公司治理对中国企业发展的意义如何

第一篇：公司治理对中国企业发展的意义如何

公司治理对中国企业发展的意义如何

----------浅谈中国家族企业的公司治理 中国改革开放已经30多年来，通过很多的创业者的不懈努力，缔造了一个又一个家族企业的神话，但是随着我国市场经济体制的建立和完善，以及国内外日益复杂的市场竞争环境，这些家族企业的生存和发展正面临着前所未有的考验，俗话说创业容易守业难，在传统的家族观念的影响下，中国的这些传统家族企业该何去何从？

中国的家族企业在创业初期，家族成员完全掌控着企业的资产所有权，但随着企业的发展和壮大，家族企业的诟病很快就会体现出来，比如财务制度不健全，管理效率低下，信息不对外公开，受政府的政策支持较少，从外界金融部门获得的资金比较困难等容易造成企业发展障碍，大量的资金短缺，家族内部的矛盾等等因素往往为为企业造成难以挽回的灾难。所以中国的这些家族企业要想生存和发展，就必须适应市场经济的发展要求，遵循企业的发展规律，建立现代公司的治理结构。

家族企业的资产所高度集中在家族的手中，呈现明显的封闭性的特征，而且家族企业以很消极的态度对待开放的股权结构，排斥其他社会资本的注入，具有排他性。股权结构的一元化和封闭化，使得企业很难在现代的多元化的市场竞争中建立良好的公众价值认同，再加上家族企业的信息不透明，外界很难对其进行有效的监督，这就让企业在市场竞争中很难放开手脚，限制了企业的融资和资本运营。在企业的发展初期可能这种所有权结构可以很好的促进企业的发展，但是越往后，就形成了限制企业发展的诟病之一。另外由于高层的管理者通常是家族内部成员，对于其余非家族成员的者的选拔和激励时往往有欠公平，而且对于家族内部成员间的长幼、亲疏等问题也很难处理，对企业的员工很难实现公平、公开、公正；换个角度来说，由于企业的家族性，很多重要岗位由家族内部成员完全掌控，有时高级管理者往往空有一腔忠诚，却因为能力有限，无法胜任岗位，把企业引入歧途。

要解决这些问题，企业就需要用现代化的治理方式，设置有效的监督和决策机制，设置监事会，股东大会，并使之行之有效，绝不要只是摆摆样子，走走过场，否则只能治标不治本。完善人事制度，人事任免是不能把家族内和外区别对待，不能把传统的家族观念和“家天下”带到企业治理里来，建立有效的激励机制，家族内外一视同仁；对于各层员工和管理者要有完善的岗位职责，各司其责、按章办事；建立有效的人才培养选拔机制，要能从外界选拔优秀的合适的管理人才。只有运用合理的现代化企业治理制度和方式才能与时俱进，顺应社会潮流，步步为营。

第二篇：公司治理与企业发展

公司治理与企业发展

在听山大管理学院谢永珍教授的讲座前，我没有在意过公司治理这个词汇，也不知道公司治理的重要性。公司治理昨晚建立现代化企业制度的核心，是经济全球化背景下的一大趋势。良好的公司治理是改善经营业绩、提高投资回报、走向国际化的一个重点。

一个企业想要基业长青、有长久的发展，关键是文化、制度、管理和技术。

其中的企业文化是公司的灵魂，首先是规范行为的作用，我们应该做到3个尊重：尊重自己，不苟且，所以有品位；尊重别人，不霸道所以有道德；尊重自然，不掠夺所以有永续的生命。其次，良好的企业文化有凝聚作用。优秀的企业文化能使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。

有了优秀的企业文化，企业的制度管理和技术的综合应用，都离不开合理的公司治理。

公司治理结构是一种据以对工商公司进行管理和控制的体系。主要有契约说、监督与激励说和决策机制说三种。

斯坦福大学的钱颖一教授在他的论文《中国的公司治理结构改革和融资改革》中提出，“公司治理结构是一套制度安排，用来支配若干在企业中有重大利害关系的团体，包括投资者、经理、工人之间的关系，并从这种聪明中实现各自的经济利益。公司治理结构应包括：如何配置和行使控制权；如何监督和评价董事会、经理人员和职工；如何设计和实施激励机制”

早期的经济理论认为公司治理就是所有者(主要是股东)对经营者的一种监督与制衡机制,即通过一种制度安排,来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。其目标就是为了实现股东利益最大化,防止经营者对所有者利益的背离;其主要特点就是通过股东大会、董事会、监事会及公司高级人员所构成的公司治理结构的内部治理。

国内学者吴敬琏教授认为，“所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩和解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。”

现代意义上的公司治理则不局限于股东对经营者的制衡,而是涉及广泛的利益相关者,包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利益关系的集团。公司治理是通过一套包括正式或非正式的、内部的和外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系,以保证公司决策的科学化,从而最终维护公司各方面的利益。现代公司法人治理结构所要解决的问题包括两个方面,一是基于“所有权与控制权”分离所形成的物质资本所有者或股东对公司经理的约束监控问题;二是基于“公司利益相关者理论”而形成的“非股东的利害关系人”参与公司治理问题。

公司治理涉及的当事人有：

1、股东是最重要的利益相关者，公司治理中最重要的是确保股东利益的实现。

2、经营者处于直接对股东、董事会的第一层委托代理链上，他直接贯彻股东意图控制公司的运营，这一层次上的公司治理主要是寻找让运营者像股东一样思考和行为的制度安排。

3、债权人要承担到期无法收回或者不能全部收回成本的风险，因此债权人对公

司拥有监督权，并在特殊情况下拥有控制权，如破产清算。

4、资本雇佣劳动逐渐让位于劳动雇佣资本的情况下，经营者和关键岗位的雇员被纳入重要的人力资本范畴。公司治理安排要考虑经营者和雇员的剩余索取权和控制权以及监督权和管理权。

公司治理对组织有着重要影响，主要有以下几个方面：

1、降低代理成本

2、提高公司价值

3、规避公司破产风险

4、国家经济长期增长

5、吸引长期稳定的国际资本

而规避公司危机，遏制管理层腐败的关键是：

1、合理的股权结构

2、科学的决策机构

3、完善的激励约束机制

4、规范完善的外部市场

公司治理模式主要有：英美治理模式，德日治理模式，家族企业治理模式和内部人控制模式。

公司治理的形式分为内部治理和外部治理。

内部治理的治理结构包括股东大会、董事会和监事会。其中，NACD（全美董事联合会咨询委员会）将公司治理的目标定义如下：公司治理要确保公司的长期战略目标和计划被确立，以及为实现这些目标而建立适当的管理结构（组织、系统、人员），同时要确保这些管理结构有效运作以保持公司的完整、声誉，以及它的各个组成部分负责任。

NACD的这个定义实际上是将公司的董事会看作治理结构的核心，针对不同类型的董事会功能而言的。NACD根据功能将董事会分成四种类型：

（1）底限董事会：仅仅为了满足法律上的程序要求而存在。

（2）形式董事会：仅具有象征性或名义上的作用，是比较典型的橡皮图章机构。（3）监督董事会：检查计划、政策、战略的制订、执行情况，评价经理人员的业绩。

（4）决策董事会：参与公司战略目标、计划的制订，并在授权经理人员实施公司战略的时候按照自身的偏好进行干预。

而关于监事会可以从以下三个方面理解：

第一，监事会是公司内部的专职监督机构。监事会对股东大会负责，以出资人代表的身份行使监督权力，其监督具有如下特点：一是监事会具有完全独立性。监事会一经股东大会授权，就完全独立地行使监督权不受其他机构的干预。董事、经理人员不得兼任监事。二是监事个人行使监督职权具有平等性。所有监事对公司的业务和帐册均有平等的无差别的监督权。

第一，监事会的基本职能是监督公司的一切经营活动，以董事会和总经理监督对象，在监督过程中，随时要求董事会和经理人员纠正违反公司章程的越权行为。

第三，监事会监督的主要形式。为了完成监督职能，监事会的不仅要进行会计监督，而且要进行业务监督。不仅要有事后监督，而且要有事前和事中监督（即计划、决策时的监督）。监事会对经营管理的业务监督包括以下方面：一是通知经营管理机构停止其违法行为。当董事或经理人员执行业务时违反法律、公司章程以及从事登记营业范围之外的业务时，监事有权通知他们停止其行为。二是随时调查公司的财务状况，审查帐册文件，并有权要求董事会向其提供情况。三是审核董事会编制的提供给股东大会的各种报表，并把审核意见向股东大会报告。四是当监事会认为有必要时，一般是在公司出现重大问题时，可以提议召开股东大会。此外，在以下特殊情况下，监事会有代表公司之权：一是当公司与董事间发生诉讼时，除法律另有规定外，由监督机构代表公司作为

诉讼一方处理有关法律事宜。二是当董事自己或他人与本公司有交涉时，由监事会代表公司与董事进行交涉。三是当监事调查公司业务及财务状况，审核帐册报表时，代表公司委托律师、会计师或其他监督法人。

外部治理包括：控制权市场，产品市场，经理市场，债权人，政府和其他利益相关者。

外部因素对公司的稳定发展和提高长期意义重大。公司治理中,不应仅仅考虑公司内部利害关系人的利益,公司治理从本质上说是各利害相关者之间相互制衡关系的有机整体,也就是说,公司治理的主体就应该包括股东、职工、债权人、客户、供应商在内的所有利害相关者。公司的目标不能只界定为股东利益最大化,而应该更加广泛。公司的目标尤其要考虑与其有长期利益关系的其他人员的福利。当然,我们也不能对外部因素对公司治理机制的影响过分夸大,毕竟公司治理的内部因素是内因,外部因素只是影响公司治理的外因,“内因决定外因,外因通过内因起作用”。决定公司治理好坏的最终标准还是来源于公司的内部因素,期望仅仅通过外部因素对公司治理的影响去加强公司治理就是舍本逐末了,就会犯了本末倒置的错误。

在当今社会，公司治理对一个企业的发展有种举足轻重的作用。只有良好的公司治理才能引领一个企业走向新的辉煌。

第三篇：反腐倡廉对企业发展的意义

反腐倡廉对企业长远发展的意义

滑模分公司马维富

摘要 企业反腐倡廉建设，是全国反腐倡廉工作的重要组成部分，是构建社会主

义和谐社会的重要保证。加强企业反腐倡廉工作，对优化企业自身结构，提升内

在竞争力，推动经济健康、持续、快速增长，有着十分重大的意义。企业反腐倡

廉建设涉及企业管理各个方面，需要不断认识和把握新形势下企业反腐倡廉工作 的特点和规律。对于企业来说，要紧密结合生产经营实际情况，不断加强反腐倡

廉建设，为促进企业党风廉政建设和反腐倡廉工作提供坚实保障。

主题词 反腐倡廉

企业

建设

管理

党风廉政

在市场经济条件下，一个企业有无市场经济相适应的价值观念伦理道德，将

直接影响它在市场上的竞争力。总书记说：“反对腐败、建设廉洁政治，保持党的肌体健康，始终是我们党一贯坚持的鲜明政治立场。党风廉政建设，是

广大干部群众始终关注的重大政治问题。‘物必先腐，而后虫生。’习总书记在党 的十八届一中全会上还指出，十八大后全党要“进一步搞好党风廉政建设”，“坚

决反对一切消极腐败现象”，“党内绝不允许腐败分子有存身之地”。对企业而言，加强反腐倡廉的建设更是关乎企业长远健康发展的必备条件，使员工对企业忠诚

对岗位敬业，有责任感，有团结协作精神，进一步增强执行力。

一、目前企业反腐倡廉工作中存在的主要问题及原因

国有企业以求真务实作风全面推进各项工作，在实现经济又好又快发展的工

作实践中积极推进反腐倡廉建设。当今国有企业反腐倡廉工作发展总体是健康 的，为确保国有资产安全、提高国有企业效益、维护国有企业职工队伍稳定、促 进国有企业发展做出了重大贡献，但国有企业反腐倡廉工作也存在一些不容忽视 的问题。

（一）宣传教育收效甚微。一是反腐倡廉宣传教育的力度还不够。宣传资源整合 的力度不够，缺乏系统性、全局性教育，同时纪委的协调力度不够。

二是教育形式单调。缺乏运用科技手段、都以大家熟知的形式开展反腐倡廉宣传

教育，缺乏运用身边有说服力的典型事例开展反腐倡廉宣传教育，教育的感染力

和影响力不强。

（二）监督制约机制不健全。主要表现在没有明确、具体、得力、有效的监督主

体，没有合理的监督机制，缺乏有效的监督渠道，约束制衡能力不强，从而造成

监督乏力、制约失衡。在制约机制上未形成有效的制衡空间和制衡能力，使纪检

监察部门及其工作人员深感力不从心。

二、对国有企业加大反腐倡廉工作力度的建议

（一）坚持开展国有企业反腐倡廉宣传教育。根据不同时期的工作需要和特

点，采取多种形式，开展以理想信念教育、党性党纪教育、法律法规教育、廉洁

自律教育、警示教育和廉洁自律先进典型人物的宣传学习为主要内容的宣传教育

活动，对于增强企业党员、企业领导人员廉洁从业意识将发挥积极作用。一是要

把反腐倡廉宣传教育纳入党委宣传教育工作的总体部署，整合纪检监察、组织、宣传、工会等部门的力量，统筹宣传教育资源，建立行之有效的宣传教育工作机

制，不断完善企业反腐倡廉“大宣教”格局，形成反腐倡廉宣传教育的整体合力，不断创新宣传教育形式，提高教育效果。二是要突出强化理想信念教育，理想信

念对一个人的思想觉悟、价值取向、是非判断有着最直接的影响，是拒腐防变最

牢固的思想道德防线。三是要加强廉洁文化教育，把反腐倡廉教育与企业文化建 设结合起来，在企业文化建设过程中融入廉洁文化，以廉洁文化净化企业环境和

社会环境。

（二）认真落实责任制，强化责任追究力度。国有企业要总揽反腐败全局，把反腐倡廉工作纳入重要议事日程，不断研究新形势下党风廉政建设的特点和规

律，提高领导水平。行政要在把反腐倡廉工作融入生产经营和各项改革工作中，同部署、同检查、同考核、同落实。纪检监察机关重在切实担负起组织协调的责

任，发挥职能作用，协助党委和行政抓好反腐倡廉工作的检查和落实。同时按照

“谁主管、谁负责”的原则，切实发挥业务主管部门的职能作用。党风廉政建设

责任制，是反腐倡廉任务落实的制度保证。落实党风责任制关键在考核，核心在

追究。要建立健全反腐倡廉工作责任追究制度，规范责任追究程序和办法。必须

加强检查考核，加大责任追究力度。

（三）要建立健全监督制约机制，确保权力正确行使。，建立规范的法人治理结构，形成资产所有权、经营权分离，决策权、执行权、监

督权分离，股东会、董事会、监事会和经营管理者相互制衡的领导机制和权力制

衡机制，规范权力运行。要规范事权，建立重大改革事项、重大投资项目安排和

大额度资金使用的民主决策制度，防止决策失误；要规范财权，严肃财经纪律，健全理财机制和财务管理制度，防止资金违规操作和流失；要规范人事权，按照

党管干部的原则和《公司法》的有关规定，建立公开透明的选人用人制度，严格

任用程序，防止用人上的不正之风和失察失误；要规范物权，充分发挥市场配对

资源的作用，对工程建设、产权交易、物资采购实行招投标制度，防止暗箱操作

和以权谋私行为的发生。加强党内监督，认真贯彻落实《党内监督条例》，发展

党内民主，发动企业党的基层组织和党员行使监督权；加强民主监督，要完善职 代会，进一步深化厂务公开工作，把企业的重大事项立于广大群众监督之下；

加强财务监督，严肃财务纪律，改革领导人员职务消费，实行货币化、透明化；

加强审计监督，明确经济责任，实行、届中、任期审计制度和重要项目专项

审计制度，及时发现和处理问题；重视新闻媒体，加强舆论监督。要把各种监督

形式有机地结合起来，形成合力，增强监督效果。

（四）发展企业反腐倡廉各项工作。实践证明，要搞好企业反腐倡廉工作，任务重、要求高，可供借鉴的经验少，必须从实际出发，创新理念、扎实工作。

创新理念，实现目标的共同化。做好反腐倡廉工作是企业生存发展的内在要求，同企业兴衰休戚相关。每一名企业领导人员都必须对反腐倡廉工作高度重视，充

分认识到廉洁从业的紧迫性和重要性。为达到目标的共同化，一要把反腐倡廉工

作措施放到企业长远发展规划中，同步考虑，同步设计，同步实施，并融入到生

产经营管理的各个环节，不断从整体上增强企业内部控制力。二要在企业改革和

发展过程中，积极找准切入点和结合部，从防止权力失控、决策失误、行为失范

等环节上，强化自律、深化监管的系统性、长效性和控制性，逐步建立健全与现

代企业制度要求相适应的教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系。三要从

增强企业核心竞争力推进反腐倡廉工作出发，体现在决策上要把住大局，在生活

上要把住小节，在利益上要把住关口。

三、加强企业反腐倡廉建设的有效对策

加强企业党风廉政建设要以科学发展观为指导，正确处理“五个关系”，积极探

索“五项机制”。

一是正确处理好“破”与“立”的关系，积极探索企业的经营机制。“破”

与“立”既是对立的也是一致的。“破”就是要改革阻碍企业发展，影响企业反腐倡廉建设的旧机制；“立”就是要按照市场经济的规律要求，建立适应企业发

展需要和反腐倡廉建设要求的新机制。完善党风廉政建设责任制，将反腐倡廉建

设责任进行分解，与企业领导干部分管的工作相结合、与重要岗位人员从事的工

作相结合，建立多层次、全覆盖的责任体系。建立科学的综合效益评价机制，形

成完善的经营评价体系，及时发现问题、堵塞漏洞，构筑多样的党风廉政建设的

“警戒线”。

二是正确处理好“放”与“管”的关系，积极探索企业的责任机制。企业

要在激烈的市场竞争中拥有一席之地，少不了与方方面面的交往和应酬，在不违

反党的纪律、不损害企业利益和其他社会自然人利益的前提下，企业要正确处理

好对下属的“放”与“管”的关系，做到放要放得有度，管得有方，不能胡子眉

毛一把抓，管得过死或放得太松，对企业的反腐倡廉建设都不利。建立公事业务

招待、业务往来申报制度。变事后报告为事前申报，对不合理的宴请一律取消，不合理的往来一律制止，从源头上治理吃喝宴请、奢侈浪费的问题，把重点放在

工作和办事程序的健全上，构筑党风廉政建设的“预警器”。

三是正确处理好“疏”与“堵”的关系，积极探索企业的监督机制。企业党

风廉政建设中发生的问题，有很多是没有处理好“疏”与“堵”的关系而造成的，该疏的没有疏通，该堵的没有堵死，必然导致“正道不开，歪道盛行”。加强企

业与社会其他企业交往中的监督，就是一个新课题。首先，要解放思想。充分认

识到企业对外交往是不可避免的现实，企业不仅仅是内部市场的得益者，更应走

出去寻找更大的发展空间，这就免不了与外界的接触和交往，所以我们的监督要

跟上，防止有些人在与外界的交往中损公肥私、中饱私囊。其次，应对业务交往

中的重要事项进行规定，在招标时要考虑与市场接轨，又要考虑方方面面的交往，强化监督。

四是正确处理好“奖”与“惩”的关系，积极探索企业的激励机制。要正确

处理好企业党风廉政建设中“奖”与“惩”的关系，就必须积极探索企业奖惩激

励机制，以此来充分调动经营管理者和广大职工的主人翁责任感，深化反腐倡廉

建设的责任意识。探索企业领导干部收入分配制度。使其个人收入与经营业绩直

接挂钩，做到党风廉政建设责任与个人的利益同行、个人工作效率与个人经济效

益同步，促使他们真正承担起生产经营和党风廉政建设“第一责任人”的责任。

探索企业领导干部任期近究制度。积极探索科学的效益测评体系。在建立激励机

制的过程中，要防止激励幅度过大和偏低的问题，也要防止短期化的行为，通过

建立有效的激励机制，起到鼓励敬业者、激励观望者、教育落后者、惩治腐败者 的目的，构筑起党风廉政建设的“警示钟”。

五是正确处理好“培”与“引”的关系，积极探索企业的用人机制。人是生

产力发展中最重要的因素，关系到企业的兴衰和存亡。当前，企业对各类人才的

需求量很大，能否处理好“培”与“引”，将长远地影响企业党风廉政建设和反

腐败工作。首先，形成内部人才培养机制。立足于加强对现有人才的选择、培养

和蓄备，做到选人上民主化，选人时应先民主后集中，突出民主推荐、职工公认、德才兼备的原则，特别是在重点部门和重点岗位人员的选拔任用上，通过民主程

序确定在德、能、勤、廉、绩等方面群众都公认的候选人，避免重才轻德，以偏

盖全。用人上透明化，实行公开招聘，竞争上岗，择优选用的机制，行业主管部

门要把好考察和审查关。建立社会人才的吸纳机制。通过科学化、规范化的程序，把好选人、用人关，真正把有志于企业事业的社会人才吸纳进来，共谋吴采发展、共图吴采腾飞。同时，要疏通社会人才的“进出口”，不断吐故纳新，保持在用 人上的纯洁性和廉洁性。再次，要积极探索企业廉政教育的新定位，要体现教育 的与时俱进，要体现监督的合情合理，做到企业发展到哪里，教育跟到哪里，开

拓到哪里，监督跟到哪里，构筑起企业党风廉政建设的“过滤层”。

党的十八大报告指出，反对腐败、建设廉洁政治，是党一贯坚持的鲜明政治

立场，是人民关注的重大政治问题。这个问题解决不好，就会对党造成致命伤害，甚至亡党亡国。

总书记指出，“打铁还须自身硬”。一些党员干部中发生贪污腐败、脱

离群众、形式主义、官僚主义等问题，必须下大力气解决，全党必须警醒起来。

他在出席中纪委二次全会时强调，要认真学习贯彻党的十八大精神，深入推进党

风廉政建设；要从严治党，坚持“老虎”、“苍蝇”一起打，既要坚决查处领导干

部违纪违法案件，又切实解决发生在群众身边的不正之风和腐败问题。同时，要

抓好“八项规定”落实，不折不扣落实中央关于改进工作作风、密切联系群众的

“八项规定”。反对形式主义、官僚主义，坚决抵制享乐主义和奢靡之风，全面

加强惩治和预防腐败体系建设，着力解决群众反映强烈的突出问题。

一、加强反腐倡廉工作对企业发展的重要作用

首先，加强企业反腐倡廉工作关系到国有经济的巩固与发展。国有企业只有

抓好反腐倡廉工作，严惩腐败，打击各种经济犯罪，才能减少腐败行为对国有经

济造成的损失，从而巩固国有经济并促进国有经济的健康发展。其次，加强企业

反腐倡廉工作关系到民心向背和企业稳定。只有抓好企业反腐倡廉工作，并取得

明显成效，才能取信于民，增强企业的凝聚力和号召力，从而确保企业和谐稳定

发展。第三、加强企业反腐倡廉工作关系到企业改革发展的成功与失败。腐败行

为严重影响了企业改革的声誉，动摇了员工群众对企业发展的信心，如果任其发 展下去，必将葬送一个企业的前途。

二、加强反腐倡廉工作，领导干部要发挥好表率作用

领导干部是企业的骨干力量，是广大党员和员工群众的带头人。其作风如何，对企业的发展和促进员工的工作积极性有着极为重要的影响。

一是要加强政治理论学习。一些被绳之以法的贪官在忏悔时，常常把“放松

政治学习”放在自己犯罪原因的首位。而一些领导干部要求别人廉洁自律时讲得

头头是道，而自己却严重违纪。作为一名党员领导干部，要以一个合格共产党员 的标准来要求自己，在工作和学习中，要深入系统地学习党的基本路线、基本纲

领和基本经验，主动接受党的优良传统和作风教育，党纪条规和国家法律法规教

育，坚定共产主义的远大理想，坚定建设有中国特色的社会主义信念，不断提高

学习的自觉性、主动性，在思想上不断增强拒腐防变意识。二是要严格遵守和执

行各项规章制度。制度是一种行为规范，既然有制度就要严格执行。各级干部既

要抓好制度的制定，更要在日常各项工作中做严格执行制度的模范。要明确制度

约束的重点就是领导干部，强化制度面前没有特权、制度约束没有例外的意识，懂得制度不仅是紧箍咒，更是护身符。在日常工作中，要严格按照企业的各项规

章制度来办事，杜绝职务犯罪现象发生。同时，要不断加强与本职工作岗位有关 的国家法律、法规的学习和领会，不断提高拒腐防变的能力。三是要加强自身修

养。首先要做到慎权。要知道权力是用来为广大员工群众服务的，切不可滥用职

权，以权谋私，以权谋利。其次，要做到慎钱。党员干部可以通过自己的合法劳

动获得财富，而不是通过非法手段获得不义之财。第三要做到慎情。不要在亲情

面前，忘记了党的纪律和原则。第四要做到慎独。加强自身修养，要时刻保持清

醒的头脑，保持共产党员的先进本色，恪尽职守，奉公守法。四是要主动接受监 督。在日常的工作中，要主动接受领导、同事以及其他方面的监督，认真开展批

评与自我批评，针对大家提出的意见，进行认真整改，在工作中不断完善、不断

创新、不断进步。领导干部要主动接受班子成员监督，始终把自己置身于组织、班子成员和党员干部监督之下，带头贯彻民主集中制，完善并严格执行议事规则

和决策程序，以身作则，做到以他律促自律，以监督促廉政。

总之，企业党风廉政建设和反腐败工作是一项长期而艰巨的重大政治任务。

只有坚持以科学发展观为指导，深入推进创先争优活动，按照标本兼治、重在治

本的方针，坚定信心，与时俱进，不断创新，努力建立起结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的新机制，在一定时期内才能从根本上铲除滋生腐败问题的

土壤，从而取得企业反腐倡廉建设的新成效，确保企业健康长远的发展。

参考文献：

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赵春兰.认真学习贯彻《实施纲要》 深入推进反腐倡廉工作[J].党

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国家发改委召开2006年党风廉政建设工作会议[J].中国经贸导

刊 , 2006,(05)

第四篇：无形资产对企业发展意义重大

无形资产对企业发展意义重大

无形资产对企业发展意义重大高士兴随着产业结构迅速向“软件”化的方向发展，无形资产的价值越来越高。这一肉眼看不到的资产虽不像土地、建筑物和机械那样有具体的形象，但它却是企业经营最价值的资产，并日益受到世界各国企业界人士的高度重视。国际金融界人士普遍认为，除了经营权、专利权等这些法律上的权利之外，无形资产还包括许多具备经济价值的权利。同顾客有关的资产为客户名单和客户地址等，同技术有关的资产为化学公式、设计和软件等，同合同有关的资产有专利转让合同、垄断加盟合同、供货合同和雇佣合同，同法规有关的资产为著作权、执照、商标权和合作事业等。众所周知，著名的美国耐克公司本身没有一家生产厂，但却称霸全世界的运动鞋市场。它成功的秘诀是以许可证方式生产自已的品牌产品，该公司的所有财产也就是“耐克”商标、市场销售能力和设计方面的开发能力。对无形资产的评价在企业合并时尤为重要。企业在进行合并和兼并时，必须要进行无形资产的买卖，因而很多合并和兼并就是为获得无形资产而进行的。最近，欧美国家的一些企业在国外所进行的合并和兼并就属于此类。评价无形资产一般有３种方

海尔案例解读企业文化的重要性

企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培育起来，并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。

对二十一世纪的企业来说，“企业文化”已不再是一个陌生的名词，自从我国引进国外“企业文化”开始，不少企业家就对其进行研究与探索。然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有千秋，甚至于成功或者失败，其中以青岛海尔globrand.com[22.78 2.43%]集团的“三层次说”最为典型。那么，究竟什么是企业文化、企业文化又有什么作用呢?我们可以通过以下案例来加深理解。

在海尔的企业，你可以看到海尔的工人在厂区内行走的时候，始终是走在马路边上的黄线内，如果你去问他一声：你为什么在这个黄线内走?他会很自然地告诉你：我应该走在这里。因为从他到海尔那一天，他就知道，他接受过这样的文化训练，这种文化已经深深地根植在他的脑子里。如果你再走进海尔的车间，你会发现，海尔的车间是光明、整洁的，而且海尔员工的服饰也非常的统一，这同样是文化的一种表现。

案例一：优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业。

在海尔流传这样一个故事：海尔的一洗衣机分厂，有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年海尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊断为得了白血病，就在她将要离开人世的时候，她给她的亲人提出了最后一个愿望：我要最后再看一眼我所工作的海尔。这说明了什么?就是海尔的文化，海尔文化的魅力，使得海尔人这样的热爱这个集体。

案例二：企业文化可以使一个企业败落，也可以使一个企业兴盛或者持续发展。

前几年在管理学中，关于兼并企业，有这样几种方式，比如说，资产比较强的企业，去兼并小企业的时候，把它叫做大鱼吃小鱼;如果是技术力量比较强的去兼并技术力量不强的企业，叫做快鱼吃慢鱼;还有一种叫做企业之间的联合，叫强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼;后来，海尔独创了一条，叫吃休克鱼，它的理论是：对于一个企业，如果它的设备上，还有它的资金上都可以，它仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼，那么，这个鱼可以吃。激活休克鱼的方法就是用文化，用无形资产来激活休克鱼。

海尔兼并青岛红星电器厂的案例就是用激活休克鱼的方法。青岛红星电器厂在95年之前，也是一个非常著名的生产洗衣机的电器厂，在95年以前，它曾经是同行业内的前三名，由于它后期的管理不善，到了95年初期的时候，它已经是资不抵债，当时的亏损达到一个多亿，而且3500多个职工基本上都没有工作干，厂里出厂的洗衣机常常在发出去之后又被退了回来。当时，青岛的市政府就做了一个决定，让海尔兼并红星电器。对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事件，因为在95年之前，海尔还没有大规模的扩张它的企业，去兼并企业。随后，海尔的总经理对红星电器做了一个全面的分析，在分析的过程中间，他们发现青岛红星洗衣机总厂第一不缺资金，第二它们有现代化的生产流程的设备，第三它也不缺技术力量，分析之后得出结论：红星电器败在它的管理模式上和它的企业文化上。于是，海尔通过对它的分析研究之后，决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，并同时对红星电器厂做了这样一个收购战略：目标2-3年使红星电器厂成为同行老大;策略用文化，用管理激活红星电器厂;资源海尔文化+红星电器厂现有资源;行动立即行动。

在做出战备之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人，不是总裁，不是财务人员，也不是盘库的，而是海尔文化中心的人，他们做的第一件事情就是文化先行，并做为他们整个兼并的战略。到了红星电器厂之后，现在海尔集团最高的首席执行官张瑞敏曾经分几次亲自到红星电器厂，给它所有的员工讲企业的价值观、讲文化。他们到了之后，以市场为中心，告诉全员职工，我们卖的是信誉，要先卖信誉，后卖产品;第二，发动所有的员工找自己的问题，要降成本，要增大盈利;第三，给员工们定出了自己未来的发展目标，就是我们用2-3年的时间成为洗衣机行业的老大。三个月的时间，就便得红星电器厂扭亏为盈，到了第五个月，它第一次盈利了150万，用了二年的时间，红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机行业的第一名。

案例三：企业文化能够协调企业与员工的关系。

在海尔兼并红星电器厂并进驻其厂的前一个月内，曾发生了一件漏检事件，结果第二天就被公布出来，漏检的这个检查工被罚款了50元。谁出错谁罚款，这是一件很正常的事情，在红星电器厂已经被认为没有什么问题，大家都认可的事情，但是恰恰就是这样一件事情，体现出了海尔特色的企业文化。当时，海尔派出的柴永森，做为兼并红星电器厂的总经理，他决定抓住这样一个的机会来教育红星电器厂的职工什么叫做文化。事情发生后的第二天，在《海尔人》的报纸上，发出了一个公开的大家都可以讨论的论题：出了这样的差错，谁来负责任，是该罚员工还是该罚领导?这样的一个论题，在红星电器厂展开了一个非常激烈的讨论，这个质量漏检是谁的原因，是你复检没有复检出来，还是你的检查体系不到位?红星电器厂的人认为罚员工是正常的;但是海尔的文化是少数人在制约着多数人，少数人要负多数人的责任，即如果出差错的话，首先领导要承担责任。在通过大讨论之后，结果是柴永森自罚了500元，另外就是红星电器厂的各级有关人员，各级领导，每个人都自罚了1元。随后，这件事情便在红星电器厂引起了很大的震动，红星电器厂的人彻底地感受到了海尔文化的特色，即海尔20/80原则，就是少数的领导人要负大的责任，这便是海尔人的一种文化理念。

案例四：优秀的企业文化里，员工始终将集体利益放在首位。

“海尔20/80原则，少数的领导人要负大的责任这一条”，这是人人都知道的海尔文化理念。在海尔的质检中心，有一个质检处的处长检查海尔流水线最后一关，如果合格，成品就可以出厂。但是，这个质检处的处长，他在第一个检查工序里头拿了一张小白纸团放在了冰箱一个非常隐蔽的地方冰箱的后壳里，到他在最后一关检查的时候工序的质检员没有检查出来。于是，这个质检处的处长就被罚款，同时依海尔人力资源的管理被动地降了一级。别人问他，你在放纸的时候，你想到过今天会被降级吗?你会遭到罚款吗?他说，我想到过，我想到过这个纸很可能会被检查员漏检。那你还那样做?我一定要这样做，因为只有这样做，才能保证海尔出厂的产品是最优的产品，保证海尔产品的质量。

综上所述，我们可以看出企业文化的重要性：企业文化是企业的灵魂，是企业活动中的一个统帅，是企业行动的指南。在企业经营活动中，它具有一种无法替代的核心作用。所以，一个成功的企业，它一定有非常优秀的企业文化。相反，没有企业文化的企业，是那些失败的企业，企业文化对企业的发展起着至关重要的作用。

关键词：海尔案例企业文化

海尔集团发展历程与行业影响

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过7万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元，2010年营业额1357亿元。海尔集团现任海尔集团总裁杨绵绵，集团CEO张瑞敏。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2005年8月，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

2008年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年；随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着 “新顾客时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌！

一、海尔集团的发展过程

海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于１９８４年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。在此之前，冰箱厂是一个亏损１４７万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。１９８５年４月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的７６台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是１９８８年荣获国家质量奖，１９９０年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。到１９９１年，连续五年被全国消费者评为“最受欢迎的轻工产品电冰箱类”第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。

１９９１年２月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为９６年在全国５００强中名列３０位的大型企业集团，９２年到９６年五年间，海尔集团销售收入从８亿元飙升至６１.６亿元，９７年１－８月份销售收入达６６亿元。目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等１３个门类５０００余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标在９６年的无形资产价值达到７７亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。

二、资本运营的两种方式

诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本运颧发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。

１９９３年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，９３年１１月份海尔冰箱股票上市，募集资金３.６９亿元，９６年通过配股又募集资金１.４３亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去仅面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用户。股东要求企业每年给他较高的利润回报，员工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高，这样一来，企业上市后面临的压力比上市前大的多，为使压力转化为动力，必须形成一个股民、员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提高。上市三年多，海尔通过改制，使企业发生了很大的变化，冰箱产量是由上市时９３年的３０多万台，猛增到９６年的１５１万台，增长了５倍，企业利润总额也由９３年的８１８７万元，增长到９６年的２００６５万元，增长了２.５倍，员工的工作环境、工资收入也得到了极大改善和提高，公司股本由９３年上市的１.７亿元扩张为９６年末的３.２６亿，而公司每股收益却由上市时的０.４１元，增长为９６年的０.５５元，公司在三年的时间里，股本翻一番，而每股收益不但没有稀释，反而有提高，也就是说企业在不断扩容的同时，资本利润率不但没有下降，反而有所提高，从根本上保证了股民的权益。通过股票上市从而转变企业的机制，形成股民、员工、用户互动的价值链，这是我们在资本市场取得成功的一个重要原因。

除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。在这方面，海尔提出了“吃休克鱼”的思路。所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场就能重新站起来。在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克鱼，而海尔擅长的就是管理，还有手中的王牌价值７７.３６亿元的海尔品牌，这样就找到了海尔与“休克鱼”的结合点。在资本运营的实践中海尔集团坚持“吃休克鱼”的策略，十三年来共兼并了亏损总额５.５亿元的十四家企业，盘活了１４.２亿元资产。

从青岛电冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善，管理的深化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段： 第一个阶段（１９８８－１９９０年）主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。到１９８５年６月，生产出我国第一台四星级是冰箱，１９８８年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。经过几年的艰苦奋斗，电冰箱总厂的管理水平和经济效益都有所提高。在这各背景下，开始考虑由原来的单一产品经营向多种产品经营转变。１９８８年电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过赂微波电器厂注入资金引进生产设备，经营管理和企业效益都有了大幅度提高。

第二阶（１９９１－１９９４年）主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。

在这期间，青岛电冰箱总厂无论是在器牌的知名度还是产品质量、服务质量上，都达到了一个新的水平；经多年探索后首创的ＯＥＣ管理获得了三位副总理的肯定，被国家经贸委向全国推广，各地企业纷纷竞相学习，一时传为佳话。但从全国范围来看，其规模还相当小，年产电冰箱共有３０万台，而要在中国家电市场获得发展并逐步走上国际市场，必须提高企业的综合竞争力。为了壮大实力，实现强强联合，电冰箱总厂１９９１年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高，９２年到９６年，冷柜、空调的产量分别提高了４倍１４倍。

第二阶段兼并方式与第一阶段相比，除了投入资金外，一个显著的特点是将海尔的企业文化与ＯＥＣ管理体系移植到被兼并企业中，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。

第三阶段（１９９５年至今），此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及ＯＥＣ管理体系移值到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质。

这一阶段的典型案例是海尔集团兼并原青岛红星电器公司。该公司原来在青岛是与青岛电冰箱厂齐名的企业，其生产的琴岛夏普洗衣机是国内三大名牌洗衣机之一，但由于该企业管理不善，企业缺乏凝聚力，致使企业效益连年滑坡，至１９９５年企业状况相当糟糕：总资产为４亿元，而总负债达５亿多，资不抵债１.３３亿，负债率高达１４０％多。当青岛市政府决定将红星电器公司整体划归海尔集团的消息一公布，很多人都持怀疑态度，“这么大的包袱背得动吗？”而海尔集团接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，把海尔的“名牌战略”、“用户永远是对的”、“真诚到永远”、“向服务要市场”、“卖信誉不是卖产品”、“高标准、业绩化、零缺陷”、“创造市场”、“人人是人才”一系列企业经营理念贯注于员工身心，由此来统一企业的思想，锻造员工的意志，重铸企业的灵魂，这些理念象一只无形的手将原来的几乎溃不成军的职工队伍凝聚起来，并提升到一种有序、自律、迅捷的作业状态，使其勃发出强大的生命张力，使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利１５０万元，第二年一次通过了ＩＳＯ９００１国际质量体系认证，荣获中国洗衣机“十佳品牌”、消费者购物首选品牌、开箱合格率等８项第一；市场占有率到１９９６年底，在全国百家大商场的份额已上升到２２％，１９９７年上半年又上升到２８.３１％，比第二名高出５个百分点。国际市场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的９５％，占日本进口总量的６１％„„在此基础上，９７年５月兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出了让“可怕”的顺德人都连称可怕的海尔速度；９７年９月又与杭州西湖公司合作，利用海尔无形资产的价值，没有投入一分钱，控股组建了杭州海尔电器公司，研制开发出海尔牌系列彩电。

由此可以看出，在现代化生产运营中，无形资产管理及企业的培养已经获得了巨大的成功，通过企业兼并、重组使海尔的产品种类迅速提高，整体竞争力大大增强。海尔集团资本运营的模式就是“吃休克鱼”，兼并一个企业时主要考虑兼并之后能否带来效益，而不以该企业的财务报表为依据，为了休克鱼的复苏，有时需要付出资金，但如果可以很快在一个领域里占据较大的市场份额，这样就值得做。兼并红星电器公司时，它亏损了近２亿元，但比起重新建厂还是很划算，而且红星的设备、销售网络还比较完善，这样只要把经营管理抓好，整个企业很快就能上去。当时，海尔派去的第一个部门，不是财务，不是科研，而是海尔企业文化中心。他们深入红星员工，耐心讲述“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，讲述ＯＥＣ管理的深刻内涵，这就是海尔企业文化，其精髓就是“先造人才，再造名牌”，“造物先造人”，正是用这种独特的企业文化无形资产来盘活有形资产，海尔由此创造了中国大企业集团资本运营里程上的新思路，新模式。

三、海尔的成功之处

海尔集团在十年多的时间里取得了世人瞩目的成就，特别是在资本市场及企业兼并重组方面，取得了巨大成功，归纳起来，不外乎两点：

１、进入资本市场的目的。海尔公司是１９９３年通过冰箱股票上市才进入到资本市场的，进入资本市场后，我们深深感到进入这一领域，其目的不应简单地为了筹集资金，而应通过改制使企业的资本利润率不断提高，从而保证公司整个资产的保值、增值、使股民的利益从根本上得到保证。

２、在企业兼并重组方面，我们成功之处在于有成功的企业文化和成熟的可扩大推广的海尔管理模式。海尔通过向被兼并企业注入海尔企业文化和管理模式，从根本上改变员工的思想，把海尔企业精神“敬业报国，追求卓越”以及“迅速反应，马上行动”的工作作风灌输到每个员工心里，使整个企业的精神风貌有一个质的飞跃，使企业形成一种凝聚力。也就是说，海尔进行企业兼并重组，并不是把几个企业简单相加，而是通过向被兼并方输入海尔文化，转变观念，转换机制，实现精神变物质，从而提高“联合舰队”的整体战斗力。

近年来有的国有企业不太景气，不能说不与企业没有良好的管理模式以及企业文化有关，使企业没有凝聚力，从经营机制上看，国有企业的经营机制还没有真正得到转换，有些公司上市的目的只是着眼于筹资，而不是保证企业资本利润率的逐步提高。我们认为，国企改革在逐渐理顺产权关系的同时，逐步转换经营机制，使企业资产不断增值，这才是国有企业改革的出路所在。

海尔集团实施全球化品牌战略成效卓著，今年上半年，海尔集团出口达１０亿美元，同比增长４１．２％。有关专家指出，海尔的目标是出口创牌而不是出口创汇，在全球化品牌战略思想指导下，通过建立品牌带动销售增长成为海尔海外市场的突出特征。赞助奥运会、结盟ＮＢＡ等一系列强劲的品牌运作，清晰勾画出海尔海外树品牌的战略。

据悉，海尔“先难后易”开拓海外市场的思路逐渐产生积极作用，在欧美发达国家市场带动下，海尔在东南亚市场的产品销售比去年同期增长３倍以上。同时，海尔冰箱、冷柜一直处于行业出口龙头地位，据２００６年１—５月海关数据显示：海尔冰箱按金额的出口份额达２６．８％，冷柜占２０．１％，分别领先排名第二的企业１５％和１１％。今年以来，海尔手机、电脑、电视，洗衣机出口海外市场增势迅猛，这三类产品的内销和外销基本相等。其中海尔手机海外销售远高于国内市场，１—６月份，海尔手机出口海外同比增长７９４．１％。

在全球各地市场，海尔以满足当地用户需求，进而创造新需求新市场的思路融入当地社会，并通过创新引领时代发展潮流的高科技产品让消费者享受海尔创新带来的无穷乐趣。海尔Ｕ－ｈｏｍｅ、不用洗衣粉的洗衣机（带使用十年的浓缩洗衣液）、智能娱乐手机等主流产品支持海尔品牌向本土化主流品牌飞跃。

第五篇：技术创新对企业发展的意义

产业经济学论文

目:

名:

院:

业:

级:

号:

技术创新对企业发展的意义—以苹果公司为例

郭庄靖

经济管理学院

金融

金融092

16309229

2011年12月15日 南京农业大学教务处制

题 姓 学 专

班学

技术创新对企业发展的作用

——以苹果公司为例

金融092 16309229 郭庄靖

摘要：技术创新在企业发展中起着不可或缺的关键作用，技术创新是提升企业核心竞争力的重要途径，是企业战略的核心。在技术创新的同时企业也需要关注是否适合自身发展。我们以苹果公司为例探讨苹果公司是如何进行自身的技术改革，让企业发展到IT产业的龙头。

关键词:技术创新

发展

苹果公司

技术创新是具有特定含义的经济发展观，是指将生产要素的新组合引入生产体系，包括引进新产品，引入新技术，开辟新市场，控制原材料供应的新来源，实现工业的新组织。不能把技术创新等同于技术革新、发明创造或单纯的技术活动，而要正确把握技术开发、工程化、商业化应用和转化为经济优势的创新活动全过程。正因为如此，技术创新是实现“科技是第一生产力”的主要形式和必由之路，是各类企业生存、发展、壮大的基本前提。

苹果公司自1977年成立以来都在不断地进行自我更新，运用创新性模式经营，自己有着一套自己的经营模式。手机最早是美国IT巨头摩托罗拉公司发明的。到本世纪初，世界手机生产巨头确立，我国手机生产商也达20余家。在这一背景和市场格局下，投资研发和生产手机，无疑隐藏着巨大风险，在如此白热化的竞争中，很难想象有人会中途冒险进入这个行业。

然而，2007年，乔布斯发布了iphone，之后就成为炙手可热的街机。归根到底还是产品的独特性与不间断的创新。包括iphone在内的ipod、ipad,苹果的每一款产品都可以视为艺术品，是科技与艺术的完美结合。

苹果一直在坚持创新基因，路径没有大的改变，但创新的方式在改变。从最早的技术导向型创新，转到了今天的价值创新，这是商业模式的改变。最突出的例子就是iPod与iTunes。回顾历史，1999年三星就已开发出MP3，而iPod直到2001年才出来；1999年美国东北大学学生 ShawnFanning开发出Napster，可以免费下载音乐，苹果在此创意推动下与音乐发行公司商谈，最终推出了iTunes。虽然这两样东西都不是苹果首创的，但苹果把它们有机结合起来，做到“产品+内容”的组合，实现了价值创新，很好地构建了一个双边市场，使产品连接两边不同的用户，本身做成了一个平台。

在这个平台上，随着一边用户的增多、价值的体现，会导致另外一边用户数量的增加。无论是iMac、iPod，还是iPhone、iPad，你会发现苹果的产品一边连着广大消费者，另外一边联系着应用程序开发商。这样一个平台建立起来，既有跨边的网络效应，也有同边的网络效应，很多人看别人用iPhone，就有一个追随效应。由于网络效应的作用，成功的平台享有递增的规模效益。所以说，今天苹果的创新不是仅仅着眼于产品，而是把产品做成一个平台。随着使用苹果产品的人越来越多，愿意做应用程序开发的人也越来越多，当然聚集效应就出现了。由此，它的颠覆性创新的生态系统就构建起来了。

从“让用户容易使用、乐于接受”到“塑造用户新的使用习惯”，可谓苹果对“技术创新”和“技术领先”的独到理解。“用户体验”的另一层含义是审美：独特、精致的产品设计，让人产生审美的愉悦和“炫酷”的感觉。乔布斯深谙此道。苹果的每一款产品，都极尽设计之美，出乎意料地简洁、洗练。虽然iPhone的价格高高在上，但高价却畅销，这样的事实表明用户愿花钱获取使用功能之外的东西。

或许可以说，审美的追求，使苹果与众不同。打电话、发短信„„是任何手机都有的功能，如果单单以产品功能满足用户需求，昂贵的iPhone不会有如今这样的竞争力。喇叭只要能响就行，但音响设备追求音质；发烧友宁可花几年积蓄买一套顶级音响，也不会屈就能响的喇叭。乔布斯对产品设计的追求，目的正在于把苹果用户培养成发烧友。

说到底，强调“用户体验”，其本质是吃透了用户需求和用户心理的高层次的市场营销。“终极的用户体验”是“崇拜”。如今诸多“果粉”的疯狂行为，显然已经超出理性范畴。套用马克思的话说，苹果成了信息时代的拜物教。iPhone4爆出过天线缺陷问题，iPad不能更换电池，也没有USB接口„„尽管存在这样那样的缺点，但在崇拜者眼里，缺点也成了苹果特立独行风格的诠释。

综上所述，技术创新对企业发展可以归结为以下几点：

第一，技术创新有助于创造低产品成本优势。在知识经济时代，优质产品的基础是技术创新，只有通过不断地技术创新，才能开发出在国际市场上占有领先地位的高品质产品，才能获得市场优势。

第二，技术创新是开拓市场的有效途径。任何一种产品在市场中被接纳的程度和销售状况都要经历“诞生——成长——成熟——衰亡”的历程。当一种产品的市场发展到一定程度后，就会出现供大于求的局面，从而出现成熟化。只有通过不断地技术创新，向市场提供新的产品，这种新产品由于所具有的新功能、新特点而高于以往商品的市场价值且满足消费者的需求，从而把握市场的主动权。苹果公司的产品都是相隔一段时间才发布和投入市场，这在一定程度上体现了他们严于把关和考虑客户体验。而从顾客的反馈中，我们可以发现苹果公司成功的实现了文化、产品、品牌和口碑的良性循环。

第三，技术创新有助于企业形成核心产品。比如他们的ipod播放器、iphone、macbook以及ipad，成功的在消费者心中树立了时尚和品质的良好品牌形象，也直接给苹果公司带来的收益和竞争力带来最好的宣传。

第四，技术创新有助于降低企业交易成本。对于一个企业来讲，其参与国际市场的交易效率越高、交易成本就越低，其国际贸易竞争力也就越高。不断的技术创新则为企业采用先进的交易方式，减轻交易费用提供了坚实的物质基础。

第五，技术创新有助于提高企业管理水平。企业开拓和占领国际市场的各种竞争活动，都要通过企业的管理职能得以实施。从一定意义上讲，管理也是生产力。只有通过科学的管理，才能把企业的各种生产要素有效地组织起来，转化为现实的生产力。任何企业要进行生产经营活动，都必须进行管理。然而，由于管理水平不同，相同的生产要素形成的生产力也就不同，导致企业的竞争力差异。通过管理技术创新可以提高企业的经营管理水平和能力，提高对外适应能力，从而提高企业在国际市场的竞争力。苹果拥有分工明确的管理层和创新团队，这在很大程度上决定了苹果公司的平稳发展。苹果公司核心部分一直保持由最优秀的成员组成的较小规模。来到苹果公司的人才得到了有效地激励和创作空间，同时乔布斯会当指挥员的作用。

技术创新对企业发展有着非同一般的作用，它是企业提升竞争力的前提条件和物质载体，是企业发展的动力源泉，两者相辅相成，越发展，越创新；越创新，越发展。我国的经济增长目前仍然主要处于资金和人力追加投入的粗放型经济增长模式，既是资源短缺国家，又面临以浪费资源为代价去发展经济的严峻现状，所以只有加强技术创新，才能解决资源浪费，实现集约型经济增长；只有大力推进技术创新，才能在竞争中掌握主动，我们要深刻领会充分理解技术创新的艰巨性和紧迫性。

参考文献：

[1]钱敏.浅析苹果公司的知识产权管理及竞争优势获取[J].创新管理实务.2010 [2]郑青华.IT奇葩——苹果公司技术的传奇之路[J].热点聚焦.2010(6)[3]方源.斯蒂夫乔布斯如何缔造苹果奇迹[J].热点聚焦.2010（6）

[4]张怀旭.美国苹果公司成功的启示——中国高科技呼唤风险投资业[J].法制与经济.1999（6）