金钱到人才：企业成长的五个非不可

第一篇：金钱到人才：企业成长的五个非不可

企业非“赚钱”不可，赚钱非“成长”不可，成长非“创新”不可，创新非要“人才”不可，人才非要“品德”不可——守住这五个“非不可”，企业就会健康成长，也会受到尊敬。“中国在和平中崛起”的说法，是强调中国不构成对其他国家的不友善；全世界应当把中国的经济进步看成机会，而非挑战，更非威胁。

从经济观点出发，上面的说法或许可以改为：“中国在世界市场竞争中崛起；更要在快速成长中均衡发展。”

对照四小龙或其他发展中国家的经济起飞，中国经济的成长，更多是靠市场中的竞争，才能在世界占一席之地；但是当经济成长持续在8%以上，以及累积了八千亿元的外汇之后，中国要立即设法追求均衡的发展——减少地区之间、城乡之间、产业之间的贫穷差距。

对正在萌芽的民营企业，我提出五个“非不可”作为发展的原则：

1）企业非“赚钱”不可：不赚钱的企业，一如长期不赚钱的国营企业，就应关闭。关闭亏本的企业虽然痛苦，但不是不值得：释放原有的生产因素（包括人才、资金、技术……）进行较有利的生产；即使这些生产因素没有更好的利用，也可以“减少损失”。

正派的经营与合理的赚钱是企业第一要务，否则就对不起股东、员工及社会大众。

（2）赚钱非“成长”不可：“原地踏步”的生存，已无法生存。英国的汉迪教授要企业不断地发掘“第二条成长曲线”。管理大师德鲁克则谆谆告诫：企业内的优秀人才要用来创造新机会，而非解决问题。新机会就是企业的成长。

（3）成长非“创新”不可：在全球化浪潮下，没有创新企业无法变大，也难以立足。微软创办人比尔·盖茨常常警告他的同事：“距离失败，我们只有三年的时间。”这就是说：不努力创新，三年就出局。

（4）创新非要“人才”不可：在知识经济时代，公司成败的根源在人才。抢人才比抢资金、抢市场、抢技术更迫切。事实上，找对人才，大小问题几乎迎刃而解。

公司要找到优秀人才，公司本身就要优秀——良好的公司文化、正派的经营、优秀的产品、卓越的商誉……因此强者愈强的原因，就是人才走向有人才之处。

（5）人才非要“品德”不可：近十年来欧美企业的丑闻使人惊觉到法治严密的社会居然也会有不断的意外；那么官商勾结与利益输送的社会现象，更要严密设防。

我对东方社会的观察是：他们最缺的不是人才，而是人品。因此从学校到社会，从个人到团体，都要不断地倡导“伦理”、“商业道德”、“企业社会责任”的重要。

如果守住五个“非不可”，这些企业就会有健康的成长，也会受到大家的尊敬。

第二篇：让人才与企业共同成长

——关于制药企业人力资源管理的探讨

市场竞争条件下企业之间的竞争实际上就是人才的竞争，有效的人力资源管理能为企业带来竞争优势。正是因为入世前政府的保护，我国制药企业相应的人力资源管理也没有真正与国际接轨。所以，我国的制药企业要做的是摆脱旧的人事管理制度，全面学习现代人力资源管理体系和方法，结合自身的情况进行规范化管理，使企业与企业人才共同进步。

强化制药企业人力资源

管理的意义

何谓人力资源管理，单从字面意思理解，人力资源管理指的就是通过一些方法，来对人力资源进行的有效管理，从而实现一定的目标。对于一个企业来说，人力资源管理的目标就是实现企业与企业员工之间的协调发展。在现代企业中，人力资源管理的内容很丰富，最终都是为了完成人力资源管理的主要任务，那就是确保企业的人力资源能为企业带来竞争优势。

我国现有制药生产企业4000多家，然而，在全球的药品市场上所占的份额却很低。在我国，除了一些生产专利药品或品牌药品的企业外，其他的制药企业纷纷陷入了低价竞争的怪圈。制药企业普遍存在集中度低，规模较小，管理较为简单粗放的弊端。由于管理手段落后以及资金、人才等缺乏，很多企业没有自己的研发队伍，产品大多是以仿制为主，经营效益较低。此外，也是由于这些原因，我国制药企业大多数都没能走向国际市场，对外投资较少。

全球经济一体化，国内国际医药市场的日趋融合，对我国制药企业既是机遇也是挑战。然而，值得注意的是，跨国制药公司进军我国医药市场的步伐远比国内制药企业“走出去”的步伐迅猛，他们在给我们带来先进的管理和技术的同时，也在抢占国内医药市场和争夺医药人才，这给国内制药企业带来了新的挑战。

企业之间的各种竞争，归根到底，还是人之间的竞争，也就是不同企业员工之间的较量。制药企业若想在激烈的医药市场竞争中占有一席之地，就需要有高素质的人才来带动。高素质的人才可以凭借他们的才能使企业在设备上、技术上更具竞争力；此外，世界在变，人也在变，高素质的人才能更敏锐地洞悉人们健康观念的转变以及人们在医药消费上的需求变化，能对政策等做出及时反应；而且，由于自身素质较高，他们对于企业和谐文化的构建，也自然而然地能奉献出自己的一份力量，这对于关系到每个老百姓切身利益的药企来说，显得尤为重要„„可见，企业首先要注重对高素质人才的选拔；接着，应该根据企业自身的特点，对这些高素质人才进行培训。由于一些新的、更优越的工作机会的存在，企业要在留住人才上下工夫。只有留住了他们，企业才能最终提高自身的竞争力，才能有更多的人才愿意与这个企业合作。久而久之，形成一种良性循环。

制药企业人力资源管理

存在的问题

鉴于人力资源管理对于我国制药企业的重要意义，已引起越来越多药企的关注，但是仍有一些问题存在。

首先，我国制药企业的招聘体制普遍不够完善。在招聘中，药企往往只是通过应聘人员的简历以及简单的面试来获得应聘者的个人信息，来决定应聘者的去留以及所要从事的岗位，很少有药企能有专门的招聘团队或是聘请招聘专家，来研究出一些方法进而从职业水平、道德水平、心理素质、团队精神、为人处世等各个方面去考察应聘者。在这种情况下，就会有一些应聘者单单凭借他们的口才、他们给人的第一印象、甚至是他们的社会关系而取胜，这样的人员进入企业后，工作会很被动，无法快速带动企业的发展。

其次，缺乏完善的培训体系。有的药企认为员工只要在一个企业工作时间久了，该知道的东西就自然会知道，从而忽视对新员工的培训，直接安排他们上岗就业；有的药企虽然对新员工进行培训，也只是走个过场，草草了事；还有一些药企，虽然也很认真地组织了对新员工的培训，但是培训师通常全都是本岗位的领导或是过来人，这对员工及时快速地了解自己的岗位特点以及熟悉自己企业的文化等很有帮助，但与专业培训师的差距在于，某一岗位的领导或过来人传授给新员工较多的仅是企业或岗位的知识，这阻碍了员工对整个行业大环境的认识，禁锢住了他们的思维。

新员工的培训尚且如此，更不用说对企业员工定期进行培训了。这种状况会给药企带来很多不利。对新员工的培训不够，会使刚刚加入的新员工没有方向、没有目标，一切都不知所措；面对老员工，他们会没有归属感，甚至会紧张、自卑、想逃避，这样的工作哪会有兴趣可言，在效率上更是无法保障；新员工若不了解自己所在企业的规章制度，极有可能做错事，给自己或是企业带来不必要的损失。员工没有定期的培训，很容易出现员工的知识储备不够或是过期的情况。员工的水平跟不上，企业的竞争力就很难提高。

当今社会，人才的流动十分自由，人才不仅有可能被挖走，也有可能面对诸多的挑战和机遇选择自己跳槽。我国制药企业人才流失现象严重，这不仅最直接地使企业损失了人才，还有可能损失自己的商业机密。对于药企来说，留不住人才主要是因为以下原因：

第一，药企不关注薪酬结构的设计问题，薪酬结构往往比较简单。一些药企没有专门的岗位评价小组，不对企业中各种工作岗位的价值做出评定，对员工工资进行分配时无法做到内部一致性；也没有专门的人员负责调查外部市场的薪酬，导致本企业员工的薪酬毫无竞争优势可言。

第二，绩效管理没有受到相应的重视。其实，有效地运用绩效管理可以使企业和员工共同发展，而在很多药企这一问题被忽视，这会影响到员工工资发放的公平性，还会影响到员工的升职、转岗、培训等各方面问题，使员工看不到希望，挫伤了积极性。

第三，企业文化建设不到位。通俗地讲，企业文化是一种价值观，是别人对这个企业的一种感觉。企业文化可以渗透到一个企业的管理体制、激励机制、经营策略中，并协同作用。美国有管理学家在探索出美国出色企业成功的原因时得出它们都有一套强有力的企业文化的结论。我国一些药企对自身企业文化建设不到位，这样就难以形成凝聚力和竞争力，员工对企业的忠诚也无从谈起。

解决问题的

措施和建议

首先，药企应该不断完善自己的招聘体制，通过有效的招聘制度更高效地选拔人才。药企可成立自己的专业招聘团队，并定期对他们进行相关培训。如果请招聘专家负责招聘，可安排内部成员协助，以保证所招聘人才适合企业的发展需求。招聘前，招聘者第一应以企业的发展规划为前提，根据企业各岗位的实际情况来确定招聘人员数量、类型以及需要满足的其他条件。第二，要对企业所需要人才可能适用的招聘方法进行分析，确定招聘计划，制作招聘流程，进行工作分工，为招聘工作的开始做足准备。药企在一些岗位的人员招聘上也可优先考虑内部员工，从而增加他们的工作信心，提高他们工作的积极性。

其次，完善培训制度。一个企业对其新员工的培训应该主要包括入职培训、技能培训和管理能力培训三个方面，可以分别由本岗位领导、专业培训师等不同的培训者来完成。上好员工进入企业的第一课，可以帮助新员工消除进入企业的紧张、陌生、手足无措感，激发他们工作的热情。对老员工，企业也可以根据社会大环境的变化、员工所需要的技能及各项素质，进行有针对性的培训。这类培训的方式可以灵活多样，比如，可以定期选拔优秀员工出国考察或者是进修培训；可多组织旅游中的培训活动，让大家在轻松的环境下进行培训而不单单是坐在室内听培训师讲课；可组织一些竞赛类的活动让员工在备赛、参赛的氛围中进行学习„„对于企业来说，这样的培训可以在整个企业营造出浓郁的学习氛围，员工身在其中，每一天都在进步。当培训对员工来说变得轻松有趣时，它的效果一定已经达到，企业也会因此更具竞争力。

第三，制定有竞争优势的薪酬制度。在市场调查的基础上，药企可设计能调动员工积极性的薪酬标准，接着，在岗位评价的基础上，达到员工工资分配时的内部一致性。在常规报酬的基础上，药企还可提供给员工各种薪酬办法，如晋升、奖金、加薪等，以起到激励作用。不仅如此，药企还应完善绩效管理体系，否则，就很难准确地衡量员工的贡献，造成工资发放中的不公平问题。有效的绩效管理体系还能激发员工积极地进行自我绩效管理，员工在熟悉绩效管理的同时提高了工作的热情。同时，药企一定要给员工提供一个好的环境、一个好的企业文化氛围，应做到以人为本，爱护尊重人才；还应形成浓厚的学习氛围；对于优秀人才，应进行表彰奖励„„总之，企业要提供给员工轻松学习、快乐施展自己才华的机会。

在一切资源中，人力资源是最宝贵的，因此，人力资源管理也就成为现代企业管理的核心和发展方向。面对国内国际市场严峻的挑战，面对巨大的压力，我国制药企业要摆脱计划经济时代封闭式的人事管理制度，不断提高人力资源开发与管理的水平，在求才、用才、育才、留才等中时时做到以人为本，营造好的企业文化，从而使员工与企业共同成长。

第三篇：企业留住人才靠成长环境

企业留住人才靠成长环境

2013/12/24 9:29

潘春华《中国组织人事报》（2013-12-23 06版：理论评论 版）

人才资源管理应做到科学管理，人本管理，促进人才资源更加丰富和优化。但当前企业人才资源管理还存在一些问题，如，缺乏人才资源战略规划，人才资源短缺与人才资源浪费共存，重人才资源使用轻培育开发，创新型人才资源流失严重等等。因此，现代企业人才资源管理的创新模式需要从观念转变开始，从成长环境上落实。

选好人才：战略规划，科学配置。需制定全局性的人才资源发展规划。应全面了解企业现有存量人才资源的规模状况及人才成长的优劣势，明确与企业发展战略所需人才资源的差距。以此为基础，制定出缩小或消除差距的计划，从人才资源的数量入手，配置与企业发展战略相匹配的人才资源规模和结构，规划好未来发展方向。同时，将选才与备才环节有机结合起来，加强后备人才队伍建设。在选择人才时，要全面认识人才，对人才资源进行合理定位和考评，弱化“光环效应”的影响。重视选好核心人才，注重具有创造力、战略性思维和沟通能力人才的发掘。

用好人才：人尽其才，适度竞争。用好人才主要包括三个方面，一是人尽其才，即所谓的适才适岗，人尽其用。在配置人才资源时，要从质和量两个维度入手，将人才资源分配到合适的岗位。二是对人才充分信任，大胆使用和提携，最大限度地发挥其特长，积极帮助他们确定个人发展目标，设计职业生涯，使人才将自身发展与企业发展融为一体。三是竞争上岗，让员工产生适度的危机感，从而能够自觉地尽最大的努力发挥潜能。

评价人才：同行认可，公正评价。在创新企业人才资源管理模式中，特别要注重“同行认可”要素，这是对人才评价不可忽视的衡量标准。同时，公正科学的人才评价机制，是创新型人才的助推器。在构建公正科学的人才评价机制方面，企业要承担起主要责任，要鼓励创新，爱护创新，给予人才足够的宽容，允许他们失误，不吹毛求疵，不求全责备，鼓励他们施展才能，为各类人才健康成长创造良好环境。

留住人才：善用激励，情感维系。人才资源是企业生存与发展的命脉，尤其是那些可替代性弱，附加值高的核心创新型人才、精英人才、高级经营管理人才，善于留住他们方能保证企业在市场竞争中的优势地位。创新激励机制是留住人才的保障，是发挥人才潜能的最佳平台。在人才资源管理中，既要用薪酬、待遇等最基本、最有效的物质激励方式，也要善于运用非物质激励方式，如晋升、荣誉、休假、情感交流等人性化工作方式，激发他们的工作热情，让一流人才得到一流的回报。（作者系江苏省镇江京江发动机有限责任公司原党委书记、高级政工师）

第四篇：企业从优秀到衰落的五个阶段

企业从优秀到衰落的五个阶段

书名：《再造卓越》How the Mighty Fall:and Why Some Companies Never Give in

作者：吉姆·柯林斯（美）先后任职于麦肯锡公司和惠普公司。与杰里.I.波勒斯合著了《基业长青》一书。

企业的衰落和人们患病有相似之处：患病早期不容易察觉，但却容易治愈；等到病入膏肓时，容易察觉，但却很难根治了。企业也一样，表现看起来或许坚不可摧，其实已经病入肌体了，很有可能会一落千丈，坠入灭亡或被人遗忘的深渊。

通过对60家优秀甚至卓越企业的全面研究，我们选取了11家经历过从辉煌到衰落历程的企业，通过财务指标、运营模式、公司愿景、经营战略、组织架构、企业文化、领导力、技术支撑、市场、环境和竞争力等多个维度对这些公司的历史进行剖析，总结出这些企业从辉煌走向衰落的五个阶段。

企业衰落第一阶段：狂妄自大

1995年10月，《福布斯》杂志刊登了一篇文章，盛赞了美国著名电器零售商电器城（Circuit City）公司的首席执行官。在他的领导下，电器城公司实现了年均20%的增长，公司规模在10年内增长了将近10倍。怎样才能保证企业的持续增长呢？这篇文章指出，在每个市场都达到饱和之后，这位精力充沛的首度执行官并没有“坐以待毙，等着优势业务被竞争对手吞噬掉”，而是开始谋划下一步战略。此前，电器城卓有远见地推出了Carmax二手车零售业务，把自己在零售领域的优势和二手车业务有机地结合起来。

1998年年底，《华尔街手稿》（Wall Street Transcript）采访了电器城的首席执行官。当记者问他投资者担忧什么时，他回答说，“（投资者）对我们运营公司的能力应该充满信心。”然后他又觉得必须补充点儿什么，“我想有些投资者认为我们的Carmax二手车零售业务和数字视频快递业务抢了电器城主营业务的风头。我希望大家注意到„„今年上半年，我们的营业收入增长了44%。”

然而，电器城公司的赢利率在下降，股本回报率从上世纪90年代中期将近20%萎缩至不到10%，引发了公司25年来的首次亏损。2008年11月10日，电器城公司宣布申请破产。

如果忽视原有主营业务所蕴藏的潜力，或者更糟糕的是，因为感到厌烦而忽视了原有业务，把注意力投向另一种商机，以为成功将会自动降临，这其实就是一种傲慢的态度。即便可能会面临核心业务行将终结的局面，你也不能让企业这架飞机处于自动驾驶的状态。你可以坚定地退出或者坚决地改革，但是绝不要忽视原有的主营业务。

企业衰落的第二阶段：盲目扩张

我们曾经预测，大多数公司之所以从优秀走向衰落，是因为它们被成功冲昏了头脑，因而没能鼓励创新、没能推进大刀阔斧的改革、没能激发变革，而是变得日益懒惰，消极地看着世上的潮起潮落。然而，这和我们的研究结果不符。让人惊讶的是，我们在研究中发现，那车轰然倒下的公司并没有表现出明显的自鸣得意。战线过长倒是更能解释

为什么这些原来看似不可战胜的企业最终走向衰亡。

在我们研究的11个公司案例中，只有3家公司在衰落的早期阶段未能进行创新，而其他公司则显露出很强的创新精神，这也排除了我们认为是创造力枯竭使得公司衰落的假设。在1991－1995年期间，摩托罗拉的专利数从613项猛增到了1016项，公司对于自己由专利带来的生产力增长也很是自豪（“这方面我们是美国第三强”）。1999年，惠普启动了“创造”运动，在短短两年之内专利数量翻了一番，但惠普此时正一头撞进衰落的第四阶段。

我们不要忘记，灾难性的失败的确会由干劲十足、工作勤奋、富有创意的人造成。卓越的领导者的确会追求业绩的增长、品牌影响力的扩大、创造力的提升、员工队伍的壮大，但是他们不会以牺牲公司的长期价值来追逐这些增长，也不会把规模的扩张和创新的数量同优秀混为一谈。

企业衰落第三阶段：漠视危机

公司的衰落过程中不一定会遇到摩托罗拉开发铱星手机的例子（尽管种种迹象表明，传统手机业务已经在全球普及，铱星手机项目潜力堪忧，但摩托罗拉公司仍旧花费巨资推出铱星手机业务，该业务一年之后就以铱星公司破产及负债15亿美元告终，这是企业忽视危机的典型案例），也不一定会遭遇像“挑战号”航天飞机发射失败所造成的致命后果（由于忽视了不可否认的安全疏漏而坚持进行发射，“挑战号”航天飞机在发射73秒后爆炸，全部7名航天员罹难），当企业开始进入衰落的第三阶段后，前两个阶段积累的负面效应开始逐渐显现，周围开始亮起越来越多的红灯。领导者可能会发现顾客忠诚度下降，库存周转速度放缓，利润率逐渐下滑，议价优势日益丧失，或者是其他曾经优秀的指标逐渐显示出平庸化趋势，一切都表明风雨欲来，衰落进程已不容忽视。对11家企业的财务研究发现，它们在此阶段中至少出现了毛利率下降、营运资金比率下降、负债股权比率上升三种趋势之一，但我们并未发现该企业的管理层为此忧心忡忡，更没有表现出积极调整的行动欲望。

随着企业在这个阶段的泥沼中迅速下陷，领导团队的精神状态开始与卓越时期的精神状态截然不同，表现出以下症状：

·员工有意向决策者隐瞒严峻的现实情况，担心决策者了解到现状后会处罚和批评自己。

·员工在没有提供数据、证据和有逻辑的论断前提下固执已见。

·团队成员默认一项决议，但却没有用合力促使这项决议得以成功推行；更糟糕的是，还有人会故意搞砸这项决议。

·团队成员互相争执，竭力邀功，为了自己多分到一杯羹，而非为了集体的事业找到更好的对策。

·团队成员遇到困难、错误和失败时习惯于责任推到外部因素或者别人身上，而不是诚实地应对企业面临的难题。

在研究过程中，我们发现11家公司中有7家在衰落时期会把责任推卸到外部因素。当智尼电子公司（Zenith Electronics Corporation）在上世纪70年代中期遭遇困境时，其首席执行官列举了一系列外部因素作为挡箭牌：“谁能预料到会发生水门事件？

谁能预料到我们现在会面临大萧条„„”智尼电子公司还抱怨日本厂商进行不公平竞争使得企业利润锐减，市场份额下降，而拒绝承认日本竞争对手的产品价廉物美。没过多久，智尼电子司就滑入了衰落的第四阶段。

企业衰落第四阶段：寻找救命稻草

一个企业陷入衰落的第四阶段，往往开始于四处寻找灵丹妙药。这种灵丹妙药会有各种各样的表现形式，例如在某些没有经过实践验证的科技上投入过大，把希望寄托在某些不知是否可行战略上，把成功的赌注全部压在某个噱头的新产品上，尝试“可能改变竞争版图”的并购，下大赌注去改变企业形象，聘请那些许诺能提供拯救方案的顾问，寻找一个救世主般的首席执行官，口口声声地说“改革”方略，到了病入膏肓的时期听任他人的金钱拯救或收购。问题的关键在于，这些企业者在忙碌地寻找复苏的捷径，而不是循序渐进、艰苦卓绝地帮助企业重新积累长期复苏的动能。此时的公司会尝试各式各样的新方案、新动向、新战略、新愿景、新企业文化、新价值观、新突破、新收购和新救世主。如果某一灵丹妙药不奏效，他们还会继续去寻找下一个。平庸的标志并不是不愿意变革，而是持续的不稳定表现。

我们不妨看一下摩托罗拉公司，它曾深陷衰落第四阶段的泥沼。1998年，摩托罗拉在公司50多年的历史上第一次出现亏损。公司高管决定采取激进对策，《商业周刊》将其描述为“休克疗法”——耗资170亿美元收购了通用仪器公司（General Instruments Corporation），这一金额相当于摩托罗拉当时的总市值。摩托罗拉在网络泡沫破灭之前冒失地去追赶互联网的时髦趋势，推出了一项名为“智慧演绎、无处不在”的商业战略。起初，这些举措看似都奏效了，摩托罗拉的总市值增长了两倍多。可是好景不长，互联网经济的泡沫破灭，摩托罗拉在公司2001年的年报里承认：“和其他公司一样，我们也在2000年不合时宜地追逐网络的风潮。”摩托罗拉于2001年在全球建立起一个高达450亿美元的生产和成本控制体系，不过2001年公司的营业收入锐减到300亿美元，公司陷入了连连亏损。2003年年底，摩托罗拉董事会聘请了有史以来第一位从外部选来的领袖——从太阳微系统公司请来的知名经理人爱德华·詹德（Edward Zander）。受意见不统一的股东的排挤，爱德华·詹德在4年后辞职。

企业衰落第五阶段：被人遗忘或濒临灭亡

你可能会由此认为，一个公司之所以会坠入谷底，是因为公司的领导者做出了愚蠢至极的决定。但通过智尼电子公司的案例我们可以发现，如果在衰落前四阶段积累起的负面效应冲击了公司的现金流状况，那么即便是最英明能干的领导者也难以扭转危局。在杰瑞·派尔曼之后，智尼电子公司在短短10年间又更换了5位首席执行官，但最后还是陷入了破产的境地。重组后的公司，员工不足400个，比1988年的36000人少了整整98%。智尼电子公司原本是20世纪中叶美国商界的成功传奇，最后却风光不再了。

在我们研究的公司里，没有哪家公司注定是要一头栽进衰落第五阶段的。它们都可以在日渐衰微的路上扭转颓势。不过，当公司在衰落的第一、第二、第三、第四阶段越陷超深的过程中，公司的领导者也变得垂头丧气了，最后也放弃了希望。

第五篇：人才振兴五个支持计划构建成长进阶完整链条全文

人才振兴五个支持计划构建成长进阶完整链条全文

黑龙江省面向战略科技人才、科技领军人才和创新团队、卓越工程师、技能人才、基础研究和哲学社科人才，研究提出五个支持计划，这些计划既有对国家级人才计划的梯次衔接，又注重相互之间的配套衔接，形成了系统集成、全面覆盖、精准高效的龙江人才支持计划体系。

一是实施“龙江战略科学家头雁支持计划”。

把更多具有战略科学家潜质的战略科技人才纳入支持计划，壮大战略科学家成长梯队，形成对海内外顶尖科研创新人才的“虹吸”效应，对现有“头雁”行动进行再扩面、再优化、再聚焦。

支持对象进一步扩面。将原有的“依托国家级平台、承接国家级项目的国家级人才”申报条件，拓展为“服务国家战略和振兴发展需求、依托高层级科研平台、承接开展国家或省级重大科研项目的优秀人才”，让更多省属高校、科研院所优秀人才可以申报此计划并获得支持。

支持政策进一步优化。延续以往“给予每个团队全周期5年最高5000万元经费支持标准”不降，在技术路线、团队引才等方面赋予战略科技人才更大“自主权”，让他们放开手脚、潜心科研、多出成果。

支持方向进一步聚焦。针对以往“头雁”团队科研成果较少在省内转化落地的情况，提出支持科研成果优先在黑龙江省转化，下一步还将出台具体的考核办法、配套政策，让更多的战略科学家在服务龙江振兴发展中施展才华、贡献力量。

二是实施“龙江科技英才春雁支持计划”。

着眼关键核心技术攻关和构建现代产业体系需要，面向省级科技领军人才和崭露头角、发展潜力较大的青年科技人才，培养打造龙江战略科学家“后备军”。针对科技领军人才，采取“政府搭台、发展出题、人才答卷”的模式，每年遴选一批科技领军人才组建创新团队，以政府投入为牵动，引导企业、社会资本投入设立专项资金，聚焦重大科研项目攻关开展“揭榜挂帅”，给予创新团队全周期3年最高2000万元经费支持。

同时，鼓励创新团队科研成果在龙江转化落地、生成企业。针对青年科技人才，采取自主立项和公开选题相结合方式，支持开展课题研究和项目攻关，每年遴选一批青年科技人才（团队），根据课题（项目）研究性质及特点分类确定资助经费和周期，给予最高500万元资助，对入选支持计划的青年科技人才，还给予相应配套支持。“头雁”计划与“春雁”计划上下衔接，共同构建战略科技人才成长进阶的完整链条，推动形成“头雁引领、春雁齐飞”的雁阵格局。

三是实施“龙江卓越工程师支持计划”。

2021年9月，哈尔滨工程大学联合部分省内高校、科研院所和高端智能装备企业，共同成立龙江工程师学院，校企所联合为推动龙江工业振兴培养输送更多卓越工程师。

在培养方式上，针对工程技术人才培养与生产实践脱节的突出问题，贯通学校教育、企业实训、继续教育培养链条，企业同高校一起设计培养目标、制定培养方案、实施培养过程，实行校企所“双导师制”，每年联合培养工程硕士、博士研究生500名左右。

在支持措施上，现行规定硕士、博士毕业生从事本行业2年后可分别申报工程师、高级工程师职称。政策提出，对龙江工程师学院硕士毕业生，除国家统一考试专业外，可按规定授予工程师职称资格，博士毕业生可提前1年申报高级工程师。通过此支持计划，加速工程师人才队伍培养，同时，通过产教融合、提高工程师人才实战能力和行业竞争力。

四是实施“龙江工匠支持计划”。

以支持高技能人才为重点，培育壮大支撑产业发展的技能人才队伍。支持大师带徒传技，支持技艺精湛、水平高超的高技能人才牵头组建技能大师工作室，对获批国家级、省级的分别给予20万元、10万元补助。支持以赛强技弘技，获得世界技能大赛、全国职业技能大赛、省级一类竞赛前三名选手，在省内就业的，省财政分别给予最高50万元、10万元和2万元奖励，晋升相应职业技能等级，并给予教练团队与获奖选手同等标准奖励。支持校企精准培养，针对当前技能人才培养供需不匹配的结构性矛盾，组建装备制造业、现代农业、现代服务业等十大产业“政校企”技能人才培养联盟，支持技工院校与用人企业订单、定向、定岗培养技能人才，实现人才培养与产业需求的“同频共振”。

五是实施“龙江学者支持计划”。

支持基础研究和哲学社科人才。基础研究是创新驱动发展、科技自立自强的源头，哲学社科是实施文化振兴战略的坚强阵地，实施“龙江学者支持计划”就是要在政策和资金层面为基础研究和哲学社科人才提供长期稳定支持，让有创新潜力和研究能力的人才潜心研究、厚积薄发。

这个计划对现行“龙江学者计划”进行了优化和拓展。“优化”体现在，把政策重心从学科带头人队伍建设，优化调整为对基础研究的支持，为以科技创新驱动振兴发展提供更多源头支撑。“扩展”体现在，在现行计划涵盖高校、具有硕士学位授权点或博士后站点的科研院所基础上，又把具有硕士学位授权点或博士后站点的医疗机构、企业，以及新闻出版单位和文艺院团全部纳入进来，均可设置“特聘教授”和“青年学者”岗位，聘期内省财政每年给予20万元、10万元奖金。

下一步，黑龙江省还将逐一研究制定具体方案，细化政策措施和推进机制，以人才政策优势培养集聚各类创新人才，为推动龙江高质量发展增动力、添活力、强实力。