水泥企业的信息化应用

第一篇：水泥企业的信息化应用

企业信息化需求分析报告

水泥工业是我国重要的基础建设工程材料工业，水泥产品广泛应用于工程建设、建筑、军工、交通、环保、高新技术产业和人民生活等国民经济各领域。而水泥生产属于传统制造行业，这个行业整体上管理比较粗放，在以信息经济为显著特点的时代，企业在对丰富而大量信息的采集、挖掘和有效利用与管理已然是密不可分的。

目前，我国水泥企业信息化总体上尚处于起步阶段，绝大多数水泥企业的信息化尚停留在部门级应用层面,严重影响了我国水泥业竞争力的提升。长期以来，我国水泥企业普遍对生产过程控制水平比较重视，许多大、中型水泥厂和大多数机立窑水泥厂都装备了生产过程自动控制系统，而对业务管理信息化的重视不足，多数企业应用了财务软件、办公自动化软件、人力资源管理软件、电子报表等基础的软件，其中以财务软应用最为普遍，这样的应用还停留在解决部门内部问题或解决某一方面的问题，不能适应企业进一步发展对信息系统的需要。

哈工大慧通新意信息技术有限公司拥有多年制造业信息化经验，根据对水泥行业的认识和深层次的理解，提出适合水泥企业的信息化解决方案，以“一个平台，四个中心”为建设模式，从企业的经营目标和管理信息化重点入手，分别对水泥企业的物流管理、生产管理两大业务体系进行深入剖析，进而找出影响企业目前发展的瓶颈和问题，以便企业的管理者能够做出适应企业发展的各项信息化决策。

一个平台，四个中心的建设模式（图）

建立企业管控一体化集成平台

通过对水泥企业的信息化需求和对信息化发展模式的分析，我们能够看到水泥企业与其他流程制造业一样，自动化的生产线是企业的核心管理对象和取得效益的重要物质资源。对于自动化生产线的控制过程又是核心中的核心。然而，对于大多数的水泥企业而言，已建立生产过程控制（DCS）系统、QCS系统、财务软件、磅房软件等，大量的生产过程控制数据只是局限于工业以太网中，对于企业的管理层、执行层均无法打破时间与空间的限制，各种信息仍旧处在一种相对孤立的状态下而不能有效集成。通过建立管控一体化集成平台，能够将企业的各种软件系统集成，尤其是将DCS系统与管理系统集成，将中控画面还原到管理者桌面，并为企业的专业的设备工程师、工艺管理人员提供设备故障分析与生产优化分析工具，从而提高产品产量和质量，达到“安全、经济、运行”的生产管理目标。

物流环节建立以“一卡通”为管控手段的物流中心 由于水泥企业的生产方式呈现大物流特征，每天有近万吨物资在厂内流动，尤其是销售提货和采购到货业务涉及的资金额度大、环节多，易出漏洞，如散装水泥提货业务涉及的岗位有门卫、开票员、收款员、司磅员、发货员等。各环节有效配合，相互约束，信息及时准确流动是管理的难点。为有效解决这一问题，我们提出了在水泥企业物流环节建立以“一卡通”为手段的物流中心，物流中统一管理企业的销售提货业务、采购到货业务等。体现了业务流程高效简洁、责任分离、相互约束的管理理念。

在销售提货环节，对合同户发放客户卡，客户卡上记载客户合同信息，每次提货信息，余额信息等，合同客户提货时业务员判断客户提货是否有效，发放业务卡。零售客户提货由柜员一站式办理开票、收款、发业务卡。客户持卡按规定程序办理入厂—过磅—装车—出厂等业务；在采购到货环节，供应商货物送达后，到货管理员发放业务卡，供应商持卡按规定程序办理入厂—过磅—卸货—检验—结算—出厂等业务。在水泥生产企业物流环节应用“一卡通”手段有效集成了各部门的信息沟通，堵住了管理漏洞。

水泥企业的生产工艺流程采用专用设备或装置，流程和能力都相对固定，工序间连续且能力匹配性强在最高和最低日产量间波动。企业的设备是一条固定的生产线，工艺流程固定，生产能力有一定的限制。生产线上的设备维护特别重要，不能发生故障，设备稳定运行才能保证产量和质量，只要一发生故障，就可能造成全线或部分停产，损失严重。

在日常的设备的保养维修过程中，大量的、有价值的设备管理相关知识分散的掌握在工程师、维修工、润滑工等相关人员的头脑中，难以与他人共享，难以凝聚为整个企业的知识资产。企业对于设备的管理不全面、不系统。通过信息技术的帮助下，人脑中的知识能够被记录、保存、发现、组织和利用，从而转换为企业知识资源。我们提出了在水泥企业的生产环节上建立以知识管理为重点的设备中心。基于知识管理的设备系统能够将企业在设备维修、巡检、润滑、事故、台账等方面的知识积累起来，有效地指导企业在设备管理的各项工作，将设备管理重点由维修管理为主转向保养管理为主，由无序管理、影响生产转变为有序管理、保障生产。这样可以有效避免由于对设备管理保养不善导致的事故，提高设备的完好率、运转率。

业务环节建立以数据仓库为核心的计量中心 水泥企业的DCS系统记录了企业生产运行中的大量数据，包括生产控制数据、工艺数据、产量数据、设备运行数据、仓储数据、质量数据 等，同时企业的磅房记录了企业物流入出厂的数据，这些大量的数据分散在各系统中，不能有效集成，不能被企业全面准确及时掌握，需要对计量数据有效的管理并提供给需求的部门。我们提出了建立以数据仓库为核心的企业计量中心，对于各种计量数据集中统一管理，为其他系统的数据需求提供服务。

计量中心通过管控一体化手段采集到DCS、磅房等数据，形成计量数据仓库，计量中心提供数据过滤/抽取/转换工具，将数据分类整理后发布到ERP系统中，提供给需要数据处理的生产、销售、采购等业务。同时计量中心还提供数据分析工具，调用数据的查询分析工具，获取计量数据仓库中有价值信息，为各管理层次科学决策提供数据参考。

管控环节建立产品全生命周期监控的质量中心 水泥作为一种基础建筑材料，是直接关系到国家利益、人身、财产安全的重要产品，因此我国对水泥生产的要求非常严格，制定了《水泥企业质量管理规程》及《水泥企业化验室基本条件》等法规对水泥质量管理提出了全面而系统的管理要求。

在水泥生产企业中，生产、物流等的大量业务数据汇集到化验部门，化验部门将化验结果反馈到采购、生产、销售等环节，对企业的生产经营活动全过程起到指导作用。但是目前水泥企业的化验数据管理仍处于分散，各业务之间信息不共享，没有全面发挥质量部门约束物流、调控生产的目的。我们提出在企业管控环节建立产品全生命周期监控的质量中心。

质量中心有效集成物流、生产过程的化验信息，能够对原材料检验、生产过程检验和出厂检验数据进行分析，从原材料、半成品到产品进行全生命周期质量控制，质量中心与物流、生产业务紧密集成，建立质量监督体系，体现责任分离、相互约束、数据说话的管理理念。

产品在企业的实际应用效果： 网络拓扑图（图1）

采购及物流一卡通应用效果 采购及物流一卡通系统的应用为企业物流业务带来了巨大的变革，系统设计的“责任分离、相互约束、管控集成、数据说话”的管理理念在物流环节得到了很好的体现，为企业管理带来了明显的变化，主要表现在以下几个方面：提高数据准确性，提高工作效率。

在上系统前，大宗物资采购数量和销售发货数量的统计工作繁重，司磅员首先统计本班的过磅数据，再与发货部门核对，每天需要花费时间长，如果数据出错用时则更多。采用一卡通进行管理，每辆进出厂车辆的情况清晰的记录在系统中，磅单、到货单、堆场卸货数据统一，准确率达到100%，可以通过各种条件查询大宗到货和销售发货的详细情况,系统中的丰富报表为管理人员的决策提供了真实可靠的科学依据。

规范采购业务活动，提升管理水平

采购管理系统为企业建立了规范的采购管理流程，使采购行为有据可依，采购过程可追溯，采购业务透明化、制度化，降低了采购成本，提高了工作效率。

采购流程从部门采购需求的提出、采购计划的制定、采购合同的签订、到采购到货入库，整个过程产生了大量的纸质单据，这些单据的制作、填写、保存牵涉到各部门员工大量的精力，常常会因某一单据的错误或遗漏而影响整个采购工作的进行。繁杂的采购文档，加之复杂的采购程序，势必导致采购活动的低效率。备件、办公用品等采购没有计划性，系统上线以后，采购需求单成为采购行为的依据，采购部可以根据各个部门提交的采购需求，参考仓库物资的数量，制定合理的采购计划，采购人员根据采购计划进行采购。在实际应用中，将企业的采购需求按物料种类分为办公用品采购需求、安全劳保用品采购需求和备品备件采购需求，设立了多重审批步骤，对采购行为的来源严格把关，对采购业务实行集中管理，做到按需购买，减少库存资金占用，提高了采效率。采购流程全部使用系统管理后，减少了采购文档、简化了采购程序，提高了采购人员的工作效率。系统上线后采用“到货一卡通”模式统一管理到货过程，通过软件系统规范了业务流程，堵住了管理漏洞。

业务环节责任分离、相互约束

企业的采购及物流业务涉及到的部门多，业务流程复杂，环节多，尤其物流一卡通业务涉及采购、质检、到货、过磅等环节，通过“卡”的应用，将各环节的数据集成到一起，有效的避免了信息不畅产生的管理漏洞，另外在门卫、堆场等刷卡点的设置做到了责任分离、相互约束的管理。

提高数据共享、降低库存成本

在实施系统前，由于部门间信息的不畅通、数据不能共享，导致了采购行为没有依据，各部门提交采购需求时无法顾及仓库中的是否存在该物资，需要到仓库看才能确定，容易造成重复采购，物资购买后长时间不用的也不能确定责任人，占用大量企业流动资金。通过系统实施后，采购需求统一管理，申请时可即时看到库存物资量，并通过报表反映出申请与领用的对比，配合企业制度规范物资的申购与领用，减低仓库资金占用。

销售一卡通应用效果

销售一卡通系统的应用为企业的销售业务带来了全新的业务模式，正是这种管理和技术的结合使当前企业的销售管理工作走向了规范化、精细化轨道上，也从侧面推动了对客户的服务质量和能力，主要体现在以下几个方面：

信息共享，及时性强

原有销售没有使用软件，销售数据要由司磅人员统计，与相关业务部门通过人工联系，及时性、准确性、约束性差。应用ERP软件后，在销售数据的日常统计查询和对账业务上，通过应用销售系统，每时每刻的开票数量和客户实际提货数量等信息都能被查询到，信息技术所带来的这种实时查询和精细化管理改变已经远远超过企业管理所期望的程度。目前销售部门的管理者可以直接通过ERP系统中的销售日报、客户提货情况等销售报表查询当天的或者某一时段的销售提货信息，大大提高了管理效率和效果。

提高数据准确性，提高工作效率

采用ERP软件前，所有的数据都要司磅人员统计，工作量大、易出错，应用ERP系统后，销售系统提供十多种统计报表，销售数据立即就可以看到，便于业务人员和企业领导从不同的角度观察销售情况，统计准确率达到100%。原来普调价格时，需要对每个合同进行计算修改，应用ERP系统后可以一次调整所有合同，只需要5分钟，大大加快了调价效率，使企业决策得到迅速执行。

业务过程有效集成，数据集成

销售提发货业务涉及到的企业部门、岗位多，环节复杂，提货业务涉及的岗位有门卫、码头管理员、司磅员、发货员、检验员等。原有各部门、岗位之间的沟通是通过电话或手工单据传递，各环节不能及时沟通，业务集成性、数据集成性差，各环节有效配合，相互约束，信息及时准确流动是管理的难点。应用销售一卡通系统后，通过卡将各岗位关联起来，开票、过磅、发货形成了一体。

规范业务流程，提升管理水平

应用ERP系统后，业务流程管理更加规范，如合同的管理、价格的变更控制，提发货流程等在原有基础上进行了优化与控制，避免了人为因素对业务的影响。通过流程的约束，有效地规范了销售行为。

生产及车间管理应用效益

生产体系在企业的实施应用是一次质的变革，突破了原有模式下信息流的闭塞性，提高了车间日常人、设备管理的效率性，拓展了企业生产管理的透明化，集约了管理和技术手段的模式，是企业生产管理的再造，更是管理的进步，应用后生产体系主要体现的优势有以下几个方面：

信息透明，数据共享

随着企业的生产发展，在生产过程中存在有形和无形数据，这些数据储存在日常的管理活动中，没有信息化的手段去管理去监控企业很难将信息流采集加工，达到分析决策的目的，渐渐形成各部门的信息孤岛。生产体系的应用解决了设备管理的业务流、人员管理的信息流数据采集问题，各层次管理人员通过系统来了解本班及其他班的工作情况，信息化带来的更多是及时性、准确性、预防性。例如：巡检工可通过交接班日志查询其他磨的巡检情况，能及时掌握各巡检的工作情况，便于了解本班注意工作事项，维修人员可通过设备的维修记录查询了解同设备的维修情况，备件信息等，企业领导随时查看当日车间的工作情况，便于指挥全厂工作，堵住管理疏漏带来的隐患。

生产过程质量控制，全面监控

在生产的管理活动中注重数据的采集和加工一直是整个生产体系的思路，从质量的全面控制到中控记录的现场还原等，都是将过程数据作为监控的管理核心。通过生产过程中的质量信息的采集和处理，增加了信息的可靠性、准确性和及时性；通过建立知识库和分析系统，对信息和缺陷进行分析诊断，实现对质量因素的即时控制和有效预防，可减少质量事故和质量缺陷，从而减少因质量环节出现问题造成的损失；化验室配比工程师可以对日常的生产质量化验数据形成的台帐进 行分析，将每日的荧光分析、控制室、物检组、化学分析等数据统一在一个层面上进行展现，较以往数据的整理和分析上提高了很多，可以直接通过系统形成的数据平均值、标差、最大和最小值进行数据波动分析，更利于准确把握生产的质量环节。通过中控的DCS秒级数据采集展现，企业领导不用到中控室即可看到生产过程的重要监控测点，从而第一时间进行生产调度指挥。DCS的采集起到了事中控制的管理机制，还原现场图后很多图形的分析、数据的展示可以完全通过计算机模拟实现。

车间管理人性化、规范化

生产中的人员管理是日常生产活动中的主要活动之一，人员的操作规范、责任心、处理问题和分析问题能力等都是管理的重点，车间管理系统将人员的日常和信息化结合后，每日的人员工作情况一一记录在日志、交班处理上，对重大问题上能形成事后考核机制，便于问题的追溯。

目前所有岗位人员都形成记录的规范习惯，进而固化到业务模式中，在交班处理上实现了网上交班，即能体现制度约束又能调动人员的参与积极性，实现管理的深入。

发挥知识管理作用，提高设备的科学化管理 目前的设备管理系统和电子巡检手段在企业的应用，解决了原有设备管理模式中存在的信息不对称问题，引入先进的设备管理手段后，设备工程师可全面掌握设备的动态信息，像设备的备件管理、润滑加油周期、备件更换周期、统计等都可客观和科学的加工，提供了检修、润滑业务的透明化，使设备的管理趋势向更科学化发展。原有模式设备管理停留在纸质文件上，大量的设备台账信息不全，巡检记录单累积量很大，这都制约着企业的管理，使用设备管理后设备台帐全部进入系统中，人员的维修、巡检、润滑信息都记录在系统中，并随时调用随时查看，提高管理的分析效率，工程师可以利用设备管理报表分析设备的三率值，随着使用的深入，设备的稳定程度还在提高。通过电子巡检管理，提高了设备的巡检到位率，真正起到了巡检监控的目的。

报表数据加工，信息融合

通过生产计划与统计分析系统的实施，企业在日常生产组织中更明确了生产的目标和各种产量、能耗的计划，利用计算机调整月计划的执行情况，形成相互反馈、相互制约的理念；生产中的大量报表信息和业务数据息息相关，以往手工模式下的信息汇总存在数据不及时、遗留、多次录入、计算复杂等现象，通过系统中的报表生成功能将各业务内的数据紧密结合起来，数据传递实时、准确，大量的计算工作完全实现计算机化处理，减轻了统计员的工作压力，缩短了工作时间，降低了出错率，体现了系统的集成化、智能化。

财务接口及应收应付系统应用效果

财务部在系统运行后，依然使用用友T6财务软件，通过应用财务接口和应收应付系统后，将两套软件间的隔阂打破，实现了数据共享，避免了重复劳动，大大降低数据统计差错率，提高了工作效率。操作灵活，提高效率。

在财务接口系统中，ERP和财务系统进行了数据对应，将财务软件的基础数据和ERP系统的基础数据进行一一对应；在系统设计和开发期间，实施工程师、研发人员与财务人员进行了多次沟通，征求和采纳了财务人员的大量需求，系统在操作与使用习惯方面尽量做到了贴近用户，应用简单、方便；使用接口可以迅速的将ERP业务系统的单据直接生成财务系统凭证，大大提高了工作效率。

相互制约，数据共享

系统在发票处理方面采用业务部门录入发票，财务部门进行审核的方式，明确了发票的责任部门，减轻了财务部门的工作量，又使财务部门能够监督应收应付系统的使用，做到了数据共享、相互制约、责任分离；系统实现了企业管理信息化平台与财务信息化平台的业务集成与数据共享，在ERP系统中向企业财务管理系统提供所需的业务数据，并且从财务管理系统读取ERP系统所需的财务数，实现财务系统与ERP系统的无缝链接，从而更进一步满足企业信息化的内部集成要求。

企业管理层应用效果

在企业管理决策层面，包括企业的老总和分管不同业务的副总，均可以对每日发生的业务进行实时查询和统计分析，满足了不同管理者的需求。对于销售副总来说，通过销售系统提供的各类丰富报表可以查询到某一时段、不同水泥品种、不同客户的销售提货情况。对于生产副总来说，可以通过生产计划与报表系统查询每日的生产日报，并可通过DCS厂级监控系统查询中控运行数据。对于企业管理决策层而言，其关心的内容体现在两个方面，一是经营管理信息的真实性和实时性；一是生产管理方面的报表和设备运转情况。通过ERP系统，各个业务系统所提供的丰富报表中，有些报表是专门针对企业管理决策层设计的。例如：库存资金占用分析、物资申请领用对照表、采购到货分供应商统计表、厂内物流情况综合查询等等。

第二篇：企业信息化应用案例

企业信息化应用案例

一、企业基本情况

上海航天科工电器研究院有限公司是贵州航天电器股份有限公司控股的公司，是中国航天科工集团旗下的上市公司。经过不断的建设和发展，公司具备了强大的科研、生产实力，其业绩获得国家、省级以及各相关行业的一致认可，获得多项资格认定与殊荣。

公司在发展进程中坚持军民品结合的发展路线，能自行研发、加工新产品，为顾客提供解决方案；批量生产以装配为主，拥有多条流水装配线、产能大、效率高、质量稳定；根据市场预测积极储备零部件，致力于通用件的研究制造，响应时间短，保证按时交货。为了保证公司产品能顺利进入国内、国际市场，每年将投入上百万资金对产品进行质量认证，目前已有很多产品通过美国UL认证、德国VDE认证与TUV认证、加拿大CA认证、中国CCC认证以及欧盟SGS检测认证等等。

公司以“勇于争先，体现我们的价值”为价值准则，“能拼善搏，精雕细琢”为精神要旨，以“连接世界，控制未来”的恢宏气势和信心，力争把公司建设成为“具有显著影响力和竞争力的一流高科技企业”。

二、主营产品

航天电器是国内集科研、开发和批生产于一体的电子元器件骨干企业之一，是电连接器、继电器以及电子控制组件的专业研制、生产单位。公司研制、生产的产品立足于高端领域，性能优越，大多数达到国际先进标准，部分属国内独家开发和生产。主要市场是航天、航空、电子、兵器、通讯、交通等领域。

三、信息化应用特色

公司全面推行信息化建设，包括内部信息网、外部信息网、技术文件网、赛门铁克数据备份系统、OA系统、ERP系统、网络杀毒系统、用于安全的瑞尔审计系统、IPS加密软件、PDM系统、HR人力资源系统、CAE系统等等。

通过ERP系统实施实现了生产管理、采购管理、销售管理，打通了公司物流、信息流、资金流，解决了公司多品种、小批量、多批次、个性化生产，要求过程可追述性、过程批次和标识控制的军品生产模式的难题。在这次实施过程中不仅磨练了一个团队，也积攒了许多宝贵的经验，总结的经验是：从组织的高度识别需求、体现增值、思想和习惯的变革、超强的执行力、基础管理的支持。

目前公司的信息化应用已渗透到产品的全生命周期，建立了从销售、采购、库存、MPS、MRP计划、生产到财务一体化业务规范高效处理流程，实现部门间业务快速传递与处理，避免重复操作，减少工作量 ；通过ERP系统实施实现了生产管理、采购管理、销售管理，打通了公司物流、信息流、资金流，解决了公司多品种、小批量、多批次、个性化生产，要求过程可追溯性、过程批次和标识控制的军品生产模式的难题。

应用了全生命周期PLM管理系统，从三维数字样机的设计、分析验证到实物加工制造一体化的产品研制和过程进行管理，达到规范集团化企业的研发流程，集成应用各地研发信息资源，解决集团化产品研发信息共享和标准问题，改变传统的产品研发落后的管理模式，从而在整体上提升企业产品研制的效率和管理水平，满足实现企业长远的战略目标的要求。

公司信息化经过不断的探索、发展，始终聚焦于企业的经营管理和战略发展方向，快速迈进一个新台阶，信息化系统已经成为公司各项经营管理活动的关键平台，在这发展过程中，得到了公司领导大力支持，公司每年对信息化投入的经费占公司销售收入的1%左右，信息化产生的效益和对企业竞争力的塑造已经开始显现。在今后的工作中，我们将继续完善信息化管理制度，加大信息化建设的投入，让企业的经营管理和战略发展快速迈入一个新台阶。

第三篇：企业信息化应用调查报告

企业信息化应用调查报告

一、企业信息化

企业信息化的实质是将企业的生产过程、物料移动、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程数字化，并通过信息系统网络加工生成新的信息资源，使各层次的人们了解各类动态业务中的信息，以作出有利于生产要素组合优化的决策，使企业资源合理配置，以使企业能适应市场经济竞争环境，求得最大的经济效效益。

今天企业信息化的发展越来越迅速，也越来越多的被各型企业应用于生产实践当中，以达到一个有竞争力，有效率的信息化企业目标。

二、现状

国内企业的飞速快速发展离不开信息化的助力，现如今已开展企业信息化的各类大中小型企业已过半数，企业信息化满足了迫切需要通过信息化了解市场信息、扩大销售能力、保留并发现客户的企业需求。与此同时，政府也为企业营造信息化的良好气氛。不过中小企业的信息化还有较大差距，仍处于初级发展阶段。中小企业希望每一笔投资都带来收益或效率方面的提升，对于信息化的投资来讲，因担心投入过高，收效却与预期落差过大，尽管在有贷款的情况下而不愿意投入。

三、企业信息化应用

如今的企业信息化应用已十分广泛，且不说国外如沃尔玛一类的超大型企业，我国几家国际化大的型企业就早已成功的开展了企业信息化应用，为各企业也起到了带头的作用。

如：联想1984年开始，一个仅有十一个人，二十万投资的小平房。一步步改善和进步，这是从基础发展到高端的过程。从对网络的基础设施建设，到ERP应用以及对该系统的创新和改善，再到电子商务核心部分（CRM、SCM、PDM）的设计和创新。联想的进步是惊人的，净利润比信息化之前同期增长了136%，高于当年净利润的涨幅近一倍；平均交货时间从十一天缩短为5·7天，存货周期大大缩减，财务结账日也由二十天缩短到了1天。联想走在了一条企业信息化的道路上。他没有一蹴而就，而是循序渐进，发展成了一个科学，规范，高效的国际化企业。

上海百联，国内最大的商贸流通企业集团。形成了相对稳健的、以超市零售、建材、电子商务流通行业为基础的产业群，物流产业链以及企业外延产业。借助互联网办公室imo提供的企业即时通讯、协同办公软件，百联集团成功建立了专属管理的内部沟通、通讯和协作平台。实施两个月，取得了有效提高内部员工之间工作效率(近20%)，大幅降低话费(近40%)、出差费用(每月减少30人/次)，加强内部沟通管理(人员流动率减少5%)的显著效益，其借助互联网打造了产业链高效沟通平台，实现了对合作伙伴沟通和协作的整合，提升了百联集团的整体竞争优势。

再如：复地(集团)股份有限公司，它是中国最大的房地产开发集团之一，一级开发资质。为实现集团和下属分公司、项目公司的高效协同工作环境，复地集团引进泛微e-cology协同办公系统，构建了一个基于互联网的、电子一体化的、覆盖复地集团的、统一的现代化办公协同平台和企业信息门户，以满足复地集团跨时间、跨区域、跨部门的集团化协同办公要求。应用的两年内，取得了行政事务、合同审批周期缩短80%、项目成本节省10%以上、工程效率提高23%、售楼处理周期减少18%等一系列明显的效益。

无疑的，企业信息化的应用带来了很多很多的好处。提高了企业的核心竞争力，使其适应市场需求；提高了设计的效率，缩短了设计周期，也保证了设计质量；降低了企业的库存，节约占用资金，节约生产材料，降低生产成本；更提高了客户的满意程度，能及时的获取客户的需求，实现按订单生产；同时加速资金流和信息流在企业内部和企业间的流动速率，更实现了二者快速重复有效的利用。

这些优点是毋庸置疑的，但是同样，有很多的大公司也由于企业信息化应用的失策而受到损失。失败之处却又是多种多样的，有的是因为系统与产品的不匹配，有的是因为软件公司的失误殃及池鱼，也有的是因为各公司的内部原因造成的结果。

就如：双汇集团，在面对企业不断扩大规模，就理所应当的想到了要用企业信息化来规范管理，提高效率。于是当时双汇的老总毅然决然的决定了与一家知名的EPR公司签约。系统安装工程正要进行时，却遇到了巨大的阻挠。因为这公司的系统虽好，却与双汇的经营模式很是不匹配，强行安装会造成很大的一笔开销不说，还会使系统升级等操作变得十分繁琐，于是这使工程继续下去变成了不现实的事。

所以如果产品不匹配，再好的系统也无法获得成功的信息化，投资大不说还无法带来收效。

如：哈尔滨医药集团（简称哈药）下除了上市公司哈药股份所包括的9个生产工厂和两个商业公司外，还有13家非主体企业。偌大的摊子需要借助现代化的手段来管理，按照基层员工的讲法是“老板信息化决心已下”。哈药决定立马上ERP项目，哈药ERP项目首期工程计划投资在1000万元以上。像哈药这样还没有开始上ERP系统的大企业，1000万元投资计划只是一个起点，厂商们更加看重的是后面的利益，因此，竞争异常激烈。2001年10月，利玛击败华旭成为哈药ERP项目实施服务的总承包商。哈药与利玛正式签订的协议总金额高达700万元，项目实施服务费用为370万元左右。协议还规定，利玛除参与哈药ERP实施服务之外，还将负责后续支持服务工作。半年之后，该项目正处于敏感时期。哈药的ERP实施出现了戏剧性的变化，利玛和大股东光明集团之间的冲突开始激化，实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职，城门失火，殃及池鱼，无奈之下，整个哈药ERP项目也被迫彻底停顿下来。我想，这不正如诗中所说的：“祸端自是君王起，倾国何须怨玉环”。

再如：广州标致汽车公司于成立不久时，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。投资计划开始后，由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。早年企业已经组建了自己的企业信息网，又已实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，也开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能(没有查询)，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。

这也说明了，企业信息化固然是好，却不要盲目的去应用，一定要适合自己的状况。成功的例子也许无法模仿，但一定要借鉴他人的失败之处，来增加自己的筹码。

四、展望

我认为当前的企业实施ERP是否成功，不完全决定于技术。现在无法规避软件公司方导致的项目风险，而在软件企业的并购时，被并购公司曾实施过的项目又无人负责与继续维护，这是迫切需要改进的。政府应该加强管理。

政府同时也应当更加积极地多鼓励中小企业，消除其对企业信息化应用的顾虑，以使经济更加的发展，也更便于管理。

还有由于中小企业的行业分布广，需求各异，厂商的很多通用方案并不能很好地适合中小企业的个性化需求，形成了需求与供给错位。还需软件公司的个性化开发设置。

五、趋势

企业信息化发展神速，其技术日新月异，以目前趋势看来，企业信息化应向以下几个方向发展：

(1)数字化、智能化和网络化

将在企业信息收集、整理、传输、存储、显示、分析、处理各个环节和信息技术装备中得到越来越广泛的应用；人工智能技术将是未来企业信息化装备的主要发展方向；互联网的发展与应用，将直接改变企业的生产经营方式和管理模式

(2)设计开发和试制过程虚拟化

实现虚拟产品研制，避免实际图纸设计与印制、实际模具试加工以及各种高成本的试验投入，从而提高开发效率和研制成功率，降低新产品的开发成本。

(3)生产和服务柔性化、敏捷化

通过信息系统的建设和先进智能技术的应用，可实现生产过程和生产设备的动态重组，从而实现完全按订单和用户要求的柔性化、敏捷化生产和服务，提高企业在整个产品生命周期的利润。

(4)电子商务将得到全面普及应用

(5)企业组织结构扁平化、并行化

适应企业信息化的发展，要求有先进的企业理念、企业组织模式和管理方式与之相配套。企业正朝着扁平化组织、并行化运作的方向发展。

(6)企业决策支持系统高级化

在此希望，国内的企业信息化能越来越好~

第四篇：纺织行业企业信息化应用成功案例

纺织行业企业信息化应用成功案例

XX公司是本地的一家中小型地产企业，随着公司运营项目的不断增多，企业发展开始进入了瓶颈期，作为企业行政总裁的李总，逐渐意识到公司一直以来存在的一些问题制约了企业的发展，如果不寻找一个合适的解决方案，企业的发展将举步为艰，公司的扩张更无从谈起。因此李总仔细研究了公司发展存在的问题，发觉企业在“管理方式”、“品牌行销”，“人才储备”方面都存在着不同程度的缺陷，那么该如何解决这些问题呢？

广东XX实业有限公司集设计、生产、营销推广于一体，产品线涵盖内衣、内裤、运动休闲、家居休闲服饰。拥有3万平米的厂房以及多条国际先进的生产线和众多的专业检验设备。XX公司业务发展迅速，但伴随着这种快速扩张的是管理和经营问题的不断凸显，在使用信息化解决方案之前：公司的工作人员众多，业务间的通话费用居高不下；在公司宣传方面停留于传统的口碑宣传、单张广告投放的层面，对目标客户无法进行准确的判断，在进行品牌推广和营销管理遇到了一定的难题。

在了解XX公司上述的问题之后，中国移动广东有限公司汕头分公司提出了以多项信息化产品为组合的解决方案，方案很好的以XX公司的需求为切入点，解决了企业发展过程一直以来存在的痼疾：

内部联络：XX公司的两百多名员工应用了短号集群网之后，降低了其内部沟通成本，而且还专门为其中的全球通用户提供了省内包月集群网优惠，更是进一步解决了中高层管理人员的漫游时的通话费用。

外部沟通：通过企信通业务，除了日常发布办公通知外，针对外界还进行了节日问候，短信营销等应用，使得工作流程实现了低成本高效率；为业务人员开通了集团彩铃业务，面向来电客户进行最直接的宣传；通过企业名片业务，打造企业无线网站，向全国移动用户开展短信宣传和营销，提高了企业知名度

第五篇：企业信息化

企业信息化

企业信息化建设是通过IT技术的部署来提高企业的生产运维效率，从而降低经营成本。企业信息化实质上是将企业的生产过程、物料移动、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程数字化，通过各种信息系统网络加工生成新的信息资源，提供给各层次的人们洞悉、观察各类动态业务中的一切信息，以作出有利于生产要素组合优化的决策，使企业资源合理配置，以使企业能适应瞬息万变的市场经济竞争环境，求得最大的经济效益。