新人培养的一些总结五篇

第一篇：新人培养的一些总结

新人培训建议

引言

岁岁年年楼相似，岁岁年年人不同。在这个人才辈出，新人换旧人的年头。看着我们部门新老员工交替也有几个轮回了。我从两年前的新人到现在成为别人的导师。我站新人、导师的角度看我们部门培训新人的机制。站在我自己的视角，想提几点建议，关于部门培训机制，关于导师，关于新人。

问题

关于部门

部门想要的是什么样的新人？

我想这个问题不言而喻，部门的所有开发团队想要的当然是学习能力强，理解能力强，上手快，能独挡一面又高产的新人。能用最短的时间去培养新人，让他们以最短的时间上手。并在今后的团队开发中能起到发光发热的作用。我想这是我们公司愿意让每个新人花一个月的时间做练习的目的吧？

关于导师

导师是怎么样看待培养新人的？

我觉得这点对导师是很重要的。因为这将直接影响到导师与新人的后期合作过程。关键是现在如果有新人进来，只是指定某一老员工作为某一新人的导师，而没有让导师明确一点：将这个新人放至他的门下，意味着什么？我引导这名新人有什么作用？这对于我，对于部门，对于新人都意味着什么？没有一个明确的培训目标？我要引导到什么程度？

导师比较喜欢的是什么样的新人？

就我个人而言，我比较喜欢带学习能力强，理解能力强，并能虚心接受导师提出的建议与意见。并能在导师提出要求后能尽可能快的按要求完成题目。如果在一对一的情况下，这个新人都没有办法按导师提出的要求完成任务，那放置在团队中呢？我个人觉得有没有基础到还是其次，先天不足的东西可以用后天来补，只要其够勤快够努力。导师希望公司为其提供什么，才能培养新人？

我觉得这点也是很重要的。就我个人认为，我们公司的每位员工手头上的工作都是很多的，而且还是一个人做多种不一样的事情。用我们的话来讲就是每个人都是多线程的。要让开发人员还要添加一线程――培养新人。我想对谁来讲都不是一件美差。我当过不少新人的导师, 就我个人而言，我也是挺头疼的。看到有新人进来我就会想：他们的导师会不会又是我？因此我也会抱怨为什么又是我？我己经很忙了。但我忘记了，我应该去找问题的根源？为什么培养新人会是一件我害怕的事情？我在害怕什么？我希望部门为我提供什么我才不会避之唯恐不及？

导师要对新人负责些什么？最终的验收结果是什么？

好吧，让我负责培养新人，我究竟该为这些新人做些什么？我要培养到什么程度？我要使他们达到什么样的程度才合格？他们的才能从新兵训练营走出来从而投入到真正的团队开发中？

关于新人

新人进入公司的第一感觉是什么？

不管是在职场打拼多年，还是刚走出校门的毛头小孩们。进入一个全新的公司，都希望大家不把他们当外人，我想不可能有人希望新的公司同事把他当作异形或隐形。我想现在进入公司的新人，可能第一感觉是：没有归属感。就我个人而言，我希望我刚进公司时就被介绍给大家。我本身不喜欢张扬。但我觉得如果你在一家公司天天上下班结果都没有人或很少人认识，那不是人一件值得开心的事情。如果你的来与你的去都不能给别人留下点印象，那也不是一件值得开心的事情。

新人希望公司为他们提供的是什么？

新人刚进入一家新的公司，接触的都是新的人，新的事，新的环境，不免会有一些迷惑。我觉得尽可能地为新人提供一些不惑，很重要。试想一下，在没有归属感，又没有目标的新环境里面，参加培训的效果，与在一个有归属感，有目标的新环境里面，那个的效果会好？

新人对导师又有什么样的要求？

我觉得新人想要的肯定是能给自己指点迷津，能在需要的时候拉一把的人。我一直在想一个问题，新人有没有权利选择自己的导师？既然每位员工在进入我们部门后都会有一段时间的培训，那为什么不在每个应聘者的期望栏里面添加一栏：你希望什么样的导师带你融入开发团队中？ 建议

关于部门

我觉得新人的短期培养就是为了旗下的开发团队所用。因此部门真的有必要花费一小段时间，一小段精力来重组一下培训的机制。站在我个人的角度，我觉得部门应该加强的是以下这几个部份。

有必要给有可能成为导师的人做一次培训。

成为别人的导师有可能是没有心理准备，或是突如其来的。在没有准备的情况下就成为别人的导师是一件比较头疼的事情。特别是让从来没有当过导师的人。试想一下，让一个重来没有跑过某个模块流程的人来接手某个模块。这是一件多么头痛的事情。

因此我觉得有必要为准导师们做一次培训，告诉他们也许在将来的某一天，他们将有可能成为别人的老师。他们在对新人的培训中要做些什么？为期多长？目标是什么？

为导师组织的这次培训内容是什么？

我觉得要为导师组织的培训会是一个比较简单但有必要的培训。要告诉准导师们，这些新人进入部门后有可能的方向是什么？需要因材施教，因为每个新人的起跑线是不一样的，因此需要为每位新人制订一个学习计划。从一开始就培训要在计划内完成事情。部门可以提供一个参考的计划。需分成两种计划，有功底的人的计划，及没有功底的人的计划。我们部门提供的培训计划是一个月。那么是不是每个新人都能在一个月里面完成所有的培训？是不是应该根据新人的个人能力来做下调整呢？如何合理的安排这个月？

需要提供完整的培训材料

目前在我们的项目网站上面是有很多培训材料的。但这些材料有很多都是重复的，又或是很久没有人去更新的。有些甚至己经与我们的现在系统大相径庭了。我觉得最好能花点精力重新整理一下这些培训材料。在项目网站上面开辟一块空间，专门用于培育新人。

我个人觉得这一点是蛮重要的。因为要让导师再发时间去看这些文档，哪些是要做的，哪些是重复的不用再花时间去看，哪些是己经过时或从系统中废弃的。这个难度比较大，因为大家都比较忙。不会有导师会去更新这些文档，而且也许也不允许修改这些文档。具体地讲：

C#基础引导材料

比方说C#基础引导材料。在这份练习里面问题的难度不一，我觉得可以将这份练习再做下完善。就是分成三个部份。第一部份为基础区，也就是可以从MSDN上面直接找到答案的，纯粹就是为了帮助大家扩展知识面，学会运用MSDN的。第二部份动手区，也就是需要篇写小代码来完成的。这部份主要是理论结合实际的。可以向开发人同征集各种开发陷阱。比方说某些控件某些对象在什么情况下会有可能会发生什么样的情况？在前期暴露并解决这些问题会让其铭记于心印象深刻的。第三部份为提高区。这部份对于有兴趣，喜欢研究，学习能力比较强的，有一定功底的新人会比较有趣。这部份的内容可以是多方面的知识结合在一起的。也可以将各种有难度的问题放置于此。这也许会对今后的培养方向提供一定的帮助。.Net窗体应用开发学习引导材料。

我觉得在此之前先让其学习一份界面设计规范会好一点。好的习惯从一开始就养成会比到后期再去修改来得好。.Net窗体应用开发学习引导材料，基本上没有什么意见可提，因为这份练习真的蛮不错的。主要的考点应该是在对容错处理、友好的界面提示、XML，DataSet，GridControl的应用，界面控件与记录集的绑定等等。FreightNet配套资料与练习。

我想对于每个新人来讲，前面那些练习应该都会比较简单的小Ks。但一到结合我们现有的框架，这个就比较头疼了。这个主要是他们对我们的框架一无所知，而且也不可能让他们去研究我们的框架。

因此我觉得最好是能先有一份粗略讲解我们系统的文档，在这份文档里面需给出我们的系统是做什么的，功能如何的强大。最重要的是讲解我们系统的系统菜单。比如如何添加菜单，如何配置角色，权限，如何添加用户等等。为后期做系统框架题做准备。

关于导师

导师需认真对待对新人的培训。

我觉得合理地利用这一个月，有可能会使其获得很多新的知识。怎么样合理地利用这个月，我们都还有待提高。这可能跟培训计划还有培训的资料齐全与否都是有关系的。

导师不仅要关心新人的进度还要关心新人在想些什么。

也许觉得关心新人在想些什么不是很重要。但我个人觉得是蛮重要的。也许你的一句：只要你挺过这段时间了，你就是开发团队里面的一员。就能给人莫大的鼓励。

导师不要在新人面前表现消极的一面。

因为我觉得导师所表现的，作为他底下的新人，是会看在眼里的。如果导师都觉得前途无望了，那作为新人，我是否需要重新考虑一下我的选择？

导师只是帮助新人指引一条融入开发团队，扩大知识面的人。

我比较反对直接帮助新人写代码（示例代码除外）。指引新人朝独立思考方面发展是蛮重要的。关于新人

对于新人，这个比较没有可选择的余地。因为他们是经过人事、部门挑选的。这此新人都有自己的长处与特点。我觉得在将新人交给导师前，可以将新人的概况提供给老师，有助于导师了解这名新人，并对其制定相应的计划。要让新人感到有归属感，我觉得最快最有效的方式是新人一进来就将其介绍给他未来的开发团队。再由导师为其介绍一些概况。这样子有助于消除新人的一些疑虑。安心地努力从新兵训练营毕业。

以下是一些新人提的一些建议与意见。

1.导师如果能做到有问有答就己经很不错了。因为大家都那么忙，能抽空回答解决新人的问题己经够意思了。2.能不能安排一个人专门负责培训之类的，这样效果会比较好。既然是新人遇到的问题就会很多。导师制虽然好。不过导师自己的工作量就已经很大。就很难抽出更多时间对新人进行辅导。做培训的这个人。除了负责培训之外。平时的工作可以是对公司知识库的补充。作为“老师”也能从这么多不同的“学生”中。吸取不同的优点。思路。这项工作我觉得很适合让培训的人做。而且也不需要多。1，2个人，足够做好这项工作。对于这么大的一个公司。那么多人。应该有这样专业的管理，才能使新人更快上手。使其他同事也能受益的。

结论

我想我在上面提了那么多点，归结来讲就是那么几点。站在新人，站在导师，站在部门的角度得改进一下我们的新人培训机制。至少得制订一个相对的培训计划，对准导师们需进行培训。需重组一个我们的培训材料，扩充一下内部知识库。

第二篇：新人培养计划

新人培养计划

1，1-7天。熟悉文库项目，包括前台原形，后台原形，数据库原形，理解整个系统的框架，熟悉jqueryeasy ui。争取让其在最短时间内熟悉整个项目的业务流程，以便为后续的bug修改，功能完善做铺垫。在期间内根据其对业务熟悉情况，让其用jquery easy ui 写些简单的增删改查，了解其技术水平！

2，8-14天。根据对其了解的基础知识情况，及其掌握业务情况，有针对性的让其做些开发中常用到的功能点。如对数据的分页查询，数据修改，表连接，数据库表创建修改等。及时跟踪完成情况，给予积极的指导与鼓励！期间根据对其所安排的功能点完成情况，有计划的让其修改些简单的后台bug。

3，15-21天。根据其对简单bug修改情况，对其代码规范，svn提交注意情况进行必要指导。询问工作中遇到困难点，对其相应的辅导。期间会给其稍有难度的功能，让其实现，一来可以看出其学习能力，能否胜任此工作需要。二来，为以后较难功能开发做准备！4，21-30天。通过以上20天的学习，锻炼，其应会基本掌握开发所需的前后台知识。给其安排些前台，后台业务逻辑稍复杂的功能点。询问其完成情况，及时给予指导！

最后，在培养新人期间内，本人会及时根据其工作情况，技术情况，团队合作情况，抗压情况，和领导进行沟通，以确保新人培养计划的顺利进行！

第三篇：销售经理：如何培养新人

销售经理：如何培养新人

笔者最近在一个针对目前中小企业销售团队管理的调研中，发现有关“销售新人培养”的问题突出。很多销售经理抱怨现在的新人想法太多，过于浮躁。公司花了大量的精力对新人进行了招聘及培训，但流失率严重。在新人流失率方面，企业人力资源管理界有所谓的“二三二”的现象。即一般来说，在入职后的两个星期，三个月，两年都是新人流失的危险期。特别是在市场竞争激烈的行业（如医药、通讯、信息技术、互联网、培训等行业）。

其实，这与长期以来，中国的中小企业普遍缺乏销售管理体系化建设的观念有重大的关系。很多销售经理纷纷把新人流失归结为薪酬制度、培训无效、注重短期利益等因素；除了以上这些，这个问题还涉及到销售组织的其他方面，包括岗位组织设计、销售管理制度、销售团队文化、销售领导力等等，是一个系统问题。这个问题如果要探讨的话，有非常深的内容。

同时，一则由著名的咨询公司针对销售新人的离职调研报告引起了笔者的兴趣。调查显示：排在第一位的竟然是因为销售直接主管的个人原因，正所谓“就职是因为公司，离职是由于上司”。提升销售经理/业务主管的综合素质成为当前稳定业务团队，降低新人流失率的当务之急。本文仅从培养新人的关键部分与读者分享一些笔者在带领销售团队中的心得，仅供大家参考。

我访谈过很多销售经理，“销售经理最重要的任务是什么？”这是我经常向他们提问的问题。排除销售经理不能控制的公司、市场、产品等因素。在团队组织范围内，销售经理的重要任务归纳起来其实就是：找到尽量多的、卖得好（优秀）的、合适的SALES,并使他们能够高效地组合在一起，持续地保持高士气，并不断地创造出高业绩。总结来说，销售经理在人才培养方面主要的任务就是挑选、组织、激励与发展。只不过，由于新人从陌生到熟悉，必需一定的积累。所以，在新人培养方面，特别在前期注意适应期心态的调整与平衡、销售流程的控制与辅导、销售进阶的技能训练等等，故以下将着重就以上谈到的部分分系列与大家共同探讨。

新人适应期心态的调整与平衡 1）使其正确认识销售职业

我在面试销售新人的时候，通常都会向他们提这样一个问题：“你为什么选择做销售？”答案基本上是千篇一律：“我要挑战我自己”。我继续问：“社会上有很多锻炼人的工作，你为什么觉得会选择做销售来锻炼你自己呢？”当这样的问题提出来之后，答案就不是那么简单了，问这个问题的目的主要在于考察新人是如何认识销售这个职业的，他的销售理念决定了他将会以怎样的心态来从事销售的工作。如果新人只是认为把产品或服务卖出去就是销售，那势必造成他非常看中对销售的结果。如果在销售进程中，遇到了电话的阻碍、谈判的不顺利、总是不能及时促成等等不理想的状况，新人的心态就会在一定的时间（通常是半个月之内）免不了发生情绪的变化。如果销售经理在一开始就和他沟通，销售其实就是沟通的过程，让他们把注意力关注如何把销售过程中每一个环节都做好、做到位，理想的销售结果自然水到渠成。

通常优秀的SALES都具有情绪稳定的特性，因为他们具有良好的格局和理念，他们知道在销售过程中出现挫折是必然的事件，因为在你与客户没有完全了解对方之前，沟通中发生摩擦和不快是必然的事情，关键是你能不能不带自己的情绪和感受，就事情本身用正确的方法去解决。因为你也不知道你的感受是不是对的。这种“第三者的立场看问题、就事论事”的立场对于销售成功是非常重要的，这也是销售人员真正需要挑战的地方。

2）感恩公司，简单的事情重复做。

新人频繁跳槽，很多时候是缺乏感恩心态和责任感的表现。通常销售新人容易抱着骑驴找马、试试看的想法来应聘职位，他是利用公司这个平台来达到增加自己工作经验的目的，并没有一个简单的想法是要全力以赴地在一家公司好好做下去。这样的员工销售经理会很头痛，在面试的时候他可能表现得更容易博得销售经理的好感，因为他已做好了充足的准备，不会让你知道他的真实想法。常规的面试方法不见得多有用，更重要的是要做个人背景调查，询问他以前雇主对他的评价，看这个人是否实干还是想法比较多，一般这样的人想法会比较多，而缺乏实干精神，然后再详细询问他的就业想法。为什么来我们公司？准备做怎样的职业规划？如果遇到不理想的情况，他会怎么办等等。

但不管新人是处于什么目的来就职，我们都需要让他们知道公司为员工的发展提供了一个良好的平台，在这里你可以尽情展现自己的才华。公司为了培养你们，倾注了大量的时间和精力进行培训和教导。不管有没有做出业绩，公司每天、每分每秒都在你的身上花费了成本，不光是看得见的房租、水电、电话、电脑、办公用品等费用，还包括看不见的培训、辅导、时间等成本。你做不出还有基本的底薪，做出了有按毛利的提成（建议：不要让销售人员按销售额提成，而应按毛利提成）。你还有什么理由不对公司负责，不对公司为你提供的这样一个机会而感恩？ 在新人培训时，我特别注意这一点，通常这样问他们：“你们知道“富”字的含义吗？首先是一个“宝盖头”，表示你要创造财富，首先要选择一个平台，今天你进入公司，就意味着选择了****公司这个平台。公司为你提供了一个展示自己才能的机会，你要学会感恩你的公司，你的老板。然后“一”横代表你要树立一个目标，接下来是一个“口”字，接受系统的训练和培养，再接下来很简单，一个口变成四个口，即为“田”字，道出成功的奥秘：简单的事情重复做，复杂的事情简单化。做销售其实很简单，就是不断的打电话、约见、拜访面谈、需求分析、产品介绍、异议处理、促成、服务和转介绍。成功就是比赛，你比赛的次数越多，你成功的次数也就越多，销售也是如此……” 3）适应周期循环

一个人进入到一个新的领域，学习一项新的技能，要经过如下四个阶段： 第一阶段：一无所知； 第二阶段：认识不足； 第三阶段：墨守成规 第四阶段：游刃有余；

所以，当一名新人刚刚开始销售工作的时候，开始的时候一定有非常艰难的，这是一个基本的规律，谁也脱离不了。只不过每个人的经验、学习力和态度有差异，所以进度会有所差别，但是最终新人和老员工的差距会逐步靠近，销售人员通常在半年到两年的时间会真正成熟起来。正视这个客观规律，是处理销售经理和销售新人有关业绩问题的沟通前提。事实上，现实的企业生存状况不允许有这么长的时间，那销售经理应该怎么办呢？笔者处理的方法是首先将经验化的技能与知识形成标准化、流程化、可操作的SOP（StandardOperatingProcess）；然后将与业绩相关的可量化的指标都量化，如电话量、拜访量等；利用大家的力量，应用团队分享与主管陪访；建立严格的产品知识点与技能环节的考核制度，并定期考核与抽查；制定晨会、夕会和日评估、周评估、月评估制度。以上所有的方法只有一个目的：减少新人的预热期，让其尽快出单。

4）新人流失预防：前景展望管理员工的期望值随时注意员工的表现以情留人

销售经理都要注意作好新人离职的预防工作。事先预防可以有效地控制新人流失的风险：订单的损失和重新招募的成本。那么，究竟什么样的措施和方法可以达到预防新人流失的目的呢。销售经理通常会采取的方法是帮助新人规划他的职涯之路，说明晋升的路径以及如何才能达到，即前景展望。以达到对销售工作的自信心。新人听到销售经理为他描绘的美好景象，充满了无限的遐想。这个时候，通常是信心满满，自我表现欲望强烈，恨不得马上拿起电话开始联系客户。但是，如果你只是做了这个步骤，而且将前景描绘得非常诱人。通常的结果是“希望越大，而失望越大”，当新人全力以付，而看不到任何回报，或回报与你所讲的相距甚远的时候。离他们离开公司的日子也就不远了。真正有经验的销售经理在描绘前景的同时，同时也要管理新人的期望值。“前途是光明的，但道路是曲折的”，而且要和新人讲清楚，做销售其实都是差不多的，都会受到困难，在我们这个公司做得不好，也不见得到其他公司就一定能做好。与其跳来跳去，不如好好在一家做下去。让新人的心态放下来，不要浮在表面，要落实在每天实实在在的行动上面，关注每天的进步和成就，一点点积累。

另外，要注意新人的日常表现和异常动向。通常，在法定的长假前后、如五一、十一、春节、九，十月份（跳槽有“金九银十”之说），都是跳槽的危险期，因为这个时候通常都是大型招聘会的集中期。入职的两个星期、三个月和半年、两年也是个危险阶段。在这些阶段，销售经理与人力资源部门都要比平常更要留意新人的动向。如果发现如下现象，你就要考虑他是否要走人了：如平时一直遵守考勤的员工，开始频繁请假、迟到早退不断；平时不加班的开始经常加班用电脑，回家的时候公文包里充斥了文件资料；平时服装不太注意的，突然有几天开始上午请事假，下午西装革履来上班，十有八九半天面试去了；平时爱说话、唧唧喳喳的人突然沉默不语，开团队会议的时候不主动发言，故意坐在角落里，总是心事重重的样子等等；如果你发现你的手下开始有类似的现象，你要开始拉警报了，你的手下正在默默地酝酿辞职。

最后，在目前国内中小企业企业文化缺乏系统化建设的状况下，销售经理发挥个人魅力，以情留人是非常重要的使团队稳定的手段。做销售的人都比较注重自身的心理感受，渴望得到别人的关怀和认同，渴望分享成功经验。销售经理不光要严格下属的工作要求，还要关心下属八小时之外的生活，下属一旦有困难，你要尽力帮助他解决。“及时雨”宋江为什么能当上108条水浒好汉的头领，从其绰号可窥一斑；

其次，平时多和下属一起吃饭、娱乐。很多在公司里需要开会解决的棘手问题可以在餐桌上摊开来谈。因为这个时候，一般人比较放松，他会告诉你真实的想法； 对于下属错误的行为注意处理方法，不要当众指责。对于新人取得的成绩，如第一次出单，出大单，要及时嘉奖。可在团队的晨会、夕会上让其当众分享其成功心得。多给新人当众演讲的机会，这不仅有助其增强归属感与集体荣誉感，更有助于新人增强其做好销售的自信心。

第四篇：记者团新人培养计划

青岛农业大学社团联合会记者团培养方案

一、培养目标

1、帮助干事了解社团联合会记者团记者日常工作以及采访、写作等的操作程序。

2、培养获取、处理信息的能以及表达、沟通的技巧。

3、培养团队精神以及整体协作精神，加强记者团成员间的交流与合作；培养“分工不分家”，“互相支持和努力”的工作习惯。

4、培养克服困难、应付挫败的能力；培养策划、组织能力和责任感；培养创新能力、实践能力和创新精神；培养理性思考能力。

5、培养主动做事的品格以及宽容与合作的品质。

二、培养步骤

1、记者团成员之间进行交流谈话，彼此熟悉，为以后的合作打下基础。

2、由记者团团长、副团长统一带领实习干事进行新闻稿的采写，包括实地采访、人物专访和跟踪报道等，在实践中教会干事如何做新闻以及熟知做新闻的各个流程。

3、每个记者团副团长单独负责几个干事，尽量做到“一对一”指导。

3、记者团团长、副团长可以和干事一起熟悉社联其他部门的工作，方便以后新闻的协调和采写。

4、条件成熟时，可以让干事学习策划一个专题来做，可以每个干事各自做一个，也可以互相合作，团长、副团长最后审核修稿即可，以此检验干事的学习状况，帮助干事尽快独立成长；

5、在文字方面独当一面之后，干事可以进行适当的摄影学习，方便图片新闻的采写。

6、干事独自进行活动采访，有问题直接向团长、副团长反映，协调解决。

7、根据干事表现进行文字记者和图片记者的具体分工，记者团工作步入正轨。

三、具体培养活动安排

A、常规活动

记者团每周五开例会一次，例会内容包括：

（一）总结上周的工作情况，由团长、副团长将各位干事的新闻稿进行评分

（二）让各位干事互相交流心得，在增进了解的过程中，互相学习，互相进步。

（三）根据具体情况分配本周的采访任务以及确定稿件的收回的时间。

（四）团长、副团长轮流向干事传授新闻采写和摄影基础知识，大家互相讨论。时机成熟时，可由干事准备相关知识与大家分享，让大家学到更多相关内容。本学期学习内容主要包括：

1、对记者团有基本认识

（1）使大家了解社团联合会记者团在学校中上传下达，繁荣校园文化的作用。

（2）让大家对记者团的规章制度、操作程序、宗旨、精神等有一定了解。

2、记者必备素质的养成了解作为社联记者必备素质：扎实的理论修养，广博文化修养，一定社会活动能力，新闻敏感和语言文字功底。明确成为一名优秀学生记者的努力方向。

3、如何写一篇优秀的新闻稿

通过团长、副团长的实践介绍和大家的讨论，使干事熟悉如何采写新闻稿件，如何编写新闻，明确新闻采写工程中注意问题。

4、新闻摄影基础知识的认知

团长、副团长对新闻摄影进行简单介绍，着重介绍数码、单反相机的基本使用技巧以及新闻图片采集过程中注意的事项。

5、部门岗位专业素质的培养

传授专业知识，通过新老成员对新闻的交流，使大家明确岗位主要目标。熟练掌握工作技巧，明确今后工作中努力方向，积极进行社团联合会以及记者团的宣传工作。以上内容将会在例会中分阶段进行学习。

B、具体培养阶段：

（一）适应期

时间：10月26日——11月15日

项目：工作态度、应变能力、写作功底

步骤：

1.团长、副团长向干事下达任务，干事必须按时、保质保量完成分配到的任务。

2.采访当天，由记者团团长、副团长带领他们到活动现场，告诉他们采访流程和注意事项。

3.实习干事多人一组进行采访。

4.规定时间上交新闻稿，新闻稿件必须按时上交。

4.由团长、副团长对比同一新闻稿的报道，分出优劣，进行打分。

考查目的:在两周之内，让干事尽快适应记者团的工作，并尽最大努力表现自己，证明自己有能力做好这个工作，同时我们会对他们的表现作出评价，初步确定实习干事的去留。

（二）考察期

时间：11月16日——12月15日

项目：工作态度、应变能力、处事方法、人际交往

步骤：

1.两位干事一起进行采访活动，重要活动由副团长陪同，每人都要写新闻稿。

2.通过记者团内部纵向和横向稿件对比，观察有无进步，是奋力直追、激情不减，或者骄傲自满、懈怠工作。

考查目的：一个月的考查期，给干事一个证明自己已经完全融入记者团的工作的机会，并且有热情有毅力继续工作下去，不会半途而废。记者团团长、副团长最终确定干事的去留。

（三）坚持期

时间：12月16日——本学期末

项目：工作态度、处事方法、应变能力、人际交往、写作功底、新闻摄影等记者团记者所必须具备的素质要求。

步骤：

1、每周活动分配任务自己进行采访，并按时上交新闻稿。

2、重大活动由各位干事集体采访，看大家对重要活动采访的能力。

3、各位干事自己做一个专题策划，考察自己的创新能力。

目的：结合他们的工作态度及写作功底，初步确定下学期重点培养对象。

（四）重点培养期

时间：下学期

项目：工作态度、处事方法、应变能力、人际交往、写作功底、领导能力

步骤：

1在结合上学期的表现初步确定有能力当副部的人员，进行重点培养。

2.每周活动采访，积极采写新闻稿，并按时上交。

3.对重点培养的人员，安排其采访较重要的任务，并让他参与进记者团及社联日常的决策中来，使其具有当副部的领导能力

目的：用一个学期的时间确定谁有能力可以接替我们担当记者团下一年的工作。

第五篇：新人总结

我叫**，于***年**月**号进入公司，在***部工作，作为一名管家，我深知我工作的重要性，不仅需要熟练的操作技能和专业知识，更需要细心和耐心。刚进入公司，在同事和部门领导的带领下，我学会了如何去为我们的客户服务，让我们的客户带着满意离开，在进入公司的第一个月，我的主要工作就是学习，从站姿，走姿到引领，送水服务等等，都需要我学会熟练的去操作，操作技能过关后，部门领导又引导我学习了公司的企业文化，以及玖玺台项目的介绍，在这样一个学习的过程当中，我体会到了这份工作的专业性，综合性，它不是简单的对客服务，它需要你每时每刻，用心用情，才能够做好的一份工作。

经过专业的培训过后，我开始进入到正式的上岗阶段，公司经常会有大型的接待活动，在参与这些接待活动当中，我学会了怎么与其他部门的工作人员协作配合。我们的工作岗位都是环环相扣的，在任何一个岗位上面，我们都不能掉以轻心，在做好本岗位的工作的基础上，我们还应该与其他的岗位做好传达和交接工作，让进入到玖玺台的每一个客户在每一个楼层都能感受到我们的专业和热情。

为了提高我们的团队士气，公司经常会组织大大小小的员工活动，小到聚餐，大到会所的联谊会，我每一次都积极的参与到其中，在联谊会上，我和另外两位同事表演的瑜伽节目，得到了领导的好评，这让我非常的高兴和骄傲，以后我同样会积极的参加公司的员工活动，并贡献自己的力量来丰富这些活动。

最后，作为一名新人，我想说，在***，我学到和得到的东西太多

了，我很喜欢这个团队，这个团队教会我专业，团结。

亚太会所客服部**2013年12月30日