行管理的重要手段.a)IR制度IR即I Recommend(我建议),每周都组织现场生产人员填写一张IR提议表,提出其在实际工作中遇到的问题和解决方案,由生产主管整理后递交给决策层,切实可行的方案将得到实施,提议人将获得奖励.IR制度使一线生产人员与管理者之间建立了一条上行沟通的渠道,每周都有很多来自生产现场的提案得到采纳,使摩托罗拉的现场管理水平得到持续的改善.b)PC制度PC即Personal Commitment(个人承诺),指各级员工与其直接领导进行定期的谈话交流,员工要明确自己的责任和目标,管理人员掌握下属的思想动态.PC制度在现场管理中充分调动了员工的积极性,有效的鼓舞了士气,树立了员工的责任感和使命感,从深层次提高了现场管理的水平.结 语

在制造业企业生产现场管理中,由于每个企业的具体情况不同,企业可根据自身条件,从实际需要出发,采取具体措施.对于在生产现场管理中存在多种问题的企业,企业可抓住薄弱环节,选择那些事关全局,又比较容易见效的问题,作为改善生产现场管理的突破口.无疑,已入世的中国制造业企业面对的竞争将会越来越激烈.生产现场作为企业生产经营活动的基础,很大程度上决定了企业的总体管理水平和经济效益.我国制造业企业只有通过不断完善与强化生产现 无忧论文网 http://场管理,促进各专业管理水平的不断提高,才能在竞争中处于较为有利的地位.参考文献 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] 周惠兴,杨荫环.企业生产现场管理[M].北京:中国人民大学出版社,1991.日本能率协会.丰田现场管理[M].北京:中国人民大学出版社,1981.(日)古畑友三.现场管理者心得[M].陆从容,译.上海:世纪出版集团,2000.杨明生.从规范化入手优化企业生产现场管理[J].当代企业,1993,2:33-34.郭海龙.企业生产现场管理的有效途径[J].山西纺织,1997,3:18-20 肖智军,商勇,党新民.现场管理相关论文实务[M].广州:广东经济出版社,2001.李景元,黄福祥.现代企业现场管理行为[M].北京:企业管理出版社, 1995.王文彦,李景元.企业现场效益增长与开发操作[M].北京:企业管理出版社,1998.