校长领导力的三维度解读[最终版]

第一篇：校长领导力的三维度解读[最终版]

校长领导力的三维度解读

校长凭借什么领导学校？对这个问题，很多校长包括我自己在内，都很难准确回答出来，我们虽然每天都在管理学校，但很少去认真思考，具备哪些能力，校长才是合格的。

近年来，欧美一些发达国家的教育研究者借鉴管理理论、人力资源理论、社会学理论的研究成果，提出了“领导力”概念。他们认为领导是一个过程，是一个用领导者的行为影响他人，并逐渐改变其组织结构，使组织内部成员朝着共同的愿景，逐步调整自己的行为，共同实现目标的过程。由此可知，校长之所以能领导学校，就在于校长拥有领导力。校长领导力是校长主动、积极地影响并带动学校团队共同实现一个目标，并为实现下一个目标奠定基础、确保可持续发展的能力，其中思想领导力、教育领导力与人际领导力是校长领导力最主要的方面。

一、引领学校发展的能力：思想领导力

“领导学校，首先是教育思想上的领导，其次才是行政上的领导。”苏霍姆林斯基如是说。好的教育思想是一种驱动力，它比行政的驱动力更深刻地影响着教师，能使教师更深刻地理解工作本质和工作目标，从而更加积极地投身到学校的整体发展中。

在社会变化十分迅猛的今天，社会公众对教育的要求更加多样，各种教育思潮和教育口号也层出不穷，究竟什么才是基础教育的本质？学a校最应当坚守的价值观是什么？每当思考这些问题的时候，我总会将目光聚焦在孩子们身上，聚焦在孩子们未来的生存与发展上。在充分总结五一小学60年办学传统和办学特点的基础上，我提出了“奠基教育”的理念，这一理念要求我们去除令人眼花缭乱的词藻，远离东拼西凑的口号，回归到“为人生奠基”这一基础教育的本质上。无论教育改革的指针如何拨动，我们都要坚守“为学生的幸福人生奠基”的办学方向，都要义无反顾地固儿童一生之本；“奠基教育”的理念要求我们坚持把学生良好的人文素养、科学素养、健康素养、艺术素养等作为人生最基本的发展要素加以夯实。“奠基教育”这一表述用最质朴的语言道出了基础教育的真谛。多次交流研讨和思想碰撞，让许多困惑的教师豁然开朗，因此，这一理念很快得到了大家的一致认可，并成为五一小学办学的工作指南。班主任和学科教师遵循“奠基教育”理念，认真分析学生年龄特点和成长规律，共同制订出了“德育层级管理目标体系”和“学生学习能力培养目标体系”。两大体系的构建，把广大教师的精力引导到了对学生学习兴趣的激发、行为习惯的训练和学习能力的培养上来了。所有学生、教师甚至家长都十分明确学校对学生常规训练、习惯培养、劳动教育、合作学习、主动发展等方面的要求，并且为这些目标的实现而共同努力着。这种明确思想、形成共识、付诸行动的表现，正是校长思想领导力的具体体现。

在这一过程中，我深刻地体会到校长要敢于在思想上返璞归真，也要善于在思想上去伪存真，要充分地发挥思想领导力，建立全校共同的价值观。

二、促进师生发展的能力：教育领导力

教育领导力是校长所有领导力的聚焦点和核心。教育质量，特别是教学质量的提升，很大程度上依赖校长对课改方向的洞察力和敏感性，依赖特色校本课程体系的建立，也依赖校长对全体教师的专业能力的促进与指导和对全体学生素质的培养与提升。

1.建立“幸福素养”课程体系

课程是学校实现办学目标的主要载体，同时也是学校创建办学特色、提高教师队伍专业化水平的主要载体，更是校长教育领导力的体现。

2011年以来，学校依据课程建设目标，以“奠基学生一生幸福必备的素养”，即道德素养、人文素养、科学素养、健康素养、艺术素养为核心，采用国家课程校本化、校本课程特色化、实践活动课程化的实施途径，尝试构建了具有五一特色的“幸福素养”课程体系。

在实践中，学校将课程分为道德、人文、科学、健康、艺术五大学习领域，每一领域又包含基础性、拓展性两类课程。无论是基础性课程，还是拓展性课程，都围绕上面的五个领域落实并强化五种素养。为了提高学生的综合素养，学校还打破学科与学科之间、课内与课外之间、校内与校外之间的壁垒，突破传统课程模式，自主开发了各类综合性课程。目的是通过课程体系的建构、课程方案的落实，实现“为学生的幸福人生奠基”的办学理念。

2.教师自我发展与群体提升相结合

教师专业化是教师可持续发展的关键因素，更是教育质量的根本保证。工作中，我深切体会到从经验型走向专业型，进而迅速提升综合素质，是教师成长的必由之路，也是学校发展的迫切需要。

为此，学校大力倡导教师树立目标意识、责任意识、服务意识、创新意识，关注不同层次教师的成长需求，提升中层干部的执行力，提升骨干教师的带动力，提升青年教师的成长力，提升整体教师队伍的内驱力。此外，学校还成立了由教育专家、特级教师组成的专家导师顾问团和市级骨干教师组成的骨干教师工作室，加强对群体教师的业务指导。

在提升教师专业能力的过程中，学校还重点提倡“三个对话”，即教师与自我的对话、教师与同伴的对话以及理论与实践的对话。教师与自我的对话就是通过撰写教育案例、教学随想、教育教学故事等，总结经验并寻求方法；教师与同伴的对话就是针对不同年龄、不同水平、不同素质的教师，开展“师徒结对”“课堂教学大练兵”“教学专长展示”“基本功达标展示”等活动，广泛调动组内教师相互学习、相互帮助的热情；理论与实践的对话就是采取“案例反思―对照反思―跟进反思”的方式，丰富理论内涵，提高实践水平。“三个对话”使教师们在浓厚的研究氛围中实现了自我提升和群体发展。

3.让学生学会学习

为儿童的一生奠基就要站在儿童可持续发展的高度思考问题，这就需要学校教育既要有基础性，又要有前瞻性、大视野。随着知识经济时代的来临，终身学习已经成为未来社会所有公民必须具备的核心能力。让学生学会学习，正是本次课程改革的一个核心目标。

要培养学生的学习兴趣与能力，就必须研究学生的学习过程。我们始终坚持以课堂教学为主阵地，积极创设一种主动学习的氛围，开展丰富多彩的学习实践活动，努力开展实践性、探索性、创造性的学习活动，鼓励学生主动参与、主动探索、主动思考、主动实践，并以学生的学习能力发展为主线组织教学活动。我们结合不同年级学生的年龄特点，开展了历时3年的“学习能力培养研究”。目的是引导教师们以课堂教学为主渠道，在“双基”训练的同时，关注能力培养。不同年级的专题研究关注了学生自主学习能力的培养，凸显了学生在综合能力逐步提高的同时，单项能力得到强化训练。我们的目的就是使学生经过6年学习实践，综合学习能力得到全面发展。

多年来，我们对毕业生的追踪调查显示：我校毕业生求知欲强、知识面广、思维灵活、善于学习，综合运用知识解决问题的意识与能力强，这是我们最欣慰的地方。

三、凝聚带动团队的能力：人际领导力

人际领导力也是校长要具备的一种重要能力。校长只有使不同性格、不同背景的众多个体协调、凝聚、团结成一个强大的整体，才能实现学校发展的共同愿景。人际领导力的外在表现就是校长与教师关系融洽，内在表现则在于校长对教师尊重、信任、关爱。

1.让教师成为学校的主人

校长虽是学校的领导，但所有的管理目标都需要通过干部和教师的工作来达到。所以，领导力不是领导者的专利，每个人都有领导力，只是其力量发挥的范围、方式、对象不同而已。历年来，五一小学的重大决议都要经过行政班子讨论、教代会通过，绝不是校长一人说了算，在这种平等对话和民主管理的良好氛围中，干部与教师融为一体，教职员工真正成了学校的主人。

教师工作压力大，他们需要闲暇，需要缓解压力，管理者有责任为教师构建一个充满人文关怀的工作环境与氛围，让教师平淡的生活变得有声有色。教师“点染”工作室、“百灵鸟”合唱团等富有特色的教师社团，提升了教师文化和艺术修养，丰富了他们的业余生活；每年举办的新年联欢会使教师们在轻松的氛围中尽展诗乐才华；志趣相投的教师们自发组建的篮球、登山、瑜伽等俱乐部，使得大家生活或工作中的不快情绪在彼此沟通中很快化解；温馨的教工之家设有健身房、台球室、瑜伽室、茶艺室等，工作之余，教师们常常到这里坐一坐或看书、备课，或聊天、健身，这也让教师们放松了身体的同时补充了精神食粮。

2.尊重、关爱教师，解决他们的后顾之忧

现代社会，人文关怀已成为领导者成功的重要因素，其本质内核在于尊重。校长的重要职责，就是充分了解教职员工的优势与专长，尊重每位教师的工作需求和个性特点，信任他们，使大家各得其所、各尽所能，获得职业的归属感和认同感。

每学年的人事安排，我都要认真征求广大教师的意见，在确保学校整体工作的基础上，尽量满足个人的工作愿望；在学校成长发展的各个阶段，我都要通过各种形式和途径，征求教师的合理建议并融入管理制度。青年教师需要成长，学校就为他们找师傅；骨干教师追求高层发展，我就为他们搭台子。对那些默默无闻、脚踏实地工作的教师，我也给他们较大的工作空间，传递一份真切的信任。我认为，真诚地尊重教师，不但是爱事业的体现，更是一种管理智慧。

每年节假日，尤其是春节前夕，我总会带领班子成员到离退休的老领导、老教师家中慰问；教师或教师的家属病了，我总是亲自带队探望，有时还会帮助联系医院、医生；解决教师子女的入园、升学问题，为有困难的职工及时送去一份关爱，也是我的重要工作。解决了教师的后顾之忧，他们才能全身心投入到教育教学工作中。多年来，帮助教师解决困难已经成了我的习惯，这让我和教师们的心靠得更近了。

当然，当好一名校长，还需要更多优秀的品质与能力，比如，校长要有使命感，要以学校为家、以事业为重；校长要有牺牲精神，要身先士卒、吃苦在前；校长要有专业水平，要有管理能力，等等，所有的这一切构成了校长领导力的合法性来源。

（作者系北京市海淀区五一小学校长）

责任编辑：赵彩侠

zhzocx@zgjszz.cn

第二篇：校长信息化领导力标准解读

校长信息化领导力标准解读

中央电化教育馆研究员

刘雍潜

一、基本理念

1.引领发展

校长是信息化工程的带头人

（1）要认识信息技术对教育发展具有革命性影响的重要意义。

（2）理解国家教育信息化的方针政策与战略部署。（3）把握信息技术带来的历史性机遇，引领教育理念变革，促进教学模式创新，推进管理方式转变，不断加快学校教育现代化步伐。

2.协同创新

校长是学校信息化工作的组织者

（1）要深入了解信息化工作的系统性、复杂性，努力调动多方面的因素，整合多方面资源，推进学校信息化发展。

（2）要加强与学校广大师生员工的沟通，达成加快信息化步伐的共识。

（3）要积极与科研机构、高等学校、高新企业等合作，寻求多方面资源支持，推进学校信息化快速、可持续发展。3.提升素养

校长是学校信息化工作的践行者

（1）要遵守国家相关信息技术应用法律法规，规范信息技术应用行为。

（2）具备基本的信息素养，能利用互联网实现自主学习，终身学习。

（3）关注信息发展趋势，推进信息技术与教育教学的深度融合，不断提高教育教学质量。

二、基本要求

1.规划设计

（1）依据有关规划要求，结合学校实际情况，组织编制信息化发展规划，并将视作为学校整体规划的重要组成部分。

（2）遵循新课程的改革理念，以教育理念转变和教学模式创新为突破口，组织制订各种应用信息技术的具体办法，推进信息技术与教育教学的深度融合。

（3）组织制订教师信息技术应用能力培训研修计划，提高教师信息素养和信息技术应用能力。

（4）组织编制信息技术课程教学计划，设计课内外信息技术主题活动，提高学生信息素养和利用信息技术进行自主学习，合作学习和创新应用的能力和水平。

（5）依据有关政策组织制订学校信息化规章制度，建立人事、财务、资产管理等信息化工作保障机制，促进学校有关信息化基础设施、教学资源的有效应用。2.规划实施

（1）推动教师运用信息技术开展启发式、探究式、讨论式、参与式教学，研发多种主题形式的校本课程，创新教学模式，提升教育教学质量。

（2）组织教师参加培训，更新教育理念，提高信息素养和信息技术应用水平，推动教师运用网络自主学习，有效使用网上优质教育资源，利用网络研修社区，依托学习共同体，积极参加有关理专题学习活动，促进自身专业成长。

（3）尊重教育规律和学生身心发展规律，不断优化信息技术学习环境，鼓励学生健康上网，满足学生的个性化发展需求，提升学生信息化环境下的自主学习能力，增强学生运用信息技术发现问题，分析问题和解决问题的能力。

（4）组织建立健全学校信息化发展规章制度，引导规范广大教职工在工作中积极有效应用信息技术，优化管理流程，提升管理效率。

（5）组织运用信息技术对人事财务、资产后勤、校园网络、安全保卫与卫生健康等进行管理，并逐步加强对教学质量的监控和学习过程的记录，提高利用信息技术服务师生的能力水平。

（6）组织建设校园信息网络，介绍学校工作成效，弘扬学校优良传统，向师生推荐优秀精神文化作品和先进模范人物，营造校园优良育人氛围，努力防范不良的流行文化、网络文化对学生的负面影响。

（7）组织建立家庭—学校—社会信息沟通系统，加强学校与家庭和社会的联系，帮助家长了解学校工作情况和学生身心发展特点，掌握科学育人方法，争取社会和家长对学校工作的理解和支持，营造学校改革发展的和谐氛围。3．评价推动

（1）组织评估教师的信息技术应用能力，信息技术与教育教学融合的程度等，依据结果调整教师专业发展策略。

（2）组织评估学生的信息素养以及利用信息技术进行学习的能力，不断提高学生协作与创新水平。

（3）组织评估学校信息化环境建设状况及终端设备、工具平台、软件资源等使用绩效，促进软硬件资源的有效配置和利用。

（4）组织评估学校信息化相关政策制度、专项经费、队伍建设的合理性、有效性，并制定相应整改措施。

三、实施建议

1.教育行政部门

2.培训机构

3.校长

中小学校长信息化领导力标准.zip

第三篇：领导力的4个维度（最终版）

领导力的4个维度

David L.Dotich在《行动学习》一书中说：“如果给我一名做事果断、独立性强、有极强掌控能力的领导人，那我会告诉你，他管理今天的企业只会一筹莫展。”令人遗憾的是，许多新成长的领导者是在对单方面决策和粗鲁的个人主义高度赞誉的文化中培养出来的。不仅领导者本人所处的文化背景是这样，就连他们的指导者和学习榜样都给了他们这种关于领导行为的错觉。

对领导力更为合理的表述应该是：领导力是建立愿景目标的能力，是使自己与他人承诺企业长期成功的能力，是激发他人自信心和热情的能力，确保战略实施的能力。正是这种特质，可以解决企业战略与运营的问题，并成功落实组织与文化的变革。

根据领导的功用与职能，可以把领导力归结为价值取向、趋势把握、组织运营和人才发展4个维度。结合国学的启示，为中国企业领导者建立了一个崭新的领导力模型，也可把这4个维度称为明道、取势、优术、树人(见图一)。

明道，真知也，它彰显了企业的价值取向；取势，远见也，它指明了企业的发展方向；优术，实效也，它规范了企业的运营轨道；树人，发展也，它开启了企业人才梯队的建设与接班人的培养。每个维度又可细化成3个方面： 明道：企业成长的内驱力

在社会生活中，价值取向引导人的一切行为，因此，一个人正确的价值取向造就个人健康向上的人生，一个组织正确的价值取向造就组织的基业长青。价值取向，即“明道”，就是帮助领导者确立正确的价值取向，并领导团队去实践这样的价值取向，鼓舞人心，感召他人为共同的愿景奋斗，实现心灵的转变与组织的成长。

“明道”包括三个部分：自我领导、共启愿景、学习型组织。

自我领导。是以事业心、使命感、社会责任感、人生理想和价值观作为基础的自我约束、自我管理、自我提升的能力。研究表明，领导者的价值观是组织价值观形成的基础，并且是企业价值观得以强化的原因。以价值观为导向的动机比实际导向的动机更强大、更广泛、更持久。想要成为卓有成效的领导者，那么首先得在自我领导上卓有成效。自我领导外显于责任、诚信、敬业，内倾于自知自控、驾驭时间。

外显于责任、诚信、敬业，就是领导要对任务负责；要具有管理者最基本的道德品格——诚信；要对自己的职业有敬畏，严肃认真地对待。这样才能实现自身价值，成就自我。

内倾于自知自控、驾驭时间，意味着要认识自己、定义自己、然后突破自己、管理自己；要抛弃陋习，引进新的工作方式和生活习惯，包括要订立目标、妥善计划、分配时间、权衡轻重和权力下放，以及自我约束、持之以恒等，这样才可提高效率，达到事半功倍。

共启愿景。是指根据对企业使命的深刻理解，构建一个美好而切合实际的发展蓝图，并使得员工愿意为之共同奋斗的能力。如果没有共同愿景，组织就会失去未来的发展方向；组织的事业就无法得到员工真正的忠诚，企业组织在风云变幻的商业形势中很难真正具有永续经营的能力。

建立共同愿景，通常可以通过三个途径：

第一，集成式共同愿景。那些原本有着相同或相近的个人愿景的人组成了一个集体，在集体中再进一步实现共同愿景的构建；

第二，提炼式共同愿景。就是把大家心灵深处共同的意向挖掘出来，并进行凝炼，从而构建共同愿景；

第三，培育式共同愿景。以培育、宣传灌输方式建立共同愿景，主要是从某个个人愿景建立共同愿景。这里的个人愿景不一定是组织最高领导者的，也可以借助于前辈或外部。

学习型组织。通过各种有效的途径与具体措施，促使其成员养成终生学习的习惯，从学习过程中激发个人的生命潜能，并提升人生价值以充分实现自我，进而带动组织的创新与进步，以形成良好的组织氛围与组织文化，达成组织顺应变迁与永续发展的能力。

企业要在快速变化的市场中迈向学习型组织，必须具备五项修炼的技能，包括自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考。

第一，自我超越。这是学习型组织的精神基础，通过学习扩展自身的能力，从而获取最理想的结果，创造一种组织环境，激励组织成员发展自我，追求自己选择的目标； 第二，心智模式。是认知心理学上的概念，指那些深深固结于人们心中，影响人们认知周围世界以及采取行动的许多假设、成见和印象，是思想的定式反映。在组织中，对心智模式的检视是学习型组织的重要工具；

第三，共同愿景。是建立共同愿景的核心工作，就是设计和发展出持续的工作流程，使组织中不同阶层岗位上的人们都可以由衷地说出他们最关心的事情，同时高阶主管和其他人也都能听到他们所说的话；

第四，团队学习。指改变交谈和集体思考的技巧，从而发展出超出成员才能总和的集体智慧和能力，增强企业的整体实力；

第五，系统思考。是五项修炼的核心，要求人们要从整体去分析问题；要透过现象看产生问题背后的结构，要能找到可从根本上解决问题的根本而不是暂时缓解问题的症状解。

第四篇：校长领导力 文档

一、校长课程领导力的内涵

目前，课程领导的概念很多，但却不统一，中外研究者从学生学习、教师专业发展、课程与教学、课程资源开发、学校课程文化氛围等不同方面对课程领导作出了不同的界定。而且课程领导作为一个多层级的动态运行系统，不同层级的领导主体和职能是不一样的，校长、教研员与教师因其角色职能不同，其课程领导的内涵就存在着一定的差别。因此，单从某一个方面、一个角度来揭示其内涵是不够的。从校长这一层次看，中小学校长校本课领导具有决策、组织、引导三个基本职能。这三种职能主要体现在下述职责中：

第一，课程和课程结构的设置。课程没置是实现学校发展远景规划的具体步骤。通过结合本校文化传统、办学理念与特色，引导教师出谋划策，规划课程设置，并不断完善课程的发展方案，指引课程发展方向。

第二，课程实施的组织与管理。中小学校长是课程实施最核心的组织者和引导者，其主要任务是依据目标规划教学计划，并能带动学校成员落实教学目标；统合协调课程与教学事宣，均衡安排师资，确保各科教学正常进行；协助教师改进教学，解决教师的教学困难；鼓励教师进修，安排各种提升教师专业成长的活动，促进专业成长；建立安全、支持、有序的学习环境，注重学生的纪律，提供适当的教学资源，尊重并支持教师的教学，与家长及社区保持良好关系。

第三，课程评价的组织与指导。校长对学校实施新课程的评价应主要集中在三个方面：一是课程的整体设计，即新课程下的课堂教学是否体现了课程改革目标，是否合理安排、落实必修和选修课程，是否保证课程模块的整体性、基础性；二是教师的行为，即教师是否具有课程意识和课程能力，是否改善了自身的教学行为，是否关注学生的差异性等，要打破以“学生学业成绩”论教师工作业绩的传统做法，建立促进教师不断提高的评价指标体系；三是学生的学习行为、状态，不仅关注学生的学业成就，更要注重学生的学习态度、创新精神和分析解决问题的能力。

第四，课程资源的统筹与运用。通常可以把课程资源分为校内课程资源和校外课程资源。校内课程资源有其匮乏性，但如何在有限分配的资源中，再争取有利的其它来源，则有赖于校长的运筹帷幄。校长需要密切联系政府、企业、社会、家长，充分利用学校现有的资源，努力提高学生的学习水平。要加强与校外机构的交流和合作，积极利用校外的课程资源（如校外图书馆、博物馆、网络资源等），同时也要注重提高教师开发和利用课程资源的积极性及能力。

第五，校本课程开发的组织、协调和指导。确定校本课程的基本依据、开设校本课程的目的和意义、校本课程的总目标、校本课程的结构、课程开发的基本程序、要求和策略、校本课程的实施、评价与保障措施等。根据学校校本课程开发规划，组织审定教师提出的校本课程内容，组织校本课程的修订和改革，协调校本课程开发过程中的各种矛盾。

二、校长的课程领导力的提升

1．提升校长认识课程的理解力

对课程准确的理解表现在国家课程的正确理解、校本实施上。对国家课程的忠实执行，既体现在对精神的领悟、思想的统一和步调的一致上，也体现在根据学校自身的教育背景、教育文化形态、教育特色和教育能力，甚至根据不同教育背景、不同教学追求、不同教学风格的教师和不同经验基础、不同智力水平、不同发展速度的学生对国家课程作符合实际的校本实施。国家课程的权威性、指导意义和强制要求并非排除课程应具有的因地制宜的可选择、可创造的空间。不同地域、不同学校、不同教师和不同学生对国家课程在准确领会精神的前提下的不同理解和实施，才使国家课程呈现它的丰富内涵和多元价值，呈现它的教育魅力和弹性空间。国家课程的校本实施过程，是一个再创造的过程，再创造的水平决定着学校教育教学质量的高低。

对课程准确的理解还体现在对校本课程的准确理解。校本课程是对国家课程的一种个性化补充、拓展、延伸和丰富。校本课程强调的是在具体实施国家课程的前提下，根据学校的办学理想和培养目标，通过对学校教育教学资源和本校学生的需求进行客观科学的评估，充分利用学校的课程资源和社会课程资源，开发多样性的、可供学生选择的课程。它强调的是国家课程的指导性、学校的主体性、资源的多样性和学生的选择性。

2．提升校长对课程现状的判断力

分析判断主要从以下方面进行：一是学校的课程文化形态，主要是指学校管理层，尤其是教学管理部门的课程意识、课程设计能力、课程管理组织能力；二是全体教师对国家课程的理解力、忠诚度和执行力；三是课堂教学状况；四是学生对课程的需要度与满足度；五是学校课程资源开发利用的广度和深度；六是学校课程结构的合理性、丰富度。这些信息的准确性和可靠度有赖于校长对获取途径的用心设计和实施。最有效的手段是走进课堂，校长可以走进课堂广泛听课，与师生对话，倾听师生的心声；可以与师生、家长及其他相关人员面对面地交流；或直接参与学校教学管理部门的某些课程管理工作。

3．提升校长对课程氛围的营造力

首先，校长应该致力于营造民主、开放和合作的氛围。校长应在广泛征求教师和其他成员的意见前提下，在对学生进行深入调查的基础上，拟定学校课程建设与实施的规划，公开地、经常地加以阐述和说明，让学校全体成员对学校课程建设与实施的目的、构想和操作方案有全面、深入和一致的理解，从而达到情感认同和目标集合的目的。

同时，校长要通过培训或其他形式，让全体成员感受到课程实施与教师自身发展的关系，从而产生紧迫感；让全体成员感受到课程实施是校长对全体成员的一种深层的长远的关心，从而产生信任感；让全体成员感受到课程实施是关及自己更关及学校生存发展的关键，从而产生认同感；通过切实有效的课程实施的培训，支持、服务、引导教师的课程实施，并帮助他们排忧解难，让全体成员产生依赖感；要鼓励尊重教师在课程实施中的创造性劳动，让全

体成员产生幸福感。还要作广泛宣传和讲解，赢得学生及家长的认同和支持。

4．提升校长对课程资源的开发力

学校课程资源主要依赖于学校自身的资源开发，其中教师资源是最需要开发的资源。教师是课程的具体执行者，同时也是课程的创造者，其中既包括对国家课程的创造性的实施，也包括利用自己的专业和非专业优势，在学校的课程框架内，按课程的基本要素，为学生提供可选择的教育教学资源。校长要充分认识到这个资源的意义和价值，并按课程建设的逻辑和要求开发好、管理好教师资源。学生是课程开发的受惠者，同时也应该是参与者，有时甚至是执行者。

学校的制度文化、教师的职业道德、人际关系、环境布置等是学校课程建设的非显性环境资源。如果学校能按课程的要素对它们加以整合和利用，让它以课程的形式呈现，就能激活学校对课程的想象力和创造力，形成立体的课程形态，对学生的健康成长起到“润物细无声”的效果。

5．提升校长对课程实施的规划力

课程实施规划的制定，首先要求制定者有个完整的、多维的课程概念，要考虑到课程目标的确定，课程结构的搭建，课程内容的挖掘，课程实施方案的设定，课程评价方案的跟进，以及课程管理组织机构、工作程序、改进机制的建立等。

在课程规划的制定与实施中，要充分强调构成课程基本要素的必要性和重要性，在课程的设计、开发、整合、执行、评价、反思、修正过程中，校长要特别提醒学校全体成员对构成课程基本要素的重视和遵循。课程的基本要素主要涉及到课程目标、课程内容、课程方式、课程评价等因素。另外，学校课程体系的建立也是校长需要精心规划的重要工作。课程体系的建立首先要观念先行，要改变长期以来的教师中心、学科中心、课堂中心的弊端，要努力探索以学生的人性需要为出发点，以满足、提升作为成长中的人的需要的课程内容和形式的设计为重点，以形成将教学过程和学习过程统一起来的新的教学方式为核心的学校课程体系。

6．提升校长对课程文化的构建力

课程文化的构建首先是学校全体成员对学校课程目标、课程实施规划的情感认同和精神归属，让全体成员产生一种自觉和内驱力，并内化为具体的实践行动，最终通过艰苦的历练，这样课程实施才有精神保障，才能持续积极地发展。课程文化的形成需要艰辛的沉淀和积累，并在沉淀和积累的过程中形成鲜明的特色，这个过程的积累与沉淀必须是全体成员经过认同、实践、创造、反思后的感性体悟和理性认识。它是许多有亮点和特色的个体经验的集合，也是有体系、有序列的优化组合。它具有品牌价值和影响力，有推广意义和示范作用。同时，课程文化的构建过程也是个开放、变化、调整、充实的动态过程。学校需要不断总结，适应时代的变迁，吸纳有利于学校课程建设的各种积极因素，及时调整实施策略和方案，以期课程的不断丰富和完善。

总之，校长的课程领导力具有综合性的特点，是校长学校管理能力的集中体现。校长课

程领导力的形成与发展取决于校长的思想政治素质、教育教学与教育科研素质、专业知识的素质以及学校行政管理和实践决策能力的综合素养。

第五篇：浅谈提升校长领导力

浅谈提升校长领导力

郑金洲《学校内涵发展与校长领导力》讲座，让我知道领导力是领导者在领导实践中所表现出的各种能力总和，主要由决策能力、沟通能力、团队建设能力、执行能力构成。提升校长领导力主要包括以下这四个方面。

1、决策能力的提升。决策源于熟悉情况，综合提炼，正确判断和果敢气魄。由此，校长要领悟法律法规，把握学校发展方向，确立科学教育理念，制定学校发展目标。深入学校的各个领域，调查研究，熟悉情况，遵循规律，捕捉学校发展关键问题，综合提炼，正确判断，果断决策。另外，校长要光明磊落，胸襟宽广，品德高尚，才能使自己决策能力不断提升。

2、沟通能力的提升。沟通是管理的浓缩，要搭建有效的沟通平台，共享智慧，必遵循白金法则，做到沟通到位，改进并运用多种沟通方式与师生沟通，要遵循并努力提升非言语的沟通能力和水平。

3、团队建设能力的提升。校长抓好学校领导班子和教师队伍两个团队的建设，要引领教职工确立和明确学校发展愿景，建立以人为本的各项具体管理制度和良好的运行机制，校长要以身作则，实现政令畅通，制度面前人人平等。校长要有激情，以此激发全体师生的激情，努力营造、团结和谐、积极向上的良好氛围。

4、执行能力的提升。校长应带头并引导教师，完整高效实现学校决策，做事要做实做细，养成注重细节的工作习惯。遇到困难要充满激情，永不言败。领导力校长还应具备多维的，并在具体的工作中进行有效的整合，即：课程领导力、教学领导力、社区领导力、自我领导力等等。