企业信息化现状

第一篇：企业信息化现状

姓名：周经纬学号：09181

31企业信息化现状

——存在问题与解决措施

周经纬

（经济管理学院 经济学，学号：0918131）

摘要：随着管理理念的不断创新和以计算机和通信技术为代表的信息技术飞速发展，二者结合而生的管理信息系统在企业的运作与竞争中地位愈发重要。然而在我国企业大量进行信息化建设的同时，也不可避免的遇到了一些问题。本文通过对这些问题的分析，初步给出了解决我国企业信息化问题的措施。

关键词：企业；信息化建设；现状问题；解决措施

一、当前企业管理信息化存在的主要问题

1．对信息化建设必要性认识不足，实施规划时存在一定盲目性，整体规划和企业自身适应性不足。

信息化建设的思想和理念在我国形成时间并不长，由于我国改革开放较晚，ERP、MRP思想传入我国一段时间未能得到重视，企业迟迟没有建立起对信息化建设必要性的认识。然而随着改革开放，这几年计算机通信技术的飞速发展以及ERP、MRP等软件在国外的成功实施，国内各家企业也纷纷引进先进的信息化技术，掀起一股企业信息化的热潮。然而，信息化浪潮的背后却存在严重的盲目性和跟风问题，许多企业领导对ERP、MRP等软件缺乏足够了解，以为信息化软件是包治百病的灵丹妙药，可事实却大多事与愿违——据我国有关方面调查，在两次企业管理信息化热潮中，我国企业在MRPⅡ应用上已经投资80亿元人民币，但是应用成功率只达到10％，达到预期目标的更是廖廖无几。此外，还有大批企业组织开发自己的管理信息系统(MIS)，几乎无一成功，甚至中途流产。造成这一现象大原因大体是：大多数企业缺乏对信息化实施的整体规划，把买来的软件拿来就用，没有与企业自身的实际情况和需要相契合，结果非但没能药到病除，反而折了夫人又赔兵。

2．采用分权管理制的企业内部形成许多利益团体，各个利益团体为维护自身既得利益伪造传递虚假信息，造成信息失真，造成信息化建设效率底下，作用减退。

我国许多企业内部采取分权管理体制，这种制度虽然能激发各部门的管理积极性，但在一定程度上也成为企业信息化建设的障碍。因为各部门的积极性来自于他们各自业绩带来的既得利益，由此形成的各分权管理部门更像一个个分离的利益团体，每个利益团体为了维护自身既得利益，难免出现选择性发布和控制信息的问题，从而在信息的加工和传递过程中，带来信息失真的问题。例如，为了调动了各级各部门的工作积极性，我国企业采用一种叫“纵向逐级承包”的承包管理方式，然而各级承包者都有可能从自身利益角度出发，对与自己利益相关的生产和经营信息进行隐瞒或造假，这种经过篡改的数据和信息一旦输入计算机，是很难被系统分辨出来的，因此，企业信息化建设的效果也会大打折扣。注：周经纬学号：09181

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3．资金短缺，企业信息化管理基础环境不完善，软件市场和政府支持力度不够。

企业信息化过程中不仅需要大量的资金支持，还在很大程度上取决于外部环境如软件市场、基础设施、相关制度以及政府政策的影响。大企业资金雄厚，想走信息化道路自然不成问题，但对于许多中小企业来说，信息化建设所需的昂贵投入却常常让它们捉襟见肘。软件市场的不规范不仅给小企业，也给许多大企业的信息化建设造成了阻碍。大多数软件供应商仍然坚持以自我为中心的原则，对中小企业的后续服务跟不上，大多数企业在前期购置基本硬件设备时资金可以及时到位，但随着对信息化程度要求的提高，需要的资金越来越多，资金投入就越来越困难。软件供应商也往往不能根据企业的不同需求提供服务，缺乏实施信息化管理系统的专业咨询机构。这样，在系统实施过程中企业缺少可依赖和可靠的指导者、权益维护者和风险分担者，不利于系统的推广应用。另外，政府对信息化建设的相关引导和支持机制也不够全面有力，虽然信息技术的发展推动了企业信息化建设的发展，但是基础设施还不够完善、支付手段和配送体系的滞后等瓶颈问题的存在，还是制约了我国企业信息化在更高层面的进步。

二、针对企业信息化问题的相应解决措施

1．加强认识，转变观念，选择适应自身的相关管理软件。

在信息化建设过程中，企业领导应消除认识误区，给予正确理解和足够的认识。不能认为信息化是包治百病的良药，更不能认为信息化建设只是简单的购买一些设备，上一些项目就能实现的。信息化是一个漫长的过程，是需要一步步的精心准备才能实现的，需要扎实地从基本数据、基本流程、基本程序做起。在项目上马之前，企业必须要做好充分的调研工作，明确企业的具体需求与不足，吸取其他企业在信息化过程中的经验教训，做到有的放矢。由于不同企业的管理结构和运作流程不尽相同，在购买软件的过程中，应尽可能的根据企业自身的特点和具体情况进行购置。另外，配合信息化建设的推进，企业自身的内部制度也应进行相应的变革，先进软件系统在企业的有效应用直接要求企业在战略、组织、文化等深层面都要做到与时俱进。加快企业改制和现代化建设的步伐，重要的是保证具有强烈责任心并勇于开拓进取、不断创新的领导者走上岗位，并培养一位真正的、了解企业和社会情况的CIO，加紧相关技术和管理人才的培养。这样企业的管理才能做到“以人为本”，以一支高水平、高素质的企业信息化的骨干队伍，成为企业信息化获得真正的、持久的成功的持久动力。

2．规范软件市场，不断完善社会和市场系统，扶持“本土化”软件的开发。政府应加快研究和建立软件行业的规范和制度，建立和维护开放高效的行业环境，保证行业快速健康发展。通过对软件知识产权的扶持和保护，促进供应商开发出适合中国企业管理实际的通用信息化管理软件，并鼓励和监督供应商加强软件供应的后续服务，及时对相关系统进行维护和升级，以减少中小企业信息化的成本，缓解资金压力。另外，还应建立高水平的系统应用的咨询机构，根据不同企业的特点给予系统规划、流程重组、软件选型、风险控制、项目组织实施等全过程的帮助，给企业系统规划实施以正确的指导。

3．加强政府相关引导和支持机制，直接倡导和推动企业信息化建设社会认识、人才建设和激励机制，完善相关培训的信息沟通系统的建设。

政府作为市场经济宏观调控的主要实施者和市场秩序的重要维护者，采取相

应措施，给我国企业信息化建设提供有利的诸如软件市场、基础设施、相关制度等外部环境，对信息化的进一步健康有序发展具有重要的指导意义。因此，我国政府应进一步明确推动企业管理信息化的战略意义，将推动系统应用纳入发展规划，并切实加以落实；适当投入，建立并逐步完善支持系统应用的宣传、交流、研究的信息沟通系统，努力培养积聚软件开发的相关人才；建立并逐步完善支持先进管理系统应用的培训系统；引入滚动机制，建设系统应用的示范工程，以为我国企业信息化建设提供完善的基础设施、支付手段和配送体系，打破限制信息化进步的瓶颈。此外，政府还可采用包括政府补贴、政府采购、税收优惠和贷款安排等在内的直接的政策激励，全面、系统地推动企业信息化系统应用的发展。

第二篇：有色金属企业信息化现状

有色金属企业信息化现状及应用效果

中国铝业股份有限公司信息管理部副总经理 文欣荣

从2002年的7家分公司、一个研究院，中国铝业发展到今天的10个分公司和1个研究院，并拥有12个主要子公司，规模仍在不断扩大中。由于各分公司的发展历史长短不一，分支机构遍及全国，各种管理理念和业务流程很难进行统一；分支机构各自为战，没有统一的方向和规划，信息化人才储备不足，信息化管理模式也有很大差异；信息孤岛现象严重，缺乏互联互通，不能为公司的业务发展提供足够的技术支撑。可以想象，要推进信息化建设、贯彻一个集团化的管理理念有多么困难。

现在看起来，公司成立初期所制定的信息化原则虽然很陈旧，但确实带来了很多的好处。经过规章制度的统一，最后达到了组织架构都统一。

中铝信息化的特点是在现有12家企业上线的ERP和数据库都实现了大集中，并计划做到21家企业，为此我们实施了一个完整的规划。在基础建设方面，我们把整个中铝看成一张大的网络，把每个分公司当作标准的样板，只不过是设备有多又少，性能有大有小，这样我们把网络结构、IT规划统一起来，像麦当劳、肯德基建店一样，搬过去就复制成功了；而且再多的人才需求在信息建设的过程中都能培训出来。

随着IT技术的发展，公司管理理念在不断提升，系统建设已经不再是IT部门提出要求，而是业务部门在提需求。ERP上线以后，开始关注供应链和客户关系管理，IT部门职责的一个重要转变是论证业务部门提出的想法是否能够变为现实。应用系统建设也取得突破性进展，以业务流程为导向、ERP系统成功实现独立运行，目前正在完善应用系统建设规范。

中国五矿集团公司副总裁、五矿V5工程项目总监 徐思伟

为达到国际级企业水准的运营和管理，中国五矿与IBM、SAP携手，大胆借鉴国际前沿的理念和成熟的技术，在国内率先采用SAP全球贸易解决方案（GTM）构建了具有国际先进水准的信息平台系统。本着“一个五矿、一套流程、一个系统”的建设发展目标，中国五矿确定了将企业战略目标落地的信息化策略和科学的实现方法：自2006年4月开始实施ERP项目，用一年半时间完成了通常要用三年才能完成的目标，在战略、业务、管理、流程、人才等五个层面达到了预期目标。通过实施ERP，中国五矿打造出统一的决策支持平台，能够进行统一的运营监控并实施有效的战略分析，有效整合业务与信息系统，实现了集团业务的协同和创新发展。从管理、流程的层面，则通过规范和集中，实现了从战略规划、计划、财务预算、业务执行直至反馈评价等流程的无缝衔接，并提升了在客户和供应商的风险管理、库存管理、资金管理等方面的精细化管理水平，财务业务信息的一体化和高度集成的应用系统，大大提高了业务审批流程的效率和集团的整体管理水平。

基于科学的风险管控机制，中国五矿采用先试点后推广的分布实施策略，先选择了五家下属公司分别进行财务一体化、业务财务一体化试点，获得成功经验后再逐步推广到北京、河北、香港等地所属20多家法人企业。此举成功完成了集团信息化的全盘布局和统一管控，并通过高度集成的业务、财务等各类信息，对集团层面的战略决策进行支持，促使集团利益的最大化的实现，同时使集团管理水平跃上一个新的高度。

西南铝业（集团）有限责任公司副总经理 李迅

西南铝业ERP项目共分两期进行建设。一期建设内容包括管理咨询和生产、财务、质量、采购/库存、销售五大业务模块的建设；项目实施范围涵盖集团公司所属各职能管理部门、生产专业单位，西南铝销售有限责任公司，西南铝进出口公司，西南铝特种型材公司，中铝西南铝板带有限责任公司等五个法人实体。

2005年3月，西南铝对ERP软件采购、管理咨询和ERP软件实施一期工程进行公开招标，确定 ERP软件采用德国SAP公司产品。2005年5月，项目正式启动，成立了ERP项目组，全公司先后有40余人脱产进入项目组工作。项目分项目准备和启动、管理咨询和业务蓝图、系统实现、上线准备、上线及支持6个阶段进行建设。

2007年1月，ERP系统正式上线运行。按照ERP系统上线支持方案，由各流程负责人、关键用户和咨询顾问共同组成系统上线支持组织，对上线后出现的问题按其性质、轻重缓急，分门别类，专人跟踪管理，及时解决上线后出现的问题，支持和维护了系统的稳定运作，帮助用户完成了向新系统的过渡，确保了各项业务正常开展。从2007年开始，项目组坚持不懈深入推进ERP应用，围绕系统优化和报表开发做了大量工作。

中铝洛阳铜业有限公司信息中心主任

中铝洛铜以科学和谐发展、打造百年洛铜为战略目标，不断提升企业核心竞争力，积极谋划“做强、做大、做精”的企业发展道路，于2006年投资22亿元，开工新建了10万吨高精度电子铜带生产线项目，全部设备采用自动化控制，并开发MES系统，下连二级PLC、DCS，上连四级ERP，实现管控一体化，三年后公司生产能力将达到20万吨以上，综合能力达到国际一流水平，成为我国铜板带材高端产品制造基地。

“十五”期间，中铝洛铜加强内部网络建设，企业网络化建设进入全面实施阶段。到目前为止，企业网络系统已经形成，光纤铺设20余条，约12KM，分别到达各生产职能单位，把原来各单位独立的网络系统全部联入了公司大网之中，形成了一个完整的网络体系；公司目前联入网络的微机达800台，充分发挥了网络的优势，实现了信息的共享。

中铝洛铜的办公自动化系统于2001年开始投入运行，目前系统已成为日常办公必不可少的工具，实现了无纸化办公；企业门户网站三年累计访问次数20万次，初级电子商务已发挥作用。

近年来，中铝洛铜大力推行ERP系统建设，以强化企业的市场竞争力为重点，实现了以集团财务、销售、物资供应为核心的ERP系统的基本框架。通过对公司内部物流、资金流、信息流统一综合控制，进一步强化企业内部的管理，合理配置企业内部资源，降低经营成本。企业运营由追求局部功能的最优转向整体功能最优。做到基础数据规范真实，加工数据准确可信，基础管理持续改进，数据录入、加工及输出过程透明、受控，企业的经营状况能得到真实客观的反映。提升了企业对快速变化的外部市场的动态适应能力，建立起企业经营管理

晴雨表，实现了管理从“人治”到“法治”的转变。使得业务流程程序化、管理规范化、操作标准化，促进了管理水平的进一步提升。

宁夏东方钽业股份有限公司副总经理 陈林

宁夏东方钽业股份有限公司是一个传统的国有企业，同时又是一个高保密的企业，为了使企业能够保持长久、快速的发展，为今后东方钽业的快速扩张夯实基础，我们实施用友NC系统，统一规范了物料、客商、项目、部门组织、人事、会计账簿等基础信息，规范并优化了业务应用流程，加强了业务审批流程，实现了财务、业务的协同应用，实时跟踪和响应业务数据信息。通过二次开发，从根本上解决了冶金行业中对孪生矿石采购核算及统计的难题，优化调整了各分厂二级库核算模式，减少了物料生产成本的波动，既可共享数据供全厂使用，又能按角色进行对数据明细权限范围的限制。

东方钽业ERP系统在规范理顺业务流程、解决多金属矿石采购管理难题、实现各分厂在产品资金占用统计、大幅减小在产品资金占用、全面优化财务核算、引入人力资源管理系统、实现资源和业务的集中管理和监控和打破信息孤岛，实现业务与财务数据集成和共享等方面起到了很大的作用，为企业管理细化管理和快速发展打下良好的基础，项目的成功实施和应用必将促进东方钽业实现“超常规、跨越式”发展。

宝钛集团有限公司副总工程师兼信息中心主任 何瑜

在总结以往经验特别是失败案例的基础上，宝钛集团借鉴国内的成功案例，确定了以“提升管理水平、提高经济效益、增加企业整体国际竞争力”为目的，重点突破，以管理信息化为突破口，带动技术信息化”为指导原则的信息化发展战略。选定管理基础、资金等条件较好的钛业公司为突破口，用五年左右的时间建成数字宝钛(DBT)工程，在此基础上，以点带面，全面推进。

BDT工程于2003年7月启动，2005年12月完成了二期工程，生产管理、人力资源管理、成品库房管理、财务应收应付、现金模块的实施。

BDT工程实施后，扩大了企业的信息来源，加快了企业各部门之间的信息流通，理顺和规范了业务流程，消除了业务处理过程中的重复劳动，实现业务处理的标准化和规范化。由于数据处理由系统自动完成，准确性和及时性大大提高，分析手段更加规范和多样，不但减轻了工作强度，还将帮助企业管理人员从繁琐的事务处理中解放出来，用更多的时间研究业务过程中存在的问题，研究并运用现代管理方法改进管理。集成的信息系统实现了业务数据和资料的共享；自动协调各部门的业务，使企业的资源得到统一的规划和应用，降低库存，加快资金运转，将各部门连成一个富有团队精神的整体，协调运作，加强内部控制，在工作控制方面做到分工明确，实时控制，随时反应每一个环节存在的问题，系统可以提供绩效评估所需要的数据，企业的决策层可以得到实时的动态经营数据，通过系统的模拟功能协助进行正确的决策。在电子商务收益、节约生产成本收益以及减少资金占用收益方面，都取得了明显的成效。

驰宏锌锗股份有限公司信息中心主任 王政

云南驰宏锌锗股份有限公司成立于2000年7月18日，是云南冶金集团总公司控股的A股上市公司，是国家第一批循环经济试点单位。公司前身云南会泽锗锌矿始建于1951年，是我国第一个五年计划156个重点建设项目之一。经过50多年的发展，已成为集探矿、采矿、选矿、冶炼、化工和科研为一体大型企业。目前公司总部在云南省曲靖市，公司下设会泽生产区、昭通生产区、四川宁南生产区等，还有控股子公司呼伦贝尔等。

1998年初会泽锗锌矿和外单位合作建设了Netware局域网，公司的文件开始网上传送。2000年开始升级到NT平台，2001年建设了公司内部网站。在2002年的时候在曲靖建厂，我就到曲靖参与建设（曲靖冶炼厂自动化程度较高，如从澳大利亚引进了艾萨炉、从德国三K公司引进的余热锅炉等，首家使用艾萨炉冶炼铅精矿）。

曲靖冶炼厂在建设初期就系统地考虑了整个厂区的工控和MIS的综合布线等工作，从而减少了大量的重复投资。

到目前为止，公司已经初步建立了覆盖整个企业的网络架构，特别是在曲靖生产区，信息化网络建设比较完善，网络节点已经遍及所有部门并且延伸到各个生产单位的主要工序。其他各个生产区与公司总部通过VPN进行通信。公司近年加大对信息化应用的投资力度，信息化应用已经达到一定的水平。

目前公司有网站和邮件系统、网络传真系统，应用系统有物资采购、曲靖冶炼厂MES系统、用友财务管理系统三大系统。跟总部的情况相比，各生产区的信息化建设还不是很理想，也很不平衡，原因有很多，其一是人员太少，工作压力很大，二是管理面广点多、协调难度太大。

与其他传统国企一样，企业的信息化推广非常困难，很多工作难于掌控，如：在曲靖生产区的数据采集就有些困难，主要生产部门，采用了大量DCS和PLC控制系统，这些控制系统是由多家设备制造厂商在提供设备时附带的，它们彼此独立，形成信息孤岛。

目前公司正在实施的项目是为将来实现生产区生产信息化管理的基础部分，但功能上仅实现了对现场数据的采集和存储、在调度室内远程监视到生产过程的各种参数，为企业经营和管理活动提供最原始的数据。

在昆明驰创科技和IDS Scheer公司的协助下，公司于2006年底进行了业务流程梳理和IT整体规划

第三篇：企业信息化建设现状

大型国有企业信息化建设的现状

我国启动企业信息化工程较晚.总体而言,我国大多数企业的信息化水平还比较落后,尚处于初级阶段与起步阶段,有人归纳为“我们有21世纪的网络,90年代的软件,但是只有80年代的应用,70年代的管理.”国有大型企业的情况稍好一些,但仍不能乐观.2000年初由国家经贸委牵头成立了企业信息化领导小组,正式启动了我国“企业信息化工程”,旨在通过推进国家重点企业的信息化,典型示范,全面引导我国企业信息化建设.2002年对国家570户重点企业做了企业信息化调查,大多数企业建立了内部网,外部网,企业门户网站.各类网络的覆盖率和业务应用范围加大,已支持到企业的各个层面,尤其是企业的管理部门和核心业务.信息化建设与应用给企业生产,经营,管理带来了积极的变化.调查显示,通过信息化,77.5%的企业降低了成本(如采购成本,加班成本等),67%的企业缩短了生产周期和作业时间,64.6%的企业扩大了产品销售收入,66.3%的企业提高了流动资金周转率,36.7%的企业提高了按期交货能力.对我国大型国有企业信息化的现状加以概括总结,可以得到下述结论:

(1)信息化基础设施基本形成大部分大型国有企业都配备了一定数量的计算机和相关设备,有些企业还配置了大规模及超大规模的计算机系统,特别是石油石化,金融,电信,航空航天等行业的国有企业配备了上百CPU的并行系统或大规模的微机集群系统.网络建设也得到了快速发展,几乎所有的大型国有企业都搭建了自己的企业网,尽管规模不等,应用水平参差不齐,但都具备了一个企业内部信息交流的基础硬件平台,某些超大型国有企业的网络横跨我国东西南北,网络结点数目接近10万,联网的计算机也接近10万台左右.另外,基于企业网的公共服务基础系统(如电子邮件,企业站点等)和网络安全系统也初步建立.这些基础设施保障了企业计算,信息传输与共享,生产监控与控制,科学研究,乃至学习,生活对信息化建设的需求,但仍然还有很大的拓展空间.(2)专业应用软件系统普遍运行

国有大型企业一般都具有庞大的组织结构,众多的人员队伍,以及复杂的业务种类和关系.这就要求这些企业的信息化建设必须围绕企业的主营业务,开发和部署各类专业应用系统,包括ERP系统及人财物管理系统,OA及协同工作系统,各类生产监控与决策系统,各类研究与分析系统,等等.目前,各大型国有企业都在运行着各不相同的专业应用软件系统,但由于缺乏整体规划和应用需求紧迫而带来的各系统的独立性,致使系统之间的连接与集成障碍明显,信息孤岛随处可见,重复建设屡禁不止.(3)数据库系统基本成型

数据库技术在国有大型企业的应用始于80年代,从1990年前后开始得到了快速发展,到2000年前后,大部分大型国有企业都建立了比较完善的数据库系统,主要包括财务资产数据库系统,人力资源数据库系统,物资管理数据库系统,经营管理数据库系统,以及一些直接面向专业技术应用的数据库系统,这类数据库系统往往规模庞大,比如石油勘探数据库系统,国家地理信息系统等.数据库系统从软件系统中独立出来从逻辑上划分了数据库与软件系统的界限,也为将来以数据为中心的信息技术应用模式点奠定了基础,也使得数据建设成为国有大型企业现阶段信息化建设的重点工作.数据库的完善为正在进行的业务整合和系统集成铺平了道路,也为在调整期结束后进入数据管理阶段做好了准备.(4)信息化建设组织机构和队伍基本建立

从上个世纪80年代后期开始,大型国有企业纷纷建立了信息中心或相应的部门,人员队伍也呈快速增长趋势.到2000年前后,各大型国有企业基本都建立了自己的信息化建设队伍.某些大型企业已经拥有超过千人的信息化建设队伍.少数企业已经完成了信息化建设管理与服务的人员分化进程,形成了上有规划计划和统一管理,下有专业技术支持的较为合理的结构.但是,大型国有企业信息化建设队伍内部的人员素质参差不齐,积极性不高,外流现象普遍存在.(5)信息化建设的重要意义被逐步认知

随着世界信息技术,特别是网络技术的发展,通过大量的示范工程成果展示,人们对信息化建设的深远意义和现实作用认识得越来越深刻.在国有大型企业内部,从普通员工到公司领导层,企业信息化能为企业带来经济效益和保持企业持续发展的观念已被广泛认同.很多企业的一把手亲自主管信息化工作,成效显著.目前大部分大型国有企业内部都形成了浓厚的信息化建设氛围,新一轮的企业信息化建设浪潮正滚滚而来.(6)信息化建设规划开始被纳入到企业战略规划

随着各大型国有企业信息化建设的逐步深入,信息化建设工作被提升为企业的关键业务领域之一.与其他各项规划一样,信息化建设已经成为各大国有企业发展战略的一个重要组成部分,信息化建设规划已经成为企业战略规划的重点内容之一.各大型企业都聘请外部专家,和企业内部专家,工程技术人员,管理人员一起制定了周密的信息化建设规划.当前大型国有企业信息化建设的主要问题和差距

与发达国家大型企业相比,我国大型国有企业信息化程度还存在着明显的差距,总体上落后大约有10年左右的,虽然少数企业已经达到或接近了国际水平.归纳起来说,我国大型国有企业信息化建设的差距主要包括思想意识的差距,投入力度的差距和实施效果的差距.另外企业的IT人才短缺及不稳定也是很重要的问题.主要问题和差距分述如下:

(1)领导重视不足

虽然越来越多的企业领导对信息化建设越来越重视,但总体程度还不够.企业信息化实施的成功与否与企业的管理体制,管理流程,资金投入,技术选型,人员素质等很多因素有关,其中人是最关键的因素,尤其是企业领导人对企业信息化实施的成功与否起着决定性的作用.但是,由于管理理念,管理思想以及自身的文化素质等方面的差异,企业领导对信息化重视的程度也不一样.有的企业领导对信息化的重视仅仅体现在口头上,大会小会都强调企业信息化的重要性和必要性,但是,往往只说不做,或做得很少.另一种企业领导能在企业的大小会议,各种场合都大力鼓动和强调信息化工作,同时也能在人,财,物上都给予大力支持,但是由于领导自身的工作繁忙,文化基础或守旧心理等原因,没能带头使用已经开发出来的信息系统,最终还是走入了IT黑洞,造成较大的浪费.这不只是一个系统的失败,更容易在企业领导的影响下形成对信息化建设的反感气氛.企业信息化需要投入一定的人力,物力和财力,但是这种重视层次的领导会以种种理由而最终不能在人,财,物等方面给予支持.可想而知,拥有上述这两种类型企业领导的企业是很难实施信息化的.在企业信息化推进的过程中,“领导重视”这四个字的内涵是极其丰富而深刻的,任务也是非常艰巨的,特别是对领导自身的要求是非常高的.不仅在思想上要高度重视,更要在实际的具体工作中身体力行,亲历亲为,带头使用,率先垂范,督促下属.只有达到“身体力行”这样的重视程度和境界,才能促进企业信息化的快速推广.(2)资金没有保障

企业信息化,特别是大型企业的信息化,需要较大的,并持续的资金投入,但实际情况却往往不如人意.有的企业认为信息化投入大,是个无底洞;有的企业认为信息化就是购买技术设备,不愿在服务上投入;有的企业认为信息化见效慢,投资回报不明显;有的企业由领导的喜好来决定对信息化的投入,换了领导,投入就可能发生巨大变化.正是这些疑虑和问题导致了很多国有大型企业信息化建设的投资量小,不稳定,不持续,最后很可能造成系统实施失败的结果.根据近年来的统计,我国企业在信息系统建设和系统应用方面的累计投入占企业总资产的比例仅为0.22%,而美英等国家大企业的信息化投入占总资产的比例一般在5%以上.例如2000

年企业信息化投入居前五位企业中国石化集团,中国国际信托投资公司,中国长城计算机公司,上海宝纲集团和中国远洋运输(集团)公司的信息化投入占当年销售收入的比例分别只有0.09%,0.67%,1.08%,0.22%和0.17%,与国外大企业相比相差甚远.为了能不断开发利用信息资源,紧跟信息技术发展,做到同步技术升级就很重要,需要适时进行必要投入,以维护正常运行.特别是一些大型的信息化建设项目,需要连续多年的持续投入才能完成,中断或大量减少投资是对信息化建设项目致命的打击,可能会严重影响企业未来的信息化建设和自身的发展.因此,必要的资金投入,尤其是后续投入,是企业信息化不断取得成效的重要保证.(3)人才流失严重

国有大型企业往往拥有大批人才,其中也包括信息化建设人才.然而,由于企业体制问题和信息化在企业中的地位问题,致使国有大型企业内部的信息化建设人才感到心里不平衡,最后许多人选择了离开,这样导致了信息化建设人才的大量外流.信息化建设队伍的稳定已经成为国有大型企业信息化建设的一个重要问题.(4)支持核心业务不足

许多企业的信息化一开始都是由信息技术驱动,没有和企业自身的主营业务挂钩.信息化浮在表面,建个网,开发个网页,建个邮件系统,等等,最多搞个办公自动化系统,信息技术没能广泛地,深入地渗透到具体业务中去,没能对企业的核心业务真正起到支持作用,也就无法切实增强企业的核心竞争力.信息化不是目的,只是企业追求更高经济效益的一个有效手段,不能为了信息化而信息化.(5)缺乏整体规划

很多企业的信息化建设都很随意,比较实际的企业也只是做到了以业务为核心.这固然与各个企业的实际情况相关,但这并不能成为不做整体规划的理由.信息化是庞大的系统工程,庞大到覆盖企业的方方面面,每一个角落,没有完善的总体规划必然带来冲突.过去十几年的经验已经证实了这一点.环顾今日的各个大型国有企业,每家都有信息孤岛和信息壁垒存在,这正是缺乏总体规划的恶果.关于信息化建设的总体规划,国内外已经建立了完整的理论体系,特别是我国信息规划专家高复先教授在上个世纪80年代提出信息资源规划理论(IRP)对我国大型国有企业的信息化具有重要的指导意义.然而,企业内部各部门和单位在信息化建设过程中各人自扫门前雪,成果互不共享,重复建设严重,这不仅浪费了大量的资金,也造成山头林立,各自为政,功能重叠,资源冲突,为后续的业务整合和系统集成带来了巨大的困难.(6)内外合作欠缺经验

很多国有大型企业因为自己拥有较为强大的信息化建设队伍,所以常常包揽企业信息化的一切,闭门造车,不愿意对外合作.这样既不利于外部先进思想和技术的引入,也不利于自身队伍的健康成长.实际上,企业信息化建设,特别是国有大型企业的信息化建设应该适当地采取拿来主义,要善于利用外部力量.另一种现象是,在与国外公司合作时只注重引进硬件和软件系统,而忽略了包含在其中的知识和思想.由于中西方文化,体制和管理方法等方面的区别,很多在国外运行良好的系统来到中国会遇到“水土不服”的问题,最后导致项目失败.作为大型的国有企业,不仅要敢于引进先进的东西,也要敢于坚持自己的优点,要以“洋为中用”的原则对待国外的技术和思想.这给国有企业信息化建设带来了难度和挑战,此时应认真研究引进的系统和自身客观情况差别,仔细制定可实施的,符合国情企情的方案,将融合,嫁接,变革的工作做好.处理不好对外合作的事情,就会出现对外部技术两个截然相反的问题:一是过度迷信,一是嗤之以鼻.前者会造成企业盲目跟风,消耗掉大量不必要的资金,最终还会迷失方向,失去自我;后者会产生自大或自弃情绪,拒绝改变,阻碍创新,与主流格格不入.因此,对外合作要把握好一个“度”.

第四篇：四川企业信息化现状

四川企业信息化现状

在我国经济社会发展呈现新的阶段性特征的背景下，四川企业的信息化建设总体状况仍然不容乐观，面临的诸多实际问题亟待解决。主要表现在以下几个方面：

1、四川企业信息化进程受制于区位劣势的困境依然十分突出，不仅与国内沿海和发达地区的差距逐年拉大，而且省内的区域和行业差异也日益明显。

2、由于历史条件的局限，四川企业信息化建设起步晚，底子薄、基础差，特别是众多中小企业的规模和特征，造成信息技术应用面临特殊，难以普及而只能定向开发。加之开发资金不足及开发市场不健全，致使开发应用层次低。

3、企业在信息化的规模、建设、发展、创新等方面，缺乏统筹兼顾和专业指导。企业信息化进程与企业发展部匹配，核心业务应用普及率普遍低于10%，与不断增加的投入相比，其效果与预期相去甚远。

4、受资金因素制约，许多企业不愿加大对信息化建设的投入，而后续资金不足又间接造成初期投入浪费。同时，不少企业在信息化建设上存在盲目性，不能准确把握自身需求，为此付出了巨大的代价。

5、基础硬件、网络建设水平较高，应用软件的投入程度不高。四川的企业信息化建设正处于初级阶段。

6、企业信息化建设是一个持续的、长期的、整体集中的过程，但四川企业的信息化建设普遍处于各自为阵、单兵作战的状态，没有形成一个统一的大系统。

7、政府部门对企业在信息化建设中的需求缺乏全面、深入的了解，信息化长远的规划与企业自身特点的结合度不够，后续组织工作乏力。更主要的是，政府部门的信息化建设水平不高，造成了企业信息化推广困难。

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第五篇：日本企业信息化现状调查报告

日本企业信息化现状调查报告

一、日本信息化的现状

从总体上看，虽然日本国民经济和社会信息化发展速度较快，但与美国和欧洲发达国家相比，还存在一定差距。目前，日本全社会因特网普及率为20%（美国为40%），其中，1千万人通过移动电话上网。广播和电视的数字化、信息保密水平等都落后于美国和英国，信息技术专业人才不足问题比较突出。政府内部、文化福利部门、民间团体等公共领域的数字化和网络化刚刚开始。

近些年，日本企业在运用先进信息技术改造生产经营管理模式上做了大量工作，但由于ERP等欧美管理方法与日本传统的终身雇佣制度存在一定冲突，因此，完全成功的例子较少，失败的居多。在开展电子商务方面，日本企业已有很好的起步，但与美国相比，电子商务占总交易额的比例还很低，规模较小。2000年，日本B-B交易的市场规模为20兆日元（约1626亿美元），B-C交易的市场规模为1兆日元（约81亿美元）。

目前，日本政府和企业已意识到在信息化方面与欧美之间的差距及其这一差距对日本发展带来的不利影响，正在积极采取措施加快信息化进程，希望到2005年建成高度发达的信息网络社会，成为信息化方面的先进国家。

二、日本政府推进信息化的措施

1、健全法律法规，加强组织领导，实施信息化战略

为推进信息化，日本国会于2000年通过了《日本高度信息网络社会形成基本法》（以下简称《基本法》，见右侧），明确了信息化的基本方针、领导机构和信息化推进重点。该法为日本政府采取相应的措施提供了法律依据。

按照《基本法》规定，制定推动信息化建设政策措施的基本方针是：进一步发展信息网络，扩大信息网络的应用，丰富网络信息内容，建成世界高水平的信息通讯网。

日本政府还依据《基本法》在内阁成立了建设高度信息网络社会的战略总部，由首相、国务大臣和优秀的专业人员任部长、副部长和委员，负责审议并实施信息化的重点计划。日本经济产业省一改长期以来不制定经济发展计划的做法，在2000年用一年的时间制定了《e-Japan战略》。2001年又依据《e-Japan战略》制定了《e-Japan重点计划概要》（见附件二），并于3月29日由战略总部批准实施。《e-Japan战略》明确指出，日本信息化的总体战略目标是“在五年内使日本成为世界最先进的信息化国家”；要通过建立世界最先进的高速信息通讯网络、加强信息知识教育、促进电子商务发展、促进政府等公共领域信息化、确保信息安全等一系列战略举措，确保战略目标的实现。

2、明确政府、民间机构在信息化建设中的作用

《基本法》和《e-Japan战略》都明确规定：民间机构（包括企业、行业协会、公共团体等）是信息化的主体，在信息化建设中起主导作用。政府主要发挥二方面的作用：一是为民间机构发挥信息化主导作用提供必要的环境条件，如修改阻碍信息化的相关法律法规，不断改进和完善政策措施等；二是推进民间机构力不能及的领域的信息化建设，如政府信息化、消除社会各阶层间存在的数字鸿沟、研究开发民间机构无法独立进行的科研项目等。在政府信息化方面，《e-Japan重点计划概要》要求中央政府要在2003年建成电子政府（e-Government）。但对3300个地方各级政府的信息化进程并无明确规定，而是希望它们参照《e-Japan重点计划概要》，能在2005年实现政府信息化。

3、打破垄断，引入竞争

为促进信息化基础设施建设和相关服务的发展，日本政府采取了一系列鼓励自由竞争的政策。例如，建立电气通信纠纷处理委员会（暂称），制定垄断禁止法方针，加强公平交易委员会的职能等。2001年，日本政府还制定“非对称法规”，对最大的电信企业日本电话电报公司（NTT）实施专项政府管制，重组这家国有股占60%的企业，目的是消除其垄断地位，在通信行业实施自由竞争促进政策，引入自由竞争机制，增强产业的国际竞争力。

4、加强信息化知识的普及教育，多渠道培养高级专业人才

为实现2005年因特网的个人普及率超过60%的目标，日本政府加大了信息化知识的普及教育。2001年，计划举办550万人次的信息化基础知识讲座，140万人次的信息技术职业培训，为7000所图书馆和群众性文化活动场所配备计算机。

同时，也加强学校的信息技术专业教育，增设有关课程，扩大培养高学历的信息技术人才，建立信息保密技术资格认定制度，完善吸引国外专业人才的机制，计划到2005年吸引3万名国外信息技术专业人才，为使日本信息技术的科研水平超过美国提供人才和技术保障。

三、日本政府促进企业信息化的措施

日本政府对大企业信息化建设并没有特殊政策措施，但对影响某个行业的信息化项目会给予一定的资金支持，特别是对中小企业的信息化建设提供多方面的支持服务。

目前，中央政府对各地方政府（都、道、府、县）、各行业、学术界提供一部分专用于信息化建设的补助金。从2001年开始，补助金发放重点由过去的给单个企业或商会配备计算机，转向支持对整个地区、行业产生影响的项目和有益于全社会的重大研发课题。例如，政府对钢铁行业的EDI项目提供了一部分资金援助。一般情况下，政府通过三种方式信息化项目提供补助，一是政府对项目补贴50%，企业自筹50%；二是政府全额支付科研项目的费用，科研成果由政府与开发人员共享；三是政府对项目发放低息或无息贷款。

为促进中小企业信息化，日本政府从多方面提供支持和服务，利用各地现有的商会，为中小企业举办信息化知识讲座，利用现有的法律咨询窗口提供信息化方面的法律咨询服务等。

四、日本企业信息化的内容和成效

日本企业信息化过程可以概括为“三次统一”过程。在信息化过程中，日本企业首先将企业内部（各部门、分公司、子公司）生产经营过程进行统一，实现资源的优化配置，提高工作效率。其次是实现企业与供应商、销售商之间商务流程的统一，提高企业的市场应变能力。最后是行业内部各企业商务流程的统一，形成统一的行业交易市场和经营模式，提高行业整体的国际市场竞争力。

日本部分企业信息化的成效也非常明显。例如，夏普（Sharp）公司使用SAP管理软件后，制定生产计划提前时间由3个月缩至2周，确认存货-发货的时间从2.2个月缩至0.9个月。尼桑（Nissan）公司估计，借助SAP管理软件将使采购成本降低20%。目前，SAP与美国排名第一的CommerceOne公司合作开发的“电力相关材料和资产电子交易市场”已在日本投入运转，初步形成了日本电力行业的统一交易市场。

据日本信息化建设较好的企业估计，通过利用先进信息化技术，大大提高了企业生产计划、库存管理、客户管理、网上采购等环节的效率，效果十分明显，一般可降低成本10-30%。

日本信息技术企业在提供信息技术服务上也不断创新。例如，日本电气公司（NEC）提出“五i”理念，即想象力（imagination）、灵感（inspiration）、思想（idea）、信息(information)和因特网（internet）相融合，目标是借助宽带互联网和移动终端（如笔记本电脑、移动电

话等），实现“i社会”（i-Society）。NEC还推出了“因特网广播”（Internet Broadcast），通过设在日本各地的数字摄像机，按照顾客要求的比例实时传输指定城市、建筑物或风景的现况，还提供网上购物服务，通过与生产商、速递公司、24小时便利店合作，共同开展B-C业务。

五、日本企业信息化建设的经验教训

在信息化过程中，日本企业也有一些值得吸取的教训。企业运用信息技术改造生产经营管理的过程，同时也是用先进的管理方法和手段改造现有的业务流程的过程，业务流程再造的成功与否直接关系到信息化的效果乃至成败。日本部分企业信息化建设效果不理想的原因，主要是在导入先进的计算机管理模式时，不是采取自上至下的整体设计方法（top-down），按照科学的方法改造企业现有业务流程，使生产经营管理系统化，而是根据传统习惯，大幅度修改管理软件（如改变软件的标准画面、结构和流程），使先进的手段去适应过去的工作习惯，即“穿新鞋走老路”，从而使科学先进的管理软件丧失统一性和先进性，无法充分发挥其作用，由此导致了许多企业信息化效果不理想。这一点特别值得我国企业吸取。

六、对我国企业信息化建设的几点启示

1、加强网络建设，扩大网络应用

为加速信息化进程，日本大力发展光纤通信，虽起步晚但进展快，已在部分地区实现光纤到户，并于2001年3月开始在国内提供光纤上网服务，极大地促进了网络应用。目前，我国网络基础设施建设还比较落后，传输速度慢，使用费用高，致使许多网络应用无法开展，直接阻碍了企业信息化进程。因此，推动企业信息化，网络建设要先行。要加大在网络建设领域的投入，消除垄断，引入竞争，充分发挥政府和企业的作用，调动各方面资金，加快高速信息网络建设，扩大网络覆盖范围，降低使用费用。要加快解决“最后一公里”问题，尽快实现高速信息网与企业的互联互通。

2、加强培训教育，普及信息化知识

目前，导致我国企业信息化水平低的主要原因之一，是企业经营管理人员缺乏必要的信息化知识，对用信息技术改造企业生产经营管理的作用认识不足。因此，政府要采取多种形式、通过多种渠道开展多层次的信息化知识宣传、培训和推广。特别是要加大对中小企业、落后地区的企业和传统劳动密集型企业的信息化知识培训力度，增加这类企业的信息化意识和知识，提高对信息化的认识水平。

3、丰富信息资源，完善信息服务

日本企业信息化建设的经验表明，企业对网络的应用水平，不仅与网络基础设施有关，还与网络信息资源的丰富程度和信息服务的水平密切相关。目前，我国政府和企业上网水平低，网络信息资源还不够丰富，在信息的形式、内容、针对性等诸方面还不能满足企业的多种需求，信息服务的方式和水平也有待于进一步完善。因此，要继续推动政府和企业上网，丰富政策信息和商务信息；促进基于互联网的信息服务中介机构的发展，增加信息服务品种，提高信息服务质量。

4、发挥专业化优势，避免重复建设

在企业信息化建设过程中，日本企业深深感到，广泛应用ERP是一项投资大、见效慢的工程，因此，不约而同地走上了ASP专业化经营的道路，实行业务外包。ASP涉及客户关系管理、电子商务应用程序、企业资源计划、电子应用程序集成、网上远程监控服务、数据中心、客户支持等多个领域，具有较强的专业性和规模经济性。专业化ASP商业模式，可以使客户借助网络实现生产经营活动的“三个必要”，即必要的内容，必要的时间和必要的数量，从而创新企业工作流程，提高经营效率。我国企业应借鉴日本企业在这方面的经验，在信息化建设中也要避免“大而全，小而全”，扩大业务外包，走ASP专业化经营的道路，共享专业化经营利益，提高信息化建设水平。