第一篇：苏果超市竞争战略及经营中存在的问题分析
苏果超市竞争战略及经营中存在的问题分析
随着2001年中国加入WTO,中国的市场的大门也随之向世界开放，中国零售业全
面对外开放，我国零售业正在全面高速发展，苏果超市也借此机会发展壮大，但是任何一个企业他都不可能做到完美，它既会有自己的优点也会有自己的缺点。所以我选择了调研了大家所熟悉的连锁超市——淮南苏果超市
一、苏果超市简介: 苏果超市成立于1996年7月，2005年销售规模达到181.2亿元。2005年上半年销售额达95亿元，在中国零售连锁业的排名由去年的第九位上升至第六位。迄今已连续七年位居中国连锁企业前十名，并跻身中国500强企业第176强。2005年苏果的品牌价值评估达10.32亿，荣获“2005中国500最具价值品牌”称号，同时，苏果超市又被国家商务部确定为全国重点扶持的15个大型流通企业集团。在南京，苏果超市占据着超市业态50%以上的市场份额，是江苏省超市零售业最大的商贸流通企业。苏果现已成为集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业。
苏果以经营业态多样化、连锁网络城乡化、物流配送现代化、企业管理科学化和服务内容系列化为核心，坚持不断优化和持久创新。现在已成功开发出具有苏果特色的购物广场、社区店、标准超市、便利店、好的便利店，五种业态资源共享、优势互补。
淮南苏果超市于2003年底进驻淮南，目前已开设各业态门店65家，未来还将继续拓展网点，到2012年底将达到100家。
二、我国超市的现状
到目前为止，中国的超市已有了很大程度的发展。1999年，我国年销售额超过5000万元的超市就达116家，其中上海的超市尤为发达，占其中的13家；并且销售额最大和门店数最多的前两位都在上海，居于第一位的是联华超市有限公司，年销售额为730683万元，门店数606个，居于第二的是上海华联超市公司，年销售额420000万元，门店数500个，上海众多数量的超市给了居民很大的便利，往往在一个居民区周围就有好几家超市，里面不仅包括日常生活用品，还有蔬菜、瓜果、米面、已洗好配好的菜，对忙于工作的上班族来说，无疑是非常方便的。但是，我国超市发展还存在许多缺点，即使在超市相对发展较快的上海也不例外。
三、苏果超市竞争战略 扩大经营规模，以适度的规模经济构建有效的竞争优势。注意成本效益。区域渗透战略。2 准确定位，多元化经营，增加附加业务 3 优化配送中心 差异化经营，无论从产品上还是服务商突出自身特色，树立自身品牌形象 5 提高从业人员素质，培养专家式的营销团队
四、苏果未来的发展战略： 1“五大发展战略”的宏伟规划
2整合网点资源，实行品牌延伸，持续进行业态创新和流程再造。
五、苏果超市经营存在的问题
（一）顾客满意度不高
为了了解苏果超市的顾客满意度的程度，本人利用周末放假期间对淮南市苏果超市进行了一次调研。
本次调查时间为2012年6月8日至9日，共2天时间。问卷调查采取问答式和访谈式。淮南市的苏果超市分为华润苏果、苏果社区店、标准超市和便利店四种类型。本次调查对象选择光顾这些门店购物的消费者，特别是一些家庭妇女和退休老人，一方面是因为调研合作意向比较高，另一方面是因为他们在购物过程中对细节的关注程度比较高，购物体验比较深。
本次调查总共发放问卷200份，收回有效问卷186份，其中：华润苏果82份,苏果社区店78份，苏果标准超市和便利店合计26份。从数据的统计结果来看，顾客对苏果超市的总体满意度（较满意和满意）为59.80%，苏果的信誉评价为较好和很好的比率达到57.38%，有41.62%的被调查对象经常光顾苏果超市购物。
一是部分商品价格偏贵。
二是服务顾客乏力。
通过调研，发现顾客的抱怨主要集中在6个方面：⑴部分员工的服务态度生硬、冷淡，缺乏热情和主动，屡有与顾客争吵和冲突事件发生；⑵部分员工的服务水准不够专业化，对本超市内的商品不熟悉、不太懂；⑶一些理货员和促销员的言行举止缺乏素质，喜欢聚在一起闲聊，促销叫卖商品时粗门大嗓；⑷顾客咨询问题常常得不到积极的回应，往往也得不到满意的答复；⑸收银排队时间有时很长，却见不到店方的缓解举措；⑹顾客投诉渠道不畅，感觉店方对投诉的处理不力、不及时。
三是便利设施与便民服务不够完善。
顾客反映苏果的其他便利设施与便民服务问题主要有三点：⑴停车场缺乏或车位不足，且无人管理，顾客感觉停车难和停车不安全；⑵寄存系统数量不足，规格偏小，且置于室外，无人看管与指导操作要领，致使顾客感觉存包不太方便；⑶免费便民服务项目比较少，且很多顾客不知道超市提供这些免费项目。
（三）安全与卫生隐患大
超市外在的表现就是失窃问题严重，尤其表现在每日人流高峰期、乡镇地区和逢年过节时期。由于近年来，公民的人权地位逐渐提高，超市也不断满足着人们的心理需求，如规定消费者购物时可随身携带小包、购买散装物品自由称重、可自带饮料进入超市等。但是盗窃问题日益严重，在超市丢东西司空见惯。同时食品质量方面暴露的问题更加突出。
（四）从业人员素质偏低
苏果启用的大部分是下岗人员, 这无疑为政府的再就业工程作了贡献。然而苏果在没有对这些人员进行再就业培训, 就直接让他们上岗, 以至于将在以前工作单位的工作态度工作作风延续到苏果超市。说实在的,苏果超市的大部分员工素质实在是有待提高, 苏果超收银员表情僵硬, 更有甚者当消费者没有零钱付款时, 就会召来收银小姐的埋怨, 所有这一切均是没有经过系统培训, 素质低的体现, 同时也是使顾客流失的一个重要原因。
（五）促销手段单一
低价是苏果超市一直使用的促销手段, 其次就是购买了市区主干道上5条公交车路线广告发布权, 利用流动车身广告扩大企业知名度。同时, 在主要商业区竖起了一批路牌, 让苏果超市家喻户晓, 妇孺皆知。事实证明, 这两种促销手段均获成效, 但这很容易被竞争对手模仿, 时间一长顾客就很容易改变卖主。显而易见, 这单一的促销手段是很难保持企业长久不衰、顾客永远满意的。
(六)货价、商品陈列不科学, 购物环境不舒畅
就拿徐州市淮海西路苏果超市来说, 店铺门口, 自行车停放混乱, 没有专门管理;再一进门,首先映入眼帘的是一大堆商品堆放在收银台旁, 这不仅有损店容而且还妨碍顾客走路;其次, 货架摆设太拥挤, 同种商品在货架上陈列过多, 减少了顾客选择的机会, 而且有些过期产品也无人更除;最后, 电梯时好时坏, 给人一种不稳定的感觉
五、苏果超市应采取的对策
（一）优化供应链管理
苏果要提升现有的配送能力，首先要从配送中心的各项物流活动及其作业流程着手，用科学的方法努力降低各项物流活动的成本，并优化物流流程使之趋于合理，从而能够从被称为第三利润源的物流活动中获得更多的利益。
（二）提高顾客满意度
结合本次顾客满意度互动调研过程中顾客所反映的问题与建议，我们就苏果超市顾客满意度的提升提出思考：
第一，进一步增强以顾客为中心的服务意识。
第二，着力提升商品的顾客让渡价值。
第三，高度重视员工的素质与能力提升。
第四，积极营造整洁舒适、安全的购物环境。
第五，立足购物过程，提供人性化便利服务。
（三）提高从业人员素质
1.树立以顾客为中心的经营理念。向员工贯输正确的顾客定义, 要让全体员工知道顾客不是依靠我们, 而是我们必须依靠顾客;顾客不是我们工作的障碍, 而是我们工作的目标, 我们不是通过为他们服务而给他们恩惠, 而是他们给我们为其服务的机会而给予我们恩惠。我们的工作是为其服务, 使他们和我们都得益。要给雇员规定一项必须遵循的原则, 即顾客永远是正确的。
（四）灵活运用促销组合策略
针对超市的经营特征, 要保持现有顾客,吸引新顾客就不能单一地以较低的价格, 而应在此基础上, 灵活运用品牌、广告、公关。营业推广等多种促销手段。比如可以搞一个真情回报活动, 如顾客积累一定数量的购物单,就可得到苏果超市赠送的一分精美礼品或贵宾卡等, 总之, 要用多种促销手段来培养顾客的诚。
（五）美化购物环境
怡人的室温,动听的音乐、柔和的灯光、货架间隙适宜、货物陈列有序、商品干净无尘、穿梭不息的电梯。这不仅仅是购物环境, 而且也是一个令人心情放松、心旷神怡的场所, 在和谐优美的环境, 不仅顾客和员工都会有份好心情, 而且还能延长顾客的购物时间,增加销售额。
第二篇：苏果超市swot分析
苏果超市swot分析
一：苏果超市的优势劣势分析
优势
1、地方政策扶持
2、供应链优化
3、对本土文化的了解
劣势
1、网点布局合理性
2、规模经济效应
3、员工素质、学习能力欠缺，顾客满意度有待加强
4、成本控制，产品定价
二：苏果超市的威胁分析
１、外资连锁企业的进攻
面对中国巨大的市场，国外连锁大鳄蠢蠢欲动。支撑他们的不仅有雄厚的资金，还有先进的经营理念，优秀的管理人才。如麦德龙正在积极探索一种新型的模式，通过合作建设农产品基地，从源头上控制食品安全，并积极参与区域性的现代化农产品批发市场建设。沃尔玛也多次与各地供销社系统进行亲密接触，希望能够利用供销社发达的网络系统实现中国市场的开辟和扩张。这些无疑是巨大的威胁，国内连锁超市必须居安思危，提早作好应对。
2、扩张速度过快，引发关门威胁
一些连锁企业在发展店铺超市时，依托政策优势，利用银行贷款和供货商货款，实行“无本开店、快速扩张”的投机型发展模式，导致企业抗风险能力脆弱；同时盲目扩张导致商业网点重复建设，恶性竞争问题隐现，势必造成连锁商业整体效益下降。另外，一些单体超市打着一些知名连锁企业的招牌,开办“赚了钱就跑,亏了钱也跑”的“开关店”,对正规连锁企业构成较大的威胁。
3、缺乏核心竞争力，发展后劲乏力
缺乏核心竞争力是我国连锁企业的通病，农村连锁超市更甚。当前一些农村连锁超市在店面设计、经营品种、范围、方法等方面缺乏创意，忽视内涵的培养，没有形成自己的核心竞争力，这就很难保证它们在未来的竞争中脱颖而出，健康成长。
三：苏果超市竞争战略、扩大经营规模，以适度的规模经济构建有效的竞争优势。注意成本效益。区域渗透战略。
2、准确定位，多元化经营，增加附加业务、优化配送中心
4、差异化经营，无论从产品上还是服务商突出自身特色，树立自身品牌形象
5、提高从业人员素质，培养专家式的营销团队
四：苏果未来的发展战略
（一）：“五大发展战略”的宏伟规划
（二）：整合网点资源，实行品牌延伸，持续进行业态创新和流程再造。
第三篇：步步高超市经营战略分析
步步高超市经营战略分析
目录
摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„Ⅰ
Abstract„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ Ⅱ
前言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
一、应市而动，管理先行„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1(一)洞察世界经济趋势„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1 1)掌握市场信息，制定发展计划„„„„„„„„„„„„„„„ 1 2)洞悉当前世界局势„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1 3)扩大内需仍是当前经济发展的趋势„„„„„„„„„„„„„ 1 4)尽占国内改革先机„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1 5)面临的战略经营的形势„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 2(二)分析企业组织机构„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 1)市场优势条件„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 2)产业机构弊端„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 3)全球化进程步伐加快„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3(三)制定经营战略方案„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 4 1)引进国外先进管理技术„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 2)选择曼哈特解决方案提高供应链效率„„„„„„„„„„„„„4 3)创新思路寻求物资供应„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 4)以彼之道还治彼身„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5
二、与时俱进，创新发展„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5(一)创新经营求发展„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 5 农村包围城市的经营新策略„„„„„„„„„„„„„„„„5 构建企业可持续发展的核心价值„„„„„„„„„„„„„„5
三、经营战略新思想„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 1)重视人才，培养发展企业精英 „„„„„„„„„„„„„„„2)开拓农村新市场„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„
3)紧跟国际企业发展方向，经营战略不断演进„„„„„„„„„
4)树立品牌效应„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 10 1)2)
结 论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13
前言
入世以来，随着我国经济蓬勃发展，市场竞争也日趋激烈，怎样在这个市场化经济体系立足，如何在国际化趋势中发展，成为困扰着众多的企业的难题。在这里，步步高连锁超市成功运营并使市场份额越来越大，同时带动一个区域的经济协调发展！究竟是什么样的战略思想让步步高连锁超市的经营脱颖而出，又会是怎样的管理方案使它步步为营，稳步前进。
一．应市而动，管理先行(一)洞察世界经济趋势
1.掌握市场信息，制定发展计划
步步高超市从上个世纪90年代中期起步，如今成为总资产超过40个亿的大规模连锁超市，用了不到二十年的时间，而这一切靠的是创始人能准确的把握市场发展方向，果断的做出决策。
当时，也就是1995年的中国市场上，日用百货供应还是相当的紧俏，绝大多数百货产品的销售掌握在国营企业手中，处于市场垄断阶段，市场的参与度还是很小。同时，中国还没有进行大规模的国企改革，在当时人们心中最安稳和最体面的工作就是在国营单位工作。虽然改革开放已经有10多年的历史，但是人们还是固守国营企业的传统思维，对私有经济持怀疑甚至否定态度。当时参与市场运营的日用百货品的供应商亦是凤毛麟角，供应的货品种类单一，与今天我们所看到琳琅满目的日用百货是大相径庭的。举个简单的例子来说，当时矿泉水的供应商只有娃哈哈一家，而且规模也相当的小，市场的占有率很低。其他大多数商品销售渠道多集中在国营百货店内，只有部分商品的销售渠道在尝试新的销售途径。这样一个百废待兴的时期，唯有掌握了内部信息和经常与厂商打交道的人，才有机会涉足这一新兴行业。步步高连锁超市的总裁王填正是抓住了这样一个市场机遇，果断地开启他日用百货帝国的辉煌篇章。
2.洞悉当前世界局势
92海湾战争引起的经济危以及97年亚洲金融风暴，给世界经济格局带来巨大变化，但是总体和平繁荣，局部战争灾难的世界局势下，国家间的竞争大多转向经济和科技领域，大势所趋，中国政府也不得不采取一系列有利于中国经济发展的政策措施。步步高集团起步有了良好的国际国内环境。自2003年以来，世界经济基本上维持缓慢复苏态势，其间又受到美伊战争和“非典”疫情等不利因素的影响，总体上呈现出“前低后高”的走势。2007年美国经济出现了房地产经济泡沫问题，世界范围发生金融危机，使各地经济发展受到严重影响，经济增长速度也有所减缓，到目前为止世界经济总体上还处于缓慢复苏阶段，出现强劲增长势头的可能性不大。
3.扩大内需仍是当前经济发展的趋势
据《中国贸易报》称，当前，国际经济形势出现了一系列好转的迹象，世界经济复苏步伐有所加快，但是我国的经济发展仍面临着复杂多变的国际经济环境，在总体有利的情况下也存在不确定性。国际经济形势好转固然有利于我国的经济发展，但中国经济可持续的稳定增长仍需坚定不移地立足于不断扩大内需，这是抵御外部环境变化不利影响的可靠保证。
4.尽占国内改革先机
1978年十一届三中全会以来，开始改革，改革的具体方向还未确定。关键是1994年江泽民总书记在十四大明确提出“我国经济体制改革的目标是建设具有中国特色的社会主义市场经济”。意义在于，社会主义市场经济，是同社会主义制度结合在一起的，就是要使市场在社会主义国家宏观调控下对资源配置起基础性作用。1995年步步高的建立积极顺应了国内改革浪潮，可谓应时而行，占尽先机。另外，步步高成功的原因还在于，国营商店长期以来的政企不分的管理造成了服务态度极差，购物环境脏乱，管理松散等陈年积弊，在新兴的私营企业面前大多不堪一击，步步高超市作为当时第一批新型的私营零售企业凭借良好的管理和优质的服务态度迅速脱颖而出，并以低成本大量并购国营商店。
5.面临的战略经营的形势
在当经济条件下，中国巨大的零售业市场潜力被越来越多的商家所看好：既有国际知名沃尔玛，家乐福等零售业巨头入主，又有国内众多的国商大厦林立，还有小型便利店的渗透。同时同业之间有好的营销方案就会被对手争相效仿，无秘密可言，消费者要求越来越高，对超市的服务质量是一个很严峻的考验，新进入企业的潜力竞争等多方面的压力，波特的管理理论很好分析了这种竞争，他的五力模式
解释当然众多百货市场的形势。
(二)分析企业组织机构 1.市场优势条件
步步高连锁企业是国内民族企业，自加入WTO以后，我们民族企业不能再以前那样受到政府部门的庇护，但是依然受地方政府偏爱，据记者了解，步步高韶丰生态农业科技有限公司基地属韶山市“五个示范工程”农业标准化生产基地建设项目，是农业部与湖南省共建社会主义新农村的示范点，总投资9000万元，分三期实施。第一期开发种植面积1000亩，现已开发种植500亩，目前正是采摘高峰，每天提供给步步高门店的绿色蔬菜为4-5吨。基地最终将建设成一个高标准多功能的现代休闲农业基地。政府部门合作对象首先会选择民族企业，这是其他跨国公司所不能拥有的优势条件。
2.产业机构弊端
同跨国公司沃尔玛，家乐福等相比，国内的百货企业在产业机构存在很多弊端，沃尔玛等大型企业连锁遍布全世界，管理水平和物流供应都是国内企业无法企及的。同时很多国内企业都是家族企业，必然会产生一些枝叶蔓连的现象，这对企业发展有很多的阻力。
3.全球化进程步伐加快 面对全球化进程加快的新形势，企业的经营将会呈现多样化的发展，一方面，先进的技术引进，对企业的产业改革有很多影响，新的形势下将会有更多的机遇。另一方面，新产品的引入必然促使老产品的淘汰，企业不及时作出相应的变革，将面临淘汰的危险。
（三）制定经营战略方案 1.引进国外先进管理技术
据报道，为提高公司超市业态的运营水平,进一步提升公司的核心竞争力,步步高集团聘请Noel Trinder 先生为公司超市事业部首席执行官,全面负责公司超市事业经营。另外从家乐福、沃尔玛聘请两名高管,步步高迄今拥有了由14名外籍高管组成的超市零售梦之队。此次随同Noel Trinder加盟该公司的还有他的管理团队一行共12人,这是国内零售企业首次集中、系统引进国外优秀管理团队。新的团队承诺公司零售业务每年复合增长率不低于30%，用5年成长为国内领先。
2.选择曼哈特解决方案提高供应链效率
据上海及亚特兰大2009年9月16日讯：全球供应链优化解决方案服务商曼哈特软件公司（纳斯达克股票代码：MANH）今天宣布，中国超市和百货行业领先企业湖南步步高商业连锁股份有限公司已决定实施曼哈特仓储管理解决方案（WMS），用以提高供应链效率和数据整合。全面分析了多家供应商的解决方案后，步步高选定了曼哈特解决方案代替其原有系统。公司将在湖南和江西两省的各大仓库实施曼哈特解决方案。目前，步步高拥有单位面积达23,000平方米（约250,000平方英尺）的两个主仓库和多个分仓库。采用曼哈特仓储管理解决方案，步步高将能简化业务流程，降低成本，最重要的是能确保整个供应链的数据整合。
3.创新思路寻求物资供应
在步步高超市里面，很多商品都是步步高独有的品牌，既然步步高作为零售商并不从事生产活动，如何有自己的品牌服装？究其原因是王填的创新的思路为超市的物资供应独辟蹊径，使得拥有自己品牌产品的步步高超市更具竞争力。众所周知，国外大多知名品牌在中国大陆销售靠的不是全部从国外进口，而是借助品牌和技术优势在当地组织生产，就近销售，即我们所熟悉的“贴牌加工”现象。湖南是中国的劳动力资源大省，有很多的中小型服装企业虽然有相当高的生产能力、过硬的产品质量，但不具有自己的品牌优势，只能依附于国外知名品牌以半独立的生产单位的形式存在，从中获取极少的利润。起步于湖南省的步步高超市凭借如此得天独厚的优势，与这些中小型的服装加工企业合作，给他们更高的利润，生产以步步高为品牌的服装。由于这些产品有国外众多知名品牌质量和款式，然而价钱却大打折扣，一时间大受欢迎。
4.以彼之道还治彼身
步步高创始人王填的导师正是沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿。他认真领悟了萨姆·沃尔顿的某些商业精髓，时刻以萨姆·沃尔顿的自传《富甲美国》为自己的“圣经”，在中国大陆开创步步高连锁超市经营模式，挑战沃尔玛、家乐福等国际大型连锁经营超市。王填以“农村包围城市”为策略——这与萨姆·沃尔顿的思路不谋而合，在零售业相对并不发达的村镇地区起步，为进军城市积累大量资金和经验优势。目前步步高在湖南、江西共有87家门店。走在湘潭的大街上，常常每隔几百米，便有“步步高”三个鲜红大字抢入眼帘。或是与沃尔玛面积相当的大卖场、或是“百货+超市”、或是更小一些的社区超市，涵盖了各种业态、密集开店的步步高早已成为湘潭、株洲、娄底等湖南中小城市人民的“主食”。除了“农村包围城市”策略，他向萨姆·沃尔顿学习的另一条重要绝技便是——对供应链的异常重视。“强大的供应链是能让步步高最终鹤立鸡群的最重要的法宝。”他对沃尔玛那仅次于美国五角大楼的信息系统啧啧称道。2006年，步步高投资过亿元，在长、株、潭三市核心区域兴建大型物流配送中心，以湖南为中心，辐射华南、西南、华东、华中等区域市场。二.与时俱进，创新发展(一)创新经营求发展 1.农村包围城市经营新策略
步步高商业连锁超市有限责任公司是湖南最大的连锁超市，2004年销售额将达到20亿元，一年为国家创造利税4000万元。步步高连锁门店遍布三湘四水，是湖南省唯一连续三年跻身“全国连锁百强”的企业，也是中国建设银行在湖南省商业行业唯一授予的“AAA信用客户单位”。步步高以“农村包围城市”发展战略取得了阶段性胜利。中小城市先发展，以此为基础来进军大城市的经营策略，是步步高连锁商业有限公司的成功之道。据有关数据显示，今年（2010年）第三季度全国消费市场走低，但在二、三线城市内，零售业受到的冲击较小。美国科尔尼管理顾问有限公司预测，到2017年，75%的中级市场将出现在中国二、三线城市。“我们在二、三线城市布局，更多是出于战略考虑。一线城市趋于饱和，二三线城市开店成本较低，可以摊薄整体开店成本，但想要盈利很难。”沃尔玛部门经理透露。以沃尔玛为例，虽然进驻了近30个二三线城市，目前开设的单店营收能力并不如意。由于每个城市只有一家，最多两家店，这样，就很难在物流、当地供应商方面展示竞争力。在中国目前的经济状况，二三线城市尚较为落后，消费能力较低，而以沃尔玛为首的国际大型连锁超市已经牢牢占据一线城市，在二三线城市又找不到优势，这样更加有利于中小国内连锁超市的发展，而步步高商业连锁超市就是抓住这个市场机会发展壮大的！2.构建企业可持续发展的核心价值观念
根据企业可持续发展理论，一个具有可持续发展能力的企业，应该具备四个基本条件：一是拥有可持续发展的动力源泉；二是拥有长期平衡的业务结构体系；三是拥有一套不依赖于人的合理的制度体系；四是拥有自己的核心竞争力。步步高超市正是以这样的理论为指导，才使企业在激烈的商业竞争中立于不败之地。
首先，它建立了企业公认的核心价值观。步步高集团董事长王填认为，在激烈的市场经济竞争中，步步高要立于不败之地，要取得持续、高速、稳健的发展，所有的工作都必须围绕“保证顾客满意”这一中心进行，公司的一切经营活动，都是以保证顾客满意为前提和中心的。步步高将“保证顾客满意”作为公司的经营理念，通过倡导“敬业勤奋、团队协作、务实创新”三大精神，在努力做到“保证顾客满意”的前提下，实现企业的迅速扩张。显然，步步高将价值目标定位在“打造湖南民营连锁企业第一品牌”，把“保证顾客满意”作为其价值内容，确定“敬业勤奋、团队协作、务实创新”为其价值的实现途径，从而构建了步步高的核心价值观。在近10年的经营活动中，步步高坚持五个“绝对保证”，用“心”经营，倾情打造了“第一品牌”：一是绝对保证商品质量，让顾客用得放心；二是绝对保证商品廉价，让顾客买得省心；三是绝对保证顾客需求，让顾客买得称心；四是绝对保证舒适优雅的购物环境，让顾客购得舒心；五是绝对保证热情大方的服务态度，让顾客购得开心。为了克服超市“食品质量”的软肋，步步高不惜巨资购置目前国内最先进的食品卫生检测系统，“所有食品，包括干货、生鲜、自制食品等，都必须在接受这套设备的检测并合格后，才能进入超市”。它巩固生鲜经营，建立无公害蔬菜基地，通过物流中心对生鲜食品进行集中加工，统一配送，保持生鲜食品的鲜度，增加商品品种，实现配送中心的高效化，满足消费者生活的多样化和个性化需求，实现生鲜单品管理，加快生鲜联营转自营的进程。
其次，它具有成熟的业务结构。入世承诺的保护期的即将结束和零售业全面开放的到来，我国中小零售企业将面临更大的挑战。步步高审时度势，决定相应的应对策略。今年以来，加快扩张步伐，努力实现战略性转移：一是实施多元化经营战略，大举进军时尚百货，经营业务从“单一超市”到“超市与百货”齐头并举；二是实现“进军省会长沙”的战略转移。步步高师承沃尔玛，坚持“农村包围城市”的发展道路，经过长达十年的卧薪尝胆，显而易见，步步高的核心业务是其最拿手的超市业态，10年超市经营造就了步步高的今日辉煌，并已成为一种相对成熟的业态。进军时尚百货，实施多元化经营，是步步高有前景的增长业务，将成为步步高新的收入增长点。
再次，步步高超市具备健全的制度体系。步步高的迅速发展，特别是跨地区连锁店的增多，给企业的有效管理提出了一个严峻的课题。步步高学习沃尔玛的经验，结合企业自身的实际，坚持发展与管理并重，建立了完善、科学的管理体系。公司汇编了一本厚达220多页的《管理规章制度全册》，从组织人事到财务管理，从物流管理到门店现场管理，从总经理到理货员，各个流程、各种制度、各个岗位乃至相关各种规范化、标准化的表格、合同一应俱全，这使步步高在经营当中能有法可依、有据可查。同时，充分发挥总部的监督和指导作用，积极实行连锁企业的“六个统一”，为公司的健康发展从制度上提供了保障。坚持“以人为本”是步步高最根本的发展战略。步步高公司有一句最响亮的用人口号：“您有多大能耐，步步高就给您多大的舞台。”一直以来，王滇积极发现人才，大胆引进人才，用各种激励手段留住人才。来自沃尔玛、家乐福等知名跨国商业企业的主管人员和新一佳的得力干将担纲步步高（东塘）明星店多个重要职位，就是步步高引进人才的经典杰作。
最后，步步高超市拥有了可靠的核心竞争力。Hamel与Prahalad在其合著的《竞争力未来》一书中说：“核心竞争力是能使企业为用户提供某种特定好处的一组技能和技术的集合，而不是指单个技能或技术。”2004年的时候，王填示：“步步高在湖南省40家门店，有足够的规模控制成本。低成本是步步高“逐鹿长沙”的核心“竞争力”。在经营中，所有的企业都在寻找一条通过降低成本增加效益的道路。步步高发展到今天正是靠低成本进行扩张的。一是抓住流通领域改革不断深化，国有商业企业经营难以为继的有利时机，以低租金、少投入发展连锁店，降低开店成本；另外，将一部分场地转租商户，获取可观的租金利润，降低场地的租借成本。二是在控制商品的进货和管理上，步步高采用优化进货渠道、推行买断制经营、总代理总经销、开发自有品牌等现代营销手段。目前，公司已有2000多种周转较灵活的商品实现买断制，拥有20多种名牌产品的地区总经销权，独有开发生产销售的产品有面包、月饼、生鲜、纸品等几十个品种。这些独特的经营方式保证了其连锁商店商品在市场中拥有很高的价格优势。三是不断完善物流配送系统。随着步步高公司规模的不断扩大，物流技术作为现代零售业四大核心技术之一越来越重要，是连锁经营的基础和前提条件，更是企业降低成本的关键环节。步步高于1999年建立第一个2000平方米的物流配送中心，有力地支撑了公司规模的快速扩张。为了做大做强企业，步步高紧握连锁经营的加速器，已启动商品配送中心的改扩建工程，总建筑面积为80000多平方米，总投资2.3亿元。该中心将引进先进的设备、自动称重的包装流水线、全新仓库设计与管理模式，并把现代的信息技术融入到物流管理中来，使之成为中南地区著名的零售业现代物流配送中心。王填示，目前步步高物流成本比例为3%，到2007年，公司物流成本将下降到1.5%，将为公司低成本扩张创造更优越的条件。三．经营战略新思想
1.重视人才，发展培养精英
每一个走进步步高应聘的人，最让他们激动的一定是步步高公司的用人口号――“您有多大能耐，步步高就给您多大的舞台”。王填紧抓住这个“人”字做文章，以人为本是步步高最根本的发展战略。长久以来，王填极地发现人才，用各种奖励方式留住人才。公司刚刚创立之初，就在公司人力资源部设立培训专干，专门负责公司的员工培训工作。2002年初，公司专门成立了培训部，全面负责公司的岗前培训和在职培训工作。为了提高员工的素质和技能，公司多次斥巨资派人到清华、北大、中国连锁培训学院等高水平的专门机构参加各项培训。同时，还派出大量的中层管理人员到先进同行那里参观和学习。为了更进一步完善员工的知识结构、提高职业技能，公司全面实行岗位轮换制度，争取给员工一个全面发展和学习的机会。近年来，公司接受培训的员工多达3万人次，这给步步高集团的发展提供了最大的人力保障。优秀的员工同样需要健全的制度来管理，企业的管理最终是对人的管理，没有约束的企业一定无法取得持续发展。步步高的迅速发展，特别是跨地区连锁店的增多，给企业的有效管理提出了一个严峻的课题。而步步高之所以能决胜千里，是与作为决策者的王填的运筹帷幄，即坚持发展与管理并重，建立完整、科学的管理体系分不开的。他根据连锁经营的实践，不断总结经验，并及时组织汇编了一本厚达220多页的《管理规章制度全册》，从组织人事到财务管理，从物流管理到门店现场管理，从总经理到理货员，各个流程、各种制度、各个岗位乃至相关各种规范化、标准化的表格、合同一应俱全，这使步步高在运营当中能有法可依、有据可查。同时，充分发挥总部的监督和指导作用，积极实行连锁企业的“六个统一”，为公司的健康发展从制度上提供了保障。王填是一个善于学习的人，这使得他在实践操作中有了更多的创新，步步高也得以不断的提高。王填在学习沃尔玛的经验后，结合湖南的实际，提出了以中小城市发展为重点的发展战略。在学习外来先进业态的发展模式后，提出了在中小城市“以购物广场结合大卖场为主力业务”地级市超市形态，以生鲜加强型超市和连锁店为辅助，全力抢占地级市潮的发展理论。在学习了先进的营销理论的基础上，提出了“以商品组织促销为基础，企业外部形象建设为辅”的超市营销理论。
2． 开拓农村新市场
开拓农村新市场将是战略发展重要之策。而且据有关部门统计,当前农民在生产生活方面的消费主要有以下三个方面: 一是民用建筑材料需求广阔；二是大件耐用消费品处在一个需求旺盛时期，如彩电、电冰箱、收录机、洗衣机、摩托车等成为新的农村消费热点；三是农业生产资料消费将会日益增大。一线城市市场已经饱和。目前城市市场在未来几年内空间非常有限,因为城市居民的消费结构升级还处于“空档”期,即城市居民对一般消费品的求已基本饱和, 而住房汽车等高档消费品因收入积累不够、住房商品化难以展开、道路和车位建设滞后等原因,在短期内难以成为城市普通居民的消费需求。而农村市场将是国家扶持的重点，开拓农村市场将会成为企业发展重大时机。
(三)紧跟国际企业发展方向，经营战略不断演进
20世纪80年代，针对竞争日益白热化的国际市场，国际企业纷纷加强了企业的经营战略管理。在市场结构主义思想框架下，众多国际企业利用成本优势标新立异和竞争分析方法来获取竞争优势。按照波特(M.E.P orter)的归纳就是运用价值链分析的产业选择确立企业的相对竞争优势，将企业经营战略选择的基础引向价值判断上，并以“五力模型”分析方法选择业务发展方向。波特的管理理论提供了很大的帮助，他从产业选择入手分析企业竞争优势问题，运用产业组织理论系统地分析企业经营战略问题，指出企业经营战略的关键是确立相对竞争优势，并归纳出了企业竞争战略的三种基本类型：总成本领先，差异化和集中战略。在分析方法的中，确立了“产业与竞争分析—竞争战略—获取和维持竞争优势”的企业经营战略管理的基本框架。
20世纪90年代，资源能力理论的兴起使这些作为生产性资源的集合体——企业在经营战略的选择更加重视企业内部的资源能力的积累和企业资源储存的速度，企业资源的整合及其使用方式，决定着企业的市场和范围，进而决定着企业的经营战略。这一阶段的企业经营战略在实践上呈现出多样性的局面，在企业的业务战略领域既有大量的业务并购，也有众多的业务剥离。在企业的公司战略领域既有进一步深化职能分工的网络式组织管理，也有强调职能协调和创新的“流程再造”和“企业变型”。
从总体来讲，在当今的中国市场经济中，承载经济运行的主体是企业，决定企业命运的是市场，指导企业适应市场开拓市场创造市场的是企业经营战略。而制定出怎样适应性竞争性和动态性的企业经营战略，是企业迎接挑战把握机遇开拓未来关键所在。步步高超市创始人归纳企业经营之道，提出在当前的国情下，要以“农村包围城市”的经营策略，从而取得今天的辉煌成就。
(四)树立品牌效应 为适应经济全球化，企业经营战略思维模式更加多元化。表现为市场的全球化定位，资源的全球化整合和开放性融资，组织的竞争合作兼容的“无边界”设计等多种模式。对于一个企业，谁能够在群雄并起的市场中占有主导地位，谁就掌握了源源不断的现金流，拥有庞大的消费群体。但是究竟是用何种方法去占有市场，如何去吸引消费者的注意力，如何形成固定的消费群体是众多商家需要考虑的问题。
品牌是一个企业最重要的无形资产，但是树立品牌需要有足够的资金作保障。2008年，步步高商业连锁有限公司在深圳市挂牌上市，这标志着他开始采用开放性融资策略，以此来适应经济全球化的发展趋势。经济全球化意味着企业要有足够的资金实力来应对各种来自世界的竞争压力和挑战，发行股票显然是行之有效的策略之一，保障了步步高集团的有效资金来源。产品/服务永远是品牌的核心，没了好的质量保证，建立起来的品牌也仅仅是外强中干，不堪一击。步步高商业连锁有限公司的管理人员深知这一原理，力图寻求最好的物流供应。他们以更高利润提供给那些为知名品牌做供应的供应商，建立起步步高独特的品牌质量。
(五)健全管理系统
为提高公司超市业态的运营水平，进一步提升公司的核心竞争力，公司决定不惜重金聘请Noel Trinder 先生为公司超市事业部首席执行官，引进国际超市管理“梦之队”，全面负责公司超市事业经营。同时，公司加强人员的培训，制定公司管理条例，提高员工的综合素质、培训员工的业务技能。公司曾多次花巨资派人到清华、北大、中国连锁培训学院参加各种各样的培训班。同时，还派出大量的中层管理人员到先进同行那里参观和学习。为了更进一步完善员工的知识结构、提高职业技能，公司全面实行岗位轮换制度，争取给员工一个全面发展和学习的机会。设立奖罚分明的管理机制，对员工进行工作考核。公司坚持发展与管理并重，建立完整、科学的管理体系。
结论
步步高商业连锁有限公司成功案例显示了王填的正确决策及管理模式。他选择在当前的国情下，以二三线城市先发展，然后挺进一线城市的战略，在湘南一带成功的击败沃尔玛，家乐福等各大国际性连锁超市。成功的背后是王填巨大的付出，一个成功者，不仅仅需要谋略，也需要勇气，更需要预见性，王填就是在当时的国情下，预见改革开放带来的经济格局的变化，做出正确的决策，成功的把步步高商业连锁有限公司经营成今天的国内知名企业，为国民经济的造了它的价值。
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[2]黄津孚.企业经营战略的若干新趋势.《福建论坛·经济社会版》2003 年第1 期
[3]王颖梅.企业经营战略选择时的宏观环境分析.财会研究 2006 年第8 期 [4]董立民 巢克勤.浅议企业经营战略的成因、文化内涵及其作用.热点关注.企业文化.江苏纺织企业文化年
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[7]祁顺生.以价值为基础的要素与企业.关于价值均衡的理论探讨.经济研究.2001(2)[8]施礼明.汪星明.现代生产管理(M)北京.企业管理出版社.1997
第四篇：步步高超市经营战略分析2
步步高超市经营战略分析
工商管理092王美芳 5400209447
一、战略分析的目的在全面和系统的战略分析的基础上得到企业的科学竞争战略。有明确的发展方向，有清晰的业务发展阶梯。使步步高超市战略在组织内得到充分沟通并达成共识，企业发展方向一致，上下同心协力达成经营战略目标，再就是让员工认同并支持企业的战略和目标，加强员工责任感，建立战略决策机制，决策具有科学性和前瞻性，做到不但重视短期绩效，更重视长期发展使步步高超市的整体业绩和核心竞争力不断提升。入世以来，随着我国经济蓬勃发展，市场竞争也日趋激烈，怎样在这个市场化经济体系立足，如何在国际化趋势中发展，成为困扰着众多的企业的难题。在这里，步步高连锁超市成功运营并使市场份额越来越大，同时带动一个区域的经济协调发展！究竟是什么样的战略思想让步步高连锁超市的经营脱颖而出，又会是怎样的管理方案使它步步为营，稳步前进。
二、具体规划
（一）应市而动，管理先行
1、洞察世界经济趋势
1）掌握市场信息，制定发展计划
2）洞悉当前世界局势
3）扩大内需仍是当前经济发展的趋势
4）尽占国内改革先机
5）面临的战略经营的形势
2、分析企业组织机构
1）市场优势条件
2）产业机构弊端
3）全球化进程步伐加快
3、制定经营战略方案
1）引进国外先进管理技术
2）选择曼哈特解决方案提高供应链效率
3）以彼之道还治彼身
4）创新思路寻求物资供应
（二）与时俱进，创新发展
1、农村包围城市经营新策略
2、构建企业可持续发展的核心价值观念
（三）经营战略新思想
1、重视人才，发展培养精英
2、开拓农村新市场
3、紧跟国际企业发展方向树立品牌效应
4、经营战略不断演进
5、健全管理系统
三、规划实施的保障措施
1.强化竞争意识,提高人员素质
财务部门作为企业管理的重要部门,首先需要自强。主管领导、全体财会人员要充分认识制定和执行可持续发展的财务战略对于企业发展的重要意义。要深入调查研究和了解企业建设情况和企业发展趋势,学习掌握可持续财务管理的专业知识与技能,不断提高自身素质,努力适应企业可持续发展和时代发展的要求。
2.实施全面预算管理
全面预算管理就是通过价值驱动因素来进行资源配置管理。如果要使预算在企业中发挥更大作用,那么就需要改进传统预算模式,包括保证预算制定的过程能够适应不断变化的经营环境,从而采用高水平的财务模型来拓展预算的框架,建立以价值增值和可持续发展为目标的预算程序,进而监督企业的价值创造活动的全过程,建立预算与战略计划之间的联系。其具体内容包括:
(1)将传统的预算方式转化为一种以作业单元和价值链为基础的分析工具,用
以衡量企业所开展的各项工作。
(2)通过良好的预算技术,使企业既定的衡量尺度从现行的财务报告具体科目转变为企业的预算目标指标,并与企业战略充分对接。
(3)分解和评价产品在每一个环节所形成的经济增加值。
(4)建立精巧的预算数据模型,反映经营管理行为与经营目标之间的关系。
3.健全财务预警机制
可持续财务预警机制作为衡量企业价值实现、运行状况的晴雨表,具有监测、信息反馈和预警的功能。当在企业价值实现过程中出现潜在危机时,预警机制能及时找到导致企业可持续发展状况恶化的主要原因,以使经营者有的放矢、对症下药,制定出有效的措施,保证可持续发展目标的顺利实现。
4.健全监控机制,严格管理,有效监控
这是企业整体战略得以遵循并顺利实施的核心保障。总之,有章可循,财务活动才有规范按章办事,财务管理才能有序而高效地推进。没有财务政策的规范与监督,企业资金运行就将陷于紊乱、低效的状态,财务战略也就无法有序地实施,各职能部门的财务行为也就可能偏离高校整体战略目标。
5、建立可持续绩效评价和激励制度
企业要建立可持续绩效评价和激励制度:一方面通过财务评价对步步高的各种活动、运营过程进行透彻了解和准确把握,并为企业战略规划、战略管理服务,建立具有战略性、整体性、行为导向性的战略绩效评价指标体系,为经营决策提供标杆;另一方面通过有效的绩效评价体系,反映经营者、员工等的努力对于实现企业目标作出的贡献,并以此决定奖惩,完善激励制度,从而激励经营者、全体员工为实现企业价值最大化和可持续发展的目标而努力。
四、步步高采用SWOT分析
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。所以步步高超市采用这种分析模式对公司发展提供很大帮助。
1、机会与威胁分析，随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
2、优势与劣势分析
识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。
当两个超市处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。
竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。
由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”。
结论
步步高商业连锁有限公司成功案例显示了王填的正确决策及管理模式。他选择在当前的国情下，以二三线城市先发展，然后挺进一线城市的战略，在湘南一带成功的击败沃尔玛，家乐福等各大国际性连锁超市。成功的背后是王填巨大的付出，一个成功者，不仅仅需要谋略，也需要勇气，更需要预见性，王填就是在当时的国情下，预见改革开放带来的经济格局的变化，做出正确的决策，成功的把步步高商业连锁有限公司经营成今天的国内知名企业，为国民经济的造了它的价值。
第五篇：竞争战略分析
近来，“手机定位”这个关键词越来越多地出现在我们的生活中。几天前，全球知名的SiRF公司宣称，“5年内大多数手机将装上全球定位芯片。在未来5年内，它将成为大多数手机一个必备的原件，除了那些非常低端的，只能用来语音通话的手机之外。”今年年初，中国移动决定在北京、天津、辽宁、湖北四个省市进行“手机地图”业务的试点运行。
现在在美国和亚洲等通讯市场，许多手机都正在配备GPS定位器，因为它们可以为确定一个人的位置带来方便。除了手机产业需求不断增长之外，GPS也将被使用在汽车甚至消费电子产品中。整个市场的潜在需求非常巨大，在中国将存在更大的潜在市场。
如今手机市场竞争激烈，产品的同质化现象严重，这也是导致竞争不断升级的原因。以中国手机市场为例，目前市场上总共有600多款产品，其中大部分型号的产品配置雷同、应用功能类似。只有出现新的杀手级应用，才能为整个市场带来新的活力。在短信、彩铃等业务趋于饱和的状态下，手机定位被视为无线增值新业务的重要突破口。
随着社会的不断发展，人们的活动范围越来越大，而且越来越不确定。这种移动性和不确定性给手机定位业务的发展带来了无限商机。手机定位被业界认为是移动增值业务中具有广阔应用前景的新增长点。近几年来，手机定位在日本、韩国得到日益广泛的应用。在国内，中国移动和中国联通对手机定位业务也十分重视，相继推出了手机定位业务。
这套手机定位软件主要由GIS浏览器、引擎和电子地图三部分组成。现阶段，我国可选择的试用服务包括“我在哪里”、“城市搜索”、“行车探路”、“你在哪里”、“城市热点”、“特约商户”等。事实上，中国移动很早就对手机定位业务进行了探索。早在2001年5月，北京移动就基于移动梦网推出位置服务，随后各省陆续推出。
中国联通也早在2003年7月就推出了手机定位业务，用户在使用这项服务时，只要在手机上输入出发地和目的地，就可以查到开车路线；如果用语音导航，还能得到实时提示，该项业务还能够实现5米到50米的连续、精确定位，并已经实现了全国漫游。为了能实现这一系列的功能，联通做了很多前期准备工作。从2003年开始，历时一年多针对定位模式的网络优化，对全国4万余个基站进行了测试、改造、优化和升级。目前，中国联通的网络已经能够全部满足手机导航的需求。
“国外手机定位已经发展成熟，尤其是韩、日在手机定位上有很多成功经验，我们可以借鉴，缩小差距、弥补不足，使我国手机定位快速发展。产业合作将是手机定位发展及市场共赢发展的最快途径。”信息产业部电信研究院通信研究专家王成虞表示。在目前国内的移动位置服务大环境下，手机定位的发展还处于成长阶段，要想在短期内获得突破并不容易。
首先，我们应该不断进行技术升级，提高定位精度。其次，联合SP建立移动位置门户，为用户提供丰富的信息服务。为推动位置服务业务的发展，韩国和日本的运营商建立了门户网站，吸引众多SP，推出丰富的位置服务内容。如NTTDoCoMo推出的基于i-Mode品牌的定位服务“iArea”，提供的内容包括WNI气象信息、iMapFan电子地图、美食家、ATIS交通信息、Zenrin携带式地图以及住宿信息6项服务；KDDI推出的定位业务已达100多种，如电子地图、餐馆指南、火车时刻表、城市指南、天气和紧急信息等。最后，应注重与终端的配合。日本KDDI很好地团结了终端制造商，甚至芯片制造商，为位置服务提供了丰富的终端选择。截至去年6月，在KDDI发售的所有手机中，就有高达70%的手机支持GPSOne移动定位技术，而且价格普遍在200美元以内。
总之，手机定位产业链由移动运营商、系统设备提供商、终端厂商、GIS开发商、应用提供商、中间件提供商等多个环节组成。而且，手机定位综合运用了移动通信、卫星导航、互联网、地理信息系统、综合信息服务等多方面的技术和应用，是多个产业、多项技术融合的产物。在移动定位产业合作中，运营商应当解决好各环节的利益分配问题，确保产业各方在合作中获得共赢。
策略:
无论全球还是中国，诺基亚仍是2007年手机市场最大的赢家。2007年，诺基亚在全球销售了4.37亿部手机，销售额为510亿欧元，利润率15.6%，市场份额从去年的约34%上升到40%。与竞争对手相比，2007年三星电子销售1.61亿部手机，销售额约221亿美元；摩托罗拉手机全年销量为1.59亿部，销售额为190亿美元，亏损3.88亿美元；索尼爱立信销售1亿部；LG电子销售0.8亿部。2007年，诺基亚在中国地区(含香港和台湾)手机销量达7070万部，年增长率为38.6%。2007年，诺基亚在中国市场的销售和出口总额超过120亿欧元，其中，销售额达64亿欧元（包括2007年4月1日成立的诺基亚西门子通信公司的收入和此前诺基亚网络业务集团的收入）；出口额达62亿欧元，较2006年增长30%。诺基亚已连续4年居中国市场份额第一,中国成为诺基亚全球最大的单一市场，销售额占诺基亚全球的13%，员工数占诺基亚全球的12%。
诺基亚的成功没有秘诀，只是能够“做好自己”。手机市场竞争趋于白热化，众多手机厂商处于困境，老牌劲旅摩托罗拉业务亏损，而诺基亚却仍然保持强劲的增长势头。常胜将军表面看没有什么突破性的创新，像当年摩托的V3或者今天苹果的iphon只是始终如一地奉行“科技以人为本”的基本理念，坚持满足客户对于手机基本价值的诉求，扎扎实实做好产业链整合，做好研究、做好设计、做好产品、做好质量、做好供应链，做好渠道、做好品牌，这是诺基亚基业成功的根本，也是我们国内众多品牌手机要从诺基亚学习的精髓。中国手机企业困境在于其业务盈利能力降低，赢利空间大幅缩水。主要原因是产业链建设先天不足，忽视了手机的研发、设计、质量等核心环节的建设，上游利润被芯片、手机设计、模具等企业控制，下游的利润被渠道商剥夺。做低端，亏损；做高端，卖不出去；做大众化的，竞争又太激烈。当诺基亚高、中低手机档手机全线覆盖，当黑手机以更新快、价格低的产品充斥市场时，中国的品牌手机企业只能在夹缝中求生存。加强产业链建设，提高盈利能力，不是一朝一息的事情，诺基亚在中国市场已经耕耘二十几年，而我们的企业呢？大多不超过十年，还因为各种短期利益的诱惑或者盲目的多元化，错过了做强产业的黄金期。
诺基亚在手机产业链上控制整机和关键核心环节。诺基亚自己做研发、芯片研究、设计、生产管理、供应链管理、市场营销与品牌；诺基亚不自己做操作系统软件，但控股；诺基亚与手机芯片厂商和其他零部件厂商是供应链合作关系，但控制基带芯片的核心环节；诺基亚外包制造环节给富士康、伟力创、比亚迪等企业。
诺基亚核心价值观始终如一。诺基亚的核心价值观，妇孺皆知，“科技以人为本”，二十几年没有变过。
诺基亚业务单元紧紧围绕专业化战略。诺基亚原有业务单元包括移动电话、多媒体、企业解决方案和网络设备。诺基亚的网络设备业务部门和西门子的通信部门合二为一组成新公司，总部设在芬兰。2008年，诺基亚将加快向互联网公
司转型的步伐。从一家占据全球市场份额第一的传统通信手机公司，向以增值和服务为主的全新互联网公司转型。为配合此次转型，诺基亚首先在公司组织架构上做了全面调整，将原有五大事业部——移动电话事业部、多媒体事业部、网络事业部、企业解决方案事业部、客户及市场运营部，调整为终端部、服务与软件部、市场运营部3个部门，其中主要体现互联网增值部分的服务与软件部门史无前例地被提升为一个独立部门，并和终端部门成为并行重要的位置。
诺基亚的设计追求精益求精。诺基亚总部拥有设计部门，负责从概念化到产品开发各方面的设计工作，设计部有来自很多领域的人才，包括工业设计、用户界面与交互作用设计、人机工程学、通讯设备设计、包装设计、颜色与用料设计、传感技术、消费者透视以及设计管理等。诺基亚全球有6个设计中心，负责进行5－10年产品的设计。诺基亚设计追求的是对品牌核心、恒久价值的诉求，不跟风，不落俗。诺基亚是始终把设计控制在自己手里，而我们国内很多企业既无研发也无设计。
诺基亚的产品系列满足不同客户品味追求。诺基亚有四个产品类别，一是关于时尚类的Live（“至尚”）产品；第二是Connect（“乐享”）产品，即关于快乐分享，强调产品的易用性，给你一揽子简单实用而又刚好够用的功能；第三个是Achieve（“智成”）产品，通过这个智能手机取得事业上的成功，让你的工作和生活更有效率。第四，多媒体事业部专注于一个叫Explore（“前锐”）的产品系列。
诺基亚的星网工业园模式打造手机产业生态体系。星网工业园已形成了目前全球最完整、最具规模的手机产业生态体系，诺基亚与星网工业园内合作伙伴一起在北京打造了集研发、销售、市场、服务、生产、物流和地区总部于一体，世界一流的通信产业基地。就近完成研发、设计、开模、采购零部件、产品组装。诺基亚芯片供应抓高端放中间。从手机通信芯片来说，需要基带芯片、射频发送芯片、射频接收芯片与电源管理芯片等，芯片的集成是趋势。诺基亚芬兰总部调整芯片发展战略，以前的模式是在手机通信芯片上多由诺基亚自行开发设计再交由德州仪器(TI)定制的模式，现在采取的是“在其芯片战略中引入授权许可和芯片来源多样化模式”，其主要精力放在通信芯片中最核心的基带IP部分研发与授权，并与4家芯片供应商合作，德州仪器（TI）仍是涵盖所有协议技术的供应商，博通（Broadcom）成为诺基亚EDGE技术的供应商，英飞凌被指定为GSM技术的供应商，意法半导体是诺基亚3G技术的供应商。
诺基亚控制手机操作系统开发。诺基亚的智能手机采用Symbian系统，Symbian是专门研发手机操作系统的一家独立的盈利性合资公司，诺基亚既是Symbian公司最大的股东，同时也是Symbian公司的用户。目前，Symbian操作系统在手机市场上的占有率已达7％。
诺基亚采取多元化渠道策略。诺基亚有全国分销商、省级直控分销商、全国和省级的直供商、运营商平台等多种渠道。对全国分销售策略是精简总代理的数量、改进对总代理商的管理，包括蜂星、中邮普泰、长远通信、神州数码、首信、爱施德等全国总代理；省级代理体系，有效地扩大在二、三级城市的分销渠道和铺货面，增强了渠道渗透能力；直供模式利用直营店的销售网点、规模、售后服务、大量客流等，来迅速增加诺基亚手机销售量，直供的零售商包括手机专卖连锁店如迪信通，家电连锁商场如苏宁、国美等； “省级直控分销”混合渠道模式，目标指向是当时仍未完全渗透的三线以下的城镇市场，“省级直控分销”渠道中，诺基亚全权负责和零售终端接触，省级分销商只提供物流和资金流平台；运
营平台也是诺基亚重要渠道。
诺基亚向互联网公司战略转型。2008年，诺基亚将加快向互联网公司转型的步伐。在此进程中，塑造全新的互联网公司文化和互联网公司价值观是至关重要的一步，它有助于整合全体员工的力量、加速公司愿景的实现。诺基亚收购了数字媒体发行商Loudeye、媒体共享站点gate5、数字地图供应商Navteq等，推出了一个名为Ovi互联网服务品牌，作为开启互联网的大门，它包括音乐商店、地图和N-Gage游戏，同时也是开启网络社区的大门，用户可由此从诺基亚手机或个人电脑直接接入互联网内容、社区和联系人。
未来手机市场的竞争可能发生在诺基亚、微软、谷歌、苹果这些厂商之间，但诺基亚一贯的竞争战略将使得诺基亚能够一直笑傲江湖！
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