第一篇：人力三级大题考点总结人力资源三大支柱人力资源三级真题
人力三级大题考点总结人力资源三大支柱
人力资源三级真题
人力资源三大支柱人力资源三级真题
考试（大题）1，组织结构设计后的实施要则： 管理系统一元化原则；明确责任和权限原则；先定岗再定员原则；合理分配职责 原则； 2，工作岗位分析的程序 A 准备阶段 B 调查阶段 C 总结分析阶段（21 页）3，先进合理的劳动定额要求 A 再每个工作班内，使元充分和有效地利用工作时间，保持适当的工时强度 B 大多数一个在多数情况下，一正常的速度进行操作，其脑力活体力的支出，应 达到活接近国家或劳动卫生标准。
C 从定额执行的全过程看，某一生产岗位的员工，在定额执行初期可能在新定贯 彻定额时还存在一定的困难，但到了中期，后期，由于员工提高了熟练程度，通 过积极努力会达到并超过定额。
3，劳动定额定期修订的步骤； A 准备阶段 B 修订阶段 C 审查平衡和总结阶段 4，企业定员的原则 定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。
定员必须以精简，高效，节约为目标 各类人员的比例关系要协调。
要做到人尽其才，人事相宜。
要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外部环境。
定员标准应适时修订； 5，参加招聘会的主要程序 A 准备展位 B 准备资料和设备
C 招聘人员的准备 D 与协作方的沟通联系 E 招聘会的宣传工作 F 招聘会后的工作 6，筛选简历的方法 分析简历结构； 审查简历的客观内容； 判断是否符合岗位技术和经验要求； 判断应聘者态度； 关注与审查简历的整体印象； 职业相关的问题； 7，面试的程序 A 面试签到准备 B 面试开始阶段 C 正式面试阶段 D 结束面试阶段 E 面试评价阶段 8，公文处理模拟法审查简历中的逻辑性；注明可疑之处。
A 发给每个被测试者一套文件汇编，包括下级呈来的报告，请示，计划，预算，同级部门的备忘录，上级的指示，批复，规定，政策，外界用户，供应商，银行，政府有关部门乃至所在社区的函电，传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉 信等，这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上； B 向被测者介绍有关的背景材料，然后告诉被测者，他就是这个岗位上的任职者，负责全权处理文件 篓里的所有公文材料。
C 将处理结果交给测评小组，将既定的考评维度与标准进行考评。
8，无领导小组讨论法（92）9，计算题 p97 10，人员招聘过程的基本环节 A 招募环节的评估{招募渠道的吸引，招募有效性的评估}B 甄选环节的评估（信度效度的评估，面试方法评估，无领导小组评估）C 录用环节的评估（录用员工的质量，职位填补的及时性，用人单位对招聘
的满意度，新员工对所在岗位的满意度）11 p126 12，培训项目设计的原则 A 因材施教原则 B 激励性原则 C 实践性原则 D 反馈及强化性原则 E 目标性原则 F 延续性原则 13，基于培训需求分析的培训项目设计 A 明确员工培训的目的 B 对培训需求分析结果的有效整合 C 界定清晰的培训目标 D 制定培训项目计划和培训方案 E 培训项目计划的沟通和确认 14，培训有效性的内容 A 认知结果 B 技能结果 C 情感结果（学员收获）D 效果性结果 E 投资净收益（企业收获）15，培训效果评估的一般程序 A 第一步：评估目标的确定 B 第二步：评估方案制定。
C 第三步：评估方案实施 D 第四步：评估工作总结。
16，培训效果评估方案的设计 A 明确培训评估的目的 B 培训评估方案的制定 C 培训评估信息的收集 D 培训评估信息的整理与分析 E 撰写培训评估报告 17，培训效果四层次评估应用 A 反应层次评估 B 学习层面评估过 C 行为层面评估 D 结果层面评估 18 计算题 171 19，培训课程设
计的项目与内容 A 培训课程分析（课程目标分析，培训环境分析）B 培训教学的设计的内容 C 撰写培训大纲 D 培训课程价值的评估 E 培训课程材料的设计 F 培训课程的修订与更新 20，案例分析法的操作程序 A 培训前的准备工作 B 培训前的介绍工作 C 案例讨论 D 分析总结 E 案例编写的步骤 21 事件处理法的操作程，199 A 准备阶段 B 实施阶段 C 实施要点
22，头脑风暴法的操作程序 200 A 准备阶段 B 热身阶段 C 明确问题 D 记录参加者的思想 E 畅谈阶段 F 解决问题 23，培训前对培训师的基本要求 A 在课程前期工作中准备好“你自己” B 决定如何在学员间分组 C 对“培训者指南”中提到的材料进行检查。
24，培训课程的实施与管理 A 前期准备工作 B 培训实施阶段 C 知识或技能的传授 D 对学习进行回顾和评估 E 培训后的工作 26，绩效管理系统总体设计流程（准备阶段，实施阶段，考评阶段，总结阶段，应用开发阶段）27，准备阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决 四个基本问题 A 明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系，正确的回答“谁来考评，考 评谁。
” B 根据考评的具体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准指标，明确回 答“考评什么，如何进行衡量和评价”。
C 根据绩效考评的内容，正确的选择考评方法，具体地回答 “采用什么样的方法” 的问题。
D 对绩效管理的运行程序，实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管 理的全过程，在什么时间做什么事”。
28，考评阶段
A 考评的准确性 B 考评的公平性 C 考评结果的反馈方式 29，绩效计划的实施流程 A 准备阶段 B 沟通阶段（沟通环境，沟通原则，沟通过程，）C 形成阶段（员工的工作目标与企业的总体的目标紧密相连，并且员工清楚的知 道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系； 员工的工作职责和描述已经按 照现有的组织环境进行了修改，可以反映绩效期内主要工作内容；管理人员和员 工就员工的主要工作内容，各项任务的重要程度，完成任务的标准，员工在完成 任务过程中享有的权限都已经达成共识； 管理人员和员工都清楚再完成工作目标 的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持帮助；241）30 行为锚定等级评价法步骤 A 进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由主管人员作出明确简洁的描述； B 建立绩效评价等级，一般为 5~9 级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出 确切定义； C 由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将他们归入最合适的绩效要素及 指标中，确
定关键事件的最终位置，并确定绩效考评指标体系 D 审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效 绩效指标中包含 的重要事件，从优到差，从高到低进行排列，31 锚定考评体系的优点： A 对员工进行的考量更加精准 B 绩效考评标准更加明确 C 具有良好的反馈功能 D 具有良好的连贯性和较高的信度 E 考评维度清晰，个绩效要素相对独立性强，有利于综合评价判断； 32 薪酬管理遵循的原则： A 对外具有竞争力原则 B 对内具有公正性原则
C 对员工具有激励性原则 D 对成本具体控制性原则 33，薪酬管理的内容 A 薪酬制度的设计（薪酬策略的设计，薪酬体系的设计，薪酬水平的设计，薪酬 结构的设计；）B 薪酬日常管理（薪酬预算，薪酬支付，薪酬调整组成的循环）34.薪酬体系设计的前期准备工作： A 明确企业的价值观和经营理念 B 明确企业总体发展战略规划的的目标和要求 C 掌握企业生产经营特点和员工特点 D 掌握企业财务状况 E 明确掌握企业劳动力供给与需求关系 F 明确掌握竞争对手的人工成本状况 35，岗位薪酬体系的八大步骤： A 环境分析 B 确定行程策略 C 岗位分析 D 岗位评价 E 岗位等级划分 F 市场薪酬调查 G 确定行程结果与水平H 实施与反馈 36，设计单项薪酬制度的基本程序 A 准确标明制度名称，如工资总额计划与控制制度； B 明确界定单项工资制度的作用对象和范围 C 明确工资支付与计算标准 D
涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则 37，岗位工资或能力工资的制度程序 p298 38,p320
计算 40,p344 计算 41，员工满意度调查的内容 A 薪酬 B 工作 C 晋升 D 管理 E 环境 42.员工满意度调查的基本程序 A 确定调查的对象 B 确定满意度调查指向 C 确定调查方法 D 确定调查组织 E 确定调查结果分析 F 结果反馈 G 制定措施落实，实施方案跟踪 44，员工沟通程序与方法 A 形成概念（进行信息沟通的第一步是信息发送者需要传输什么信息，即形成，确定概念或思想。）B 选择与确定信息传输的语言，方法和时机 C 信息传输{信息接收；信息说明，解释；，信息利用；反馈；} 45，制定用人单位内部劳动规则必须遵循的法定程序； A 制定主体合法，即内部劳动规则的内容不对违反法律，法规的规定； C 职工参与。
D 正式公布 46，签订集体合同的程序： A 确定集体合同的主体 B 协商集体合同 C 政府劳动行政部门审核
D 审核期限和生效； E 集体合同的公布。
47，劳动争议处理程序 p410 48 劳动争议的协商解决的具体步骤：p411 49，调节委员会调解的程序： A 申请和受理 B 调查和调解 C 调解协议书 D 与协调，调解相关的实效规定。
’ E 人民法院的支付令。
50，工伤认定申请： A 工伤认定申请主体与申请时限 B 工伤认定材料 C 工伤认定的决定 51，劳动能力鉴定 p420
第二篇：人力三级大题 考点总结
考试（大题）
1，组织结构设计后的实施要则：
管理系统一元化原则；明确责任和权限原则；先定岗再定员原则；合理分配职责原则；
2，工作岗位分析的程序 A准备阶段 B调查阶段
C总结分析阶段（21页）3，先进合理的劳动定额要求
A再每个工作班内，使元充分和有效地利用工作时间，保持适当的工时强度 B大多数一个在多数情况下，一正常的速度进行操作，其脑力活体力的支出，应达到活接近国家或劳动卫生标准。
C从定额执行的全过程看，某一生产岗位的员工，在定额执行初期可能在新定贯彻定额时还存在一定的困难，但到了中期，后期，由于员工提高了熟练程度，通过积极努力会达到并超过定额。3，劳动定额定期修订的步骤； A准备阶段 B修订阶段
C审查平衡和总结阶段 4，企业定员的原则
定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。定员必须以精简，高效，节约为目标 各类人员的比例关系要协调。要做到人尽其才，人事相宜。
要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外部环境。定员标准应适时修订； 5，参加招聘会的主要程序 A准备展位 B准备资料和设备 C招聘人员的准备 D与协作方的沟通联系 E招聘会的宣传工作 F招聘会后的工作 6，筛选简历的方法
分析简历结构； 审查简历的客观内容； 判断是否符合岗位技术和经验要求； 审查简历的整体印象； 审查简历中的逻辑性； 判断应聘者态度； 关注与职业相关的问题； 注明可疑之处。7，面试的程序 A面试签到准备 B面试开始阶段 C正式面试阶段 D结束面试阶段 E面试评价阶段 8，公文处理模拟法
A发给每个被测试者一套文件汇编，包括下级呈来的报告，请示，计划，预算，同级部门的备忘录，上级的指示，批复，规定，政策，外界用户，供应商，银行，政府有关部门乃至所在社区的函电，传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等，这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上； B向被测者介绍有关的背景材料，然后告诉被测者，他就是这个岗位上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料。
C将处理结果交给测评小组，将既定的考评维度与标准进行考评。8，无领导小组讨论法（92）9，计算题p97 10，人员招聘过程的基本环节
A招募环节的评估{招募渠道的吸引，招募有效性的评估}
B甄选环节的评估（信度效度的评估，面试方法评估，无领导小组评估）C录用环节的评估（录用员工的质量，职位填补的及时性，用人单位对招聘的满意度，新员工对所在岗位的满意度）11 p126 12，培训项目设计的原则 A因材施教原则 B激励性原则 C实践性原则 D反馈及强化性原则 E目标性原则 F延续性原则
13，基于培训需求分析的培训项目设计 A明确员工培训的目的
B对培训需求分析结果的有效整合 C界定清晰的培训目标 D制定培训项目计划和培训方案 E培训项目计划的沟通和确认 14，培训有效性的内容 A认知结果 B技能结果 C情感结果（学员收获）
D效果性结果 E投资净收益（企业收获）
15，培训效果评估的一般程序 A第一步：评估目标的确定 B第二步：评估方案制定。C第三步：评估方案实施 D第四步：评估工作总结。16，培训效果评估方案的设计 A明确培训评估的目的 B培训评估方案的制定 C培训评估信息的收集 D培训评估信息的整理与分析 E撰写培训评估报告
17，培训效果四层次评估应用 A反应层次评估 B学习层面评估过 C行为层面评估 D结果层面评估 18计算题171 19，培训课程设计的项目与内容
A培训课程分析（课程目标分析，培训环境分析）B培训教学的设计的内容 C撰写培训大纲 D培训课程价值的评估 E培训课程材料的设计 F培训课程的修订与更新 20，案例分析法的操作程序 A培训前的准备工作 B培训前的介绍工作 C案例讨论 D分析总结 E案例编写的步骤
21事件处理法的操作程，199 A准备阶段 B实施阶段 C实施要点 22，头脑风暴法的操作程序200 A准备阶段 B热身阶段 C明确问题
D记录参加者的思想 E畅谈阶段 F解决问题
23，培训前对培训师的基本要求 A在课程前期工作中准备好“你自己” B决定如何在学员间分组
C对“培训者指南”中提到的材料进行检查。24，培训课程的实施与管理 A前期准备工作 B培训实施阶段 C知识或技能的传授 D对学习进行回顾和评估 E培训后的工作
26，绩效管理系统总体设计流程（准备阶段，实施阶段，考评阶段，总结阶段，应用开发阶段）
27，准备阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决 四个基本问题 A明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系，正确的回答“谁来考评，考评谁。”
B根据考评的具体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准指标，明确回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。
C根据绩效考评的内容，正确的选择考评方法，具体地回答“采用什么样的方法”的问题。
D对绩效管理的运行程序，实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事”。28，考评阶段 A考评的准确性 B考评的公平性 C考评结果的反馈方式 29，绩效计划的实施流程 A准备阶段
B沟通阶段（沟通环境，沟通原则，沟通过程，）
C形成阶段（员工的工作目标与企业的总体的目标紧密相连，并且员工清楚的知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系；员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映绩效期内主要工作内容；管理人员和员工就员工的主要工作内容，各项任务的重要程度，完成任务的标准，员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成共识；管理人员和员工都清楚再完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持帮助；241）30行为锚定等级评价法步骤
A进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由主管人员作出明确简洁的描述； B建立绩效评价等级，一般为5~9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义；
C由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将他们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定绩效考评指标体系
D审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效 绩效指标中包含的重要事件，从优到差，从高到低进行排列，31 锚定考评体系的优点： A对员工进行的考量更加精准 B绩效考评标准更加明确 C具有良好的反馈功能
D具有良好的连贯性和较高的信度
E考评维度清晰，个绩效要素相对独立性强，有利于综合评价判断； 32薪酬管理遵循的原则： A对外具有竞争力原则 B对内具有公正性原则 C对员工具有激励性原则 D对成本具体控制性原则 33，薪酬管理的内容
A薪酬制度的设计（薪酬策略的设计，薪酬体系的设计，薪酬水平的设计，薪酬结构的设计；）
B薪酬日常管理（薪酬预算，薪酬支付，薪酬调整组成的循环）34.薪酬体系设计的前期准备工作： A明确企业的价值观和经营理念
B明确企业总体发展战略规划的的目标和要求 C掌握企业生产经营特点和员工特点 D掌握企业财务状况
E明确掌握企业劳动力供给与需求关系 F明确掌握竞争对手的人工成本状况 35，岗位薪酬体系的八大步骤： A环境分析 B确定行程策略 C岗位分析 D岗位评价 E岗位等级划分 F市场薪酬调查 G确定行程结果与水平H实施与反馈
36，设计单项薪酬制度的基本程序
A准确标明制度名称，如工资总额计划与控制制度； B明确界定单项工资制度的作用对象和范围 C明确工资支付与计算标准
D涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则 37，岗位工资或能力工资的制度程序p298 38,p320 39.p342计算 40,p344计算
41，员工满意度调查的内容 A薪酬 B工作 C晋升 D管理 E环境
42.员工满意度调查的基本程序 A确定调查的对象 B确定满意度调查指向 C确定调查方法 D确定调查组织 E确定调查结果分析 F结果反馈
G制定措施落实，实施方案跟踪 44，员工沟通程序与方法
A形成概念（进行信息沟通的第一步是信息发送者需要传输什么信息，即形成，确定概念或思想。）
B选择与确定信息传输的语言，方法和时机
C信息传输{信息接收；信息说明，解释；，信息利用；反馈；} 45，制定用人单位内部劳动规则必须遵循的法定程序；
A制定主体合法，即内部劳动规则的内容不对违反法律，法规的规定； C职工参与。D 正式公布
46，签订集体合同的程序： A确定集体合同的主体 B协商集体合同
C政府劳动行政部门审核 D审核期限和生效； E集体合同的公布。47，劳动争议处理程序p410 48劳动争议的协商解决的具体步骤：p411 49，调节委员会调解的程序： A申请和受理 B调查和调解 C调解协议书
D与协调，调解相关的实效规定。’ E人民法院的支付令。50，工伤认定申请：
A工伤认定申请主体与申请时限 B工伤认定材料 C工伤认定的决定 51，劳动能力鉴定p420
第三篇：人力资源三级选择必考考点（范文模版）
一面试提问技巧
开放式提问：让应聘者自由发表意见或看法，以获取信息，避免被动。
封闭式提问：让应聘者对某一问题作出明确的答复。
清单式提问：鼓励应聘者在众多选项中进行择优选择，以检验应聘者的判断，分析与决策能力。
假设式提问：鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象能力，以探求应聘者的态度或观点。
重复式提问:让应聘者知道面试考官接受到了应聘者的信息，检验获得信息的准确性。
确认式提问：鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解。
举例式提问：核心技巧，又称为行为描述提问，二作出最终录用决策时，应注意以下问题
尽量使用全面衡量的方法，减少作出录用决策的人员，不能求全责备。
三，预测效度是考虑选拔方法是否有效的一个常用的指标。内容效度，同侧效度。
四，内部招募是指通过内部晋升，工作调换，工作轮换，人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。优点如下：准确度高，适应较快，激励性强，费用较低。不足方面表现在：因处理不公，方法不当或员工个人原因，可能在组织中造成一些矛盾，产生不利影响，容易抑制创新。
外部招募优势如下：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立企业形象。不足：筛选难度大，时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险发，影响内部员工的积极性。
五选择招聘渠道的主要步骤，分析单位招聘要求，分析潜在应聘人员的特点，确定合适的招聘来源，选择合适的招聘方法。
六内部招募主要方法：推荐法，布告法，档案法，外部招募主要方法：发布广告，借助中介，猎头公司，校园招聘，网络招聘，熟人推荐。
七筛选简历方法：分析简历结构，审察简历的客观内容，判断是否符合岗位技术和经验要求，审查简历中的逻辑性，对简历的整体印象。筛选简历表的方法：判断应聘者的态度，关注与职业相关的问题，注明可疑之处，笔试方法的应用：注意命题是否恰当，确定评阅计分规则，阅卷及成绩复核。
八劳动环境优化内容包括：照明与色彩，噪声，温度和湿度，绿化。
九：报酬：员工完成任务后，所获得的一切有形或无形的待遇。
收入：员工所获得的全部报酬，包括薪资，奖金，津贴和加班费等项目的总和。
薪给：工资和薪金。
奖励：员工超额劳动的报酬，如红利，佣金，利润分享等。
福利：公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假，各种保险等。
分配：社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配，包括初次分配，再分配。
十直接薪酬即基本工资，如周薪，月薪，年薪等，也包括员工的激励薪酬，如绩效工资，红利和利润分成等。间接薪酬：福利，包括保险，非工作日工资，额外的津贴和其他服务，比如单身公寓，免费工作餐等。
十一：内部回报：参与企业决策，获得更大的工作空间或权限，更大的责任，更有趣的工作。个人成长的机会和活动的多样化等
十二：企业员工薪酬的管理目标：保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才，对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时得到相应的回报，合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力，通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期，中短期经济利益有机的结合在一起，促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业共同发展。
十三确定和调整最低工资标准应参考：劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用，社会平均工资水平，劳动生产增长率，劳动就业实际状况，地区之间经济发展水平的差异。
安排劳动者延长时间的，支付不低于150%，休息日安排又不能补休，支付不低于200%，法定休假日安排劳动者，支付不低于300%。
十四利益协调型劳动关系的运行同时也是现代劳动立法原则的具体体现，是基于在法律面前人人平等，契约自由，财产权不可侵犯的原则构建的。十五物质利益原则主要内容：物质利益激励机制，物质利益平衡机制，物质利益调节机制，物质利益约束机制。
十六劳动关系调整方式：通过劳动法律对，劳动合同规范调整，集体合同规范，民主管理制度（职代会），企业内部劳动规则，劳动争议处理制度，劳动监督检查制度。
劳动法律法规基本特点是体现国家意志，企业劳动争议调解委员会由职工代表，用人单位代表，工会代表，集体合同的作用和意义订立集体合同有利于协调劳动关系，加强企业的民主管理，维护职工合法权益，弥补劳动法律法律法规的不足。
集体合同主件：综合性集体合同。附件专项集体合同的专项协议，现阶段，我国法定集体合同的附件主要是工资协议。
职工参与企业的民主管理有多种形式：如职工代表大会制度，岗位参与，质量管理小组，班组自我管理，各类岗位责任制，个人参与，合理化建议，技术创新。
平等协商与作为订立集体合同程序的集体协商主要区别：主体不同，目的不同，程序不同，内容不同，法律效力不同，法律依据不同。集体协商的法律依据是劳动法中的集体合同制度等。
目标型调查法：具体方式选择法，正误法，序数表示法。标准工作时间是指由国家法律制度规定，在正常情况下劳动者从事工作或劳动时间。计件工作时间以劳动者完成一定劳动定额为标准的工作时间，综合计算工作时间，延长工作时间是指超过标准工作时间长度的工作时间
月最低工资标准=每月生活费支出乘以赡养系数加上工资调整数额
劳动保护费用类别：劳动安全卫生保护设施，劳动安全更新改造，个人劳防护，教育培训，健康检查和职业病，有毒有害，工伤保险，工伤认定评残。
第四篇：人力三级考点总结
1.现代企业组织结构的类型（1）直线制
又称军队式结构，是一种最简单的集权式结构形式。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导的关系。优点：
结构简单，指挥系统清晰、统一； 责权关系明确；
横向联系少，内部协调容易；
信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：
组织结构缺乏弹性； 组织内部缺乏横向交流；
缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高； 经营管理事务仅依赖少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这很难做到，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。（2）职能制
又称多线制，是指按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式。即在厂长（总经理）下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。优点：
提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；
可以充分发挥专家的作用，对下级的工哦做提供详细的专业指导； 吸收了专家参与管理，减轻了直线领导的工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题；
有利于提高个职能专家自身的业务水平；
有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。缺点：
多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从； 直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过，难以协调，最终必然导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不能很好的统一起来；
机构复杂，增加管理费用，加重企业负担； 过分强调按职能进行专业分工，使各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型管理人才；
组织形式决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化。（3）直线职能制
是一种以直线制结构为基础，在厂长（总经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（总经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。优点：
是一种集权和分权相结合的组织结构形式，保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既保证统一指挥，又发挥职能部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。缺点： 随着企业规模扩大，职能部门过多，各部门之间的横向沟通联系和协作变得更加复杂和困难；
各业务和职能部门都须向厂长（总经理）请示、汇报，使其无法将精力集中于企业管理的重大问题。（4）事业部制
也称分权制结构。遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。优点：
权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；
各事业部主管摆脱了实施请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力。
各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业。
各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：
容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；
各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。2.工作岗位分析的作用（案例分析）
（1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础；（2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据；
（3）工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；（4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提；（5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价有事建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤。3.工作说明书的内容
（1）基本资料。包括岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面识别信息。
（2）岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。
（3）监督与岗位关系。说明本岗位与其他横向岗位之间的横向与纵向上的联系。（4）工作内容和要求。（5）工作权限。
（6）劳动条件和环境。（7）工作时间。（8）资历。（9）身体条件。
（10）心理品质要求。
（11）专业知识和技能要求。（12）绩效考评。4.岗位分析的程序（1）准备阶段 A.根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。
B.设计岗位调查方案。
C.为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。
D.根据工作岗位分析的人物、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。E.组织有关人员先行一步，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。（2）调查阶段
这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。（3）总结分析阶段
首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。
5.劳动定额的要求（案例分析）（1）要体现科学性和先进合理性；
（2）在每个工作班内，使员工充分和有效地利用工作时间，保持适当的工作强度；
（3）大多数员工在多数情况下，以正常的速度进行操作，其脑力或体力的支出，应达到或接近国家或部门的劳动卫生标准。
（4）从定额执行的全过程看，某一生产岗位的员工，在定额执行初期可能在贯彻新定额时还存在着一些困难，但到了中期、后期，由于员工提高了熟练程度，通过积极努力会达到并超过定额。
6.劳动定额定期修订的步骤（1）准备阶段 A.思想准备； B.组织准备；（2）修订阶段
A.做好思想动员工作，提高员工认识；
B.组织员工认真讨论，逐项细致地对所承担的各种产品、各道工序的定额提出修改意见，并汇总上报。
（3）审查平衡和总结阶段
A.对各车间意见统一审议和平衡汇总后，呈报总经理正式批准；
B.认真抓好修订工作的经验总结，收集积累有关劳动定额资料，利于日后工作的开展。7.企业定员管理的作用
（1）合理的劳动定员是企业用人的科学标准；
（2）合理的劳动定员是企业制定人力资源规划的基础；
（3）科学合理的劳动定员是企业内部各类员工调配的主要依据；（4）先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质，8.内外部员工招聘的优缺点（1）内部招募 A.优点
准确性高； 适应较快； 激励性强； 费用较低。B.缺点 因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利影响； 容易造成“近亲繁殖”；
有可能出现裙带关系的不良现象；
采用内部招募的方法，在培训上有时并不经济； 采用内部招募的方法，尤其是管理者的内部提拔，有可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。（2）外部招募 A.优点
带来新思想和新方法； 有利于招聘一流人才； 起到树立形象的作用。B.缺点
筛选难度大、时间长； 进入角色慢； 招募成本大； 决策风险大；
影响内部员工的积极性。9.参加招聘会的主要程序（1）准备展位
（2）准备资料和设备（3）招聘人员的准备（4）与协作方的沟通联系（5）招聘会的宣传工作
（6）招聘会后的工作（现场进行初步的ABCD分类，整理简历等）10.采用校园上门招聘方式时应关注的问题（案例分析）（1）要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定；（2）一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象；
（3）学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准备的评价；（4）对学生感兴趣的问题做好准备。11.笔试的特点 A.优点
增加对知识、技能和能力的考察信度和效度； 对大规模的应聘者同时进行筛选，提高效率；
对于应聘者来说，心理压力小，容易发挥正常水平； 成绩评定比较客观，易于保存笔试试卷。B.缺点
不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表达能力和操作能力等；
需要采用其他选择方式进行补充； 12.面试的基本程序
（1）面试前的准备阶段
确定面试的目的、科学地设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点； 面试官事先确定需要面试的事项和范围，写出提纲，面试前详细了解应聘者的资料。（2）面试开始阶段 从应聘者可以预料到的问题开始发问，然后再过渡到其他问题（3）正式面试阶段
采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者； 察言观色，密切关注应聘者的行为与反应；
所提问题可根据简历或应聘者申请表中发现的一点，先易后难之一提出。（4）结束面试阶段
面试官提问结束后，给面试者提问的机会； 产生是否录用分歧时，可安排二次面试； 做好面试记录表。（5）面试评价阶段
根据面试记录表进行总体评估 13.面试问题的设计（案例分析）（1）面试问题设计技巧 A.不宜过多；
B.最好是开放式的问题。（2）面试问题举例
A.你为何要申请这项工作（了解应聘者的求职动机）；
B.你认为这项工作的主要职责是什么？或如果你读者这项工作，你将怎么办？（了解应聘者对应聘岗位的认知程度及其态度）；
C.你认为最理想的领导是怎样的？请举例说明（了解应聘者的管理风格及行为倾向）； D.对你来应聘，你的家庭的态度怎样（了解应聘者的家庭是否支持）；
E.你的同事当众批评、辱骂你，你怎么办（了解应聘者现场解决棘手问题的经验及处理冲突的能力）；
F.你的上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又确信你的想法更好，此时你怎么办（了解应聘者在困境中是否能够冷静地处理问题）。14.面试提问的主要提问方式（选择、简答、案例分析）（1）开放式提问（2）封闭式提问（3）清单式提问（4）假设式提问（5）重复式提问（6）确认式提问（7）举例式提问
15.劳动分工对促进企业生产的发展、提高劳动效率的作用
（1）劳动分工一般表现为工作简化和专门化。有利于劳动者较快地提升熟练程度，不断积累经验，完善操作方法，提高劳动效率；
（2）劳动分工能不断地改革劳动工具，使劳动工具专门化；（3）有利于配备员工，发挥每个劳动者的专长；
（4）劳动分工大大扩展了劳动空间，缩短产品生产周期，加快生产进度；（5）劳动分工可以防止劳动者经常转化工作岗位而造成的工时浪费。16.组织工作轮班应注意的问题
（1）工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，充分利用工时和节约人力；（2）要平衡各个轮班人员的配备；（3）建立健全交接班制度；（4）适当组织各班员工交叉上班
（5）工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，一般采用以下方法： A.适当增加夜班前后的休息时间； B.缩短上夜班的次数。17.培训项目规划的内容（1）培训项目的确定；（2）培训内容的开发；（3）实施过程的设计；（4）评估手段的选择；（5）培训资源的筹备；（6）培训成本的预算。
18.基于培训需求分析的培训项目设计（1）明确员工培训的目的
A.既要考虑短期目标，又要考虑未来的长期目标，并将两者有效的结合起来； B.要正确认识智力投资和人才开发的长期性、持续性和战略性。（2）对培训需求分析结果的有效整合
A.组织层面：使最终选择的培训内容既能着眼于当前所需新知识、新技术的传授，又能着眼于企业未来的发展；
B.员工层面：工作绩效相关问题的可能原因以及解决问题的可能途径；理想绩效与实际工作绩效的对比。
（3）界定清晰的培训目标
A.培训目标应解决员工培训要达到什么样标准的问题； B.将培训目标具体化、数量化、指标化和标准化； C.培训的目标要能有效地指导培训者和受训者。（4）制定培训项目计划和培训方案 A.培训目标对受训者传达的意图； B.组织对受训者的希望；
C.受训者如何将培训项目要求与自身情况相结合。（5）培训项目计划的沟通和确认
A.获得与培训相关的部门、管理者和员工的支持，以便落实培训计划； B.说明报告的内容。
19.培训有效性评估的作用
（1）从企业培训的一般角度看培训评估
A.对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项是否达到原定的目标和要求； B.考察受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身； C.找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训； D.发现新的培训需求，从而为下一轮的培训提供重要依据； E.检查出培训的费用效益； F.客观地评价受训者的工作；
G.为管理者决策提供所需的信息。
（2）从企业的战略角度看培训有效性评估
A.用作战略的培训要有细致的目标定位、可选方案的系统评价、成效的严格评价等，它是一种分析方法；
B.一个置于企业战略角度下的有效培训应该是不仅要知道对培训人员有多少好处，还要了解能为组织及其成员带来什么好处和多少好处；
C.从企业战略角度看培训有效性评估，就是要用更高的、统一的、具有战略意义的培训目标来对培训有效性评估进行指导，同时也是对组织和部门行为进行约束和激励，此时的培训目标已经成为组织目标的一部分，而不再仅是培训部门的部门目标。20.培训效果评估方案的设计（1）明确评估培训的目的 A.评估的可行性分析； B.明确评估的目的；
C.明确评估的操作者与参与者；（2）培训评估方案的制定 A.评估方法的选择； B.评估设计方案； C.评估策略选择；
（3）培训评估信息的收集
A.要注意数据的有效性、可靠性、简单易行性和经济；
B.评估收集的方法：资料收集、观察收集、访问收集、参与收集、培训调查收集； C.最好重新设计一个数据收集计划，对数据收集做好事前准备；（4）培训评估信息的整理与分析 A.对收集到的信息进行分类；
B.根据不同的培训欧诺个过内容和需要进行归档； C.应用相应的统计方法进行整理分析；（5）撰写培训评估报告
A.培训评估报告应当客观、公正，要综合所有评估意见和观点；
B.在最后上报之前要召开评估小组成员会议，反复修改，以确保其真正发挥培训评估对领导决策、培训工作者工作改善的作用。21.培训课设计的要素
（1）培训课程目标—根据环境和需求而定；
（2）培训课程内容—以实现培训客户产能目标为出发点去选择并组合；（3）培训课程模式—有效体现培训内容，采用配套的组织和教学方法；（4）培训课程策略—培训程序的选择和资源的利用；
（5）培训课程评价—对培训课程目标与实施效果的评价；（6）教材—切合学习者情况，提供适当信息；
（7）学习者—学员的学习背景和学习能力、学员的类型、组织形式、学员的规模等。（8）执行者—理解培训课程设计思想的主持人与教员；（9）时间—短、平、快，要求充分利用；（10）空间—可超越教室的空间概念。22.肯普培训教学设计的具体步骤
（1）写出课题，确定每一课题的教学目标；（2）分析学员特点；
（3）分析可能取得明显学习成果的学习目标；（4）列出每一个学习目标的学科内容和大纲；（5）设计预测题；
（6）选择教与学的活动和教学资源；（7）协调所提供的辅助服务；（8）实施教学；
（9）根据学员完成学习目标的情况来评价教学活动，以便进行反馈和再修正。23.迪克和凯里的培训教学设计的具体步骤（1）确定教学目标；（2）开展教学分析；（3）分析教学对象；
（4）制定具体的行为目标；（5）设计标准参照测试；（6）开发教学策略；（7）开发和选择教材；
（8）设计和开展形成性评价；（9）修改教学内容。
24.中国现代常用的教学设计程序（1）确定教学目的；（2）阐明教学目标；
（3）分析教学对象的特征；（4）选择教学策略；（5）选择教学媒体；
（6）实施具体的教学计划；
（7）评价学生的学习情况，进行反馈修正。25.培训方法的选择与组织实施
（1）事宜知识类培训的直接传授培训方法 A.讲授法 B.专题讲座法 C.研讨法
（2）以掌握技能为目的的实践性培训方法 A.工作指导法 B.工作轮换法 C.特别任务法 D.个别指导法
（3）参与式培训方法 A.自学
B.案例研究法 C.头脑风暴法 D.模拟训练法 E.敏感性训练法 F.管理者训练法
（4）适应行为调节和心理训练的培训方法 A.角色扮演法 B.拓展训练
（5）科技时代的培训方法 A.网上培训 B.虚拟培训
26.培训课程的实施与管理（1）前期准备工作
A.确认并通知参加培训的学员； B.培训后勤准备； C.确认培训时间； D.教材的准备； E.确认理想的讲师；（2）培训实施阶段 A.课前措施；
B.培训开始的介绍工作； C.培训器材的维护、保管；（3）知识或技能的传授
A.注意观察讲师的表现和学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调； B.协助上课、休息时间的控制；
C.做好上课记录（录音、摄影、录像）；（4）对学习进行回顾和评估 要重视培训的最后结束阶段；（5）培训后的工作 A.向讲师致谢； B.做问卷调查； C.颁发结业证书； D.清理、检查设备； E.培训成果评估。
27.绩效管理系统总体设计流程（1）准备阶段
A.明确绩效管理的对象以及各个管理层级之间的关系，正确回答：“谁来考评，考评谁”； B.根据考评的具体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系，明确回答“考评什么，如何进行衡量和评价”；
C.根据绩效考评的内容，正确地选择考评方法，具体回答“采用什么样的方法”的问题（管理成本、工作实用性、工作适用性）； D.对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程”（考评周期的确定、工作程序的确定）；（2）实施阶段
A.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五）；
B.收集信息并注意资料的积累；（3）考评阶段 A.考评的准确性； B.考评的公正性； C.考评结果的反馈；（4）总结阶段
A.对企业绩效管理系统的全面诊断； B.各个单位主管应承担的责任；
C.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧；（5）应用开发阶段 A.重视考评者绩效管理能力的开发； B.被考评者的绩效开发； C.绩效管理的系统开发； D.企业组合的绩效开发。28.绩效计划的实施流程（1）准备阶段
主要工作：交流信息和动员员工。明确企业和企业员工的目标。（2）沟通阶段 A.沟通环境；
B.沟通原则（相对平等、发挥员工的主动性、共同决定）；
C.沟通过程（回顾有关信息、确定关键绩效指标、讨论主管人员提供的帮助、结束沟通）；（3）形成阶段
A.员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系；
B.员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容；
C.管理人员和员工就员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都应达成了共识；
D.管理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持帮助；
E.形成了一个经过双方协商讨论的文档，并双方确认签字。29.绩效考评方法分类
（1）行为导向性主观考评方法 A.排列法（排序法、简单排列法）； B.选择排列法（交替排列法）；
C.成对比较法（配对比较法、两两比较法）； D.强制分布法（强迫分配法、硬性分布法）； E.结构式叙述法；
（2）行为导向性客观评定方法 A.关键事件法（重要事件法）；
B.行为锚定等级评价法（行为定位法、行为决定性等级量表法、行为定位等级法）； C.行为观察法（观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法）； D.加权选择量表法；
E.强迫选择法（强制选择业绩法）；（3）结果导向型考评方法 A.目标管理法；
B.绩效指标法； C.直接指标法； D.成绩记录法； E.短文法；
（4）综合型绩效考评方法
A.图解式评价量表法（图标评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法）； B.合成考评法。30.行为锚定等级评价法的具体工作步骤
（1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述；
（2）建立绩效评价等级，一般为5~9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切的定义；
（3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效指标体系；
（4）审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，从优到差，从高到低排列；
（5）建立行为锚定法考评体系。
31.绩效反馈面谈的目的（案例分析、选择）
（1）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效；
（2）对绩效评价结果达成共识，分析原因，找出需要改进的地方；
（3）制订绩效改进计划，共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划；（4）为员工的职业规划和发展提供信息。32.提高绩效面谈质量的措施和方法（1）绩效面谈的准备工作
A.拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料；
B.收集各种与绩效相关的信息资料；（2）提高绩效面谈有效性的具体措施 A.有效信息反馈应具有针对性； B.有效信息反馈应具有真实性； C.有效信息反馈应具有及时性； D.有效信息反馈应具有主动性； E.有效信息反馈应具有适应性。33.企业薪酬管理的基本目标
（1）保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才；（2）对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报；（3）合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力；（4）通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工的长期、中短期经济利益有机的结合在一起，促进公司与员工结成利益关系共同体，谋求员工与企业的共同发展。34.制定薪酬体系管理制度的基本依据（1）明确企业的价值观和经营理念；
（2）明确企业总体发展战略规划的目标和要求；（3）掌握企业生产经营特点和员工特点；（4）掌握企业的财务状况；
（5）明确掌握企业劳动力供给与需求关系；（6）明确掌握竞争对手的人工成本状况。35.设计单项薪酬制度的基本程序（1）准确标明制度的名称；
（2）明确界定单项工资制度的作用对象和范围；（3）明确工资支付与计算标准；
（4）涵盖该项工资管理的所有工作内容。36.岗位工资或能力工资的制定程序
（1）根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例和工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额；
（2）根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配制度；（3）岗位分析与评价或对员工进行能力分析；
（4）根据岗位（能力）评价结果确定工资等级数量以及划分等级；（5）工资调查与结果分析；（6）了解企业财务支付能力；
（7）根据企业工资策略确定各工资等级的等中点；（8）确定每个工资等级之间的工资差距；（9）确定每个工资等级的工资幅度；
（10）确定工资等级之间的重叠部分大小；（11）确定具体计算方法。37.奖金制度的制定
（1）按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；（2）根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则；（3）确定奖金发放对象及范围；（4）确定个人奖金计算方法。38.岗位评价的主要步骤
（1）组件岗位评价委员会；
（2）制定、讨论、通过《岗位评价体系》；（3）制定《岗位评价表》，评价委员人手一份；
（4）评委会集体讨论岗位清单，并充分交流岗位信息；
（5）集体讨论：按照评价要素及其分级定义，逐一要素确定每个岗位的等级；（6）代表性岗位试评，交流试评信息；
（7）评委打点：每一评价委员根据《岗位说明书》和日常观察掌握得岗位信息，按照岗位评价标准体系，逐一要素对岗位进行评价，并得出每一岗位评价总点数；
（8）制定岗位评价汇总表，汇总各位评价委员的评价结果，求出每一岗位算术平均数；（9）根据汇总计算的平均岗位点数，按升值顺序排列；
（10）根据评价点数情况，制定岗位等级数目，并确定岗位等级划分点数幅度表；（11）根据岗位等级点数幅度表，划岗归级，作为岗位初评岗位等级序列表；（12）将初评岗位等级序列表反馈评价委员，对有争议的岗位进行复评；（13）将复评结果汇总，形成岗位等级序列表，岗位委员会工作结束；
（14）将岗位等级序列表提交工资改革决策委员会讨论通过，形成最终的岗位等级序列表。39.分类法的具体步骤
（1）由企事业单位内部人员组成评定小组，收集各种有关资料；
（2）按照生产经营过程中各个岗位的作用和特征，将企事业单位的全部岗位分成几个大的系统。每个系统按其内部结构、特点再划分为若干子系统；
（3）再将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5~7档，最多分为11~17档；（4）明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限；（5）明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求；（6）评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。
第五篇：人力资源三级知识点总结
《助理人力资源管理师》重点
红色字体作为技能题掌握！！
第一章
人力资源规划
1.P1
（一）第一、二段：广义、狭义的含义； 分类；【单选、多选】
人力资源规划：
1）广义：企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术规划（即具体的实施计划）的统一；
2）狭义： 为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。3）分类：长期规划（五年以上）、中期计划（一至五年）、短期计划（一年及以内）。
2.P
1（二）内容：【单选、多选】。人力资源规划的内容：
1）战略规划：人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
2）组织规划：对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
3）制度规划：人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
4）人员规划：对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
5）费用规划：对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。
3.P2二
（一）工作岗位分析的概念、内容。【单选、多选】 工作岗位分析：
1）概念：对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。2）内容：
（1）在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析（即岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，比较分析描述总结概括）。
（2）根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的，如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。
（3）将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表形式记忆表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。
4.P
3（三）作用。【单选、多选】【要求看每一段的内容】 工作岗位分析的作用：
1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。（“人尽其才，岗得其人，能位匹配”的基本原则）。
2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。根据岗位分析的结果，人力资源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准，以及晋职晋级的具体条件，提高员工绩效考评和晋升的科学性。3）工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础。
5.P
4三、主要来源【单选、多选】；【掌握第一句话的解释】。
1）书面资料：一般都保存各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明，对岗位分析非常有用。2）任职者的报告：通过访谈、工作日志等方法得到。无法保证信息本身的客观性与真实性。3）同事的报告：从任职者的上级、下属登出获得资料，可弥补其他报告不足。
4）直接的观察：到任职者的工作现场进行直接观察，有一定影响，但仍能提供其他方法提供不了的信息。5）其他：来自下属、用户和顾客等处。
6.P4：
四、（一）1.掌握岗位规范概念单选题；
P4：
2.岗位规范的主要内容：4方面的内容的概念的辨认。【单、多选】；还要注意P4（1）岗位劳动规则板块哪5 项和P5（2）包括哪些内容。【多选】；
岗位规范的概念：
亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。岗位规范的主要内容： 1）岗位劳动规则：（1）时间规则；（2）组织规则；（3）岗位规则；（4）协作规则；（5）行为规则。
2）定员定额标准：编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准和双重定额标准等。3）岗位培训规范。4）岗位员工规范。
7.P5：
3.岗位规范的5种结构模式；还要求掌握其中包括的小类【多选】。还要注意生产岗位技术业务能力规范包括的三项内容及具体内容【单、多选】 1）管理岗位知识能力规范：
（1）职责要求；（2）知识要求；（3）能力要求；（4）经历要求。
2）管理岗位培训规范：
（1）指导性培训计划；（2）参考性培训大纲和推荐教材； 3）生产岗位技术业务能力规范：
（1）应知（专业理论知识）；（2）应会（技术能力）：（3）工作实例（掌握应知、应会程度）。4）生产岗位操作规范：
（1）岗位的职责和主要任务；（2）岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限；（3）完成各项任务的程序和操作方法；（4）与相关岗位的协调配合程度。5）其他种类的岗位规范。
8.P6
（二）工作说明书的概念【单选】； 2.分类【多选】； 3.内容【案例题】 1）工作说明书的概念：组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。2）分类：
（1）岗位工作说明书；（2）部门工作说明书；（3）公司工作说明书。3）内容：
（1）基本资料；（2）岗位职责；（3）
9.P7【能力要求】
一、程序：每一步骤的任务；【案例题】 10.P8： 倒数第四行的四种方法【多选】。11.P15：
二、基本原则3+1【多选】。注意：
（一）岗位的存在是为了….，首先应明确岗位目标具体化、明晰化… 12.P16
三、改进岗位设计的4个方面：大小类的划分，以及所有的例如。还要注意：P18第一段中的对企业来说，从员工的角度来看……。13.P17：第三段：五个要求【多选】，第四第五段【单、多选】 14.P18：
四、改进工作岗位设计的意义，最后两段【单、多选】 15.P24：最后一段：企业定员的概念【单选】。16.P25第四和第六段。17.P25：倒数第二段：劳动定员和劳动定额的区别和联系【单、多选】尤其关注：1.2.4.及P26.的第四段。18.P28-32核定用人数量的基本方法：并列项、每一种的含义、特点、适用范围、单选计算 21.注意：P30：
1。设备岗位定员应考虑哪几方面的内容？ 22.注意：P31：倒数第四和第五段的倒数两行的并列项。23.企业定员的新方法，重点了解
（二）、（四）零基定员法
24.P3
3（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数（要求参照考试指南105页计算步骤及解答方法）【计算题】
25.P37：
一、概念【单选】，二
（一）分级；【单选、多选】，二
（二）劳动定员标准的分类：掌握大类小类的分类、含义、制定标准的对象。【单选、多选】 26.P42：
一、制度化管理
（一）：概念，整段都看。P
43（二）
（三）所有段落内容 27.P43：【单、多、简答】
二、制度规范的类型：1.掌握层次：企业基本制度是宪法；行为规范是层次最低的、约束范围最广的。
2.掌握每一个层次的基本内容和包括哪些。28.P46：
五、原则：【多选、简答】，其中第一个原则是最基本的原则。【单选】
29.P
52一、审核人力资源费用预算的基本程序：第二段：检查项目是否齐全。第二到第七行。包括哪些项目，要详细了解。【如何审核？】【案例题】 30.P52
二、（一）包括哪三点。
31.P53：
第一行：三条工作指导线及其含义。【单选、多选】
第二章 招聘
1.P58、P59、P60：
一、内部招聘；
二、外部招聘的：优缺点。2.P60【能力要求】
一、主要步骤。【简答】 3.P6
1二、参加招聘会的主要程序。【简答】 4.P62-63：
三、四： 内部、外部招募的方法：含义、特点、适用范围。P63：
（二）借助中介的三种方法，特别是猎头公司的适用范围。特别是：P65：
（四）网络招聘的优点【多选】 5.P66最后一段：笔试的适用范围。6.P67第二段：笔试的特点（优缺点）【多选】。7.P67【能力要求】：筛选简历的方法。【简答】 8.P68
二、筛选申请表的方法【单选、多选】 9.P70-7
1三、（一）
（二）和P71第二、三段 10.P71-72 面试的基本程序（需清晰知道每一步骤要做的内容）【简答】 11.P73：第四段颜色【单选、多选】 12.P73：
三、面试的方法：掌握分类【多选】、含义【单选】； 13.特别关注：P7
4（二）结构化面试和非结构化面试的优缺点。14.P75：面试主要的提问方式有哪7种？含义、特点、例题。【单选、多选】 15.P77：心理测试包括哪4种？含义？ 16.P78
三、能力测试的内容分为？每一类的内容包括？【简答、案例题】 17.P78：
（二）情景模拟法的特点、适用范围。特别关注P79第一第二段。【单选、多选】。18.P79能力要求：
（一）公文处理模拟法所有段落，包括15-25个文件。【简答】 19.P80
（二）无领导小组讨论的人数【4-6人】。20.P81人员录用的三种策略：含义 21.P82【关注】注意事项。22.P83-84： 定义、公式：要求记：P8
3（二）和P84二
（一）的公式及其下一段的解释。【关注】【计算题】 23.P8
4三、信度与效度评估的类型【多选】：8个概念【单选】。24.P86
一、人员匹配的5个原理【单选、多选】。25.P88-89【一定要掌握】：
二、企业劳动分工的（三）形式【多选】；
（四）原则【多选】。26.P93-95：
二、员工配置的三种基本方法：【计算题】 27.P95：
三、匈牙利法的含义、约束条件。【多选】 28.P103：
五、劳动环境优化包括哪几方面的内容？【单、多选】 29.P107 工作轮班的三种组织形式的含义、每一种的解释。特别关注P108-109
（三）四班制包括哪三种？含义？看P109第三段。【单、多选】
第三章 培训
1.P115 第一段的三四五行，培训需求要弄清楚哪三个问题。【多选】 2.P115 ：
一、培训需求分析的作用？【多选】 3.P116 ：
三、培训需求分析的内容的第二行。【多选】 4.P116 ：
（一）、需求分析从哪三个层次进行？各层次各包括哪些内容？【单选、多选】 5.P118
（二）（三）所有段落 6.P118【能力要求】：
一、培训需求分析的实施程序。【简答】
（一）：包括哪四个方面？【多选】
（二）培训需求调查计划的内容：4个【多选】
（三）：实施培训需求调查工作的4个步骤：
3.的第二段： 分析培训需求。需要关注哪三个问题？【多选】 7.P121：
二、培训需求分析报告的内容。【简答】 8.P122：培训需求信息的收集方法：5种【多选】；
含义、优缺点、适用范围。特别关注重点团队分析法【简答】 9.P124：
（五）要注意哪5个问题。【多选】关注
（四）（五）的内容【单选、多选】 10.P127：
一、培训规划的主要内容：6大类【多选、简答】 11.P129-133: 【能力要求】：
一、制定培训规划的步骤：辨认是哪一个步骤的目的、结果和方法。12.P135：能力要求：
二、包括哪5个阶段？
13.P135-136
（一）每一段落所有内容【多选】 14.P136
（二）：包括哪4个方面？ 15.P136
（二）、1.培训实施的课前要做哪些工作？【掌握】【多选】 P136
（二）、2.培训开始的介绍工作板块哪些内容？【掌握】【多选】 16.P140:
二、四个收集渠道【关注】 17.P141培训效果评估的指标【单选、多选】 18.P141-142: 【能力要求】：
一、大小类的内容【多选、方案设计】 19.P141：
三、指标：含义、方法、包括？ 20.P145：知识要求：大小类方法的的适用范围、类别及其概念、优缺点。特别掌握P145讲授法的优缺点【多选】； 21.P146-147：的研讨法的优点、难点、注意事项。22.P147:实践法的适用范围、优缺点。23.P147-P149：4种实践法的优缺点。尤其注意工作指导法【简答】 24.P149：自学法的优点【关注】 25.P150:
（二）包括2种。关注1.又包括2种：含义；
图3-2.26.P1
51（三）头脑风暴法的含义、操作要点、优缺点。【简答】 27.P155：
五、（一）
（二）【多选】 28.P160培训制度概念【单选】 29.P16
1（二）企业培训制度的构成【多选】。30.P162：
三、起草与修订培训制度的要求。【单选、多选】【关注】 31.P163：
二、（一）培训服务制度的两个部分各包括的内容。【多选】 32.P16
3（一）、2.制度解释的第二段第一行：首要制度【单选】 33.P164：
（三）制度内容；制度解释 34.P165：100%进行。35.P166：
（六）2.的第二第三行。36.P166培训制度的推行与完善，两段都看
第四章
绩效
1.P168 一、一二三四段。【单、多选】 2.（一）
（二）四个环节【多选】
3.P170能力要求
（一）准备阶段：前提和基础；要解决哪4个基本问题。绩效管理会涉及到的5类人。【多选】 4.P170-171：5类考评的特点。【单选题】 5.P172:第二、三段
6.P173第三段：要考虑哪3个因素？其解释？并关注（1）第一行最后的包括：？特别关注：P173的倒数三行开始。【关注】 7.P176：
（二）实施阶段：要解决哪2个问题？ 8.P177：
2.的最后一行。【多选】 9.P177：
2.的第二段及其具体要求。【关注】 10．P178-179：
（三）大小点及例如
11.P180
1绩效诊断的主要内容【多选】
12.P182 绩效管理应用开发阶段哪里入手来推动企业绩效管理活动的开展；【单、多选、简答】 13.P184 知识要求：绩效面谈的种类：注意分类依据；并列项的多选题；每类的含义；适用范围。【单、多选】 14.P186-187
（一）（二）【单、多选】 15.P188：
（一）1.分析工作差距的三种方法的含义，例题。【单、多选】 16.P189:图4-3【关注】
17.P195-196： 第二段 4种方法。【大小类】【多选】重点关注总体评价法。
18.P197-198： 知识要求的第二段。绩效考评的三种类型。每一种类型采用什么效标？考核什么为准？重点考核员工的什么？着眼于…..？
19.P198-199能力要求
各种方法概念、优缺点及大致的做法 20.P200
一、的第二段和最后一段的特点。
21.P201： 行为锚定等级评价法和行为观察量表法都是在【关键事件法】的基础上发展起来的。了解其步骤的顺序。掌握优缺点。【单、多选】 22.P20
2三、行为观察法的概念
23.P205：结果导向型包括哪几种？
一、目标管理法的步骤？P206第三段【多选、简答】 24.P206绩效标准法和直接指标法、成绩记录法的适用范围；特点；优缺点。【单、多选】
第一、二、三单元：行为导向型主观考评的方法、客观考评的方法、结果导向型考评方法各包括哪几种方法。
第五章 薪酬 P209
（一）、薪酬薪资的概念 2.P210：6个概念的区分。【单选】
P210：
二、薪酬的实质：1-4段全部要看。【单、多选】 3.P21
1三、主要因素 4.P212：
（二）原则，要求会解释每一原则。【简答】 5.P212：企业薪酬的内容【多选】 6.P213：第二段的公式：【计算题】。
7.P213：第四段的：工资总额的管理方法有三种：【多选】 第一种：工资总额与销售额的方法； 第二种：盈亏平衡法；
第三种：工资总额占附加值比例的方法。
8.P214：企业薪酬制度设计的基本要求；P214制定企业薪酬管理制度的基本依据；【单、多选】 特别关注
1.几个百分点。
2．第二行：重要基础和必要前提。以及这一段的倒数三行。3.的倒数两行。4.P215 ：第二行。【关注】
8.P217：
一、单项工资制度的制定程序：
二、常用工资管理制度制定的基本程序；【简答、方案设计】 9.P222：
（一）工作岗位评价基本理论，看第一段 10.P222：
（三）基本功能。包括1.最后两行的“”。【简答】 11.P222.工作岗位评价的信息来源
12.P224：
三、工作岗位评价的结果的3种形式。【多选】
图5-3：A、B线有3层含义;（1）是线性关系：（2）B比A薪酬差距小。（3）A比B激励作用大。【多选】 图5-3：M线表示：（1）是非线性关系：（2）岗位等级低的薪酬增长的速度慢于岗位等级高的。（3）岗位等级低的工资水平低，提高比较少的工资就能产生激励作用；（4）工资水平高的，需要增加较多的工资才能达到激励效果。；【多选】
12.P224能力要求
工作岗位评价的主要步骤【简答】 13.P238：
（二）【计算题】 ：看懂表5-25.14.P242：表5-27。【重要】【一定要掌握】【单、多选】 15.P247-248因素比较法；关注
16.P252：
（一）的第二行到本段结束。17.P254：二
（一）、（二）、（三）18.P258-261 看例一、三、四。【计算题】 19.P257：
（二）1.2.公式 20.P 262福利的定义 21.P264：
二、社会保障的构成：大小类。【多选】 22.265：
二、住房公积金的计算：
（一）了解制度规定。
（二）1-5 缴费。以及哪些情况下可以提取公积金？
第六章
劳动关系
1.P268 劳动关系的含义。
看：本段：第一行、第七第八行、本段倒数第六行。本页最后一行。P269第二段：2、3、4行。
第三段第一行。【单选、多选】 2.P270
（二）劳动法律关系的含义和3个特征。【单选、多选】 3.P271：
（三）劳动法律关系的构成要素：含义、例如。特别关注：2.的3-6行。【单、多选】
4.P272劳动法律事实的分类依据和类别。
1.的第三行；
2.的例如。5.P272我国劳动关系的转变主要表现为哪5个方面。【单选、多选】 6.P362工资指导线三条线的含义。【多选】 7.P 274：劳动关系调整的7种方式：含义、特点。【简答、案例题】 8.P277：调解的3个特点。以及： 2.自治性的3个自我；
3.资源原则的3个自愿。9.P278：集体合同含义。注意：
（一）的第二第三行；
（一）第二段的最后两行。10.P278：集体合同特征。注意：
（二）的第一第二行 11.（三）、集体合同与劳动合同的区别。【单、多选】 12.P279：
（四）集体合同的作用意义。【多选】。13.P280：
一、（一）集体合同的形式、期限；【多选】【单选】 14.P280-281：
（三）集体合同的内容：要掌握大类、小类。15.P281-282：
二、步骤：大小步骤及 数字。还要关注：P282倒数3行。16.P283-286 熟悉
了解集体合同如何订立、如何生效？了解集体合同与劳动合同的效力有何不同？【答题时，注意：⑴先给案例定性！如：P284的：这是一起因集体合同与劳动合同有出入而引发的劳动争议。再如P286倒数第二段。⑵P286第三段的结论； 再如P287第三段的结论】 17.P290-291：
（一）含义；看：P291的第一第二行；第二段的第一第二行。
（二）职工代表大会的特点。18.P292：平等协商与集体合同的区别。【单、多选】
19.P293： 信息沟通制度所有内容 20.P301：
一、工作时间的概念。
P301：
一、的第二段：工作时间的法律范围包括哪些工作形式。【关注】 21.P303 ：
三、延长工作时间的概念 22.P303：能力要求：限制工作时间的措施。【单、多选】 23.P304：【知识要求】：最低工资的含义：第一段【单选】和第三段【多选】。
24.25.26.27.P306：最低工资每两年至少调整一次。
P310：劳动安全卫生保护费用的类别【8类】【多选】 P312：第一、第二段：【多选】
P313：
二、（一）
（二）所有的数字和说法，工伤评定，工伤认定申请，工伤保险待遇；学习是成就事业的基石
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