浅谈供电企业新员工人才成长培养机制

第一篇：浅谈供电企业新员工人才成长培养机制

浅谈供电企业新员工人才成长培养机制

摘要：人力资源是供电企业的发展第一资源，是供电企业增强核心竞争力、提高科学发展能力，实现又好又快发展的根本和关键。大力实施“人才强企”战略，秉承“人人都是人才、人人都要成才、人人都能成才”的科学人才观，不断完善人才管理体系，畅通人才上升通道，积极探索、完善新员工成长、成才的新途径，培养一支政治素养好、业务能力强、管理水平高、富有开拓创新意识和无私奉献精神的专业复合型人才队伍。关键字：供电企业；人才；成长

“十二五”时期，国家电网发展方式和管理方式不断变革，特高压和坚强智能电网全面发展、“两个转变”深入推进和“三集五大”体系加快建设，使供电企业组织架构、管理模式、运行机制、工作流程等正在发生深刻变化，对人才队伍的能力素质建设提出了新的课题，也对新员工的迅速适应、成长成才提出更高要求。

一、新员工人才成长的需要

随着“十二五”期间智能电网建设、农村电网改造升级、新能源发电大规模并网、电动汽车智能充换电服务网络建设，地方电网整体密度、区域跨度、科技含量将不断提高，信息化技术建设全面提速，新设备、新技术、新工艺被大量运用并不断升级，将对人员素质、能力以及梯队建设提出新的、更高的要求，需要在设计、施工、调度、运行、检修、服务、企业管理等各个环节建立不同年龄层次的岗位胜任人才。此外，由于现代电力系统具有结构复杂、设备先进、科技含量高、自动化和信息化程度高等特点，新员工要想能够胜任工作岗位，保证电网的安全、稳定、高效运行，也必须接受相应的岗位技能培训。

由于新员工进入供电企业时间较短，对供电企业的企业文化、组织设置、管理制度、业务流程、工作内容等缺乏深入的了解和感悟，对电网运行管理、设备检修维护等方面的实际操作知识、技能接触较少，对个人成长和职业生涯发展也缺少明确而清晰的规划，迫切需要供电企业对其进行正确的引导和培养，使其努力完成角色转变、积极融入供电企

业团队，尽快成长成才。因此为使新员工增强对企业的认同感和归属感，合理规划个人职业生涯、尽快适应工作岗位、保证供电企业员工队伍合理、高效、快速发展。

二、新员工人才成长培养机制的建立

以供电企业发展为出发点，以岗位需求为着力点，从企业、部门、班组、导师和员工个人五个维度，对入职5年之内的新员工进行“横向空间”一体化培养、“纵向时间”全过程跟踪关注、个人职业生涯自我跟踪培养相结合的全方位跟踪培养管理，并结合人才梯级晋升机制和青年人才库动态管理机制，为企业发展提供充足的后备人才储备，从而打造员工与企业的利益关联体，实现企业与员工的共同发展的良性循环。

1、突出规划引领，以供电企业发展和岗位需求为导向，认真分析每位新员工的个人特长、所学专业、学历层次和成长特点，科学量化新员工岗位胜任评价因素，制定合理全面的培训方案，统筹规划青年员工成长进程。

2、注重全面发展，将新员工职业生涯前五年分为岗位融入期、成长期、成才期三个阶段，全面关注新员工各阶段各方面的成长特点，进行多方位跟踪培养，使新员工专业知识与技能水平能够达到岗位胜任要求和熟练程度。

3、推行评价指引，结合员工岗位特点和工作标准流程制定年度、月度培养考核办法，每个阶段结束后进行综合考查测评，及时发现存在的不足和差距，有针对性地给予纠正和指导，促进员工综合素质与核心能力的提升。

4、坚持人岗匹配，结合员工个人特长，合理安排调整工作岗位，考查优秀者纳入青年人才库，建立一支适应供电企业发展的优秀后备人才梯队。

三、新员工人才成长培养机制的实施

轮岗实习和岗位培训是是新员工融入供电企业发展的关键时期，是人才职业生涯的起步阶段，也是新员工跟踪培养工作开展的重要环节。以“跟踪员工状态、激励员工转变”的工作方式，构建基于员工角色转换和文化认同的轮岗实习和岗位培养机制，可使新员工有效缩短成长期，高度认同供电企业企业文化，尽快实现由学生到员工的角色转变。

（一）以跟踪状态为主的轮岗实习

按专业分组进行轮岗实习，分别在生产经营一线部门轮岗实习，每个单位时间为半个月，轮岗实习时间计三个月。轮岗实习过程中由实习单位结合实际，制定实习计划，指定专人负责实习新员工的安全、学习、工作和生活，跟踪并定期反馈新员工的状态。实习结束后，新员工写出实习报告，内容包括对实习专业各岗位的认识、对专业技能的理解、实习的心得体会、对工作环境的评价、对专业团队的印象等。实习期间由实习单位组织阶段考试，并对每位新员工进行评价，评价内容包括实习人员的工作态度、作风、专业技能理解力、操作能力、集中培训技能应用情况、工作兴趣等方面内容。人力资源部、培训中心根据供电企业跟踪表、实习报告和评价对员工职业状态进行整理，为岗位培训收集第一手资料。

（二）以激励转变为主的岗位培训

轮岗培训结束后，根据岗位需求和员工个人的专业特点、擅长领域、兴趣爱好等，安排员工到相应的岗位进行系统、全面的培养和学习，使员工系统学习专业理论和操作技能，全面熟悉业务流程，进一步提高工作能力。

1、制定新员工职业生涯规划

按照跟踪培养总体方案所确定的框架和路径，在总体把握供电企业中长期人才培养工作基本原则、总体目标的基础上，结合新员工的个体差异和员工轮岗实习中表现的状态，以座谈会的形式与新入员工进行交流，共同制定新员工的职业生涯规划。

2、建立兼职实习导师队伍

通过建立适合企业自己的兼职培训师培养、认证体系，成立涵盖“人、财、物”三大领域优秀管理人才、“规划、运行、检修、调度、营销服务”五大体系各层次优秀技术人才、以及生产经营一线优秀技能人才的兼职实习导师队伍，并加强企业兼职实习导师队伍的开发和管理，增强新员工跟踪培养过程中的授课针对性。

3、细化培训内容和激励措施

根据职业生涯规划细化培训内容，形成知识培训、技能培训和素质培训的有序递进和衔接。营造人才梯级晋阶的良好氛围，鼓励新员工参

与QC、技术攻关、典型经验、最佳实践、管理创新等方面的研究开发，鼓励新员工以初级工、中级工为起点，逐步达到高级工、技师和高级技师相应职业资格所要求的熟练程度。对应出台配套激励措施，激励和引导员工为实现自我不断向更高层次发展，积极主动地学习知识和技能。

4、推广“师带徒”培训方式

为使员工特别是青年员工、新进员工和转岗员工尽快熟悉业务，走上岗位成才之路，必须尝试发掘传统培训模式，整合转变传统的“师带徒”培训手段，参照研究生与导师的互选方式，使“师带徒”模式从“员工选择”和“导师选拔”两个方向，实现“两个转变”，即由“满堂灌”向启发式、交互式、亲验式、情景模拟式等的转变，由重在以考试成绩衡量培训效果向重在跟踪考核学员将所学知识、技能运用生产实践能力的转变。

5、搭建新员工自我展示舞台

供电企业应鼓励新员工参加电力系统内、外部各项职业技能大赛的同时，可以组织开展电力调度员、变电运行工、变电检修工、配电检修工、农网配电营业工等工种的内部技术比武、技术竞赛，并将其作为新员工进行自我展示的舞台，在检验新员工成才程度、评价新员工跟踪培养管理效果的同时，有效激励员工立足本职、钻研业务和岗位成才。

四、建立青年人才库，有效激励成才

为全面应用新员工跟踪培养管理在融入期和成长期成果，真正培养和选拔出适合企业发展的优秀青年人才，供电企业以考核评价跟踪数据库为依据，积极推进青年人才分级、分类管理，健全人才管理制度，建立青年人才库，完善三类（管理、技术、技能）、十大专业（人力资源、财务审计、物资管理、规划计划、电力营销、电网检修、电网运行、工程建设、安全管理、科技信通）人才选拔培养体系，拓展各类人才晋升通道，促进人才队伍素质全面提升。

（一）建立完善青年人才库动态管理机制

为加强青年人才管理，使员工保持适度的流动性，激发员工的竞争意识，供电企业实施“跟踪管理、重点培养、公平竞争、择优选拔”的动态排名工作机制，以配对排名和工作实绩两种方式实现优升劣降，建立能上能下的动态管理机制。其中工作实绩指在连续两次考核不合格的、或经跟踪培养管理领导小组认定不再符合入库条件的、或出现责任事故作为现身份否决条件的，进行出库或降到下一个位置处理；连续两次考核获取优秀或在上级举行的比赛、技术比武中获得优异成绩为供电企业争得荣誉的，列入供电企业重点发展对象，在推优树先、岗位竞聘等工作中优先考虑。

（二）征求个体发展需求意见

组织进入青年人才库的新员工根据自身的能力特长和工作实际，正确认识自己在知识水平、素质能力、性格特点等方面的优势与劣势，按照经营人才、管理人才、技能人才和技术人才四条发展主线，确定自身的发展目标。在此基础上，供电企业对企业近期和中长期发展过程中，对各类人才的需求情况进行客观分析和预测，结合前期调研、评价以及青工自我定位情况，按照“企业需要、青年能为”的原则，进行正确引导。并帮助其进行职业发展规划，充分发挥其特长。

（三）实施个体素质重点培养

路不险，则无以知马之良；任不重，则无以知人之才。随着经济社会的高速发展，企业的经营、生产环境日益复杂，需要员工特别是青年员工具有较宽的适应能力。为加强青年人才的知识和技能培养，供电企业采取“请进来”和“走出去”相结合的重点跟踪培养方式，有意识地安排青年人才轮换做不同的工作，对青年人才进行业务技能、管理水平、品德修养等全方位的培养。通过明目标、交任务、压重担等方法，放手让青年人才更主动地实践，在实践中摸爬滚打、学习探索、感悟领会，磨炼其意志，砥砺其品质。同时，通过“老”同志的结对引领、细心指导、经验传授，帮助他们更快地掌握方法、提高能力，促进员工取得多种技能，使员工成为多面手、“全能工”，为供电企业的长期发展储备人才。

五、结束语

新员工树立了正确的价值观和职业观，合理规划自己的职业生涯，结合供电企业的岗位需求、发展规划以及个人的实际能力、爱好特长，确立自己的发展方向。在以后的工作中，能够根据自己确定的职业生涯发展方向进行有针对性的学习和培训，不断提高工作能力和业务水平，朝着自己设定的目标不断努力，从而实现自己人生价值和职业价值。

第二篇：企业如何培训和培养新员工

企业如何培训和培养新员工(群讨论稿)

1、提示：从自己工作经历以及很多同仁反映情况来看，目前企业特别是中小民营企业，新员工的流失率的确大了些。这个普遍的问题，一直让我们人力资源管理者们头痛不已。如何从入口之日起科学培训和培养新员工，对留住人才，降低企业成本，显得非常重要！对此您有什么好的办法或建议，来有效解决此问题？

（提示：新员工能否留存下来，和很多因素有关，但培训部门的培训和需求部门经理的培养不无关系，我们可以从这两个角度来深入讨论）

2、我们企业也存在这个问题，新员工招进来以后，一到两年的离职率达到25%。

3、对于新员工虽然经过培训了，但是后期的跟进很重要，尤其是在试用期阶段，在不同的时间点，他的主管或者导师要适时跟进

4、其实新员工通过招聘部门的相互介绍和初步了解，能够进来，说明他还是初步认可这个企业的，能否最终留存下来，这是个系统问题：有企业的名声、规模，行业特点，招聘人的专业性体现，以及培训部门的有效培训、进入需求部门后部门长的培养、工作环境的影响（软性）、业务上能否及早上手，薪酬的影响等，这些都是影响因素

5、个人发展薪酬待遇有很大关系

6、我得到的数据：前程无忧2011年调查结果显示：现在的大学生，作一年内跳槽者比例为50%；工作两年内跳槽者比例为66%；第一份能够坚持三年的不足8%

7、人情、事业、金钱，看员工看重哪个了，我觉得这挺正常的，一个刚毕业的学生你跟他谈规划，那只是梦想，真正的去做了才知道自己的优缺点，能做什么不能做什么，换工作很正常

8、新员工第一天上班，首先要被告知什么是该做的，什么是不该做的，让其了解公司情况规章制度等等，离职原因很多，人情、发展还是福利待遇，公司的规章制度进行宣传，邮件啊，看板啊，让员工都知道，然后组织员工学习，员工签字后，实行，有奖有惩

9、新员工培训应分入职当天培训，首月培训

10、我们都做到了，也留不住。其实很多客观原因改变不了，如我们单位的性质是施工单位，工作环境比较艰苦，同事都感叹是因为现在的大学生吃不了苦。

11、找合适的老员工带着新员工，可以说是建立师徒关系制，这样可以明确新员工职业发展通道

12、我们以前做过一个非常详细的入职引导手册，新人来了有专人带领与各部门入职引导人对接，学习相关情况。有利于新人查询和按流程熟悉。大家反馈还不错。

13、基层管理者的领导能力与流失率是有直接关系的，如果基层管理者的能力欠缺，就会导致很高的流失率，中小企业的流失率主要是缺乏能够胜任的基层管理者，所以应该加大对基层管理者的培训和培养。

14、不能给任何虚假信息，不能让员工感觉受骗，要让员工进入企业后尽快信任企业。例如承诺的事情不能太多，承诺了的一定要安排专人按时做到

15、员工通过应聘进入到一个公司，一般情况下最基本的愿望有三个（我是指最基本的需求）：一是合理的薪酬；二是良好的工作环境（多指人文环境）；三是有做好了可以晋升的顺畅通道；

16、新人离职的“关键节点论”——2—3—2 第一个“2”指：入职两周的时候，员工最容易离职；“3”指入职3个月的时候；最后一个“2”指入职2年的时候。——第一个“2”入职两周的时候，是新人培训完毕的时候，是新人用眼睛和大脑通过正规和非正规渠道来验证关于新人培训一些内容的真实与否的时候，所以，新人培训不能只说好话！：“3”三个月的时候，是适用期结束的时候，是用需双方已经深入了解了对方，这是相互选择的结果；最后一个“2”一个员工经过两年的工作，开始产生更高需求的时候，长薪，晋升，这是他们自入职以来第一次最强烈的主动需求。如果企业不能恰当的给予满足，员工轻则怠工，重则离职！

17、“加入公司，离开经理”。如果你是员工，你回忆离开以前但是是不是由于和经理的关系出现问题，或者得不到直接主管的认可，或者没有给予足够的重视和机会。如果你是经理，反思自己是否对下属因材适用，促进其发展。

18、在我从事职业培训师之前最后一家企业是IT企业，在那个企业，我做培训经理。因其销售人员占到全司人数的80%，故培训在那里显得特别重要！特别是新人培训，之前有一个专人来做新人培训（一周的课程绝大部分都是她一个人讲授）去后，经过调研，我有针对性的进行了部分改鄯：1，改变培训部人的观念：新员工培训，不是培训员工，而是吸引员工。2，从行业入手，让新员工看到行业的发展前景；然后再过渡到公司在行业中所占的地位，最后才是公司一些责、权、利的应知应会，3、培训部门经理，让其认识到部门对新员工的培养的重要性，此三项措施收到了非常好的效果

（新员工入职后，人事部的人最好派人跟进，定期与员工沟通，而且这个人还不能是领导。一般人都不会跟领导讲实话。所以说就得找到合适的人面谈，由谁来进行面谈变显得比较重要了，而且采用非正式的面谈比较可行）

19、对待新员工我们采取了一系列的措施导师带徒制度、３个月试用期过后加薪、职业生涯规划等，但是收效甚微，该辞职的还是在辞职，所以我认为，客观原因造成的离职避免不了，员工离职也可以促使企业注入新鲜血液

20、一些大型知名企业，对新员工的培训都很重视：我了解到的华为就是这样操作：3-3-3制，前三个月标准的员工培训（包括军训），第二个3个月，下部门生产部门进行师徒制的传帮带，第三个3个月，下到服务窗口部门进行服务意识的感受性培养教育，经历过这9个月，然后才能分配到真正的岗位！虽然在时间上我们中小企业不具备可借鉴之处，但流程上的内容值得我们思考和参考。

21、对新员工培训我们可以借鉴的有：经历过培训后的员工正式办理入职手续后，每个新员工3个月试用期到来之前，都会在内刊上见到新员工的照片和自己三个月的工作感受，然后，这个内刊会让公司每个人都看到，包括新员工个人。对员工留下来效果比较好！！我的建议：从需求部门长入手，培训他们如何进行OJT培训，然后找机会，递交新员工培训的重要性。

第三篇：企业如何培养实战型人才

企业如何培养实战型员工

作者：闫明（专业讲师）

俗话说得好：“一个人要生存靠自己，要发展靠别人”，我们可以延伸一下说“一个企业要生存靠老板，一个企业要发展靠团队”，那么在这里我们又会提出一连串的问题。如团队如何建设？人才如何甄选？如何发现有潜力的员工？人才如何培养？等问题，在此，我们就企业如何培养实战型员工来谈一下自己的看法。（其他问题也很重要以后会陆续谈到）

团队是由人组成的，而且大多是普通人（现成的人才毕竟是少数的），我们所做的管理就是要激发一个平凡人做成不平凡的事情来，从而产生高绩效，这才是我们管理的重要目的。

一个普通人才，企业如何培养成企业需求的实用型人才，首先需要具备以下三个条件：

一、需要企业拥有系统的人才培养体系

那么企业为什么要建立自己的人才培养体系，有以下三个因素：

1、市场环境变化的因素：

21世纪的今天，中国企业面临最大的挑战就是：不断加剧的市场竞争！随着中国加入WTO国际世贸组织之后，中国的企业还没有来得及的发展、壮大，西方世界级的国际企业（世界500强）集团，就进入了中国，中国的企业不得不被迫的进入残酷的市场竞争。

中国没有进入世贸组织之前，我们竞争的对象基本是中国内地的企业在竞争。进入世贸之后，整个环境完全改变了，这种改变，对中国企业来说，是机遇也是挑战。机遇是中国企业有机会站在国际市场的大舞台上来发展和壮大自己的企业：挑战就是我们面临着狼来了，接下怎么办？是生！还是死！

企业竞争的根本是什么？是市场的竞争，是产品的竞争，归根结蒂就是是人才的竞争，而人才又从哪里来？在人才市场有一个很奇特的现象，很多大学生找不到工作，人才市场人头攒动，而企业的管理者，却天天为企业找不到合适的人才而担忧。为什么会出现这种奇怪现象，前一段，还听到一个朋友说‘人才市场，没有人才’的感慨之言，说到这里，我想起了世界第一CEO杰克韦尔奇说的一句话，意思就是在这个世界上是没有废人的，只不过是放错了地方。一个是‘人才市场，没有人才’，一个是‘人人都是人才’，从这两句话中就很值得我们去思考，其实，这两句话都没有错，‘人才市场，没有人才’是站在一个需求的层面，而‘人人都是人才’是站在一个人才（供给）的层面，只有两者（需求和供给）达到统一的人才标准，才会给企业创造价值。

因此，我们就需要根据市场竞争环境的变化，而培养自己企业需求的实用型人才。

2、满足企业本身对人才个性化的需求：

说起人才的标准，我就想到一个小故事，在一个山村里，有一位智者，村子里的人遇到什么难事都去请教他。一天，村子里一个顽皮的小孩，每只手里都拿着一只麻雀，跑过来找到了这位智者，问这位智者，你猜我两个手里的麻雀哪一只是活那一只是死的？智者沉思了

片刻说到，我说是死的吧，你一放手，麻雀就飞了，我说是活的吧，你的双手一用力麻雀就会被你捏死，因此，正确的答案就在你的手里。从这么一个简单的故事中，我们就可以感悟到，对于企业来说，没有最好的，只有适合不适合；适合自己企业的人才，就是最好的人才 ；适合的人才，也是我们企业所需要的人才。

从人才的标准，我们可以看出，市场上不是没有人才，只是很少有适合自己企业的人才。因此，由于企业的发展阶段、行业背景、竞争环境、发展前景、国家政策等因素的不同，也会影响到企业对人才的要求标准也将不同。市场上只有潜在的人才，唯有通过企业的再次教育（价值观等），根据自己企业对人才的特殊要求，有针对性的培养出适合本企业的真正人才，从而满足企业对人才的个性化需求。

3、动态人才的因素：

以上我们谈了很多关于人才的话题，那么‘人才’到底是什么？其实人才是一个动态的概念，是有时间性。随着时间的推移今天企业的人才可能会成为明天企业发展的‘包袱’，所谓学习如逆水行舟，不进则退，知识老化的速度和环境变化的速度同样是很快的，所以，不管是一个人还是一个企业都需要时刻保持学习的热情，需要不断地发展，不断地进步，在动荡的竞争环境中，我们才能够适应市场经济的快速发展。对于企业来说，只有企业的每一个员工和管理者能够跟上环境的变化，适应新的竞争环境，我们企业才能够生存和发展，所以构建人才培养体系是一个企业成熟和壮大的一个很重要的标志。只有企业拥有了自己的人才造血功能，企业才不会因为发展太快、竞争加剧、环境变化等因素，而造成企业人才匮乏、人才过期等现象的发生，如：2004年1月，TCL并购法国汤姆逊公司，TCL的人才战略，就是‘先搭台，后吸引人才’，兼并后就出现了国际市场运营人才储备不足的现象，最终导致了并购失败。总结，企业没有战略的人才储备，就不可能有战略的发展。所以，伴随着企业动态人才的不断需求，企业需要构建一个培养人才的平台，为企业的再次腾飞做好了充足的人才储备。

二、管理者清晰人才的成长历程；

企业人才培养体系，是根据潜在人才成长阶段（职业生涯）和岗位职责的不同，而构建的人才培养体系。就像我们传统的教育一样，一年级学一年级的课程，二年级学二年级的课程„„到了初中我们又开设物理、化学等课程。只不过传统教育是根据学生对知识的接受和理解程度的不同（兴趣等因素），而逐渐将学习的知识系统化和细分化（如高中又分为文科和理科，到大学分类会更加细分），这就是传统的教育体系。那么我们企业的人才培养体系又应该如何构建？

首先，我们要先弄明白我们的员工的成长阶段了，知识结构达到了什么地步，这样我们才能够根据员工或管理者的不同发展阶段，给予不同指导和相对应的个性化培训。新员工进入企业一般会经历四个阶段，融入期——成长期——矛盾期——收获期，为了让大家更加清楚的明晰员工的四个阶段。在这里给大家介绍一个农田法则，种过地的朋友们，都知道我们种地也需要经历四个阶段，播种——耕耘（浇水、施肥等）——拔草——收获，首先，我们先来看看播种阶段，就像我们新员工刚刚进入一家企业一样，一切都是新的，新的环境、新的同事、新的岗位、新的起点、同时也带来了新的希望和目标，这个阶段是也新进入员工的融入期，让自己的目标和企业（或团队）的战略目标达成一致，真正的成为组织的一员。融入期关键是要让员工有一种归属感，给他（新员工）规划好自己在企业中的成长路线，这个成长路线的方向最好要和员工的职业生涯相匹配，这样才能更好的激发员工工作的主动性和创造性。

总之，在这一阶段，企业要给员工一个主动工作的理由，不但是物质上，福利、薪酬等，还要有精神方面的，锻炼、成长的机会，我们在以后会谈到，单纯的物质激励是害人的政策，单纯的精神激励是愚民的政策，只有物质和精神的结合才是激励员工自动自发工作的有效方法。

接下来，我们谈谈种地的第二个阶段，耕耘期，耕耘期，员工在播种期，播下了梦想，播下了希望，接下来员工就要对自己的梦想和希望的达成，而不断地付出，也就是耕耘阶段，员工梦想和希望就像是一个稚嫩的孩子，企业和员工需要不断地呵护，不断培养，梦想和希望才会不断地成长。在这里要说明的是，员工针对梦想主要的职责是耕耘，企业（管理者）针对员工的梦想主要是提供平台和指引方向，员工的梦想只有在正确的道路上才能不断地茁壮成长。企业的管理者经常会犯这样的错误，员工刚进入的时候非常重视，三天两头的沟通、关怀，但过了一段时间，管理者就进入了疲劳期，潜在意识里，就会不必然的认为，我付出了这么多，而收效甚微，就会怀疑我是不是选错人了（选才是招聘时就应该做的事情），是不是应该招聘几个比较成熟的业务员等问题的产生（在后面管理者应具备的基本素质我们会详细谈这个问题），我想表达的是，员工在成长期，更需要管理者的指导和培养（庄稼在成长的时候需要更多的营养）。

第三个阶段拔草期，在企业中经常会发生这样异常的现象，就是新入职两三个月的新员工（销售人员），往往比进入公司两三年的老员工的业绩好（行政人员等岗位也很出现同样的现象），这种现象的出现，问题主要是出在拔草的阶段。大家一起来思考一下，新员工有了梦想，然后为了梦想的实现不断地付出，结果就会出现两种情况，第一情况付出和收获达到了平衡；第二种情况就是付出和收获不对等（更多是员工自己心里自认为），第一种情况我们在这里自不必谈，更多员工会产生第二者的心理，专业知识和专业技能掌握了，沟通技巧没问题了，反而绩效没有之前好了，工作做不好，只有一种原因，就是员工心态出现问题了。针对以上出现的现象，企业管理者就要迅速的采取措施（在这里我给管理者提供两种解决方案）；

1、与员工说明这种情况下去问题的重要性（更多是站在员工的角度说明利害关系），让员工自己认识到这种现象对自己和企业的危害，使员工自己调整自己（给出要求和标准）；

2、一定时间内，如果员工自己不能及时的调整心态，我们只有快刀斩乱麻，以免后患无穷。如果我们不能及时的解决这种问题，站立员工的角度来看，自己之前的辛苦付出，都会因为内心的杂草丛生，而付之东流；站在企业的角度，如果这种想象不能够及时解决，这种员工（有才能、心态不好）就像一颗种在企业心脏的一个杂草，会不断蔓延，企业最终也会被感染，就像一筐好草莓一样，如果里面放一个烂草莓，一个星期过后，整框草莓都会烂掉，我们解决的方法，就是要不立刻把烂草莓检出来，要不换颗新鲜的草莓。

农田法则的最后一个阶段，就是收获的阶段，在这一个简单，我只想提醒大家，这个时候一定要保持清晰地头脑，戒骄戒躁，因为，一个目标的达成，是一个阶段的结束，同时，又是另一个目标的开始，我们又会面对新的挑战。

三、管理者应具备的基本管理素质。

做为一个卓越成效的管理者，需要具备很多条件和能力，比如团队建设、沟通技巧、员工激励、绩效管理等能力，在此我们先来谈一谈，管理者应具备的基本管理素质：

1、耐心：一个新人，适应自己新的岗位一般需要3—6各月的时间，成长为一个企业实战型的成熟人才（胜任岗位），大概需要一个1——2个年的时间，因此我们管理者应该有足够的耐心。在很多企业发现这种现象，刚开始的时候，我们管理者还很热心，过了一段时间，发现新人出现了各种各样的问题，不是心态不好，就是做事情不积极，专业技能又不行等等问题，管理者的心理就开始失去了平衡，没有耐心，就会找各种各样的原因，让人力资源部门换人，这样高频率的换人，导致了企业成本大幅度的提升，还造成了企业大量的人才流失（潜在的人才）。（适度的淘汰一些人，是有利于企业的发展的，但大量的淘汰，就是有问题的）培训过很多的企业，了解到有些企业的流失率达到50%，甚至更高，当出现这种现象的时候，我们就不得不怀疑管理者的管理水准了。

2、以绩效为导向：做为一个优秀的管理者，首先就应该具备提升企业绩效的能力。利润是企业的命脉，而绩效又是企业利润的保证，我们如何提升员工的绩效就成为一个管理者首要职责。提升企业的绩效，首先要提升员工的绩效，那么做为一个管理者，我们应该学会倾听，倾听一下员工内心的声音，和下属的真正需求，而不是按部就班的按照自己的培养方法去培养，俗话说得好，一个人不是他不动心，而是因为没有触动到他那根敏感的神经，如果员工还在生存线上挣扎，我们就不要一味的给他5年之后的事，可能明天他就觉得很遥远了，只要今天能够吃顿饱饭，不饿肚子就是他最大的需求了，如果这个时候，你借给他十块钱或请他吃顿饱饭，他就感恩戴德了，反之，如果员工的温饱问题已经解决，可能需要更多的是得到领导的认可和肯定，当工作完成的不错时，你朝他竖一个大拇指，再点头表示肯定，我敢保证他会高兴好几天。因此管理者也要时刻的去观察下属的内心想法，当我们满足了员工的需求，员工才会满足我们的客户需求，企业的绩效才能提升，企业才会不断地发展和壮大。

3、影响力：管理不是一味的用权来管，作为一个优秀的管理者，我们还有具备超凡的影响力，当你有一定影响力的时候，我们的影响就会无处不在，从而帮助我们去管理我们权利无法管到的方面。一家著名的调查公司对40万人就“你为什么支持你的领袖”进行了调查，他们认为他们的领导人具有以下特质的比例如下：

诚实/行为正直87%

能力78%

方向感71%

精力/热情68%

从以上的调查，我们可以看出做为一个领导，做人比能力、权利更加能够得到下属的支持。其实，领导就是一个不断获得追随者的过程，我们也经常听说领导力就是影响力，接下来我们谈谈领导力的五个主要来源：

1、合法权

2、报酬权

3、强制权

4、专家权

5、典范权

合法权、报酬权、强制权主要是来自外部，是法定的权利，主要是第三方授予的权利；而专家权、典范权主要来自于内部，不是某个领导或机构授予的而是大家公认的权威，则代表了影响力的不断提升。而作为一个管理者，我们不但要有法定的权利，还要具备依靠你个人的专业技能（专家权）、榜样的力量（典范权）来不断获得跟随者的支持，前三种的权利来源更多的是控制人的身体，而后两者更多的是在内心得到下属的认可和尊重。

企业培养实战型的员工，不但需要企业有培养人才的合理机制，同时，也需要员工自己对自己的职业生涯负责，对组织负责。只有双方共同的努力于一个方向，彼此达成一个荣辱共存的战略联盟，这样我们的企业才会基业长青、繁荣昌盛。

邮箱：guanqing2588@163.com电话：*** 谢谢编辑人员的支持！闫明 2009-11-15

第四篇：论企业人才的培养

论企业人才的培养

——浅谈铁军人才建设的当务之急

摘要:当企业发展到一定阶段之后，要想在竞争激烈的市场中求得持续发展，企业必须有正确的战略、良好的组织管理能力、富有职业道德的人才团队，而人才无疑是整个公司发展的基础。人才工作是一项庞大的系统工程，企业要在如此强烈的市场竞争中立于不败之地，都离不开人才的强力支撑。而对于刚刚进入铁路行业施工的我们来说，培养一批合格的、高素质的、实用的铁军人才，是当前公司人才梯队建设的当务之急。关键词：企业；铁路；人才；培养

邓小平同志曾指出：“我们不是没有人才，问题是能不能很好地把他们组织和使用起来，把他们的积极性调动起来，发挥他们的专长”，发现并引进人才是我们解决人才缺少的关键。人才，只有大胆使用，才能培养出来。对那些真正有本事的人，要放手提拔……我们要开一条路出来，让有才能的人很快成长，不要老把人才卡住。人才不断涌出，我们的事业才有希望。这条路还没有开出来，各行各业，包括企业，都要解决这个问题。

管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其检验不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。无论是培养管理型人才，还是培养业务精英型人才，通过实际工作与项目运作积累员工的优秀经验、团队合作与规范习惯，将成功的素质固化并推广开来，只有这样，我们才能形成精英的团队，进而打造成功的企业。

那么何为人才，什么又是企业人才？所谓企业人才，与广泛意义的人才更为具体，更为实用，更能针对企业或说行业性质，为企业发展做出贡献。汉高祖刘邦的人才划分得很确切：

第一类，谓之曰：“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的企业战略战术策划人才。

第二类，谓之曰：“连百万之军，战必胜，攻必取”的企业市场开拓人才（即企业战略战术的执行人才）。

第三类，谓之曰：“镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道”的企业内部管理人才。

此三类人才为企业所必不可少。再次，泛泛意义上说，被以前所服务过的企业认可的是人才，在一个岗位上做的比各前任任何人都好的是人才，某

项技能明显比他人突出的是人才，工作得到大多数

员工称赞、少数员工反对的人是人才，被公司优秀干部肯定的人是人才，被公司最差的群体否定的人也是人才。

人才的作用毋庸质疑，关键的是人才培养的策略和难度。直接一点来说，对于刚加入铁路建设大军的我们来说，如何在短时间内培养出一批实用、高素质，能担得起使命、扛得住大旗的铁军人才，乃是当前我公司企业团队建设的当务之急。

企业对于人才来说，是一个环境，是一个平台，那么企业就理所应当的承担起培养人才的责任。对企业来说，应该选择适合企业发展需要的人才，不能只希望各类人才都投奔到自己的麾下，为自己装点门面然后听我指挥、随我利用。我让你发挥什么才能你就发挥什么才能，让你发挥到什么程度就发挥到什么程度，最终把人才当作奴才使用；而是应该主动招贤、敬贤、让贤，为各类人才充分自由地发挥其专长创造各种有利条件，使人才在其最合适的位置上发挥其最大的作用。换言之，企业需要的“人才”是与企业的发展息息相关的“企业人才”。

这里就要说到企业人才培养的几个方面了。第一，企业领导要明确人才培养的重要性，要重视人才。《邓选》中精辟地指出，“尊重知识，尊重人才”八个字。事情成败的关健就是能不能发现人才，能不能用人才。所谓的企业雄厚资金、尖端设备那都是暂时的，都会随着同行兄弟企业实力的增强而变得微弱，只有人才的拥有才是永恒的财富，才能在激烈的同行竞技中不断创新永葆一流，才能在企业危难时利用人才的力量渡过难关。

第二，应最大限度地缩短在人才使用上的“磨

合期”。自新生毕业到单位起，让其到最低层生产一线进行实践学习是非常必要的，甚至可以亲手绑钢筋，自己开搅拌机搅拌混凝土，然后根据自身所好并结合所学专业，选择其所想去的岗位，这样，新来员工才能利用最短时间熟悉自己的行业性质，工作内容，明确自己能做什么，什么方面不足，便与日后加强，由新来员工自身明确自己今后的发展方向，明确他们的目标，增加其工作主动性。

第三，就是要制定相应的竞争机制，解除奖金系数的工资发放机制，多劳多得，采用多方面的奖惩办法。只有竞争才能锻炼人才，才能发现人才。建立健全考核奖惩机制，将调动其工作积极性和工作热情、激发其创造力和开拓创新能力作为关键之关键。要变“选马”为“赛马”，采取“是骡子是马先拉出来溜溜”的优胜劣汰机制，先试、再留用，先重用、再重任，让更多优秀人才脱颖而出，挑大粱、担重担；要采取一事一奖、按绩论奖、及时行奖等激励措施，最大限度地消除人才提拔上的“沉寂期”。

第四，就是要解决人才发展过程中的后顾之忧。人才也是人，也食人间烟火，要以崇高的事业留住人，以融洽的感情留住人，以适当的待遇留住人，对人才不但要引得进，而且要留得住，既要留住人，还要留住心。要树立“爱护人才就是服务发展，培养人才就是促进发展，浪费人才就是妨碍发展，刁难人才就是破坏发展”的全局观念，要有爱才之心，容才之量，用才之魄。要善待人才，事业上给予支持，政治上、生活上给予关心，人格上平等，待遇上合理，使他们能够不遗余力地一展才干。以最好的服务、最优的环境、最大的诚意，聚集最优秀的人才，留住最需要的人才，从而解决人才留用的后顾之忧。

第五，要客观的对待人才，要用其所长，避其所短，要客观公正的评价人才。《邓选》中说过，要创造一种环境，使拨尖人才能够脱颖而出。改革就是要创造这种环境。人才是有的，不要因为他们不是全才，不是党员，没有学历，就把人家埋没了。善于发现人才，团结人才，使用人才，乃是领导者成熟的主要标志之一。评价一个人，只要是坚持科学辩证法，坚持两点论，就能发现人才。观察是否人才，笫一是从大局从主流观察，笫二是从支流观察。用一人，一要德，德字在前，二要才，才字居后，叫“德才兼备”。所以历史上是没有“才德兼备”之说的，也是毛邓身体力行告诉人们的科学方

法。

在以上过程中，作为领导，除了注意以上几点外，还要注意人才培养过程中的几个人为因素，即主观方面的培养。

第一，要给人一种亲如父亲或兄长般的感觉。“领导”，在一般员工心里就是高高在上的，集成就与经验与一身的老总，给人一种不可亲近的感觉，殊不知，员工心中更希望的是与领导很随意的交流，有如长辈对晚辈般亲切，年轻员工也更希望将自己的一些志愿甚至远大理想向领导告知，这种看似闲谈般的交流，其实上已经将人才留住，让人才找到一种知音及家的感觉。把企业作为家，把工作当成自己的事业，那么还有谁会不为自己的家和事业卖力么？

第二，积极地几个“小动作”。新生到单位后，或许有辞职的念头，我就曾经有过。后来的日子里，有领导看出可能有心理问题就找我谈心，也就十分钟的时间，出来后我就想，我这么个小职员竟让领导费心，发现了我的情绪问题，实属不易，于是出来后重新开始，一心一意全力投入到工作中去，加班加点都从无怨言。再就是平时简单的话语，“XX，最近咋样啊”，“XX，干得不错，好好干”，然后很随意的拍了拍肩膀。也就是这简单的几句话以及那个很随意的拍打，让我至今都让一个员工记忆犹新，那时候就认定了这个领导以及这个企业，默默定下了哪怕为企业献出我整个青春我都愿意的自我许诺。这就是暗示作用，也是对人才最廉价但最实用的留人方式。

第三，要注意善用“影响”的方式。影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们”的观点，其下属工作的主动性是相当突出的。

第四，要注意授权以后的信任。授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。授权以

后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。尤其对于像我们四公司这样的企业来说，管理层干部年龄趋于年轻化，年轻人最大的优点在于有着远大的抱负，这种理想是才能和经验所不能比的，趁他们年轻，放他们动手去做几件比较重要的事情，比较重要的岗位，即便过程中犯些错误也是有着很高的性价比的，这种平台及错误的经验反之又对他们今后成为更出众的企业人才奠定了坚实基础。

总之，对于人才要不求所有，但求所用，更求所为。求才若渴”、“求贤若渴”，不是为“求”而“求”、囤积居奇，也不是为装点门面、炫耀摆设，而是要因才施用、用其所长。这样才能以最快的方式培养出企业所需人才，才能短时间内激发并发现人才，才能最大效率发挥人才作用，以最少的人力资源成本换来最大的企业利益，才能在我公司晚于中铁、中隧等进入铁路行业的劣势下及时的培养出一批技术过硬，能力全面，经得住考验，扛得住大旗的铁路建设新军，而这些新军也将作为我公司今后立于铁路行业不败之林的中流砥柱。

参考文献：

[1]《邓小平选集》笫三集

[2]《邓小平人才人事理论学习纲要》，北京：人民出版社，1997[3]《现代企业管理者的人才观》，冷岩松，2009

第五篇：创新高层次人才和复合型人才的培养机制

创新高层次人才和复合型人才的培养机制

胡锦涛同志指出：“党政人才、企业经营管理人才、专业技术人才是我国人才队伍的主体。要坚持三支队伍一起抓，着重培养造就大批适应改革开放和社会主义现代化建设的高层次人才，带动整个人才队伍建设，尽快形成一支门类齐全、梯次合理、素质优良、新老衔接、充分满足经济社会发展需要的宏大人才队伍。” 税务系统专业性强，尤其是地税系统，税种繁多,征管范围大,要增强地税发展的核心竞争力，关键在于人才资源的整体开发。坚持在实践中发现人才、培养人才、凝聚人才，不断创新和完善高层次人才和复合型人才培养机制，较好地满足新形势下税收事业发展的需要。

笔者曾有幸成为国家税务总局涉外高级税收研修班的一名学员，亲身体验了作为一名复合型人才的培养过程，因此在感受到培养成就的同时，对税务系统高层次人才和复合型人才的培养机制有了自己的见解，这里愿与大家一起分享和探讨：

一、合理定位高层次人才和复合型人才的含义

高层次人才和复合型人才应是两个不同含义的人才定位。高层次人才是具有较高素质、专长某项税收业务的人才，如税收理论型人才、管理型人才、专业型人才。以前提到的高层次人才，一般指“具有创新精神和能力的，德才兼备的，具有硕士、博土研究生学历的高层次人才”（《国家税务总局关于印发〈全国税务系统高层次人才培养暂行办法〉的通知》国税发[1998]214号）。笔者认为这种定义范围狭窄了些，只属于税收理论型及管理型高层次人才。在工作实践中，我们需要一大批有实战经验、专长某项税收业务的高层次人才，如专长对房地产行业检查的人才，专长税收征管的人才，这些人才也许并非科班毕业，但他们有着丰富的实践经验，这样的人才在我们的系统中也是凤毛麟角，也应该纳入高层次人才培养对象。复合型人才是在精通本职业务的基础上，另有一门或几门知识特长的人才，如税收+外语型人才，税收+法律型人才，税收+计算机型人才等。他们对税收业务的精通程度不一定要比高层次人才强，他们的特长是能将两门不同学科融汇到一起，起个桥梁、纽带的作用。

二、培养条件和选拔方法

高层次人才和复合型人才的培养，要坚持以税务人才资源能力建设为主题，以挖掘现有人才潜力为基础，以促进税收事业发展的需要为出发点，通过多种方法和途径，重点培养人才的创新精神，开发人才的创新能力。

1、培养条件。应选择德才素质好，工作业绩突出，有较大发展潜力的干部；具有本科以上学历，外语基础好、有一定的科研能力的干部；通过社会举办的各类考试，并获得相应证书资格的干部（如注册税务师、注册会计师、律师等）；年龄在45岁以下、身体健康的干部。但是对于专业型人才的培养，应放宽条件，只要具有实干精神和熟悉特定行业规则、通晓行业会计、税收知识的税务干部，都可以列入人才培养对象。

2、选拔方法。采取公开选拔、民主推荐（对于专业型人才）的方式推选出培养对象。

三、培养方式

1、专业型人才的培养。专业型人才的培养不适合委托大专院校进行培养，因其专业型太强，比较灵活，没有合适的师资力量和教材。可以运用税务系统自行组织的短期培训班，以及不定期地案例研讨等形式进行培训。由市局、省局或国家局组成培训班，聘请会计师事务所专家、特定行业主管单位专家、兄弟省市该方面专家、总局专家等进行授课，并采用对话式、讨论式、启发式的教育方法，不断总结和理顺出某个税务专长的特点、流程和方法。通过培训，组成固定的某税务专长研讨小组，定期或不定期召开通气会，讨论出现的新问题，研究出应对措施。还可以不定期地到外地走访，借鉴外地先进经验，以此提高专业型人才的专业技能。

2、委托高校培养。高职教育的目的在于培养一线的应用性人才，这就决定了高校在教学中必须强化学生的技能训练。关键注重三方面内容：一是教学规划及课程设置。课程设置的科学与否直接影响到人才培养的成败，其中涉及到的不仅仅是课程名称、学时、学分的问题，还有人才观、市场定位、专业建设、教育理念、专业概念、教育投资及投资回报等方面的问题。要将培养内容与税收业务紧密联系在一起，克服两者脱节的问题。二是改革和创新教学方法。在教学实践中可采用现场观摩课、实地操作课、经验传授课等方

式进行培养。可以运用情景教学法、案例教学法培养学生独立思考的精神。三是要加大师资队伍的培养。总之，不能委托高校培养后，将责任全部推拖给高校，不进行跟踪考核，这样委托培养达不到预期效果。

3、境外培训。扩大此类培训人员比例，本着公开、公正的态度，选择有发展潜力、外语水平好的优秀年轻干部提高涉外税收能力，以适应新形势下的税收业务。