第一篇：2012年终总结--软件实施资料
2012年度工作总结 1、2012年年终回顾：
从ERP到项目管理的综合转变.............................................1 I）点到网面的升级
...................................................................1 II）实施问题年终回顾.............................................................................................................3
2、实施工作解析：
浅析项目经理与项目管理的关系.........................................4 I）经济适用型与职业化.............................................................................................................4 II）技巧和专业的平衡...............................................................................................................5
3、实施方法论的升级：
吸取与累积并行...................................................................7 I)高效的累积和提炼经验.......................................................................................................7 II)在比较中提升自己..............................................................................................................8 III)实施流程的个人构想.........................................................................................................9
4、二次营销怎么做有效：
先引进来再走出去...............................................................12 III)优质服务和有效营销的回馈.............................................................................................9
5、项目实施部：
公司权益和形象的执行者.....................................................13 I）、做客户眼中的高手..............................................................................................................13
6、售后服务怎么做？...................................................................................................................15
7、个人目标和总结......................................................................................................................16
0 1、2012年年终回顾：
从ERP到项目管理的综合转变
I）.点到网面的升级
在之前的工作过程，我一直接受和理解的是ERP的管理经验和模式。在此过程一直对ERP的整个发展都进行了系统的学习。起初ERP的引入中国，是经历很多的痛苦，企业家也好，ERP服务商也好，大部分的人在熟悉了传统的管理理念和来接触新兴的ERP产品，都会有很大的顾虑，该产品的引入到底对自己企业来说会有多大的用处，老外的东西能不能解决我们中国的问题，解决的这些问题值不值得我投入的成本和精力，规范化甚至固化的系统的植入和应用，会不会对目前稳定的管理和经营模式造成影响和冲击....等等诸如此类的问题，会困扰着很多人。但是随着时间的推移，ERP在不少企业的成功运用后，看到了希望和甜头的企业，纷纷高喊口号，大量的引入ERP系统，但是能够成功的运用率却低的可怜。那是因为大部分企业在盲目的跟随潮流，简单的以为，ERP就是企业管理升级转型的定心丸，只要引入就理所当然的会有不错的效果，都忽略了整个实施过程中很多必要的因素，这也是EAP在中国企业中目前成功率依旧很低的主要原因。当然对于这方面的专业人才的缺少也是其重要影响之一。
而两年后，我来到咱们公司后，接触到我们的建造师系统后，我有很强烈的求知欲去主动了解和参透其中的玄机，也是导致我能较快的掌握和熟悉建造师的一个重要原因，在整个学习的过程中，我都会把接触到的功能和模块，和我之前认识的ERP去对比，多了什么，少了什么，强了什么和弱了什么，都会给我对新系统的认识更加的深刻，但是遗憾当初没有把这些系统的东西给留存下来；
当我在不停的学习和认识别人的产品的时候，我才了解到，真正的信息化已经在国内开 始普遍起来了，以前单纯的管理物资、资金的ERP模块系统，是无法满足于，企业现代化管理的要求的。电子审批签章、部门公司等各级别的协同办公等要求，就决定了。信息化要从一个点发展成一张网络了。也是现在经常说到的ERP2.0（后ERP）时代，也就是一套综合管理系统，在整合原有的模块ERP基础上，通过信息手段实现各层级的信息交互和共享，从而实现企业管理集成化管理的一套完整有效的信息系统。这就是一种转变，ERP点对点的管理，变成了点到面的交叉管理，这样的转变对软件要求高了，对我们也要求高了，随着而来就是自己的转变。不论是专业知识上，还是实施经验上，都要有新的的累积和吸取，要开始去考虑，完成一件事和完成一系列事情的区别，怎么做可以让自己变得更无敌。但是目前除了学习和自我更新外，也还在探索一条职业化之路，当然我想这也是我们所有人应该去考虑的。所以社会出现了转变，对于需求的东西也会有质的变化，我很兴奋我们公司赶上了建筑行业的信息化大潮流，也在在一年的市场推广中收获成功。这里也祝愿我们建造师会越来好，公司越来越强大。
以上都是我对管理、对软件发展的理解，谈到最大的转变，对于我来说，应该是我知道了，不学习不思考不创新，就无法适应每天都在发生的变革，时刻存在的危机感和不落人后的拼搏状态，才能让自己变得强大。
II）实施问题年终回顾
半年多的实施过程中遇到的问题不少，但是大多数问题，是软件的使用上面，这些问题在团队和公司的帮助下都可以找到不错的解决方法。我这里就是说说，我自己遇到的问题。
1、学习问题：作为新人不知道怎么学习我们的系统，对建筑行业的不了解，大大影响学习的进度。再加上大部分学习都是自学，所以效率很低，走了不少弯路。但是如果有针对新人健全的培训方法和制度，我觉得可以缩短新人的学习时间能很快的进入角色。
2、实施问题：
现在我觉得在整个实施过程，最大也是最棘手的问题就是客户方的配合度问题。
A、最典型的列子就是江苏建鑫。他们系统管理员的不作为，给我们的工作，造成了很大的影响，我前后去几次去培训，每个人都在推脱，说这块他不负责，给别人讲，就这样一直推脱。这样无论是时间成本还是实施人员的情绪什么，都会造成影响，但是现在这种状况，只能希望客户方做调整，但是这种希望实现的可能性很低，所以目前这个问题也只能看天意了。B、还有遇到在实施过程中，客户反映消极的例子：苏州嘉盛建设的实施前期，包括培训开始，参与培训的人员少的可怜，并且都是以应付差事的态度，所以导致效果很差。（这里说明，他们系统管理员是很负责任的）接下来就是一系列的连锁反应，导致整个系统在嘉盛使用效果大大的低于预期，要不是后面因为嘉盛集团的升特级，很可能依旧不会有什么好的效果，这样在客户方使用不起来，看着是对客户有影响，但是最终对我们软件的口碑会照成影响要大的多，尤其是刚刚起步在打市场的时期。
C、就是项目风险怎么预防和规避问题。这个是比较难的，因为遇到不少项目出现不同程度的项目实施风险，导致不同程度的影响到了，项目的实施进度和效果。但是这个问题我的解 3 决观点会，第3节：实施方法论的升级中。讲到我的想法。
3、培训问题：我想说的是培训师的作用到底再哪里？培训工作的人等不等与就是培训师？是不是所有人都能做好培训工作？这些问题，脑子里经常回想，但是确找不到答案。因为简单的软件介绍，不需要出色的演讲技巧和解说水平。但是目前这样的培训定位，又能不能满足日后的企业需求呢。换句话说，客户需要的什么样的培训？因为知识有限，所以这个需要在日后再找出答案吧。
2.实施工作解析：
浅析项目经理与项目管理的关系
I)经济实用型与职业化
当项目经理被赋予整个项目最高职能的人后，项目的好坏成本，完全取决于项目经理的，项目管理能力，而这种项目能力的获得，来自于很多方面。但是大的方向就两个：一是，来自于理论的学习，知识的累积，经验的分享。二是，实践经验的不断累积，通过一次次的亲自参与，最好的出最适合自己的方法。但是这两种方法，那种最好呢？我认为都不好，独立存在哪一种，都是无法让自己成为一个优秀的项目经理。但是不是两者都有了是不是就可以了？答案是肯定不可能的。人才的培养不是种土豆，施肥浇水就能长出来。所以一个合格的项目经理的成长，不是个随机事件。必须要有他自己的努力和公司的塑造，这样就能影响 4 到他在学习或者实践中所能达到的程度，当他什么都去做到了中间的水平时，就是我所要说的经济实用型项目经理了，当然经济实用只是夸张的说法，只是想表达，实际好用的观点。因为在目前公司的阶段来说，这样的项目经理实在合适不过了，这公司发展前期，花太多的成本在建设强大的实施团队上，是有点本末倒置的感觉，外部条件也不允许。也许如果我也是领导也会选择这么的方式去处理，也相信实施队伍的成长，单纯靠来自外部的滋润，是成长不起来的。那就让他们慢慢的长吧，不断的吸收和壮大，熬得过冬天的，就能看到灿烂的春天了。但是这种建设经济实用的项目队伍，出于做好项目管理的角度来说，我认为是不适应长期发展和市场竞争的，除非这个老总是个容易满足的人。但是我们是希望我们团队能成为一支专业的队伍，每个热都能独挡一面，站着客户的面前，有底气，有能力去处理任何问题。所以对于一名优秀的项目来说，变得专业是你必须要达到的事情，熟练的业务能力，高度的责任心，稳定的情绪，果敢的性格，从容的举止，这些都可以被客户看着眼里，作为判断你的依据，只有被欣赏的人才会被信任。相互信任的前提下才会有最有效的沟通。
II）技巧和专业的平衡
在刚才我一在强调，我希望我们能成为一个专业的人，但是会有人说，这是教条主义，在中国，只要会搞关系，什么都好解决。这个观点我是完全支持的，也是国民性格决定的。这里就说到，在整个实施部的工作中。项目人员，尤其是是项目经理，怎么去做，会把关系搞的好。也就是在和客户搞关系时要会什么技巧。
第一位的是：沟通，有效的沟通。这里沟通不是聊天。有目的的去了解，去窥探对方心理变化，去化解信任危机，出转变谈话气氛。这里还要区分沟通的对象的身份，地位，职位，年龄等等客观条件。有效的沟通，表达思想，传递正确信息，构筑信任的桥梁。相反，则是在给自己找麻烦，建立一个矛盾，比化解 一个矛盾带价要大的多。
第二位是：敏锐的观察力。这作为一个业务人员，应该掌握的技能。在工作中，大部门时间都是和客户在合作，会接触的客户方上个层次的人，要敏锐的知道，什么人对整个项目会产生很大的影响，那这种人要重点关照，点头哈腰他喜欢就做吧。然后要知道这个项目会又那些人来做，这种人，也要好好地处理，尊敬别人的同时，也不要委屈自己，像朋友一样的去交流就好，如果还能看出对方的小情绪，那你就无敌了。最后作为一套管理系统的引入，企业方式希望能给他们带来，正面的效果，但是新习惯的形成，会受到很多阻力的，作为第三方，在遇到类似的问题时，不要表现的太积极，怎么去做，让对方自己去决定。他们的分歧，你不要参与，更不要说谁的坏话，这点很清楚是为什么。把自己的事情做好就行。面对别人的误解和嫌弃时，保持冷静和淡定。从争论中，也可以了解到，我们软件的不足。和他们公司的一些内部问题。
第三位是：在意细节。不要不在意那些小动作，不要以为在客户面前吹牛，别人都会当场拆穿你。也不要觉得，所有人都只看重人品，所以良好的形象是可以给你加分的，因为都知道帅哥约会成功率都会高于普通青年，那什么青年的话难度就更大了，因为在不了解你之前，第一印象就决定了你的档次。学会完美的推脱和拒绝。粗鲁的拒绝和太明显的忽悠，就是对对方底线赤裸裸践踏。
3、实施方法论的升级
吸取与累积并行
I）高效的累积和提炼经验
来公司9个月中，有将近7个月的实施的经历。但是都是工程师的身份参与，一开始的连云港第一次参与项目，大部分都是在学习软件知识和了解我们实施的流程，但是这个过程我也会把当时所经历的事情，换一下角度思考，我会想这件事要是我去做，会怎么处理，会不会出现比这还要好的效果，诸如此类的对比，但是这些思考，也只是当时会记得后来就不知去向了。目前我们公司对项目实施工作相对不成熟，不仅体现在整个流程上不完善，也包括在对整个项目知识的汇总和归类方面存在疏漏。我觉得要让实施工作进步提高，那就是需要实施经验的累积，但是目前我们在处理项目实施中，只对问题就行了汇总。而项目成员的个人经验和收获，无法转换为可以学习的有效文件。缺少有效的收集和分享，导致每个人都会把自己认为对的做法带入到工作去。当用这些经验和方法去解决共性问题的时候，不同的人用的不同的方法去处理，最后问题是解决了，但是每个人所付出的代价和结果会截然不同，当这种情况存在时，没有必要的分析和讨论，就会让我们走多的冤枉路，别人处理的比我好，我为什么不像他学呢？当现在出现一些问题后，大家都是一起开个会，把所遇到的一切问题就行一次讨论，然后留下一个半个的解决方法，留给当事人自己去权衡一下，然后此人在用自己的方式把事情搞定，若是搞不定，再来一次讨论。大把的时间都浪费到讨论上面，并且很多情况下讨论效率不会太高，出现过的问题，只要不是软件的问题，就不会有人关心，其实我一直认为这种讨论，就是大家用自己的经验在共享的时刻，要是可以很好的累积下来，每个人在项目上所遇到的，觉得有价值的东西都可以收录进去，现成一套完整的实施经验库，好的经验就不会只存在那几个人脑里，就可以真正的实现资源共享，让经验这种 7 东西变成更强大的生产力。
II）在比较中提升自己
首先我认为，我们在累积自身的实施经验的同时。要懂得和善于去吸收其他企业的实施经验，最简单的方式就是来自于网络一些资料教材，包括别人的实施标准流程的设置，预警处理风险的方法等等。这些都是这些企业在长时间的累积所得出的一些成功有效的经验方法。作于我们还没有多少经验的实施人员来说要善于学习和吸取。脱离实践的理论，是空架子，但是撇开理论只讲求实践，架子就会很乱。爱迪生试验3000次才成功的灯泡，我们要一次就成功的办法，那就是买了自己用好了，再此基础上在稍作改动，那就是一种可以自己命名的新灯泡。所以我觉得，我们的项目管理，除了高效的自身累积外，更重要的是懂得学习和内化。多学习一些必要的项目管理知识，对于实施人员或者管理人员百利而无一害，打开自己是视界，才能看的清自己的不足。（例如：PMP认证教材PMBOK2008。这样的书籍，若是有人会觉得看书来解决实际问题太教条化，那这样的想法会很可怕，任何创新都是来自于模仿。所以抱着验证的态度去学习，让自己变得强大一点，对谁都有好处。）对于实施方法的改进我的建议如下：
A、草船借箭，不用白不用。没事多看看几家大公司的一些外流资料，要是有能力搞到 内部的看看更好，目的不是崇拜，而是借鉴。我经常出入百度文库等资料网站，目的就是了解，相关企业的一些资料情况，对内对外的一些资料，有培训的、有系统介绍的等等。目的还是学习，在对比中学习，不管从软件功能上还是，管理模式上，都会留意他们和我们的异同，对比中选出最优的方法来说服自己这样处理问题，是比较科学的。就像他们在对项目前需求调研和整个过程中的风险识别规避和处理的手段，我觉得我们都可以尝试一下，哪怕不适用，8 但是也是一种宝贵的尝试。
B.找出几个竞争对手，像我们看微博一样的经常去关注他们。多看他们公司主页网站，目的就是知己知彼百战不殆，还有师夷长技以制夷啊，人家能在市场留下来肯定有自己的优势，这种优势强弱的对比有多少自己会清楚呢？反正我是不清楚，所以我还在一直学习。想办法了解他们推向市场的几种主打产品，看看他们是怎么让市场来选择产品的。然后再对比中能不能找到我们的影子，找到了说明了，这是市场需求的，我们目的就是要在原有基础上强化出自己的风格。找不到，就要考虑是我们想多了，还是他们发现的晚了，这对于我们实施人员来说，没有什么能比在客户面前，清楚的说出几家对手软件缺点更有谁服力。当然那前提还是首先展示的是自己的专业性，要是一见面就攻击对手，这也太没水准了。还有分析他们提供的实施案例，不失为一直快速了解他们的方法，要是有能力，你还可以拆出来分析，看看哪块是我们目前还没做到的，哪块是他们一直在忽略的。当然对于我们普通的实施人员，了解一下就好，对增加自己知识是有用的，但是提升到战略什么的，就不用再多说了。并且越是大且规范的企业他们的实施流程里所涉及的环节，都是基于PMP项目管理结构的。所以其科学性和通用性，远高于自身的慢慢累积和尝试来的直接和快速，再通过实际经验的累积，来逐步修整和完善我们的实施流程，所以再次说明了我第一个观点的确还是比较科学的。
III）实施流程的个人构想
关于我们实施流程，经过几个项目是实施，应该是在大体上没什么问题，就是觉得表单多，过程长，不能预见和控制的多，对我这种稍微懒一点，不喜欢麻烦的人，就想找办法解决写问题。与我就看了一下其他公司对实施流程的管理的方式。大体上一样，但是他们在前期调研、风险管理、和成本控制，是花了大力气去管理的，具体有没有达到他们预期的效 9 果，我就不知道了。但是这三方面是很难做到，精确管理的，所以也不期望我们能都解决，要是我们能把这些问题都处理的天衣无缝，那估计几年后，我们就可以去收购IBM了。但是呢，越是困难的东西，越是要管，所以我就觉得，很有必要去效仿的尝试一下，这些东西运用到我们建造师，对我们会有多少启示，即使没帮助，也算是累积点经验，但是我觉得别人都坚持在用了这些年，要是没一点效果还在坚持也说不过去。具体的操作方式，太细节的就不赘述，但是我觉得都可以把所有的东西，都从计划列表，变为图表，直观形象，一目了然。给领导看，看着舒服，找原因快速，做判断科学，给客户看，可以唬住他们，告诉他们我们是经验丰富的，不然是不会有这种东西的。具体的形式和类容，下图为参考。
这图不复杂，我觉得好处在于下面几点：
第一个：横坐标为时间单位，一般按天数。纵坐标为成本，一般为元。数据图表化易懂。第二个：是历程碑的形式刻画出，目前项目的总体进度。黑色计划进度，做完不可变，红色的为实际进度。这样就可以把那些总体计划表，变成图表了。每一刻方框中记录的是每个实施的关键点，这里比里程碑要细一点。例如软件安装这个过程，会出现的安装IIS完成，PM搭建成功，Openfire配置成功，到最后的系统安装测试完成等等，这些点都可以当作关键节点，那这样就可以很清楚的知道，现在项目进行到什么地方，花了多少时间，和原有进度，的区别有多大，并且纵坐标还可以标记出项目成本的使用情况。
第三点：我觉得是最重要的。而对于横坐标下的，要记录出每个过程中，出现对进度产生影响的事件，要如实记录，包括疏忽大意的、随机出现的、坑爹的。因为这些都是构成项目风险的因素，因为风险的定义就是：构成影响的，概率发生的。记录这些风险的目的，是建立完善的风险预警库。将会对我们以后对具有我们建造师特色的项目管理风险预警，有重要的知道意义，并且还可以不断的提供我们的工作效率，因为风险不仅仅只会产生坏的效果。第四点：为以后项目独立预算的做法，提供数据和实践基础。因为公司对项目的管理变得简单。
4、二次营销怎么做有效
先引进来再走出去
I、优质服务和有效营销的回馈
二次营销，其实是一个很玄乎的过程，就像一个人来到一个陌生的地方，他很饿他需要吃东西，经过寻找发现一家，看着比较适合自己的饭店点了个招牌菜吃，所以这次选择这家餐厅是因为饿，自身的需求，通过预测性的去选择这家会适合自己，但是晚饭时间到，他还不还在此选择来你这吃，那就不一定了，因为很多原因会影响到他的判断。
例如：a)、饭菜的质量和口味：若是能在第一次的过程中给人非同凡响的感觉的话，我觉得大部分人，光这一点都会趋之若鹭，谁会愿意拒绝性价比这么棒的饭菜呢，口味独特，菜品繁多，搭配合理，色相饱满。（首先要做的就是练好内功，把软件从优势特色、功能涵盖、结构优化、产品包装上做好内功，然客户有觉得这软件够强大，不管做什么都是可以满足我自身需求的，能解决一切问题，那花钱也是叫做合理投资了）
b）、其次就是饭店服务人员的服务水平了，若是在饭菜质量平平的前提下，能够给人宾至如归的感觉的话，我觉得就冲着这种信任感，也会是成为回头客的可能性大大提高。所以这个也特别重要，当有一天整条街上的饭菜质量，保持接近的时候，那服务水平就是决定你饭店生存的决定性因素了。（提供优质的服务质量，完善的服务体系和专业的服务人员，从方方面面给客户留下正面影响，不做威胁信任感的事情，那这样在谈的几次开发，都会觉得，的确是有必要的，也相信自己的投入是可以收到回报的，那谁会决绝和一个信任的伙伴进行合作呢）
C）、如果在以上两点都还做不到的情况下，为了增加被吸引的能力，只有上街吆喝了，但是这种赚到的只是短暂的，并且会让别人有上当受骗的感觉，那这样就麻烦了，后果就严重了。（如果以上两点都不够齐全的前提下，客户有要求，就要伸手要钱，这有点本末导致的感觉，本来人家用完软件后，都有脸都悔青的感觉，这边还要去一个劲的运用技巧去诱导，人家会火大的。首先我们还处于软件的完善的阶段，这阶段我们是很难清楚的定义，哪些是客户的正常需求和个性需求，简单的挖需求，谈销售，就会把我们以后的路给堵死了，因为这个原因失去一个客户，很可能就失去这片市场。其次，软件的引入到开始实施，到试运行，到真正的运行，再到客户真正的去用，这段时间会很可能很长，每一个时间段都一定适合去挖需求，搞营销。我们要以服务的精神，去引导客户自己去寻找需求，能有这种保障，那就好做了。钱赚了，问题解决了，皆大欢喜！那所以在这种条件下做二次开发，那就是玩技巧拼人品了，对于此我的技巧就只有：灵活操作了）同时，我这三点适用于卖书。、项目实施部
公司权益和形象的执行者
I）、做客户眼中的高手
在我以前刚刚接触到这个行业的时候，我认识那个实施经理。他对软件的熟悉程度，让我吃惊不已。当遇到问题去咨询的时候，他们想都不用想就知道，你想表达的是什么问题。并且他可以确定的告诉你，在那个功能第几个菜单，用下面的那个功能处理数据，将会出现什么样的情况，出现什么情况的时候就表示没问题了。并且近100家企业的详细信息都烂熟在心里，不同的行业对软件要求的重点和程度也不一样，就会有不一样的管理要求，但是 13 他都可以一一说出。并且每到一家客户，只要大概了解情况，就能很快的找出问题，拟定出解决方案。所以那时候我就觉得，这就是高手，专业选手。对于客户更是吃惊，每当去新客户那里，他可以不需要任何提示，说清楚整个行业的要求和发展趋势，什么环节最容易出问题，可以说出这个城市和你一个行业各企业的管理模式和各种数据。所以没有一个客户在他做完解答后，不会产生崇拜的感觉。但客户都崇拜你的时候，那你说什么他都不会怀疑了。这就是我之前说的专业给自己和别人带来的影响。所以成为客户眼中的高手，会让你觉得成就感非凡。那项目的实施那就是，时间的问题了。后来我有请教过他怎么做到的，他的回答是做的时间长了，就都会了。后来我从他那听到的，现在能记得下面几条，给大家共勉： 1）.年轻人，如果你不是在等着挂掉，就不要给自己不需要努力的理由。
2）.大部分事情能做好就尽可能做好，不尽力做，别人看得出，自己也会觉得不舒服。3）.遇到事情第一个想到的不是求救，而是想想自救。
4）.你不去学习不是代表你都懂，而是说明你的工作你已经满足了。
5）.好记性不如烂笔头，我们一天有半天都是在说话，随时有好的想法和方法，记下来背一下。有机会就找个地方实践一下，可以验证我们思想的科学性。
上面就是我对一个实施人员的初印象，但是对于现在的我，也还没有达到，这些要求。但是既然提到，实施部门的发展，我就不得不想到了这些。要是每个人都成为了高手，用出色的专业能力来武装自己，在配合对成功的渴望，那项目实施部的狼性，就会被激发出来。但是如果满足于自身的钝牙破抓，习惯被圈养的感觉，那么这群狼就会变成灰太狼这样的萌物。所以这里又回到之前说过的，怎么去引导这些人去，强大自己，强大部门，是一个任重道远的过程。所以一个部门的强大需要每个人都很强大，而一个公司的强大也不决定于一个部门，所以在希望“财源广进“的时候，也要不断的”集思广益"，跟建造师一样的，更新一次强大一点，完善一点。不断的更新，才能适应市场的变化。你觉得还有时间，可是不一定竞争对 14 手也这样认为。
6、售后服务怎么做？
关于怎么做好售后服务，我理解应该拆为三个解决问题，围绕三个问题来阐述，我希望能说明白：
第一，解决软件问题：首先阐述，本论述的观点没有先后关系。对于实施人员，解决软件的问题，是我们的一个基础技能。软件作为我们的产品，因为和客户交际最多的东西，大部分时间都会把注意力投入到软件中去，无论基层到高层，他们使用和引入软件都是有目的性的，是用来解决问题的，软件作为一个工具，一个载体，自身都是存在问题的，并且这些问题还得不到处理，那客户会再次把肠子悔青了，那我们的合作以后将会很被动，无利可图。
第二，解决客户的问题：首先我们要确定一个售后服务的范围。在范围内去服务客户，解决他们的问题。当然这里的问题包括了很多的软件问题，还有部分的就是一些不在服务范围内的管理上的问题，以及自身发展的需求等等。很多很复杂，不一定都能解决或者一定不能解决的，这些类似的问题，会很多，但作为一个客户的合作伙伴，你要从技术上，从经验上给他们对等的帮助，实在没办法，精神上也要给。这里就是要明确，什么问题是我们的问题，什么问题和我们没关系，我们的问题要及时解决，不是我们的问题，划清立场后，配合解决。这样是对于情感上面，是加分的，并且时间久了，还可以从收入上加分，当你知道他们存在的问题的时候，就可以挖坑埋需求，引导他们来做开发，一想到这事，你们感情这么好，就找你了。水到渠成的事，所以单纯是为了，收款和完成项目的做法，会让自己减分，并且口碑会打折。当然不去关心太多也可以做完项目，并且还可以回避很多有硬伤的事情，所以利弊都有。
所以围绕着这两块，以服务为重点的去尝试吧，因为整个售后服务的时间很长，并且范围也没法确定的太严格，所以大部分时间，都是人家有合理要求，都会配合的去做。但是在考虑，以后服务的企业会越来越多，外地的也会越来越多，但是人力资源有限，怎么合理利有限资源去做客户满意的售后服务，我想着要等着累积和尝试了。
7、个人目标和总结
回顾即将过去的2012年，这一年对于我个人来说，是一个具有纪念意义的一年，我到了一个陌生的城市。当初我知道为什么来，但是现在却想不起来当初为什么会这么坚定的离开。但是既然选择了就不会往回看，抬着头一直往前走，才能不迷失自己。这一年我尝试了种种方法去找一份我想要的工作，当我来到公司面试过后，我心里犹豫一阵后，选择了我们鼎思。当初的想法，就是新的东西会给我带来新的体验和契机。所以就进入了公司开始工作，一开始说实话很不习惯，因为我没想到，新工作第一个任务就是学习，还是学习毫无了解的建筑行业。并且最恐怖的是，进公司到上月才打住的考试，各种考，各种挫败。说实话从来没有对自己的考试成绩满意过。但是呢现在回头想，没有考试也不会让自己能进入角色。所以现在表示理解和支持，因为当初和现在一直在帮助我的人说声感谢。后来慢慢的进入了角色，不断的在跟踪项目发展。后来还加入了培训的行业后，事情也多了起来。但是我不会抱怨，谁做的多谁做的少了，因为我知道，这是工作，可以抱怨、可以提想法，但是任务必须还是按要求完成。后来对领导的理解后，也明白找他抱怨还不如忽悠他请吃烧烤靠谱。后来也不墨迹了，反正自己能做的就尽量做呗。反正做好就好了。所以这一年在工作上，我还是比较满意的，至少我觉得每天都在处理新的问题，每天都会有进步。唯一小遗憾的就是收入 16 没有达到要求，让自己这一年过的辛苦了点，少了洒脱的感觉。希望明年有个好的收入吧。这里感谢领导给我的机会，感谢建造师。祝愿以后越来越好。
说到个人目标：最想实现的就是明年多赚钱。但是想起要求是要说到做到。这就有点没谱了，因为这个我想的和我能做到的基本上不是一个概念。所以就不敢考虑这么现实的目标。那就想一个有积极意义的目标，但是一想头又大了。什么目标呢？想考PMP，又心里没有底，其实要是报名费用低点的话，我估计还真敢去试试，但是太高。没有80%的胜算是不敢去的。所以这个目标就基本挂掉了。想着考个GRE呢，对自己的英语水平有质疑，再加上不确定明年自己的工作任务会不会多，所以也不敢定。所以啊，我觉得么！我还是定个模糊点的目标吧。争取明2月内学会代建系统和了解先关业务，然后再让自己的建筑方面的知识更上一层楼吧。也会继续学习和研究PMP管理。要是有机会也要好好的研究一下自己非常感兴趣的BIM技术。就这么多了。
第二篇：软件测试资料总结
1.集成测试：
集成测试是将模块按照设计要求组装起来同时进行测试，主要目标是发现与接口有关的问题。如数据穿过接口时可能丢失；一个模块与另一个模块可能有由于疏忽的问题而造成有害影响；把子功能组合起来可能不产生预期的主功能；个别看起来是可以接受的误差可能积累到不能接受的程度；全程数据结构可能有错误等。
2.集成测试及其后的测试阶段，一般采用黑盒方法。其策略包括：
(1)用边值分析法和（或）等价分类法提出基本的测试用例；
(2)用猜测法补充新的测试用例；
(3)如果在程序的功能说明中含有输入条件的组合，宜在一开始就用因果图法，然后再按以上（1）、（2）两步进行。
3.软件的设计和实现都是基于需求分析规格说明进行的。
需求分析规格说明是否完整、正确、清晰是软件开发成败的关键。为了保证需求定义的质量，应对其进行严格的审查。审查小组由下列人员组成：
组长：1人
成员：包括系统分析员，软件开发管理者，软件设计、开发和测试人员和用户
4.软件测试的定义
使用人工或自动的手段来运行或测定某个软件系统的过程，其目的在于检验它是否满足规定的需求或弄清预期结果与实际结果之间的差别
第三篇：软件退税资料常见问题总结
软件退税资料常见问题总结
1、《退款申请书》
有企业原缴款书金额与电子缴税付款凭证不一致，如小数点移位，九毛写成零九分；退款金额、企业开户银行名称、账号与《退（抵）税申请审批表》中相应栏次不一致，如有的企业退款申请书写的是农行的账号，但《退（抵）税申请审批表》写的却是中信银行的账号；企业公章盖的位臵上下都有，统一要求盖在左下脚“填发机关或申请人盖章”一栏，公章字迹不清，银行退款要求公章每个字每一笔都要清晰，不清的将不予退款；申请退款理由长短皆有，可参考表样。
2、《增值税即征即退申请表》
要求这张表从软件退税系统中直接打印出来，可避免因笔误造成的软件产品名称错误的情况； 具体栏次填写时注意以下几栏：第1栏销售额注意填的是增值税纳税申报表主表第1行“按适用税率征税销售额”的本月数，审核资料时发现有企业填的是包含简易征收办法甚至免税销售额的数；第3栏进项税额栏次填写增值税纳税申报表主表第12行进项税额本月数，不再加上期留抵数；个别企业由于各种原因有前期申报错误的情况，比如将一般货物及劳务填写在即征即退及劳务一列，这时在填写增值税即征即退申请表时需注意第5、6行的填写，其中应纳税额按修改后报表填写，已纳增值税按实际入库缴款数填写；第7栏申请退还的增值税“一般货物及劳务”列有企业反映从退税系统中打印时此栏显示为0，无法修改为“—”，对此系统造成的问题退税时予以认可，可不再修改。
3、《退（抵）税申请审批表》
税额合计栏经常有企业漏填；税款退还方式企业有未填写的情况，还有企业错选成抵缴下期税款；退税原因处可参考表样；退税种类强调一下很多企业容易错填为增值税，注意增值税为税种非退税种类，此处要求填写“软件即征即退”。
4、《增值税纳税申报表》（主表）
若提供原件，盖企业公章，若提供复印件，要注明“此复印件与原件一致”，再加盖公章；还有此表第35栏“即征即退实际退税额”发现有企业在提交退税资料时将当月申请退税的数额填写到此列中，注意此栏填写的是企业当月实际收到的税务机关退回的增值税额，请大家在填数前一定要仔细核对。
5、《电子缴税付款凭证》
常见问题是有未填写“此复印件与原件一致”的情况；
6、《软件产品销售备查清单》
销售备查清单上软件产品名称与备案不符，如v1.0写成v2.0，还有备查清单上的软件产品与《增值税即征即退申请表》上的软件产品名称不一致；不同合同或记账凭证对应的软件混记在一起，有的企业按软件产品来罗列，一个软件对应多份合同和多份记账凭证，此处要求按合同编号或按凭证编号来罗列当月销售的软件产品；销售额合计数的统计口径为不含税的，实际审核中发现有的企业在列各软件产品时用的是不含税销售额，算合计数时又变成含税的销售额了，此处强调所提交的软件退税资料中销售额均为不含税的。
7、《指标计算表》
增值税即征即退评估指标计算表填写不齐全，其中“享受优惠政策”和四个评估指标结果栏次经常有企业漏填和填错的情况；异常指标原因说明是资料退回率发生较高的项目之一，主要是很多企业在写原因时就事论事，只说现象不谈原因，例如有企业写同比销售额变动异常的原因是本月销售额大幅增长，所以同比大幅增长，我们想看的原因分两种，一是非数据类的，如订单增加，合同金额提高，或是采取了什么促销手段等，另一种是有数据支持的，如本月比上月新签订了多少份合同，拓展了多少新客户，合同金额增长了多少等。税负异常的原因有企业写因为本月我公司无进项税额，这也是对现象的描述，还是没有解释清楚为什么没有进项，究竟是没有取得专用发票还是前期已经作过认证抵扣，或是因为软件自身的特点不需要任何载体，这些都需要结合企业自身的实际情况写明白；企业所提供的表上有日期的地方不要上下不一。
8、软件产品备案方面：
企业在填写审批确认表时信息需与CTAIS备案的信息一致，所有栏次如实填写，软件名称要与登记证书名称完全一致，包括简称和版本号；纳税人申请意见及声明处应对进项税额划分方法作出选择，法人及经办人签字应为手签字；检测机构根据《关于落实软件产品增值税政策相关的软件检测机构认可管理办法》（京经信委发„2011‟140号）规定的9家选择。
财税[2011]100号文件规定：增值税一般纳税人在销售软件产品的同时销售其他货物或者应税劳务的，对于无法划分的进项税额，应按照实际成本或销售收入比例确定软件产品应分摊的进项税额；纳税人应将选定的分摊方式报主管税务机关备案，并自备案之日起一年内不得变更。
第四篇：软件系统项目实施总结
XXX医院HIS系统项目总结
2012年12月27日，我完成了HIS人生第一个独立实施的项目——XXX医院项目(ZLHIS标准版、医保接口)。医院有在2个住院科室，床位100，住院人数保持在50人左右，门诊诊室有7个，医生总数为9人，护士6人，收费室2人，西药房2人，中药房2人（不使用HIS系统），院长2人。就项目规模而言，这是一个袖珍型项目，其特点可用“麻雀虽小，五脏俱全”来描述。过程辛酸不赘述，在此总结项目实施过程中出现的几点问题，希望能起一些警示、提示的作用。
TIP1：实施计划的制定，要双方均可接受，要具有一定可执行性
本次项目实施中，培训工作进行的过程与培训计划中的预计安排出入较大，原因就在于没有充分与院方人员沟通，安排的合理性及认可度都没有得到保证。
实施计划的制定，不应该是“一厢情愿”式的空想。项目实施是一个关系到多方人员配合完成的任务，因此在制定何时、何地需要何人配合完成何任务的计划时，要考虑到各个因素条件是否允许，就需要各方负责人在场商榷，得出一个都可以接受并且具有一定可执行性的方案计划。
应对措施：在以后的方案制定前与院方沟通，得出合适自己实施的方案提供给院方，然后确定实施方案。
TIP2：按计划执行
本次项目实施中，实施任务实际执行时间与计划时间偏差较大，主要存在以下几个原因：A.认为项目时间充足，不按照计划执行也可完成项目实施，失去紧迫感；B.前期工作出现纰漏或未完成，导致该部分工作延后。
实施计划的重要意义之一，就是为了让工作的进度有一个明确的参照物，为项目实施做出指引，从而更好的完成项目任务；既然有了实施计划，却又不尽量严格按计划来执行，对实施计划的意义和产生实施计划所消耗的人力物力都是极大的浪费，是对项目和自己不负责任的态度。B情况下，第一应对策略不一定是以破坏后期实施计划为代价的延期；如果情况确实不允许，也应该拿出与院方达成一致意见的方案来积极控制，而不是简单的往后拖延。
应对措施：A、时刻保持紧迫感，我正在经历的，是我一生最有精力的年代，任何不尽100%努力的态度都是对自己最好时光的浪费，是对自己的不负责任；B、尽力保证实施的过程按计划进行，向小组长及主任报告进度情况，在可能出现较大偏差前作出调整。
TIP3：养成良好习惯，有效使用测试库
本次项目实施中，在后台进行流程测试及报表修改等过程时，均大量使用到测试库；但在测试库中已经得到验证和校正的相关设置及修改等没有及时、有效的被移植到正式库中，导致项目启用后出现一些前期已经注意并处理过的问题，院方也觉得已经提出却没有得到解决，对实施人员信任度及对公司的认可度都会大打折扣。主要原因在于我没有养成良好习惯，对问题在测试库中处理没有及时移植到正式库中。测试库的重要意义之一，就是为正式库提供一个验证及校正环境，使用测试库得出一些结果而没有应用到正式库中，这不仅仅对在测试库中进行工作的质量大打折扣，更是项目实施进度推进及实施质量的损失。
应对措施：时刻注意测试库的信息与正式库的同步，在测试库中作出的验证与调整作出记录并移植到正式库中。
TIP4：支持文档的及时提供与通知
本次项目实施中，培训计划的通知及启用前注意事项的通知等，都有消息传达滞后的现象；这些都降低了项目实施的质量及实施效率。培训工作开展的当天，才通知相关培训人员，导致很多培训人员不能及时调整工作安排，降低了培训质量；启用第二天将一些注意事项及说明文件发送到相关人员手中，其中有较多已经预见可能出现的问题其实已经在第一天出现并耗费了时间去处理，如果启用前提供并得到强调可能启用时出现的问题量及问题处理的及时性都会大有改观。
项目实施需要较多文档支持，包括需要通知相关人员的文件及对某些情况进行说明、强调的文档等，例如通知初始化人员初始化工作的时间及方式，培训工作的时间、地点和人物，启用注意事项，操作文档等。为项目实施服务，需要实施人员在实施过程中提前做好准备(部分需要打印)并与相关关系人进行沟通做出有效及时的相关动作。
应对措施：实施过程中，提前提供：应用流程说明、收费操作文档、医保操作注意事项、启用注意事项、其他情况说明等文件，提前打印出来分发并强调相关人员关注学习。
TIP5：培训环境的建立
本次项目实施中，在第二周就落实了培训需要的电脑及网络环境的建立，但在前期培训过程中讲解及练习环节都是临场才添加的需要使用到的数据，例如为护士讲解如何记账操作时发现没有在院病人；因此培训期间的时间有效利用率受了较大影响。主要原因在于对培训环境的理解不全面导致准备不充分，没有提前考虑周全。
培训环境的建立，远远不止电脑等硬件的购置及网络环境的搭建，更重要的是软环境的建立。培训过程中的讲解及操作练习都需要实际数据才能进行，因此需要提前准备好培训要使用到的数据及参数设置。
应对措施：凡事预则立，不预则废。培训前考虑可能使用到的数据环境，提前在培训使用的数据库中准备好数据。
TIP6：启用前的重要准备及测试
本次项目实施在启用时，由于对产品不熟悉及对需要进行的准备工作没有足够的意识，导致在启用当天门诊收费后没有发票打印出来，启用前仅在测试库中进行了测试而没有在收费室进行打印机关联及设置等，且没有进行实际打印的测试。虽然当时医院旧系统仍然在使用，没有对医院业务运营造成重大损失，但是这个错误在我心中的印象是非常深刻的。
系统启用是项目实施中的关键性事务，关系到项目里程碑进展及医院业务开展，其重要性不言而喻。因此在，系统启用前需要做好充分的准备工作，例如：A.流程测试，B.票据打印测试，C.登陆账号、权限分配审核，D.重要基础参数设置的检查(例如药品库存检查、票据严格管理)。
应对措施：启用前，必须在正式库中测试门诊与住院收费单据打印、预交款单据打印，一日清单打印等，检查全局参数设置、收费室药房等本地参数情况。
TIP7：与院方的沟通方式
本次项目实施中，有两次与院方的沟通效果不好。一次是用于不当，与一位院长沟通的时候说了：“这个功能，那些大医院可能用的更多……”该院长当即表态“那如果我就是要用这个功能呢？”我明显感觉到院长的防御姿态瞬间提升，沟通进入尴尬境地；第二次是我非常直接的询问院方财务管理人员(每日收费结存人员)是谁，院长没有回答。
对于院方内部事务，特别是涉及内容较为敏感时，可以通过其他渠道了解；对于一些可能损伤院方自尊心的事务，尽量采用委婉或者隐晦的用词进行沟通。沟通始终要注意在合适的时间找对合适的人、使用恰当的词句及方式；否则不仅达不到沟通效果，还影响与院方的关系及项目实施工作的开展。
应对措施：学习卡耐基《说话的艺术》，在接下来项目中注意沟通方式及时间、频率。
TIP8：抓住关键性事务
本次项目实施中，一开始我认为初始化是项目实施中最重要的工作，因此一直在进行初始化数据的准备及对初始化人员的培训；后来在启用前一周才开始关注医保接口实施的具体方法步骤，然后让初始化人员又对收费项目进行医保对码，引起了初始化人员的强烈不满，认为初始化工作没有一次性结束；如果将收费项目的建立与医保对码放到一起进行，可能不会引起不满，而且条件是允许的，初始化数据的录入与医保接口实施并非逻辑先后关系。医保接口实施及医保刷卡测试的速度都相当慢，在启用前一天才完成所有测试。
经过这个项目，我认为该项目中除药品库存、费用流程至关重要，最重要的是医保刷卡功能的正常使用，因为该医院患者中绝大部分为医保病人，这是医院收入的主要支撑部分，医院安装新系统的主要目的就是为了解决原系统不能正常使用医保刷卡功能这一重大问题。
应对措施：时刻与同事、上级保持沟通，得到经验上的指导；项目实施方案中进行体现。
TIP9：项目外事务与项目的协调
本次项目实施中两次被综合部人员协调到另外一个医院处理“光纤交换机”事宜，两次都没有完成计划的任务，并且减少了自己在建项目的实际工作日，对公司的形象也产生了不好的影响。我方主要原因是：A.未得到关于该事务的足够信息；B.未判断清楚任务是否具备完成条件。
经过此事，我认为在涉及影响自己在建项目进展而被协调处理其他事务前，首先需要考虑的是是否会对在建项目的进度产生不良影响，其次是该任务是否能够正常进行并达成计划的结果；否则浪费时间不说，还不能达成结果。
应对措施：应答前，将被协调事务了解清楚，审核是否具备任务达成的条件。问题诸多，不一一列出。
签完验收，一直期待的兴奋感并没有像我想象的那样从头顶瞬间灌注到脚底，而是一种难过的感觉隐隐在心中升起。系统使用存在的诸多问题，以及在这个项目过程中，学习到的东西都并非我期待的那样得到实现，对自己学习摸索的方式以及效率，对项目进度的把控能力都让自己感到失望。
第一个项目是做完了，但是我明白不管是从熟悉产品、学习业务、技术知识、项目管理等任何一个方面，我的HIS人生都才刚刚开始。
第五篇：软件实施岗位职责
软件项目实施岗位职责
目录
软件项目实施岗位职责...........................................................................................................1一、二、三、项目实施职责............................................................................................................2 岗位设置....................................................................................................................2 岗位职责说明............................................................................................................3
（一）项目经理...................................................................................................................3
（二）项目实施工程师.......................................................................................................4
（三）售前技术支持...........................................................................................................4
（四）售后技术支持...........................................................................................................5
一、项目实施职责
1、负责公司软件项目的现场实施工作和制定项目实施计划书
2、负责承担项目实施交付和项目管理职责
3、负责项目实施过程中，与客户各相关科室进行工作沟通与协调、遇到软件问题的记录与解决、用户提出意见与建议的记录、软件的培训工作
4、负责编写公司软件的安装手册、使用手册及相关帮助文档
5、负责软件售后问题处理工作，软件问题记录、分类、总结工作
6、负责各省常驻人员培训工作
7、协助研发部做好软件的相关测试工作
8、协助商务部做好售前需求调查工作
9、协助综合部做好新进人员的业务培训工作
二、岗位设置
实施服务是直接面向广大客户群，现场的为客户进行软件系统的实施、培训和售后服务的工作，在维护公司和客户关系上有着重要的作用。
具体工作包括软件实施、软件培训、售后服务和协助本公司内其他部门的相关工作。
三、岗位职责说明
（一）项目经理 职务名称：项目经理
直接上级：实施服务总经理
直接下级：项目实施工程师、售前技术支持、售后服务支持
本职工作：负责项目的整体沟通与协调工作 岗位职责：
1、承担项目交付和项目管理职责；
2、负责组织召开项目调研会，分析项目可行性。
3、负责组织实施人员的准备工作，制定项目实施计划于实施进度；
4、负责项目进度的整体把握。
5、负责项目的业务技术沟通及问题处理。
6、负责项目实施过程中与客户各科室之间的协调工作，了解客户项目负责人及其他相关人员的时间安排。
7、承担项目实施过程中，公司现场人员的协调与管理工作。
8、负责项目的验收与交接工作。
9、负责向实施服务部总经理反馈遇到的问题及工程进度工作。
10、协同商务部与客户进行项目洽谈
11、项目开始与合同签订。协同商务部进行合同最终签订工作，并做好客户关系建立与维护；
12、对项目实施和验收以及售后服务工作进行严格管理和控制，及时解决问题。
13、完成公司领导交办的其他工作。
（二）项目实施工程师 职务名称：项目实施工程师
直接上级：项目经理
本职工作：负责项目具体实施工作与问题记录工作 岗位职责：
1、参与项目实施计划书的编写；
2、完成项目实施的具体工作，掌握本公司软件实施的技术，可以独立完成软件实施工作；
3、及时记录并解决用户在软件使用过程中遇到的问题，其处理结果上报项目经理
4、记录用户在软件使用过程中对存在问题的建议与意见，并上报项目经理
5、协助售后服务人员编写《操作手册》和相关培训教材
6、负责用户的培训工作
7、负责实施服务部其他相关文件的编写工作
8、学习掌握财政和银行业务知识
9、完成公司领导交办的其他工作。
（三）售前技术支持 职务名称：售前技术支持 直接上级：项目经理
本职工作：负责项目前期需求调查，向客户讲解公司产品和技术方案。岗位职责：
1、负责项目前期需求调查工作，编写需求调查文档；
2、协同项目经理开展项目调研工作，分析项目可行性；
3、根据客户提供的需求，编写完整的解决方案，并进行方案演示和需求沟通；
4、负责对客户提出的技术问题进行解答，根据产品的特点和竞争产品的优缺点比较，将客户引导到解决方案中；
5、负责与研发部门进行沟通，为客户与研发部架起沟通桥梁；
6、掌握项目招投标的程序，协同商务部进行招投标、标书的编写和讲标等工作；
7、完成公司领导交办的其他工作。
（四）售后技术支持 职务名称：售后技术支持
直接上级：项目经理
本职工作：负责项目售后服务，解决软件使用中产生的问题，现场派驻人员须根据客户签署的维保合同中的内容，完成相关工作。岗位职责：
1、负责日常电话接听和网络在线解答，并将问题进行整理，编册印刷或登记在公司网站；
2、公司网站日常维护；
3、客户技术支持：通过电话、邮件等渠道，接受客户产品技术方面的咨询，解决常见问题、介绍相关知识，并收集整理客户的反馈信息，做好客户关系管理；如果客户反映的问题是软件BUG，及时向研发部门反映情况，提交BUG处理单，跟踪问题处理进度，及时向客户反馈结果并定期回访；
4、客户培训：根据培训需求，编制培训教材、使用手册等，并协调研发、商务等相关部门的资源，做好客户培训工作；
5、现场派驻人员须根据维保合同，完成本职工作，并了解派驻地的业务需求，协助商务部开拓新的市场；
6、现场派驻人员负责了解派驻地客户的工作计划及主管业务，协助商务部开展工作。
7、完成公司领导交办的其他工作。
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