第一篇：对企业的制度调整
对原有的制度进行调整
一、关于考勤的管理调整
1、正常出勤的调整：每位员工早上需在上班前
5分钟到岗，收拾准备，打开电脑，7:30分准时统一出现在服务部联络QQ群里，向上级或各位同事打招呼。（有外出安排或请假的除外）如果有外出安排的请在外出的前一天提报上级，及时做好考勤，在下班前的5分钟内也需在QQ群里和同事打一声招呼（外出人员或请假的除外）否则按旷工处理。注：因分店无法打卡的原因，所有必须执行。
2、请假的调整：病假申请流程，请假1天由部门主管签字审核后送人事备案----2-3天需在经总监审批后人事备案-------3天以上（不含3天）的需经主任批准后人事备案，如果病情紧急可找人代请，但是流程一定要走，否则按旷工计算。
事假申请流程，请假1-2天的由部门主管签字后送总监审核，人事备案-----请假3天以上（含3天）的需在送主任批准人事备案，才可以，否则按旷工计算。
3、会议制度：统一会议管理模式，会议时间减少会议数量、缩短为规范公司各项会议及各类培训流程，提高会议质量，特制定本制度。
职责
（一）行政管理部负责会议管理，所有重要会议要在公司领导批准后到接待处登记备案。
（二）会务工作主要由行政管理部承办；其他部门主办或召集的会议，行政管理部应予协助。
会议分类
（一）、公司部门周会制度
1、主持与记录：各部门助理记录，由部门主管主持
2、召开时间：每周二下午，特殊原因需要延期召开的由部门主管提前通知。
3、参加人员：部门主管、部门员工
由于出差等特殊原因不能参加例会的，应提前向部门主管请假。
4、会议内容：该部门上周工作总结、本周工作计划。
（二）、公司员工周会制度
1、主持与记录：由人力资源部召集，总监主持。助理协助记录。
2、召开时间：每周五16:30。特殊原因需要延期召开时由行政专员提前通知。
3、参加人员：为公司全体管理员工。由于出差等特殊原因不能参加例会的，应提前向人力资源部请假。
4、会议内容：
（1）公司日常运作情况的总结。
（2）各部门汇报上周工作任务完成情况，着重介绍在任务执行过程中出现的问题。
（3）全体与会人员就工作中所遇到的问题进行发言。
（三）、公司工作述职会议制度
1、主持与记录：工作述职会议由人力资源部负责召集，总监主持，行政专员进行会议记录。
2、召开时间：每年召开两次，分别在年中和年末召开，具体时间由人力资源部安排。
3、参加人员：公司全体员工。由于出差等特殊原因不能参加例会的，应提前向人力资源部请假。
4、会议内容：各与会人员各自总结、汇报半年来的工作情况，如工作具体内容、工作任务执行情况及所取得的业绩或成效等。
（四）、其他会议
1、公司年终总结表彰大会
总结全年工作情况，布署下一年度工作任务，表彰奖励先进集体及个人。此项会议由行政管理部具体组织实施。
2、员工发起的会议
公司员工可以发起一定级别的会议，员工对公司的某一制度，或者工作中出现的问题提出解决方案，需要多个部门协同时，可以提请适当级别的会议。由行政管理部门将会议纳入临时会议的范围，并由总监批准。
四、会议召开
（一）会议安排：
1、凡涉及到多个部门人员参加的会议或由于阶段工作需要临时召开的会议，会议召集部门应在召开前1-2天将总监批准后的会议通知单报行政管理部，由行政管理部进行统一安排，方可召开。
2、行政管理部每月统一编制例会会议计划，与月排班表同时公布。
3、凡公司已列入会议计划的会议，如需改期，或遇特殊情况需临时安排其它会议，组织部门应提前2天报总监审批并报请行政管理部调整会议计划，未经行政管理部调整的，任何人（部门）不得随意调整正常会议计划。
4、各部门工作例会必须服从公司的统一安排，各部门小会不得安排在公司例会同期召开，应坚持小会服从大会，局部服从整体的原则。
5、会议一经确定，与会人员应预先做好各项工作安排，原则上不可请假缺席或迟到，遇特殊情况须提前向总监请假，获得批准后方可指派专人代为参加，会后应主动询问会议内容及交办事项，确保会议布署的各项工作按时保质完成并对工作结果负责。
（二）、会议的准备：
1、公司有专项主题的会议或需有投影设备演示说明的会议，应由行政管理部提前做好投影设备连接调试工作；
（三）、会议召开及传达：
1、应明确公司会议的目的，公司会议的目的是解决问题提高效率，因此会议应明确主题，不开无边际的会议。
2、参会人员在会前应明确会议要研究的议题以便准备好相关文件材料。
3、与会者的发言要言简意骇，一般发言不可过长，会议组织者或主持人在开会前应该就每个人的发言时间予以统计和控制，时间到后，无特殊情况不予延长。每次开会中应该强调发言的时间要求。
4、重要会议决议或记录未正式公布前，与会者不得提前透露会议内容。
5、与会人员必须用正式的会议记录本做详细的会议记录，以便于会后向部门员工准确传达会议精神，落实各项工作任务，行政管理部将不定期抽查与会人员的会议记录。
6、公司会议的会议纪要由行政管理部专人负责整理并由公司领导审阅签发，会议纪要应分发给与会人员，必要时，分发给相关部门。其它会议由召集部门责成专人负责记录整理，在由主管领导审阅签发并编号存档。
（四）、会议纪律
1、要严格遵守会议的开始时间，提前5分钟到达会议现场。不得缺席、迟到、早退，会议记录人员登记到会情况。迟到则赞助10元，迟到每超过一分钟增加10元，依次累加。如需请假需经会议召集人批准。无故缺席者，赞助50元。
4、所有参会人员在开会期间应将手机等通讯设备设置为无声或震动状态。会议期间，所有与会人员不得看报纸杂志、听音乐、接听手机等做与会议无关的动作。发现有以上情况者，一次赞助10元，成长10次。（如有特殊事情需要接听电话的，需向会议负责人请假，同意后到门外接听）
注：二级主管必须每天早上上班的时候到总监室开晨会（二级是市场部、人力行政部、财务部），向总监汇报前天工作总结及当天工作安排，（外出或请假除外）此条从发布之日起执行。
二、关于执行的管理安排
1、在上级领导提出的所有事务面前，只有服从服从在服从，提出问题约定的时间之内必须完成所有约定的事务，做到没有理由只有结果。
2、所有事务必须按流程一级一级申请执行，不希望有越级申报，越级处理事务的现象发生。
3、做好自己的本职工作是第一要务，忠诚是作为一个优秀员工的根本，服从者应该放弃个人的主见，而服从上司和组织，一心一意地去执行所属企业的指令。员工个人利益不能超越团队整体的利益。
4、员工个人的意志不能凌驾在企业意志之上。员工必须坚持自我价值与团队价值的统一。纪律是一个团队生存的保障。
5、纪律文化由两个部分组成：保证完成任务是执行的最高境界服从，没有任何理由没有任何借口，坚决服从，绝对服从。一个是制定
二是遵守与执行拖延是拒绝接受管理的外在表现。想做的事情，马上去做，决不拖延 注：所有员工不得在公共场合顶撞上级，如有疑问或想法需私下与领导讨论沟通。做一个有修养、有素质、有制度、有级别责任感的好员工，好同事！
三、关于财务报销的管理调整
报销分类
1、办公用品类费用
2、车辆管理费
3、案件办理类费用
4、差旅类费用
5、接待类费用
6、企业文化类费用
7、固定资产类费用
8、企业福利类费用 报销流程及权限
1、办公用品类费用，1.1 费用在100元以内的，门店申请---门店主管签字----企业行政部主管审核签字----财务报销
1.2 费用超出100元必须由运营总监审核批准后---财务才可报销
2、车辆管理费
2.1打车费用报销，500元内的用车人（主任、总监可直接报销）提出报销申请---门店主管签字---行政部备案------市场部主管审核---总监批准---财务才可报销。（超出500元的需在经主任批准）
2.2公交所有费用报销，申请人提报-----门店主管签字-----市场部主管审核------总监批准-------财务才可报销（按时报销）
2.3车辆油费维修费，500内的当事人提出申请(主任、总监可直接报销)------行政部审核----总监批准-----财务才可报销（超出500元需在经主任批准才可）
3、案件办理类费用
3.1费用报销，200元以内，费用使用人申请---门店主管签字---市场部主管审核---财务报销
3.2费用在200元以上2000内的，需经总监审批---财务才可报销
3.3费用在2000元以上的，需在经主任批准—财务才可报销
4、差旅费用报销
4.1所有差旅费用，报销人申请---门店主管签字---行政部主管审核---总监批准---财务报销（主任、总监可直接报销）
5、接待类费用
5.1所有接待费用，报销人申请---行政部备案---总监审核---主任批准---财务报销
6、企业文化类费用
6.1所有企业文化类费用，报销人申请---行政部备案---总监审核---主任批准---财务报销
7、固定资产费用报销
7.1固定资产费用报销，行政部申请---总监审核---主任批准---财务报销
8、企业福利类费用
8.1企业福利费用报销，人事部申请---总监审核---主任批准---财务报销 注：因案件类费用的不定因素与复杂性，在加上需要对各店的经济进出进行考评分析，所以各门店所有关于案件类的费用到市场主管处报销，在由市场主管统一到财务办理。所有报销必须按流程进行。
四、关于市场门店的管理调整
1、企业形象、商业声誉、广告宣传、物品采购、案件外发等都有工作由总部负责。
2、门店主管主要负责门店的接待，案件的整理题交与自己案件的进度跟踪，后勤保障，门店5S，新员工的培训与管理，门店所有事务的把控与总部上报申请。
3、门店主管负责所有案件的及时向总部提报，所有案件的办理及时跟踪，对来过单位咨询的人员及时回访，业务方面所有的问题能及时的与市场主管沟通协调。并不定期的提醒市场主管对其所交案子的跟踪与办理。
4、门店主管负责自己单位的后勤保障及5S，新员工的培训与管理，能及时与人力行政主管进行沟通协调。如有维修等一定要让行政部马上解决，否则责任自负。
5、各门店如果需要出去处理事情的，需提前一天通知总部，让总部好安排看是否其他门店有同方向的事务要办。这样可以减少不必要的浪费。
6、关于门店人事管理：所有市场部人员由市场主管调配，有外出需要的需提前向市场主管申请，由市场主管安排替岗人员，做好临时交接，通知人事部做好考勤及备案。
五、关于人事任命的调整
1、杨树双（二级）
市场部主管
负责整个企业的市场运营
2、陈芳
（二级）人力行政部主管
负责整个企业的人事行政工作
3、陈芳
（二级）兼财务部主管
负责企业财务部的所有运营事务
4、陈芳
（三级）
兼总经办秘书
负责总经办及主任的一切工作事务
5、金松虎（三级）信息网络主管
负责整个企业的信息及网络管理
6、石颖
（三级）北国分部主管
负责北国门店的所有事务管理
7、石颖
（三级）
兼运营部秘书
负责运营部及总监的一切工作事务
8、钱永键（三级）港下分部主管
负责港下分部的所有事务管理
9、孟慧
（三级）华士分部主管
负责华士分部的所有事务管理
10、黄培东（三级）长泾分部主管
负责长泾分部的所有事务管理
11、廖乐乐（四级）
总经办专员
负责车辆及一些外事的处理工作
注：本条令从颁发之日起实行，请严格执行。
开平法律服务部
（企业运营部）
2013年12月
第二篇：企业制度
“中小企业网”项目部财务管理制度
1、健全财务管理机制，会计、出纳分人负责。会计负责各项支出的核算，控制经费的合理使用，做好月报季报年终决算。出纳负责收支现金交登账，当日现金500元以上必须在下午5点以前存银行。
2、业务员收入的现金在24小时内全额上交出纳，逾期未交每次罚款壹佰元，卷款私逃者，工资和押金一律充公，或追究担保人责任，数额较大，诉讼法律。
3、项目经理和业务员要及时掌握转帐部分的回款情况，项目经理要督促业务员将款项收回。
4、严格回执单的管理，业务员领取回执单要登记签字，要坚持“一去一回”制度，公司对已签或未签的回执单，进行不定点不定时抽查，发现问题，从严处理。
5、一般情况下员工不行预支工资，如遇特殊情况必须办理借支手续，由部门主管和经理批准，其借支不得超过工资的50%。
6、收取现金暂开的收据，待开出正式发票时，必须将该收据收回，领用收据时，必须登记，使用完毕后，必须将存根交回。
7、备用金须公司经理签字批准，并履行备用金借支手续。
一、会计岗位职责
1、贯彻执行国家颁布的有关财务制度、严格按照《会计法》进行计账、算账、报账，规定，严格财经纪律，做到手续完备、内容真实、数据准确、账目清晰。
2、负责编制公司财务计划；编制月、季、会计报表及有关说明，每月10日前向公司领导及时、真实、准确地报送会计报表，完整地反映财务状况，并按季度进行财务分析。
3、责会计核算，特别对应收、应付等往来账要及时清算和催收；定期对固定资产、低值易耗等财产物品进行盘点，做到账帐相符，账实相符，发现不符，必须查明情况及时汇报。
4、负责公司的资产管理和各项财产的登记、核对、抽查与调拨，按规定计算折旧费用，确保资产的资金来源。
5、妥善保管会计凭证、会计账本、会计报表等档案资料。
6、完成上级领导交办的其它工作任务。
二、出纳岗位职责
1、负责现金及银行转账票据的收付，不得积压，按时将现金送存银行。
2、严格遵守现金管理制度，库存现金按规定限额执行，不得挪用、不得以白条抵库、不得坐支营业款。
3、根据会计人员签章的收、付款凭证，按款项的审核批准制度办理收付。
4、开据支票，办理汇款时要按公司的财务管理制度办妥有关手续，不符合规定者予以退回。
5、填制有关收入、支出的会计凭证、登记银行存款、现金出纳日记账，保证账款相符。
6、负责保管未签发的支票，支票本及已签发的支票存根联。
7、负责职工每月工资、奖金以及各种福利待遇的审核和发放。
8、结合公司的业务实际情况，每月汇总收付款凭证并将凭证交会计登记明细账。
9、每月10日前，将上月银行存款日记账与银行对账单逐笔核对，编制银行余额调节表。
10、每月底将银行存款余额、营业收入及本月、本年累计额报告总经理及法人代表。
11、妥善保管保险柜钥匙，密码不得泄露及外传。
12、完成上级领导交办的其他工作。
三、固定资产的管理规定
1、公司的固定资产，包括机器设备、车辆、家具、电器、其他设备等，其财务管 理和计提折旧，由财务室负责。
2、每年年终必须进行一次固定资产盘点，做到实物和账表记录相符，核算资料准确。对固定资产遗失、损坏的，要查明原因，明确责任，做出适当处理。
3、购置固定资产，必须有经批准的购置计划；购置时，经领导批准，可借用限额支 票在计划范围内使用。
4、购置的固定资产报销时按财务制度审批程序进行。
四、印章使用的管理
1、公司印章包括公章、财务专用章、法人代表章、合同章等。公章由行政管理部指定专人负责保管，财务专用章、法人代表章、合同章由财务室专人负责保管。
2、保管人员必须坚守职责，未经领导批准，不得将印章带出办公室，不得私用，不得委托他人代管。
3、保持印章使用的严肃性。各类印章只限使用在正式公文、函件上，严禁在空白介绍信上盖章。印章使用必须做到用章登记。
五、公司员工差旅费的规定
1、职工因公出差，按财政部有关文件规定，一律乘座火车，可购硬卧车票。如因特殊情况需乘飞机者，必须报总经理批准方可乘座，否则不予报销。若需乘船可购四等舱船票。
2、在途补助。乘座火车和轮船每人每天按20元补贴，乘座长途汽车6小时及以上的，可按在途标准补贴20元。
3、员工每人每天按80元标准住宿，出差住宿按天数计算；副总经理以上实报实销，所住宾馆不得超过三星级。
4、住勤伙食补贴，每人每天20元标准。
5、市内交通补贴，每人每天10元标准。
6、公差人员报销差旅费，必须在回公司五天内办理报销手续、缴还预借差旅费，否则作为挪用公款处理。
六、物资采购规定
1、各部门根据每年物资的消耗率、损耗率进行预测，于每年十二月中旬编制采购计划和预算，报财务室审核。
2、计划外采购或临时增加的项目，也要制定计划或报财务室审核。
3、财务室对各部门采购计划和预算进行审核，经审核的计划交行政部门监督实施。
4、采购价值在500元以上的物品要有2人以上共同办理；大宗用品或长期需用的物资，必须向3家以上供应商摸底询价，并签定供货协议。
5、计划外和临时少量急需品，需经总经理批准后，方可采购。
6、采购人员采购物资付款，价值在500元以上的，使用转账支票或委托银行付款；价值在500元以下的，可以支付现金。
7、转账支票结账一般由出纳根据采购人提供的准确数字或单据填制转账支票。若由采购人领空白转账支票与对方结账的，转账支票必须限额。
8、物资采购价值超过500元，卖方要求付现金的，必须由财务室审查，经批准后，方可付款。
七、公文及合同的管理规定
1、以公司名义向外发送的正式文件需经部门经理审阅，总经理签发。
2、以公司名义对内、对外签定的合同，统一由财务室负责办理，并在办理完毕后将原件分类存档，以便随时备查。
八、财务审批、报销规定
1、公司各部门应根据工作需要，事先拟订支出计划，报总经理同意后，再由经办人按规定办理借支或报销手续。
2、公司员工报销，需下列审批程序：经办人—部门经理签字—总经理签字—出纳付款。
3、上述开支的必须支出，如果总经理不在，需经电话请示总经理同意后，方可予以支出，待总经理回到公司后再予补签。
4、员工个人因私借款一律不予批准
司规章制度
第一章总则
第一条：为保证顺利完成公司下达各项生产任务、经营目标、管理目标而制定本规章制度。
第二条：规章制度包括生产制度、卫生制度、考勤制度、奖惩制度、安全制度等。
第三条：本规章制度适用本公司的各部门的每一个员工。
第二章行政办公制度
第四条：根据公司实际运作情况，定期召开生产计划、产品质量、人员培训会议。
第五条：公司每一位员工必须按公司要求参加会议。
第六条：卫生管理制度
1.生产操作人员必须按照公司要求每日做好各自岗位的卫生清扫工作，保持清洁整齐。
2.各类原材料的堆放必须有各自直接使用者负责堆放整齐、安全、卫生、清洁。
3.每台设备由直接操作者负责保养、基本维修、清扫工作。
4.必须服从公司统一安排，做好公司环境卫生工作，保证厂容厂貌的整洁。
5.食堂卫生、饮食的清洁工作由食堂炊事人员直接负责，预防食物中毒。
第七条：工作期间，公司内严禁个人电话的使用。
第八条：公司的办公用品严禁使用与本公司无关的事宜。
第九条：生产场所严禁吸烟。
第十条：任何员工不能泄露公司的商业秘密和技术秘密。
第十一条：不说任何不利于公司和有损公司形象的话。
第十二条：不做任何有害公司的事。
第十三条：工作期间，严禁串岗、离岗，出入厂物品人员必须填写出入厂证，同意核准方可进出。
第十四条：宿舍里严禁大声喧哗，以免影响他人休息，严禁打架斗殴、聚众赌博。
第十五条：必须按公司值日规定和要求清扫宿舍，保持其清洁卫生。
第三章考勤制度
第十六条：严格遵守公司时间，不准迟到、早退，发现迟到、早退，视时间长短作相应处罚。
第十七条：有事请假者，必须填写请假申请单，批准同意后休假，未办理请假手续者作旷工处理。
第十八条：任何请假以不影响公司生产为前提，由所在部门负责人批准，得到公司认可后方可休假，不可强行要假。
第十九条：公益事业活动等休假可享受工资待遇补贴。
第二十条：新招员工有试用期，试用期间不胜任工作而自行离开者，扣发当月工资，辞职者须提前一个月打辞职报告，同意后方可辞职，自行离职者扣发当月工资。
第四章安全生产管理制度
第二十一条：严格按照操作规程操作，任何岗位都树立“安全第一”的思想，违反操作规程造成后果者，责任自负。
第二十二条：未经允许，不得擅自操作他人岗位，擅自操作他人岗位造成后果者，责任自负。
第二十三条：各自岗位操作人员有责任报告潜在的不安全因素，以便及时发现、排除。
第二十四条：如遇台风、洪水、自然灾害等紧急状况下，公司任何人员有责任和义务服从公司的紧急调配，保卫公司的财产不受损失。
第五章员工的权利
第二十五条：平等就业的权利。
第二十六条：参加企业民主管理的权利。
第二十七条：按劳取酬、多劳多得、奖勤罚懒。
第二十八条：按公司规定休息和休假。
第二十九条：享受劳动安全、卫生和保护。
第三十条：请求劳动争议处理的权利。
第六章员工的义务
第三十一条：保质保量完成工作的任务和各项生产指标的义务。第三十二条：遵守国家法律法规，公司规章制度的义务。
第三十三条：执行劳动规程，按规定操作的义务。
第三十四条：在工作中不断提高劳动技能的义务。
第七章奖罚制度
第三十五条：按民主选举获“优秀职工”者公司予以嘉奖，奖金：300-500元。
第三十六条：违反公司规章制度的职工，公司予以处罚，罚金5-500元。
第三篇：试论现代企业制度的组织机构设置和调整
试论现代企业制度的组织机构设置和调整
【摘要】随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，企业制度改革和政府职能转变，我们的许多企业必须越来越清醒地认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感，各种新问题的不断出现影响了企业的健康发展，本文主要分析导致这些问题出现的原因，理解现代企业制度的内涵，提出几点思考。
【关键词】现代企业制度组织机构 影响 特征 设置思考
改革开放以来，中国经济得到了迅速发展，企业成为国民经济发展、促进市场繁荣和社会稳定的重要力量。我国的企业面临国际企业和国内企业双重竞争压力和竞争环境，要使我们的企业持续健康发展，离不开现代企业制度的建立，建立与世界先进管理方式接轨的现代企业制度，构建符合当前中国及世界经济发展要求的现代企业组织机构，企业制度不断改革推进政府职能转变，而政府职能转变能深化企业改革、充分发挥企业的经营自主权，提高经济效益，增强企业自身竞争能力。
一、我国企业制度改革和政府职能转变的历程
（一）企业制度改革和政府职能转变的历程
改革开放以来，党和国家非常重视企业制度改革和政府职能转变，并强调两者要紧密结合，同步推进。回顾我国企业制度改革和政府职能转变的实践，大体经历了五个阶段。
第一阶段为１９７８－１９８４年。改革的中心主要是围绕扩大企业经营自主权，调整国家和企业之间的分配关系，实行各种形式的生产责任制，如利润分成、盈亏包干等。这种以调动企业生产积极性为特征的改革在当时收到一定的经济成效。
第二阶段为１９８４－１９８６年。这一阶段的典型特征是对企业进行利改税，围绕推行两步利改税，明确国家与企业之间的分配关系，解脱政府对企业一统到底的状况，以此向科学管理迈进。
第三阶段为１９８６－１９９１年。这一时期企业制度改革的标志是，在国有企业和集体所有制企业中普遍推行了承包经营责任制，把国家与企业的分配关系以契约的形式固定下来。同时，国家开始采用法律来规范企业与国家的关系。１９８８年４
月颁布了我国第一部规范国家与企业关系的法律，即《全民所有制工业企业法》，从此我国管理企业开始走上法制化的轨道，这无疑是我国企业改革和转换政府职能历程中一个重要的里程碑。
第四阶段为１９９１－１９９４年。这既是我国加快企业改革和发展的阶段，又是国家实行配套改革，确定建立社会主义市场经济新体制的重要时期。企业结束了单一的承包制，集中贯彻落实《企业法》和《全民所有制工业企业转换经营机制条例》，着重转换企业经营机制，并且对部分企业试行了税利分流、股份制和资产经营责任制。国家及时推进了计划、财税、金融、物价、劳动、人事、工资等领域的配套改革。
第五阶段为１９９４年至今。主要进行以建立现代企业制度为特征的企业制度改革。１９９５年起，从中央到省市地，普遍进行了现代企业制度试点，着力进行制度创新，进一步解放和发展和产力。同时，企业经营也走出等待国家推行某一模式的误区，实行了承包、租赁、兼并、拍卖、破产、股份制等多种经营形式。政府职能也开始相应地出现了由微观到宏观、由直接到间接管理的转变。这种以建立现代企业制度为中心内容的企业改革，从本质意义上是一种飞跃，它是在建立社会主义市场经济条件下，将企业纳入市场经济轨道运行重大决策，这对今后企业改革和政府职能转变都将起到决定性的作用。
（二）建立现代企业制度要求政府转变职能
转变政府职能是建立现代企业制度的必要条件和外部保障。党的十四届三中全会《决议》指出，“建立适应市场经济要求，产权清晰、权责明确，政企分开，管理科学的现代企业制度”。建立现代企业制度，是党中央在科学总结十几年来企业改革经验的基础上，根据我国实际提出来的，是推动国有企业改革和发展的重要途径。实现这一目标客观上要求有相应的政府职能与之相配套，建立现代企业制度需要政府给予推动，对其职能提出以下五个方面的要求：
第一、政府职能要推进明晰企业产权关系。在现代企业制度中，完整的企业产权包括出资者资产所有权和企业的法人财产权两方面。
第二、政府职能要推进调整企业责、权、利关系。现代企业制度要求明确界定出资者、经营者和劳动者各自应承担的权力、义务。
第三、政府职能要推进实现政企分开，平等竞争。现代企业制度所要求企业都是在平等基础上竞争。政府管理和调控经济，应主要通过金融、税收、财政等经济手段
和创造较好的投资环境，利用中间组织的作用来进行。
第四、政府职能要推进实现企业社会功能规范化。现代企业负有社会责任，除了以利润为经营目标外，还应具有社会功能，包括关心职工生活，创造和谐优美的工作环境，保护消费者的利益，关心环境质量，关心社会公益事业等。
第五、政府职能要推进建立健全对企业的法制约束。市场经济某种程度上是法制经济。现代企业制度的建立要靠法制保护，经营要靠法制去约束，管理要靠法制去引导、规范和监督。现代企业制度中对企业的法制约束，就是企业必须依法经营，在法制的轨道上行使自己的合法权益，而政府则要制定各项法律法规，并监督其严格执行。政府必须以法律为界线来管理企业和干预企业行为，而不介入企业内部事务。
二、现代企业制度的内涵
（一）现代企业制度的特征
1、产权关系明晰。企业中的国有资产所有权属于国家，企业拥有包括国家在内的出资者投资形成的全部法人财产权，成为享有民事权利、承担民事责任的法人实体。
2、企业权责明确。企业以其全部法人财产，依法自主经营，自负盈亏，照章纳税，对出资者承担资产保值增值的责任。
3、出资者权责明确。出资者按投入企业的资本额享有所有者的权益，即资产受益、重大决策和选择管理者等权利。企业破产时，出资者只以投入企业的资本额对企业债务负有限责任。
4、政企分开。企业按照市场需求组织生产经营，以提高劳动生产率和经营效益为目的，政府不直接干预企业的生产经营活动。企业在市场竞争中优胜劣汰，长期亏损、资不抵债的应依法破产。
5、科学管理。建立科学的企业领导体制和组织管理制度，调节所有者、经营者和职工之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制。
（二）目前主要的几种组织机构模式
分析企业组织机构的设置的基本职能，有三种基本模式国际上是通用的。这三种模式包括：职能制划分模式，即设立二级单位附带某个职能，可能是生产职能，也可能是销售职能，也可能是其它职能。事业部制模式，即主管业务附带某个事业。是按产品或地区来设置二级单位的。比如电气公司有电视机事业部、有电冰箱事业部。通信设备有移动电话、交换机等，是按产品设置的。或按地区设事业部，总部在天津，在上海设一个事业部、或西北设一个事业部等。子公司制模式，即设立控股式或二级、三级法人的子公司。
（三）现代企业制度组织机构。组织是人们为了实现一定的目标、互相结合、指定职位、明确责任、分工合作、协调行动的系统。企业组织结构依据企业所确定的基本目标，对组织内的各种构成因素及其相互关系提出明确要求，并选择与之相适应的控制方式，它是由领导人或一个领导集团组建起来的群体结构。
组织与管理技术进步可使企业更有效地利用自己的特定优势，对企业的竞争能力产生重大影响。随着人类社会工业化的推进、知识经济的到来，企业的组织结构也是在不断的变化调整中。
现实中普遍适应的唯一最好的组织结构是不存在的，管理者必须根据所面临的特定情况，选用一种最适合于本企业的结构设计方案。
1、机构设置(组织结构本身的设置)；
①职能的设置：企业从事生产、经营都应设置其具体职能，这是一项最基本的工作。
②框架设置：是结构设置的最主要部份。可分为纵向的、垂直面的设置 ── 企业管理层次的设置；横向的、水平面的设置──部门的设置，包括各层次部门的设置。形成企业管理的框架。
③协调方式的设置：管理系统是个整体，要实现整个管理系统的功能，需要横向联系、横向协调，否则就是一盘散沙，要从管理整体目标出发，将这些部门的工作联系起来。
④管理规范的设置：通俗讲，叫做规章制度的设置，管理工作的进行，要有规章、制度来规范。
2、运行制度的设置(这是现代组织设置新增加的部份)；运行制度设置包括： ①人员配备和人员培训，按照机构的要求，定量、定职地配备人员，而且要经过培训，达到素质要求；
②激励制度的设置，用以调动人们工作的积极性，它包括工资制度及奖惩、考评制度等。
三、影响企业组织机构的因素
（一）市场环境和业务情况
企业的行为必须顺应环境的要求。在现代经营环境快速变化的情况下，能够“长寿”的企业不一定是能力最强的企业，而是最能适应环境变化的企业。组织机构最重要的就是能够适应市场，并通过及时的调整面对市场的动态变化。因此，企业组织架构设计必须充分考虑环境因素的影响。
1、市场环境对组织机构的影响企业环境指所处行业特征、市场特点、经济形势、政府管理、原材料供应和人力资源条件等。环境因素可以从两个方面影响组织结构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。环境越复杂多变，则组织设计就越要强调适应性，如降低组织结构的刚性，加强非程序化决策能力等等。
（1）市场环境对企业组织分工的影响：这主要表现在对职位和部门、组织的分工和协作方式、控制过程及计划和预测等方面。当外部环境的复杂性增加时，外部环境中的每个因素都需要一个岗位和部门与之联系，组织架构中的职位和部门的数量会增加，这就增加了企业组织内部复杂性。当外部环境迅速变化时，组织的各部门在处理外部环境中的不确定性方面变得高度专业化，每一部门的成功都要求具有专门的知识技能和行为，表现出较大差异。
（2）市场环境对企业组织规范化程度的影响：当外部环境迅速变化时，组织内部相对松散，控制力较弱，更具适应性；当外部环境较为稳定时，组织内部的规章、程序和权力层级较为明显，组织的集权化程度较高。
（3）市场环境对企业组织计划的影响。随着环境的不确定性增加，计划和预测变得必要。计划能够减少环境变化带来的负面影响。具有不稳定环境的组织通常需建立一个计划部门，审视环境因素并分析其他组织的潜在行动和对策；当环境稳定时，组织能够集中精力解决当前的经营和日常效率问题，长期的计划和预测是不必要的。
2、业务情况对组织机构的影响业务对组织机构的影响主要从业务的数量和各个业务之间的相关性来考虑。
（1）业务数量对组织机构的影响：一般地说，业务数量和种类越多，组织需要相对应的资源来满足业务的需要，部门或岗位设置上就会更多，所需要的人员就更多，组织相对就复杂一些。
（2）业务关联度对组织机构的影响：各个业务联系越紧密，组织机构设计更需要考虑部门及部门内部的业务之间的相互作用，越不能采用分散的组织机构，采用直线职能制或矩阵式组织机构越合适；而业务之间越不紧密，或业务之间的离散度高，组
织各部门或岗位之间的联系就越少，部门或岗位的独立性就越强，采用事业部或大块部门分割，给下属部门更多的权力就显得更合适。当然，业务的关联度在战略分析中也应加以考虑。
（二）企业经营战略对组织机构的影响
战略决定结构，这是影响企业组织架构的最基本原则。组织机构是企业战略实现的最重要的保证，是承前启后的关键因素。当企业确定了一项战略，并期待这项战略能够取得预期效果的时候，企业常常需要考察自己的组织架构是否适应战略的要求，能否有助于实现战略，获得竞争优势。比如，如果企业的整个战略是要寻求更多的创新活动，这个战略就要求组织架构更加灵活；如果企业要实施多元化发展战略时，组织机构设计可以是松散的、各多元化业务之间联系相对较少，核心流程可以并性管理，组织机构设计具有更多的不同步和灵活性；而当企业推行低成本战略时，就要求组织结构必须降低成本并有助于整体效率的提高，这时的组织架构通常具有更多的机械性。因此任何一家运行良好的公司都会将关键职能放在企业组织架构的中心地位，必要时由总经理亲自抓，组织架构在设计时也必须明确指出公司的关键职能和部门。否则，即使各项基本职能健全，但抓不住主要矛盾，平均使用力量，或者互相争主角，造成摩擦与内耗，组织管理依然会低效，不能切实保证企业目标的实现。
（三）企业规模对组织机构的影响
规模是企业情况的一个方面，是影响企业组织设计的重要因素。很多研究表明，企业的规模不同，其内部结构也存在明显的差异。这些差异体现在组织的规模、组织内部的分权程度、人员结构等方面。一般来说，企业规模越大、员工数量越多，公司内部就越容易采用机械性的组织架构，规范性就越高，越需要制定详细的规章制度，并通过严格的程序和书面工作实现标准化对员工和部门进行控制。
不同规模企业组织架构要素的变化是相互关联的。企业规模大直接增加了组织架构的复杂性，一方面分工细化，部门和职务的数量增加；另一方面管理层次也会增加。分工细化的结果是既提高效率，有利于企业规模的进一步增加，同时又需增加专业人员的比例，增大了协调的工作量，从而使书面沟通和文件数量增加。
人员越多、专业性越强导致部门和岗位越多，管理幅度就会越大。管理幅度的设置是组织机构的一个重大举措，它将增加组织管理难度，影响组织运作效率，因为一个领导的管理时间和精力是有限的。管理层次增加，促使分权增多，导致对标准化程
度的要求上升和中高层领导人员的减少。而协调工作量的增加和标准化的加强，必然引起规范化程度的提高，使书面文件的数量增加，反过来这又降低了协调的工作量，再加上分权有利于中高层领导人员摆脱日常事务，因而带来了管理人员比例的降低。
（四）技术力量对组织机构的影响
有些企业技术力量较强，如许多软件开发企业，他们以技术创新和发展作为企业发展的根本，这时候组织机构关键是考虑技术发展问题，组织设计也以技术及其发展创新为主。技术本身发展对企业管理产生较大的影响，在传统企业中，各个企业的技术都差不多，企业的主要利润点不在技术上，那么技术就不会过多地影响企业组织机构的设置，组织机构的设置更多地考虑诸如渠道管理、成本降低等，并以这些因素作为组织机构设计的主线。当技术和其发展能够带来高额利润时，技术管理和利用就显得相当重要，技术管理成为企业组织机构设置的核心问题，成为组织机构设置的主线。
（五）人力资源对组织机构的影响
人力资源对组织架构设计的影响目前在许多企业还没有引起足够的重视，但是在组织架构设计中对人员素质的影响考虑不够会产生较严重的问题。人员素质对于组织架构的主要影响包括：
集权与分权：企业中层管理人员管理水平高，管理知识全面，经验丰富，有良好的职业道德，管理权力可较多地下放；反之则权力应多集中一些。管理幅度大小、管理者的专业水平、领导经验、组织能力较强，就可以适当地扩大管理服务；反之则应缩小管理幅度，以保证管理的有效性。
部门设置的形式：如实行事业部制，就需要有比较全面领导能力的人选担任事业部经理；若实行矩阵结构，项目经理人选要求较高的威信和良好的人际关系，以适应其责多权少的特点。
定编人数：人员素质高，一人可兼多职，可减少编制，提高效率；人员素质低，则需将负责的工作分解给多人来完成。
协调机制：员工具有良好的协作风格，可以在某种程度上弥补协调机制设计上的不足；反之，如果员工本位主义严重，又缺乏必要的沟通培训，则部门间必然争执不断，工作效率低，需要加强协调机制的设计。
因人设事常被作为一种对现实的妥协而受到批评，因事设人则备受推崇，被认为
是符合组织架构设计的基本原理。实际上，这两者不应绝对化，不同的企业不同的阶段应以一种原则为主进行设计。
新企业刚成立，或企业处于快速发展时期，根据发展需要招聘人手，充分体现因事设人原则。但企业发展平稳，或发生收购兼并时，或遇到具有战略意义的人才时，因人设事也是必要的。企业组织结构，就是组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，它涉及到决策权的集中程度、管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、管理权限和责任的分配方式和认定、管理职能的划分，以及组织中各层次、各单位之间的联系沟通方式等问题。
四、现代企业组织机构设置的调整思考。
（一）要坚持专业化的机构类型。企业组织机构有几种类型，专业化的机构类型，是相对国有企业传统的全能型组织类型来讲的(或叫万能型组织类型)。新企业要坚持搞专业化机构类型。
万能型的组织机构类型，就是企业所需各种东西、产品、生产所需要的各种生产设施都由自己解决。但是，从现代化角度来讲，现代化一些装备、很多零部件都是扩散的，用不着自己干。万能型企业，机构雍仲，职工队伍庞大，不符合现代化市场经济的要求，这种企业效益很低。
做为现代化企业，要坚持专业化机构管理。这就要求在实现规模经济中注意坚持三化方向(专业化；社会化；商品化)。专业组织机构通俗讲法为“瘦型结构”。基本只干一线工作，二线、三线工作交给社会去干。外资企业基本都是这种“瘦型结构”。
所谓专业化就是使企业向着专业化规模发展，形成规模经济，促使企业专业化水平的提高和成本的降低；社会化则要求企业，不能象全能型企业哪样什么都管，让那些繁杂事务拖企业后腿的，分散企业领导精力的，而社会能办的事交还给社会去办。
（二）组织机构现化化要突出关键职能。关键职能就是将生产，技术、开发、销售、财务、人事等职能中，对实现企业任务和战略起关键性作用的职能部门找出来，在机构设置上，不是平起平坐。不象看机构图那样，总管理部下设几个部，几个部都是并列的。在这些部门中，有的是关键部门，有的是一般部门，要突出其关键部门的作用，在人员配备及职权上要比其它部门高，在人力、物力、财力上都要赋予它更大权限和责任，把它提高到决策层，让它有指挥权，否决权，这是组织成功的重要条件。
（三）职能机构综合化。就是说一个部门，不在是单一职能，要走向综合职能。
按传统模式是分工、分段管理，有五个部门管理：接受订货的是销售处；进行原料准备的是原料处；做、季度计划的是计划处；负责生产作业计划的有生产处；负责生产调度是厂总调度室；入库发运又回归销售处。这个大流程由五个部门完成，每个部门都是单职能的。而宝钢则是日本新日铁管理机构，综合设制的，只设一个部门生产部，其他都是生产部中一个科或股，宝钢通俗叫做大部制。它不是简单的数量扩大，关键在于职能是综合化的。销售、原料准备、计划、生产等职能都在一个部门内，职能、机构是综合的。这是现代企业组织发展一个方向。
要明确一下为什么要这么干，着眼点就是机构科室的合并。科室少只是结果，其出发点是为了实现一贯管理原理。现代化组织机构模式优越性，从数量上看，传统模式的机构设置大概比现代模式机构设置多一倍；从内容上看，现代企业机构是综合性的，过去则是单一职能。
（四）外资企业组织机构要坚持单职制，就是企业中尽量少设或不设副职。具体划分，企业管理分三层，高层为决策层，往往工作复杂，不设副职不行，应少设副职；中层（管理层）和基层（作业层）则尽量不设副职，不设副职实际上是少了一个层次。现在，组织理论强调扁型结构，那就是小的层次少了。领导岗位的设置是涉及到层次多少的问题。
实行单职制，要想进行具体有效的领导，幅度就必须窄。幅度窄，层次就少，有效层次幅度不够怎么办？减少副职，这是组织机构的一个重要问题。为什么要减少副职？不是为了少几个人，减少一些费用，这不是重要的，如果对管理有好处，多设几个人，多点工资是可以承受的。问题是副职多了，防碍了管理的现代化，具体有几个弊病：
①指挥多头，不利于统一领导。王总一个意见，丁总一个意见，使基层不知听谁的，效率降低。
②协调工作量增大。领导要很多时间用于协调，表现为开会多。
③不利于领导素质的提高。如果每个副职都分管一个方面，他专业管理面很窄，对其它问题不熟悉，说话时说不到点子上。做为领导不能只代表一个部门的观点，但因他只管一个部门，只能有这方面的意见，这些事最后都由一把手捏总来统一思想。其实领导干部应该全面考虑，成为企业经营管理的全才。负责人多，是现代管理的一大弊病。
坚持单职制，工作多管不过来怎么办？工作上是有些困难，但根本性措施是提高领导素质。要么你学习、提高，要么换个能人。做为组织措施来讲，忙不过来，从现代化组织机构理论方面有两个方法：
一个是合理授权；有些领导工作不一定非要设立一个副职，有些工作可以授权给其它部门代行。
另一个办法就是搞秘书制或助理制，秘书制在国外很盛行，帮助领导解决具体问题。
坚持单职制，根本上还是提高干部素质的问题，把担子挑起来。
（五）业务流程合理化问题。业务流程就是管理流程。看来比较具体牵扯到管理实际，在企业组织中不一定设立多少机构，规章制度管理也不是简单几个科室合在一起，合的一个重要条件是把程序合并，往往引起科室部门的减少，以达到提高办事效率的目的。
目前，国外管理学有一个词叫“reengineer”，它的含义就是以业务流程合理化为中心，使组织机构重新组合。从流程合理化切入，来达到机构、人员的精简、科室合并、职能综合的目的。实际和我们上面所讲的是殊途同归。
在中国是机构合并，把肥型组织机构变成瘦型组织机构。在国外就是业务流程怎样合理化。合理化的结果必然带来机构的重组，引起组织变革。国内外企业面临的环境是不同的，中国企业是由计划经济向市场经济过渡，与市场经济不适应的东西都要进行改革；而国外企业已是市场经济几十年，他们的改革是要从流程怎样合理切入。国外企业在竞争激烈的背景下，许多大企业都有大企业病。企业机构疆化，雇员太多，效率不高，信息来源慢，应变能力弱。
现在哪个企业要实现计算机化，首先要审查管理流程是否合理，他是管理计算机化的前提。北京国棉一厂曾是我国计算机管理试点单位，就深刻体会到，买国外软件不行，买来自己一用就不行了，要自己搞，首先要把企业业务流程合理化，否则白搞。
正因为“业务流程合理化”有大的潜力，所以国外把业务流程重组问题提得很高，做为企业挖潜的突破口。正是这个理由，把它称做管理第二次革命。企业流程改一改，可以节省很多人，这就是国外新动向。实际上还是组织的变革，还是职能的综合化，职能的综合必须与组织流程合理化相结合。
（六）组织机构设计要增加适应性。这个问题具有现实意义，人少效益高，市场
经济条件下不仅要求效率高，还要求对市场反应灵敏。国外大企业病，其中一个就是反应迟钝。所以即要高效率，又要提高适应性。只讲高效率，不讲适应性，其应变能力就会很差。
增加企业适应性，主要有以下几个措施：
1、各企业部门都要增加对外联系的职能，全方位对外。在人事工作中，如人才市场的信息要了解，人才的工资、待遇都要根据需要来定。生产也有对外任务，如宝钢不是闭门生产，而是要求对国际上新的动向，技术是什么，都要知道，每个部门都有对外任务。①收集信息；②对收集上来的信息进行整理；③分发各部门。
2、加强协调和综合职能。市场复杂多变，企业综合协调职能愈加重要，古典组织理论强调分工，对协调，综合不够重视。现在企业与市场变化关系很大，市场的变化直接影响各部门的变化，因此企业综合协调就格外重要。如果说古典组织理论强调分工，那么现化组织理论强调综合和协调。增加协调部门，层层协调，各部门内部制定协调组，采取新型协调方式，外资企业办公机构设置与国有企业不同，国有企业是小办公室，一科一个办公室，外资企业学国外，都是大办公室，阶梯办公厅，这不是形式问题，为了好看。这一种是现代协调方式。国有企业各科老死不相往来，是封闭式的。现在大家在一个办公室，相互都看得见，是一种竟争机制，哪个部门工作忙，哪个部门工作闲，一目了然，从现场上创造一个便于协调的环境。
3、增加组织机构的柔性。他是相对于钢性而言的，也有的叫增加机构的弹性。柔软有好处，钢性强也有好处，钢性强是机构固定的、不变的，人员分工也是固定的，每个人分工很明确，规章制度规定的也很具体细致，他有利于管理的正规化，办公秩序好，各司其责。但钢性机构有个很大的弊病，缺乏适应性，分工太细太死了，情况一变他就不适应了。现在提倡柔性机结构就是分工不必太死，分工适当粗一点，部门内分工大致分一下，不必很死，小王不在，小李顶上去干，同部门内工作都负责干。那么是不是制度越粗越好呢？也不对，钢性有钢性的优点，柔性有柔性的特点，应该钢柔结合。一般来讲，基层部门钢性强一点，领导层柔性就大一点。坐班制，搞研究，非要他坐那两天拿出个报告就行了，那不一定，看他质量怎样，由他的工作性质决定。搞开发的规定必须三天画几张图纸，那就太死了。西方规定弹性工作制度，部门不一样规定不一样。生产部门钢性比较强，对开发部门、高层机构柔性就得大些。对老人、对熟练程度高的工人，就可松一点，对新手就要严一些，区别对待。不同部门、不同
工作、不同人员钢柔要求是不同的。
4、加强计划工作职能。这里要避免误解，过去计划经济条件下，计划工作要强，现在搞市场经济，计划要弱一些，这是误解。国外一些先进企业，计划很严格，没计划什么事也干不成。当然计划表现不一样，有些计划表现为经营周期。美国计划则表现在预算，他以财务为主，甚至以是流量为主的计划。要做一件事必须事先计划。如日本必须有ＰＴＣＡ，Ｐ是Plan 必须有计划，没有计划不让行动。实际上在市场经济下，市场情况复杂多变，更要预先做好计划工作，早做计划，早做准备, 做出多套计划。情况与计划相符就拿这套方案；市场平平就拿第二套方案；市场不景气，就拿第三套方案。计划是好几套，这样计划工作强化了，就可立于不败之地。计划工作做为指导企业的重要方面，越是外部环境复杂多变，计划性就要求越强。所以国外先进企业计划工作在强化，加强计划职能。总的要求就是要提高组织机构的适应性。
主要参考文献：
著作：[1]夏雅丽、丁为、郑辉，《现代企业制度研究》，陕西人民出版社，出版时间2006年6月；
[2] 《经济学原理》，教材，2010年12月出版；
期刊：[1]王非《建立现代企业制度的若干问题探讨》，《发展研究》1995年第一期；
[2]王敬、汪克夷《影响组织结构设计的因素分析》，《商业时代》2006年第二期；
互联网资料：吴培良，《现代企业组织设计的原理与方法》，http://qy.thea.cn/video/1682.htm，2011年。
第四篇：对建立和完善现代企业制度的探讨
对建立和完善现代企业制度的探讨
一、前言
（一）研究背景和意义
作为市场主体的企业，在市场经济的运行和发展中有着十分重要的作用。建立社会主义市场经济体制中我国现代企业制度是我国改革开放不断深化的必然要求。现代企业制度必须具有两个支柱：一是现代的技术；二是现代化的管理。这是现代企业的最主要的特征。现在的企业必须要更好地适应现代社会化大生产发展的要求，积极开发和应用先进的技术成果，建立集中统一有权的管理体制，占据社会生产的主导地位。所以建立和完善现代企业制度，是一个企业长足发展的根本。
（二）论文综述
本文从现代企业制度的现状去分析存在的问题与其产生的原因，进而分析现代企业制度带给企业的各方面影响，寻去一条适应我国企业发展的途径，结合一些典型成功的例子去进行论证分析，阐述其对经济社会的意义。
（三）研究内容
现代企业制度是指以市场经济为基础，以完善的企业法人制度为主体，以有责任制度为核心，以公司企业为主要形式，以产权清晰、权责明确，政企分开、管理科学为条件的新型企业制度，其主要内容包括：企业法人制度、企业自负盈亏制度、出资者有限责任制度、科学的领导体制与组织管理制度。
企业是市场主要的微观主体。从微观角度来看，市场主体包括企业、居民和农户。但在整个市场经济的运行中，企业既是市场上资本、土地、劳动力、技术等生产要素的提供者和购买者，又是各种消费品的生产者和销售者，因而它是是十分重要的市场主体。
本文主要从建立和完善现代企业制度有何种意义及效果进行深入探讨，谋求企业发展的一条新道路。
二、企业制度概述
（一）现代企业制度的类型
企业制度是关于企业组织、运营、管理等一系列行为的规范和模式的总称。企业制度体系是企业全体员工在企业生产经营活动中须共同遵守的规定和准则的总称，其表现形式或组成包括法律与政策、企业组织结构（部门划分及职责分工）、岗位工作说明，专业管
企业制度理制度、工作流程、管理表单等各类规范文件。
企业制度是指在一定的历史条件下所形成的企业经济关系，包括企业经济运行和发展中的一些重要规定、规程和行动准则。我国经济体制改革中提出现代企业制度是指建立在现代生产关系的基础上，适应市场经济的产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的各种规定、规则和行动规程的统称。建立现代企业制度是企业改革的核心。
（二）现代企业制度的实质
现代企业制度与传统的国有企业制度不同，与改革以来形成的过渡性企业制度也不同。这种不同绝不是形式上的、次要方面的，而是实质性的、主要方面的，表现在：
1.通过建立和完善现代企业制度，国家依其出资额承担有限责任，企业依法支配其法人财产，从而改变以往政企不分，政府直接经营管理企业，承担无限责任，企业则全面依赖于政府的状况；
2.企业内部建立起由股东大会、董事会、监事会、经理层构成的相互依赖又相互制衡的治理结构，党组织在贯彻党的路线、方针、政策上发挥监督保证作用，从而改变以往企业领导体制上权利不明、责任不清、要么“一元化”领导，缺少监督制约，要么相互扯皮摩擦、内耗过大的状况；
3.企业以生产经营为主要职责，有明确的盈利目标，改变以往企业办社会，职工全面依赖企业，企业对职工承担无限责任的状况；
4.企业按照市场竞争的要求，形成适宜的企业组织形式和科学的内部管理制度，从而改变以往作为政府行政体系附属物，大而全，小而全，内部管理落后的状况；
5.企业各种生产要素有足够的开放性和流动性，与外部的资本市场、经营者市场、劳动力市场及其他生产要素市场相配合，通过资产的收购、兼并、联合、破产，通过经营者的选择和再选择，通过劳动者的合理流动，使企业结构得以优化，竞争力得到有效提高，从而改变以往生产要素条块分割、封闭呆滞，优不胜、劣不汰，行政性重复建设严重的状况。
（三）现代企业制度的基本特征
从企业制度演变的过程看，现代企业制度是指适应现代社会化大生产和市场经济体制要求的一种企业制度，也是具有中国特色的一种企业制度。十四届三中全会把企业制度的基本特征概括为“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”十六个字。1999年9月党的十五届四中全会再次强调要建立和完善企业制度，并重申了对企业制度基本特征“十六字”的总体要求。
1、产权清晰
所谓“产权清晰”，主要有两层含义：（1）有具体的部门和机构代表国家对某些国有资产行使占有、使用、处置和收益等权利。（2）国有资产的边界要“清晰”，也就是通常所说的“摸清家底”。首先要搞清实物形态国有资产的边界，如机器设备、厂房等；其次要搞清国有资产的价值和权利边界，包括实物资产和金融资产的价值量，国有资产的权利形态（股权或债权，占有、使用、处置和收益权的分布等），总资产减去债务后净资产数量等。
2、权责明确 “权责明确”是指合理区分和确定企业所有者、经营者和劳动者
企业制度各自的权利和责任。所有者、经营者、劳动者在企业中的地位和作用是不同的，因此他们的权利和责任也是不同的。
（1）权利。所有者按其出资额，享有资产受益、重大决策和选择管理者的权利，企业破产时则对企业债务承担相应的有限责任。企业在其存续期间，对由各个投资者投资形成的企业法人财产拥有占有、使用、处置和收益的权利，并以企业全部法人财产对其债务承担责任。经营者受所有者的委托在一定时期和范围内拥有经营企业资产及其他生产要素并获取相应收益的权利。劳动者按照与企业的合约拥有就业和获取相应收益的权利。
（2）责任。与上述权利相对应的是责任。严格意义上说，责任也包含了通常所说的承担风险的内容。要做到“权责明确”，除了明确界定所有者、经营者、劳动者及其他企业利益相关者各自的权利和责任外,还必须使权利和责任相对应或相平衡。此外,在所有者、经营者、劳动者及其他利益相关者之间，应当建立起相互依赖又相互制衡的机制，这是因为他们之间是不同的利益主体，既有共同利益的一面，也有不同乃至冲突的一面。相互制衡就要求明确彼此的权利、责任和义务，要求相互监督。
3、政企分开
“政企分开”的基本含义是政府行政管理职能、宏观和行业管理职能与企业经营职能分开。
（1）政企分开要求政府将原来与政府职能合一的企业经营职能分开后还给企业，改革以来进行的“放权让利”、“扩大企业自主权”等就是为了解决这个问题。
（2）政企分开还要求企业将原来承担的社会职能分离后交还给政府和社会，如住房、医疗、养老、社区服务等。应注意的是，政府作为国有资本所有者对其拥有股份的企业行使所有者职能是理所当然的，不能因为强调“政企分开”而改变这一点。当然，问题的关键还在于政府如何才能正确地行使而不是滥用其拥有的所有权。
4、管理科学
“管理科学”是一个含义宽泛的概念。从较宽的意义上说，它包括了企业组织合理化的含义；从较窄的意义上说，“管理科学”要求企业管理的各个方面，如质量管理、生产管理、供应管理、销售管理、研究开发管理、人事管理等方面的科学化。管理致力于调动人的积极性、创造性，其核心是激励、约束机制。要使“管理科学”，当然要学习、创造，引入先进的管理方式，包括国际上先进的管理方式。对于管理是否科学，虽然可以从企业所采取的具体管理方式的“先进性”上来判断,但最终还要从管理的经济效率上,即管理成本和管理收益的比较上做出评判。
三、现企业企业制度的必要性
（一）是由企业的地位和作用决定的
建立社会主义市场经济体制中我国现代企业制度是我国改革开放不断深化的必然要求。现代企业制度必须具有两个支柱：一是现代的技术；二是现代化的管理。这是现代企业的最主要的特征。现代企业的形式要更好地适应现代社会化大生产发展的要求，积极开发和应用先进的技术成果，建立集中统一有权的管理体制，从而占据了社会生产的主导地位。所以，我们所说的现代企业主要是指现代公司，即拥有现代技术和现代管理的公司。
1、企业是市场的主体
现代企业制度是市场经济体制的基本部分，无论是市场机制还是宏观调控，最终都要看企业所作出的反应，只有当企业成为真正的市场主体，在利润目标的驱动下，及时对市场信号作出反应，市场机制和宏观调控才有可能发挥出应有的作用。我国建立现代企业制度，就是要赋予企业应有的企业权利。建立约束机制和激励机制，使企业成为市场经济条件下的真正企业。
2、企业作为市场主体的作用
企业是利用社会资源从事生产和经营活动的经济组织。它具有二重性。一方面，作为社会生产力的基本单元，企业在社会经济活动中从事某种特定的物品或劳务的生产和经营活动；另一方面，企业又是社会生产关系的承担者，它体现一定社会的生产关系。
（二）是适应现代经济制度的要求
1、基本经济制度相结合
企业公司制是现代企业制度的主体，现代企业制度的主体就是适应社会化大生产和现代市场经济要求的公司法人制度，其表现形式主要是有限责任公司和股份有限公司。公司制是商品经济发展和社会化大生产发展的产物，是适合企业集中巨额资本扩大生产经营规模的现代企业制度，是一种能保证企业在所有权与经营权相分离的条件，真正做到自主经营，自负盈亏的现代企业制度，它是现代经济社会中最主要的企业形式，是现代企业组织形式的发展趋势。它的企业是一种联合许多分散的个人资本成为一个集中的股份资本的有效组织形式，是独立的企业法人，以全部法人资产对公司经营行为负债，是有严密的组织体系和监督机制，它在确保股东利益的同时又赋予董事会和经理的充分经营决策权，使它在现代经济中有着举足轻重的地位。
2、用制度相结合
企业要参与市场竞争取得优势，迫切要求转换企业经营机制。企业要从基础管理工作抓起，从培育企业文化建设入手，广泛采用现代化管理的方法和手段，制定符合市场经济发展规律的现代企业制度。为实现企业管理现代化提供丰富的内涵、科学的管理理念及模式、柔软的管理手段。由此可见相结合会带给企业很大的帮助。
（三）是国有企业改革的关键点
我国国有企业实行国营企业制度。在国营企业制度下，国家以所有者的身份对企业实行统一经营管理，并统一支配其劳动成果。厂长或经理的任务就是按照政府的计划指令和相关政策负责生产；企业为完成生产计划所需的资金由政府财政部门按计划直接无偿下拨或部分通过银行信贷解决；所需物资由政府物资部门按计划和统一价格供给；所需劳动力由政府劳动部门统一分配；企业的产品由政府物资部门或商业部门按计划统包统配、统购统销；员工工资由政府按照统一标准发放；企业盈亏由政府负责，技术投入和设备改造由政府统一安排。企业惟一能做的和必须做的就是按照一定的技术要求，把政府配给的资源组织起来，生产出政府计划的产品。这种企业制度导致企业只有社会的统一目的，完全否定了企业和员工对产品的所有权和支配权，使企业员工失去了为追求自身利益而发展的动力。
在建国初期物质极度匮乏的条件下这种企业制度曾经表现出很高的效率，但是随着社会经济的发展，企业面临环境的复杂程度提高，这种由政府统一决策的企业制度必然难以适应外界变化的要求，最终退化为政府行政体制附属物。20世纪80年代初，日本经济学家小宫隆太郎到中国考察后，宣布了一个举世震惊的观点：“中国没有企业”，实质上就是对当时实行的国营企业制度的大胆批评。
（四）是推进企业发展的有效方式
公司制度是现代企业制度中最典型的企业制度。具有其固有的优势，有利于使国有资产 决策和利用分散化、民主化。更适应市场经济的决策模式和市场竞争的需要。用法律来 规范现代企业制度的建立，是现代企业制度建设规范化、正规化的惟一途径。问题是目 前的企业法、公司法和民法以及劳动法都只是从把国有企业重构为一个独立的经营者市 场主体这一层面来规范国有企业如何建立现代企业制度。即偏重于明确企业的民事或商 事主体地位。也就是在没有把国有企业内部关系调整好(政策性、社会性负担没有剥离、自生能力、内部活力没有产生)之前就把他们推向市场，让他们去与形式平等而实质不平等的具有“狼”性的非国有企业去竞争，其结果是可想而知的。很多大中型企业徒具公司制的形式，而人员、管理体制、运行机制还是跟以前一样。要么是政府的执行机 构，要么“内部人控制”，无法建立起科学的法人治理结构，原因是多方面的，但是与 我国企业立法不完善性有关。
（五）是完善企业管理的重中之重
我国的企业制度大多是在计划经济体制下建立和完善的，是以国营企业制度为主体的。民营企业的企业制度要么正在建立，要么不完善，已经成为现代企业发展的现实问题。如今世界经济环境（包括我国自身的经济环境）已经发生很大变化，原有的企业制度已经不能适应现代企业管理的要求，特别是大中型企业，如果不能在现阶段建立和完善现代企业制度，将会极大地限制企业的发展，改革开放的现有成果将得不到维护。所以说建立现代企业制度是我国大中型企业的改革方向。相信国家会重视这个问题并加大这方面的改革力度。
四、企业制度中存在的问题及原因
管理不规范，体制不健全，妨碍企业的长远发展，特别是产权制度不合理。大部分中小企业内部管理制度不健全，在经营管理中普遍存在不规范现象，如产权关系模糊不清，导致政企不分、产权主体虚置、产权边界模糊，造成国家与企业间不对称的责权利结合、封闭性产权制度，给职工进入或退出企业的行为造成障碍，不利于生产要素的自由流动和资源的合理配置，限制了企业规模的扩大和竞争力的提高。
（一）政府过多参与企业管理
1、财政方面
企业财务资金管理存在严重问题。主要表现在资金散乱；监控不力；信息失真：重事后审计轻内部控制；不能有效控制间接成本；传统财务软件不能满足电子商务应用的要求等。
中小企业信用观念淡薄，资金严重不足。国企高负债现象已相当普遍，企业改制中逃债现象也特别严重。同时我国中小企业面临的首要问题是资金的严重不足，虽然国家为此采取了一系列的措施，然而，目前效果还不理想。
2、分配方面
中层管理问题严重。主要是企业中层管理者在企业管理行为中不履行管理职责，推诿扯皮，不与企业保持一致，甚至为了局部或本单位利益，在某些方面我行我素，抵毁企业管理效能，影响企业整体利益的症状。企业管理出现上下两层皮，政令难通，其管理措施难以落到实处，更难收到实效。
萨缪尔森在其所著的《经济学》一书中，将政府在经济中的作用归结为提高效率、维护公平和保持稳定三项职能。他同时也提出要提防“政府失灵”，即由于政府的干预反而会降低效率，使问题更加严重。而要调动、激发和增强劳动者的积极性，首先就要对政府经济管理职能进行改革，减少行政干预和管控，进一步转向服务和引导。尤其对小型和微型企业这些经济活动中的“弱势群体”，他们默默无闻，却能够吸纳大量的劳动力，对社会稳定的贡献很大，尤其需要政策的扶助。
3、权利方面
政府行政手段对经济的干预过多，影响了企业生产经营和创新事业的积极性。下阶段我国经济改革的重点，应当是从转变政府经济管理职能开始，减少政府对经济活动的行政手段干预。
大大小小的企业是我国实体经济的细胞，也是国家经济发展的基础。只有企业活跃了，实体经济增强了，国家经济才能蓬勃发展，就业人口才能增加，社会才能更稳定。所以说到底，在经济活动中
最重要的是把作为社会最基本细胞的企业搞好。
“但从我们到基层调研的情况看，当前企业，特别是民企，其生产经营积极性普遍降低。一些民营企业在生产经营困难的情况下，或选择移民，或脱离实体经济去做投资，把积累的财富重新投入实体经济积极性不高。”十一届全国人大常委会委员、财政经济委员会委员，光大集团原董事长王明权说，不少企业负责人反映，企业做点事情很难，受制约太多，已无做实业的动力。
（二）国有企业改革存在矛盾
1、经济结构不合理
国有经济收缩战线，重点是从竞争性领域的退出。当经济战略性重组的目标确定以后，也就是资本在某些领域“要不要退出”的问题确定以后，接下来的问题就是“如何退出”。我们不排除某些资本直接以实物形态上改变用途的方式“退出”，但在大多数情况下，由于资产专用性存在，首先要解决资本变现即由实物形态转化为价值形态的问题，否则仍然无法实现“退出”。例如，资本要从一个纺织厂退出，该厂的机器设备、厂房、存货等显然不适合资本新用途的需要，所以首先要适当的交易者，通过拍卖、股权转让等方式将资本变现，而且在变现的过程中应给出合理的价格，不能发生低估国有资本的问题，这就需要有一个资本市场，通过这个市场解决国有资本退出过程中的“寻找交易者”、“定价”、“变现”、“转让”等问题
2、产权制度不明晰
现代企业制度作为企业改革的目标已经明确，在实现这个目标的过程中，人们往往注重组织结构的变化，追求组织形态上与国际经验的相似性，如形成股东大会、董事会、高级经理组成的企业治理结构，建立国有股本的持股机构等，而容易忽略产权制度。以人们谈论很多的产权问题为例，如果缺少资本市场上的“交易”，资产的价格将无从确定，产权的价值边界也不可能清晰。其次，在存在市场交易的条件下，资产将向对其评价高的主体流动，进而产生资源配置效率改进的结果。如果不出现由于流动而产生的效率改进，所谓的“产权明晰”也不会有多大意义了。尽管我们无法断言有了发育良好的资本市场，长期困扰我们的产权和企业组织结构方面的诸多难题一定能够解决（可能需要其他条件的配合），但若没有资本市场的作用，这些难题肯定是无法解决的。
3、制度改革不规范
产权制度改革要立足于解决企业的深层次矛盾。产权制度改革要围绕解决企业“两个不足、两个不合理、一个不分”的深层次矛盾推进。第一，要着力解决企业自有资本金不足的问题，这是构筑现代企业制度资本结构的一个重要基础；第二，要着力解决企业直接融资不足的问题，这是企业实现投资主体多元化的一个根本出路；第三，要着力解决企业冗员多、效率低、工艺技术落后的内部结构不合理状况，这是增强企业市场竞争力的一项重要途径；第四，要着力解决国有企业长期存在的重复建设、产业趋同化、外部结构不合理的问题，这是从整体上搞好国有经济的一项战略举措；第五，要着力解决企业办社会负担重、政企不分的问题，这是推动企业成为市场主体、真正走向市场的必由之路。国有企业长期存在的以上五大矛盾和问题，相互交织在一起，多年来，各级政府虽然采取多项措施，却往往不能“标本兼治”。说到底，就是没有触及产权制度改革，或者是产权制度改革没有围绕解决这五大矛盾去推进。国有企业深层次矛盾的长期性和复杂性，决定了产权制度改革不能急功近利，更不能毕其功于一役，期望出现“芝麻开门”的奇迹。
4、关系处理不恰当
所谓“所有者虚置”不是说没有法律上和形式上的所有者，而是指这样的“所有者”不能切实负起应有的责任。这是传统体制遗留下来的老问题，但在市场竞争趋于激烈的新环境下，对所有者的要求提高了，所有者的“质量”不同，企业竞争的后果便会有大的差别。这一点经常被用来解释国有企业经营不善、持续亏损等现象。分析近年来国有企业大面积亏损原因，人们甚至有理由对国有企业的领导人是否存在明确的盈利动机表示很深的怀疑。这是一方面的情况。
（三）无法适应当前信息社会
现今国内的大部分的小企业都已经建立了一套比较完善的企业管理制度，甚至很多小企业已经通过了质量管理体系的认证，但这些企业中大部门企业管理制度都仅仅的是表面文章，形式主义，出现理论与实际相分离，管理制度无法正在的发挥其基本的监督管理和服务的作用。
要想解决这一问题，就必须因地制宜，具体问题具体分析，从实际出发，以现有的管理制度为基础的前提下，与公司实际情况相结合，不断改进完善，加大推行力度，建立出一套，符合公司实际发展情况的，为公司服务的管理制度。
五、建立和完善现代企业制度的对策与建议
（一）树立现代企业管理新理念
1、树立创新理念市场 经济是竞争经济，市场经济的主体要在市场竞争中求生存，求发展。企业竞争首先 是产品适销对路，质量要高，成本要低，服务要好，即按照市场经济的价值规律、供求规律、竞争规律经营企业。要达到这些要求，就要在技术、经营、管理、制度、组织等方面实现 创新。企业领导者、管理者、广大职工要全面提高素质，包括思想观念、技术业务、道德素 质以及积极性、创造性、凝聚力等。
2、紧紧抓住依靠科技进步的关键性因素
科学技术是现代企业发展的主要动力。企业要做好五个方面工作，实现科技创新：一是增加 科技投入，每年投入经费不少于整个集团公司销售收入的5%；二是要引聘、培养高科技人才。事业是人创造的，没有创新型人才，就没 有创新型的事业；三是确立企业科技创新目标，主要是开发科技含量高、产品附加价值高、市场前景好的新产品，努力创建中国名牌和世界名牌，提高市场占有率；四是建立健全科技 创新激励机制，重奖有特别贡献的科技创新人才；五是用高新技术和先进适用技
术改造传统 产业和产品，使传统产业上一个新台阶，提高一个新水平。
3、确立资本经营理念
资本经营不仅要充分利用自有资本，而且要尽可能多地支配和使用社会资源。所以，除了管好用好自有资本，企业还必须善于利用一切融资手段、信用手段或其他方式扩大利用资 本的份额。如果是上市公司，可以发行股票、配股等方式，扩大吸收社会资本，扩大企业经 营规模；也可以用横向兼并办法，实现规模经济。上市公司在高成长期间，应当通过对企业 内外的资本运营和资产重组达到资本扩张的目的。上市公司对其他企业进行部分的股权收购 或整体兼并，以达到同行业内提高竞争力和在某类产品上扩大市场份额的目的。在保证效益的前提下，企业兼并是实现规模扩张的好办法。兼并要坚持优势互补增强竞争力为原则，防止为兼并而兼并。不断进行资产优质化。不断地进行剥离和淘汰不良资产和注入优良资产，加强劳动力素质的培养和提高。在坚持主营的基础上，拓宽投资渠道，把资金投到那些超过社会平均利润率的产品领域，积极开发高附加值和拥有独特技术的产品。
4、树立风险危机经营理念
现代经济是有风险的市场经济，现代企业必须走向市场，适应市场，积极参于市场竞争，更要面对开放的国际市场的强大挑战。因此，企业经营具有风险性。目前全球新一轮产业 结构的调整，企业的兼并重组，国际金融市场的不稳定，加上高新技术是高投资、高风险、高回报产业，失败率高达70%，所以说，现代企业经营的不确定因素很多，其风险也越来越 大。因此，企业必须增强危机感，确立风险经营理念。目前，我国的产品品种、质量、工艺、成本、人员素质、管理水平与世界水平有很大差距，企业面临严峻的挑战，面临前所未 有的危机。从领导到广大职工都应树立风险经营理念，在市场经济激烈竞争的环境中 群策群力，战胜困难、转危为安，求得生存和发展。
（二）改善企业管理，转换经营机制
1、市场主导与政府调节相结合
企业的发展要尊重市场的选择，扩大与社会的协作，降低成本，充分发挥市场的主导能力。存在失效的领域，加强政府的宏观调控也是非常必要的。企业要深化改革，以适应市场的环境，我国仍处于传统计划经济体制向社会主义市场经济体制转型阶段，消除走向市场经济体制障碍仍需要我们付出极大的努力，不能由于紧急或危机状态下必须采取一些特殊政策而否定市场经济体制改革的基本方向，所以市场主导与政府调节相结合，相辅相成。
2、转换经营决策机制
转换企业经营机制在于实现国家与企业责、权、利的制衡企业经营机制指企业生存、发展的内在机能及其运行方式。转换企业经营机制,就是要使企业真正成为具有自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束能力的商品生产者和经营者,造就企业内在的激励机制、竞争机制和约束机制。
3、建立长效内部激励机制
让积极努力为企业做贡献的人得到更多的认同和尊重，从形成一种诱导下属员工积极向上的意志行为选择激励力量。它是从心理上为员工提供一种激励，其目的是重点服务于管理学第二大推论问题的解决。要公正、公平、客观、准确、全面地评价员工为企业所做贡献，使大小勤劳贡献都反映到自我价值的实现满足上。
绩效考核要有明确的标准，并且这个标准要具体化化、定量化。企业员工的绩效考核得分，必须反映中曲所承担职责的重要性差别，并实现多种职责的综合平衡。绩效考核必须能提供科学的让人心服的横向比较依据，使绩效考核成绩具有充分的横向可比性。绩效考核程序要保持稳定和公开，在绩效考核过程中，要杜绝暗箱操作。在绩效考核中，要尽可能避免以个人好恶为据，要公正地评价每一个下属员工的业绩贡献。
4、形成自我约束机制
约束企业行为的各种条件及其对企业行为的约束作用，构成企业行为的约束机制。约束机制可分为企业外部约束和企业内部约束。
企业外部约束也就是市场约束，可分为供给约束、需求约束、法律约束和行政约束，其中需求约束是最主要的。供给约束是指市场对企业投入的约束。企业生产的正常进行必须能在市场上购买到足够的生产资料，聘用有各种专长的工人和技术人员、管理人员等。这些生产要素中任何一种供应的短缺或垄断，都会影响企业的经营决策，约束企业行为。
（三）处理好自身发展中存在的矛盾
1、处理好个人利益与企业发展的关系
富士康事件的发生，带给人们更多的思考，企业与个人之间的发展关系该如何去处理呢？首先，企业应以人为本，广纳谏言，并结合企业自身的特点和文化制定合理有特色的管理制度。完善的管理制度，对企业来说是至关重要的。俗话说：“没有规矩不成方圆。”一个先进的企业，一定有其自身严格而有独特的管理方法。这种方法不是简单的粗暴，不是单纯的榨取，也不是无谓的“刁难”，而是真正从员工的角度出发，结合员工的生活、心理和精神的实际情况进行的人性化管理，建设真正的和谐企业、文明企业。
其次，企业应顺应时代的发展，经济的进步，适当的提高员工的薪资，设置多级奖金方案和提供福利保障。员工是企业的左手右膀，是企业前进的助推者。保障员工的利益，企业责不旁贷。员工的利益得到保障，又会激发他们的积极性，从而也会促进企业前进的步伐，两者相辅相成，相得益彰，从高度上看也体现了当今建设和谐社会的理念。
再次，企业应加强自身文化建设，丰富员工的精神文化生活。设立员工休息活动室、棋牌室、娱乐室、健身房、组织有趣味的运动等一系列的项目，丰富企业员工的精神生活。紧张繁忙的工作之余，能放松休息娱乐运动，也许是对员工最好的关心关怀。身心健康的员工不失为企业的一大法宝，也不愧为企业精神面貌的一到风景线。
2、深化改革，建立清晰的产权制度
现代企业的产权制度，依然是沿袭了传统的产权制度的内容，尽管做了一些改革，但是离现代产权制度距离很大，因此如何打破目前的产权格局，建立现代产权制度，具有重大的现实意义。要以股份制为主要实现形式，加快国有企业改革，加快国有产权、集体产权、私人产权和外资产权等多元化产权结构的改革；股份制改革要防止资产被侵吞，要杜绝股份制改革中的近亲繁殖、内部人控制和官商勾结等现象。
这些年来企业改革在实践中有很多积极的探索，要认真总结并提高到理性高度。建立现代产权制度，前提条件是要有实施保障，不能完全依赖行政行为来维系。应该建立一套有效的实施制度，其核心是建立经济民主，通过制度保障产权改革的顺利实施。
3、完善管理，建立完整的内部治理结构
在企业建设和运行过程中，建立一套现代化的、不断适应市场发展变化的、完善的公司治理措施是至关重要的管理环节。所谓公司治理就是对公司进行管理和控制，协调公司制度下公司内部不同利益部门之间各种关系和行为等一系列法规制度的统称，是现代企业制度的一块基石。种种实践证明，如果没有一套完善的公司治理结构，企业无论是在生产、研发、产品销售、客户服务等方面都会出现一种无序的状态，而无序状态是不能管理好企业的。
4、坚持以人为本，实行现代企业管理
管理是企业永恒的主题。从严治理企业，是企业振兴的必由之路，加强企业发展战略的管理，关键是要根据不断变化的市场要求，抓住发展战略、技术创新战略和市场营销战略这些重要环节。当前，国内外市场竞争日趋激烈，企业必须高度重视科学决策和风险管理，使企业能够经受住市场变化的冲击，有效规避风险，在这种新的环境下，固有企业、民营企业都在加快建立现代企业制度的科学管理体系，加快现代企业制度的建设，以科学的管理代替传统的管理方式。
5、重视市场，增强产品质量和服务管理
在市场经济条件下，产品质量是决定企业素质、企业发展、企业经济实力和竞争优势的主要因素，企业形象是打造名牌产品，增强企业的核心竞争力的有力保障。而产品质量的提高不仅对企业的经济效益有着重要影响，而且对企业形象的提升以及企业的可持续发展有关重要的意义。因此，企业应高度重视产品质量，并从产品的源头，到生产、加工、流通及营销等全程加以监管和有效调控，建立并健全产品质量保障体系，确保产品优质质量。
（四）结合现代技术，实现信息化管理
1、建立集约化管理平台
集约化管理是现代企业集团提高效率与效益的基本取向。集约化的“集”就是指集中，集合人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置，集约化的“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。以业务流程改革为核心实现科学的集约化。创造性的使用信息技术，缩小管理时空，增强应变能力，使集约化经营取得突破性进展。进行机构整合，优化要素配置，提高经营回报。顺应市场需求，不断发展银行经营服务项目。
2、实现终端信息数据化
企业的商业数据以几何级数增长，而这些数据往往是未经提炼的数据。另一方面终端管理者经常会遇到这样的问题：我们己经在信息系统建设方面投入了许多资金，积累了大量的数据，可是当需要一份统计报表时仍然要花费大量的精力以及时间；两个部门拿出的同一时期的数据竟然存在较大的差异；需要按不同条件查询统计数据时，系统却不能完成相关操作；通常的决策仍然依靠主观经验做出，而不是基于数据。
针对上述问题，终端咨询服务可以将企业需要的这些零售信息整合起来。对这些基础数据进行整合、挖掘和提炼，供企业管理层进行商业分析和决策，数据整合强调系统中的数据必须是一致，在从组织不同的分散系统中抽取数据进行整合的过程中，注意数据的一致性及可信性。也就是说，在系统中，如果两个度量拥有相同的名字，那么它们所代表的必须是同一事物：反过来，如果代表的是不同事物，则应给与不同的目标。通过统一标准的KPI整合数据。进而，分析结构化和非结构化的商务数据和信息，创造和累计商务知识和见解，改善商务决策水平，提出有效的商务行动建议，帮助企业完善各种商务流程，提升各方面商务绩效，增强综合竞争力的智慧和能力。简单点讲就是终端咨询服务将企业中现有的数据转化为知识，帮助企业做出明智的业务经营决策。这里的数据是指来自企业业务系统的订单、库存、交易账目、客户和供应商资料，来自企业所处行业和竞争对手的数据，以及来自企业所处的其他内外部环境中的各种数据。
3、对资源进行信息化管理
资源信息化管理是人类为了实现确定的目标对信息活动各要素信息、人、技术、设备、机构等进行合理的计划、组织、协调和控制以实现信息资源的充分开发和 合理利用有效地满足组织自身和
社会信息需求的全过程。
进行信息化管理可以通过一定的机制，把各种信息资源分配到适当的位置，使之得到有效而合理的利用，从而生产出更多的为社会所需的产品和劳务，产生更高的效益。
4、完善信息管理反馈机制
信息反馈机制是企业生存发展的重要环节。没有信息的反馈，企业就无法正常运转。建立完善信息管理反馈机制的指导思想，就是要通过建立企业信息反馈机制，使信息的反馈经常化、系统化、高效化、规范化、制度化。其总体思路就是：以企业思想组织各部门、各单位都必须反馈信息为前提，以各部门、各单位之间的协调反馈为基础，并使之成为基本的信息反馈渠道，从而形成信息反馈的有序系统。当前我国决策程序中普遍存在的各自为政、不协调等问题多是由于信息不对称所致，上下级之间、同级之间、公众与政府之间都形成了一个封闭的系统，这使得听证制度、信息公开制度、公民参与制度等实际上并没有产生作用，因此，必须将信息反馈机制纳入公共决策的程序，形成一个完整的系统。
（五）借鉴和学习外国成功经验
著名外企基本上都在本国经营卓越，拥有优质企业文化和企业管理制度，比如沃尔玛深化般的成功根源是天天平价与供应链管理方式，其在华飞速扩张，通过后勤管理压缩成本保存竞争力的循环，从而可以以最低价格出售商品争取更多消费者，它的经验要点连锁企业采取集权管理与本地化，规模节约采购成本。
借鉴国外成功的企业管理制度也是我们实现企业目标的有力措施和手段。它作为员工行为规范的模式，能使员工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护员工共同利益的一种强制手段。因此，一个成功的企业管理制度，是企业进行正常经营管理所必需的，它是一种强有力的保证。优秀企业文化的管理制度必然是科学、完整、实用的管理方式的体现。六．结语
本文详细描述了现代企业管理制度的现状，其中存在不少需要改进的地方，具有很大的理论和研究意义，对企业制度不合理的地方提出了针对性的见解，符合我国企业发展的规律和发展方向，企业制度的建立和完善无疑给了企业更多活力，更大的发展空间。
在研究伊始，遇到了许多的困难，特别是对现代企业制度的了解还不够深入，以致走了一些弯路，随着时间的推移，在指导老师和企业领导的帮助下，我对现代企业制度的了解，越来越深入了，对我们目前的经济现状也有了充分的了解，个人能力在撰写论文的过程中得到了很大程度的提高。
七、参考文献
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第五篇：企业制度对企业建设的意义
企业制度建设对企业发展的意义
经营管理制度与企业文化
企业文化不能只写在本上，贴在墙上，叫在嘴上，而更要实实在在地落在企业的生产、经营、管理活动中，才最有生命力。只有将企业精神、价值观和理念融入到经营管理制度中，才能固化下来，才能引导企业的经营管理行为，才能防止出现软文化与硬制度相互脱离现象。
员工行为制度与企业文化
企业文化不能无为而治，因为职工不会主动感化，主动表现出优秀企业文化所期望的行为。我们必须通过制定与精神文化要素保持高度一致并充分反映精神文化的行为制度，使职工行为成为精神文化的动态体现。我们的企业文化中有“以客户为中心，以质量为根本，以责任为基石，以诚信为原则”的经营理念，但并不是提出了这条理念就能让员工在行为中自觉体现出一个优秀质量企业的形象。这需要我们仔细地梳理员工在生产中可能发生事故的每一个监控点，用制度来指导和约束职工在这些监控点到底应该如何规范操作，从而体现出优秀的英海公司质量形象。
因此，企业文化的建设，绝不只是企业文化部门的事，所有经营管理部门都要成为企业文化的倡导者、传播者、践行者，用制度来撑起企业文化体系。
我们知道，企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。它不以人的意志为转移、客观地溶入了企业管理的方方面面，但是由于企业文化具有抽象性，所以在日常生活中往往不被人们所认识与重视。其实，它就像空气一样无时无刻不环绕在我们身边，虽然看不见摸不着，可是离了它却不行。所以，建设企业文化对于企业的长远发展来讲具有极其重要的现实意义。
一、企业管理制度实施的需要
企业规章制度管理是带有钢性的行为控制，而企业文化是企业行为柔性规范。这就像是在企业中的左膀右臂，企业文化便是那只“看不见的手”，它对该企业全体成员的行为构成无形的群体压力，在一定程度上它可以通过舆论压力、理智压力和情感压力来实现管理目标的。一方面，企业价值观能使企业成员个人价值观逐渐内化，使规章制度内化为员工自我控制的行为标准，借助企业文化的微妙作用操纵着企业的经营管理活动，规范、指导、约束着企业成员行为。另一方面，企业成员受到企业文化的影响和熏陶后，对企业所承担的社会责任和企业目标有着与以往不同的认识，通过这种透彻的领悟与深刻的理解，从而自觉地约束个人行为，通过“看不见的手”来完成“看得见的手”的工作。
二、员工实现自我价值的需要
现代企业里的员工，已不仅仅想通过劳动从企业中获得相应的经济回报，他们还需要被社会和企业认可并有一种个人的成就感和归属感，这是追求自我价值的表现，是人的本
性。人们在追求自我价值过程中获得精神满足，体验到自己生存的价值，从而在内心产生一种巨大的驱动力。在企业中，员工自我价值要通过企业发展来实现，而企业文化是企业发展的关键，因此员工的自我价值的实现要以优秀的企业文化为前提条件。
良好的企业文化能在企业内部营造一个公平、信任、互助、关爱的工作氛围，在这种环境下工作，员工会表现出他们的热情和奉献精神，相互间的有效沟通有助于工作效率的提高。优秀的企业文化不仅可以创造并维持适合员工发展的、使员工备受鼓舞的企业内部环境，同时员工在和谐互动自我完善的文化氛围中，能充分实现自身的价值，使企业和自身始终保持顽强的生命力和不竭的创造力。
企业文化就是全体员工认可和共有的企业核心价值，它规划了员工基本的思维模式和行为模式并渐渐将其演变成一种习以为常的规则，而且这种思维模式和行为模式还能在新老主管交替、新老员工交替过程中具有延续性。也正是因为拥有了这样的企业文化，员工的自我价值才能够得以实现，企业才会形成强大的凝聚力与竞争优势，在商潮中立于不败之地。
三、建立高绩效团队的需要
员工的前途系于企业的前途，员工的利益来自于企业的发展和获利，有赖于人们之间相互协作和企业自身的发展，没有团队精神的企业不可能高效益发展，更不会有企业员工自我价值的实现。所以企业要建立共同的价值体系，使员工产生强烈的集体意识和团队精神。
企业文化有助于员工树立团队精神。当员工了解并认同企业的价值观、使命后，其内在思想与外在行为将逐渐与企业文化相一致，这种一致性会使团队前进的方向感更加明确，排除了不必要的内耗。优秀的企业文化可以培养上下级、同级间的相互信任，可以通过有效的沟通避免内外部的冲突矛盾，可以鼓励团队成员的信心与主动性并激发人的创造力，还可以形成团队成员的优势互补。员工在工作中可以进一步形成对企业文化的认同感和依附感，愿意走出被束缚了的认知模式，并积极地与企业行为、组织意志、团体价值观联系在一起，所以说企业文化培养和孕育了高度认同的空间，激发了人们的集体意识。
四、企业市场竞争的需要
健康、良好的企业文化有助于铸造企业品牌信誉和塑造企业形象，增加产品的价值，从而增强企业的竞争力。因为市场中影响竞争产品定价的因素除了生产成本有形值外，还包括品牌价值，品牌价值主要体现品牌的信誉。品牌信誉是集文化管理、文化营销为一体的企业文化导向，引导企业从品牌文化到品牌信誉的转化，这种转化是通过理念、形象、组织和外部沟通一系列的方法和步骤，让社会通过接受企业服务而产生对品牌的忠诚，进而形成一种消费信誉。在这个过程中，企业的管理风格、经营状况及积极的精神风貌都将展示在社会面前，因此良好的企业形象是以赢得社会的承认和信赖为前提的，这是企业的一笔无形资产，是企业具有无形的竞争优势。
当年，美国哈佛大学的创始人留下一笔遗产——250本书，学校将它们一直珍藏在图书馆内，并规定学生只能在馆内阅读，不能带出馆外。1764年的一场大火烧毁了图书馆。在火灾发生前，一个学生恰巧将其中一本《基督教针对魔鬼世俗与肉欲的战争》的书带到馆外阅读，而幸免于难。第二天，他得知火灾的消息，意识到自己这本书已是那250本珍品中唯一存世的孤本。经过一番思想斗争，他找到校长，把书还给学校。校长收下书感谢他，然后下令把他开除，理由是他违反了校规。有人提出异议，毕竟是他使哈佛留下了“这唯一的遗产”。校长则不这么认为：他感谢那个学生，是因为他诚实；开除他是因为校规不可违反。哈佛的理念是：让校规看守哈佛的一切，比让道德看守哈佛更完全有效。法理第一，坚持制度化管理，这便是哈佛大学的行事态度。哈佛的成功源自其行之有效的制度管理体系，同样对于一个企业也一样，如果不能建立行之有效的管理制度，那就不可能获得成功。现在许多企业已经意识到企业制度化建设的重要性,正所谓是没有规矩不成方圆，但是许多企业还处于有制度却形同虚设的阶段,那么影响企业制度化建设的因素是什么呢？
一、制度本身可操作性不强。制度的产生源于企业管理的需要，然而企业管理层在出台制度前，往往没有经过深入基层调研，只是凭借主观需要进行编写。这样出台的制度只是表面上满足了管理者的需要，根本无法有效推行。久而久之，还会导致由于管理层与基层制度执行不畅通而产生矛盾，重则影响企业健康、有序的发展。
二、没有统一的制度管理部门。企业内部的各种管理制度往往是由各职能部门起草，这样起草出台的制度会有较强的针对性和操作性，当然也不可避免得具有相对独立性，从而间接影响企业协调发展。
三、企业领导对制度建设不够重视。企业的领导必须高度重视制度建设，重视制度出台的及时性、可操作性。企业要发展就必须壮大，规模企业的发展是不可能再依赖企业领导的个人魅力，而只有靠制度去规范和约束。
四、企业培训、导向力度不够。制度是企业管理的基石，是员工的行动指南。企业如果只组织管理人员对新制度进行学习、培训，那么导向面就会比较狭窄，不利于制度的深入贯彻和执行。为切实规范员工工作行为、量化员工工作业绩，企业必须强化制度建设过程，把握好以下几点：
一、制度编写人在编写制度前，一定要深入基层调研。本着尊重员工、理解员工、相信员工的原则制定制度，从而增强制度的可操作性，促使制度运行上下畅通。
二、建立统一的制度管理部门。由统一的制度管理部门牵头，协调部门间的管理制度，对其进行统一汇编和梳理，提高管理制度的协调性和指导性。
三、企业领导人要高度重视制度化建设工作，经常组织召开管理工作总结和提升研讨会，及时对管理制度进行修订，使其为企业发展更好的保驾护航。
四、加大宣传和导向力度。在条件许可得情况下，组织全员学习，加强企业宣传报道工作，营造良好的宣传氛围。
总之，人是企业文化的创造者，又是企业文化的传播者和承载者。
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