青岛啤酒董事长金志国演讲（模版）

第一篇：青岛啤酒董事长金志国演讲（模版）

金志国：

大家好！今天我们共同来到这里，是为了获取更多的知识，从而能够开启我们的智慧。我通过学习得到一种体会，知识是资源，你可以从老师那里获得，可以从书本上获得，可以通过很多形式从自然当中获得。但智慧是一种能力。智慧是每天都懂事每天都知道的道理。每天都知道的道理叫做智，慧是知识的丰收和见识的丰收。要经过心灵像血一般的历练以及雪一般的洁白，这叫慧。慧两个丰，表达的是读万卷书行万里路的一种精神。

智慧是一种能力，知识，是一种自由。今天我们在这里交流知识，启迪智慧，我想讲的就要从企业的角度，从商道的角度来谈一谈我们在商业当中的道义。我们看到危机，现在我们处在危机当中。实际危机很正常。为什么很正常？你懂得这个道理，你觉得它很正常，不懂得这个道理，你就觉得不正常。刚才于丹老师说了，因为你无知的时候你恐慌，真正知道的时候就不恐慌。所以说我们一再强调这是危机，实际上这是一个规律。因为经济的发展过程是有规律的，是有峰有谷的，像一年四季一样，有春夏秋冬的。所以说这个危机是正常现象，只不过经济进入了冬天而已。

企业的寿命也是有周期的，我们发现从创业成长到成熟，最大的危机在什么地方？在你成功的时候。我们看到中国的经济是如何发展的？是靠一代一代的企业家，一代一代的企业前赴后继倒下去支撑了中国经济的发展。很可惜啊。中国的百年企业很少。为什么？我们懂不懂这个道理？人的寿命也是有周期的。这就是商道当中的道。

什么是理？我认为就是制度，就是规则，就是流程，就是契约。把这个东西搞明白了，能够自觉的按照法律法规流程契约履行责任，这就叫理。所以商道当中的道与理就在这儿。

我们做人也好，做事也好，经营企业也好，首先要明白。你的商道一定要清清楚楚。

我总结的商道就是合规。我们商业上就是如何的合乎规律，如何合乎规则。道就是要把握规律，尊重规则，遵守规则。要服务于客户，也就是说你的价值观，客户价值最大化。要异中取利，只有达到这样一个境界，只有明白这样一个道理，我们中国的经济，我们企业的发展才会文明。

我们不仅能够通过改革开放通过创造让我们富起来，还要通过这些道理让世人懂得我们，使我们贵起来。现在我们在世界眼中是一个暴发户，是一个富而不贵的阶段。今天我们在这里学习共同的梦想是让中国人，让中国在世界上获得尊敬。从富到贵，让我们懂得更多的道理，要有更高的境界来拓展我们的能力。我们都在追求做大做强也好，做强做大也好，我们应该明白做大做强，做久做壮靠的是什么？很简单。做大靠资本，做强靠战略，做久靠文化，做壮靠里。这个道理我们把它搞明白，我们在自身企业发展当中才能把握好这个过程当中少出现风险，能够顺利的到达我们所追求的目标上去。

没有这样境界你就突不破，因为我们看到比比皆是的中国企业都是一些万物，很少有参天大树，很少有历史上百年的企业，很少有在规模上形成跨国性的企业。为什么？即便是有，也是举国体制去垄断自然所拼凑出来的所谓的五百强，实际上叫五百大。真正的靠竞争力打造出来的五百强，中国到底有几个？为什么在中国只有万物，没有大树？甚至还有这么多倒闭的企业？

我们发现在危机当中有一个现象，寒风到来的时候冻死的都是草，很少死掉的是树。在全球背景下，我们的中小企业成长与发展向着一个更大的企业，甚至

跨国企业发展，这是我们共同的梦想。

我们要做哪些转变？我们存在着哪些问题？我分析一下中国的企业往往从传统上，从习惯上在我们穷怕了一种文化的制度下，我们的追求有一些问题。我们的习惯有一些问题，一般是重产品轻品牌，重制造轻流通，重资源轻能力，重模仿，轻创新，重有形轻无形，重节流轻开元。我们有了这些问题就必须解决问题，快速成长，通过我们头顶上能够看得见，但是突不破的空间。那就需要变革，需要颠覆，需要改变。

颠覆是什么？颠覆是我们的思维方式，改变了我们的行为方式。只有把这个颠覆产生了，我们才能解决这些问题。首先我们从竞争理念上来看，股东价值最大化重要还是客户价值最大化重要。

我们也有的说股东价值最大化，到底哪个重要？到底哪个最重要？代表着我们的价值观的问题。实际上我们在商道当中已经安排好了我们的追求目标，什么样的价值最大化已经表明了。我们每天都在看损益表，好多企业家，我发现一种现象，看损益表是倒着看，是从后面往前看。先看看这个月获得了多少利润，凡是这种看的，我不管你怎么表白，你肯定是股东价值最大化。

为了追求股东价值最大化就有可能去做一些假，侵一些权，不顾客户的利益增加你的非法利益，获得利润。为什么我们所谓的龙口粉丝，金华火腿，假白酒现象的存在？因为这些人的价值观就是股东价值最大化，就是赚钱为目的。这么多的现象存在就说明这么多的人的价值观就是股东价值最大化，就是看报表从后往前倒着看的。

客户价值最大化，我们要明白一个什么样的道理？损益表告诉我们什么？第一，关注于内部客户。因为内部客户是为外部客户创造价值的。我们的员工有一流的员工才能创出一流的价值。他们是创造价值的主体，我们应该在企业当中，在做事上，在企业的发展中要以人为本。

这个以人为本不是泛泛的那种社会人，自然人，尊重人的以人为本。在企业当中的以人为本是以人为资本。老板们要明白，一个物化的资本，机器设备不会融资的，它只能随着岁月的流失贬值。它怎么能增值？是因为我们优秀员工的智慧，他的知识资本注入了，激活了物化的资本让它增值了。

所以我们说应该给员工，给我们的人才，对待资本一样给他们合理的回报。

第二，我们知道损益表的第一栏是怎么来的，你的销售收入越多表明的你的客户越多，也表明了你给客户创造的价值越多，满足他们的需求越多。有了这样一个好的收入，外部客户价值，外部客户对你的认同，用他口袋当中的钞票做选票选择了你，增加了你的收入。

内部员工又通过他们的创造用最低的成本，更好的质量满足外部客户的需求，使我们的效率成本处于领先的水平，最大的收入减去最小的成本才等于最大的股东价值。

如果我们搞商业连这个逻辑都不明白，那你这个企业就发展不下去，你赚钱不知道怎么赚，不明不白的就死掉了。这就是损益表你是倒着看还是顺着看。不仅仅表明了一个逻辑上的是与非的问题，对与错的问题，还表明了一种价值观的问题。你到底真正的尊重谁。你能为多少人创造价值就有多少人为你赚钱，这个道理我们要掌握住。

再一个要颠覆的理念是市场理念。中国的企业家从小受到的教育是地大物博，人口众多。我们是个大民族，从小受到的教育都是大。住房要住大房子，我们的资源，我们的集团几十亿也要发展成几十个公司。是一种传统文化对我们的舒服。我们受到的教育对我们的舒服。追求数量而忽视质量，忽视深度。我们看看全世界最成功的企业前十名当中在亚洲只有两名企业，其他的都在欧洲。这两个企业在哪里？在日本，全世界寿命最长的在日本，第七名也在日本。第一名的寿命到现在是多大的年龄？1300多年。说明两个问题。一个问题，这个国家的制度是一个积累性的制度，不搞革命，充分尊重财产权。没有打土豪分田地这一说才会形成几千年的企业。第二，表明了这个企业的战略把握经得住任何的诱惑，几代人做在这一件事。这样的企业才能不死，才能发展，才受尊重。我们求多，求量，忽视质量。

我们模仿吗？我们用速度模仿别人很快，但是模仿了形模仿不了神。欧洲的文化对他的经济发展起了重要的作用。手表的技术全世界哪个国家都能造，但是都造不过瑞士。为什么？文化。他有这种精细化的文化。显微手术，牙科器械，所有的精密机械都在文化。精密文化使然不是技术问题。

机械，德国，严谨文化的使然，造汽车，造设备哪个国家都能造，谁也比不过德国。要比日本，日本效率文化，标准化的东西，造汽车的数量谁也比不过日本。我们的东西是什么？我们在商业当中的文化是什么？模仿性的，用模仿的速度能持续多久？所以说这个思维要颠覆。行为也要进行颠覆，要改变才能做一个受尊敬的企业。

资源的理念，我们不尊重资源，我看到好多地方把几千年来老天爷留给我们，我们五千年的发展史，我们国家这么穷的时候老祖宗都没有动的山和河，把山挖了，把河污染了去发展我们当前的这点经济。这是什么行为？不尊重自然。我们所产生的GDP，所消耗的资源是日本的多少倍？30倍到50倍。1万块钱的GDP所消耗的资源，能源比别人高得多。

而我们擅长于利用这种资源，挖煤的那么多，这是特许资源，不是一般人能做的。我们使用资源的时候也不尊重它，不管污染多少，消耗多少。这种毛病不改，你永远是末位。

我们怎么样学会资源的保护，学会给资源增值？我们生产的产品不可能不消耗资源，但是怎么把资源的价值利用的最大化？不仅为社会创造价值，同时也为企业节省了成本，有双重的价值意义。

运营理念，好多企业发展不起来，因为他们一直在做地摊式的买卖，在做产品的交易。做产品交易的时候是表明了这个产品物化的功能，和一种价格性的流失，是人人都会用的一种竞争手段。他只考虑它的基本价值，没有考虑它的附加值。很多人手中都有LV的包，论功能和中国生产的包功能没什么区别。可是论价格来讲，它就可以高于我们10倍，20倍，甚至上百倍，为什么？附加值。

我们把它当包去卖，他把它当艺术品，当收藏品，当奢侈品去卖。为什么我们中国货现在在全世界的人民生活当中离不开的东西可是居然被一个低价格，低质量占据了他们的心智？为什么我们为它付出了这么大的能源代价，劳动力的成本获得大家的分倾销这样一种回报？不是他们的问题，我认为我们应该更多的从自身上反思。我们没有把这种附加值挖掘出来。

所以说简单的产品交易过去式的方式要变成打造全球供应链，产业链的竞争。也就是说形象的比喻，我们不能和全球竞争对手对抗。全球竞争是一种多赢，供应链竞争是合作共赢的模式，这是一种思维模式的问题。这种模式和基础上我们的行为也发生了很多的变化。

管理理念，我们来学习大家都是为了提高管理。但是我看到更多企业的管理是一些点的管理，线的管理，很少有系统的管理。很多老板都会感觉我们的公司

内部各职能之间的协同力总是不好。遇到问题总是扯皮，为什么？是因为你有管理没体系。你的管理是在管人，而不是在管事。

计划经济年代当中的管人是因为人的命运决定在上级的手里。不管你做事好与坏，你的关系到位了，让你干，你就是人才，不让你干，你就是垃圾。市场经济你要对顾客负责，顾客有需求你就是人才，顾客没需求你就是垃圾。理念变了，你的行为方式也要变，尊重的方式也不一样了。这样的东西从理念和行为的变化会让我们从容的转变。

再看看文化，刚才演讲过程当中我描述了一些来自于瑞士，来自于中国，来自于日本的一些文化，特别是商业文化对他们商业发展的贡献。中国目前的文化在哪儿？它的特征是什么？注重关系，注重资源。

通过关系把自己变成了一个特殊的人，与众不同的人，能获取一种特殊的权利。我能占的这个资源别人占不了，因为我的关系特殊获取了特殊资源。我们很多是资源的置换。这样一种文化使我们在发展过程中浪费了很多的有效资源。

怎么转变？这个公平不是仅仅文化方面需要颠覆的，规则方面也要颠。招标议标，这是一个规则。大家公开竞争的获得。这是一个良好的规则。如果我们有这种潜文化在里面做的一些定向性的条件，照人画像的台湾，就会把人变成特殊的人，破坏了规则，就不公平。

只有在公平面前才会看出我们真正的运用资源的一种能力。这是具有长期的竞争力和可持续发展的能力。我们都应该向这方面转变。中国通过这样一些思维方式的颠覆和行为方式的转变才会在世界当中涌现出众多的大树，才能获得世界更多的尊重。

所以说作为中小企业如何转型？如何颠覆我们的理念，改变我们的行为，在哪方面进行转型？我做了一个小结。

创业型，刚刚起步的时候，向专业化的公司，专业型的公司转型。通过专业分工，通过技术协同推动企业的发展，而不是创业的时候靠一个能人带着一群能干的人推动企业的发展。

完全变了，从一群人变成一个团队完全是不一样的，一群人当中是共同的爱好，共同的一些习惯，共同的一些性格，一个团队性格可以互补，能力可以互补，这样有效的团队才叫高效的团队。

从人治到法治，从管人到管事，从通过制度管人到动作系统力管事这样一个转变才能使作为受尊重的大企业。

如何做到这些事情？我们必须打造一个系统力的永恒的时钟来管理我们的企业，对动我们的企业。我们的企业是做什么的？我曾经给张小泉这样一个企业去做了一个咨询。我们是做剪刀很专业的一个公司。我说你这样一个公司作为公司的使命，你只能长成灌木。

他说你说是什么？我说你把境界提高一点，你是做快乐的。剪刀的功能上是快，使用上是乐，是艺术品，拿在手上的感觉非常好。把功能上的快与乐结合起来，触觉和视觉结合起来。既是一个艺术品爱不释手的使命才把企业做大。怎么样围绕快乐，你的企业就成了。

有这样的愿景决定了你的空间。在什么地方，为谁服务想清楚，你的目标客户是谁，目标市场是谁，用什么产品，什么方式服务，这是商业模式的问题和你提供的产品服务的问题。

你有哪些资源和能力去达成，实现产品和达成服务目标赢得客户？创业阶段的企业家把这四个模块想清楚了，做到位了，创业阶段就成功了。要想度破，在这上面有一个玻璃天花板是我们人人都想突破的，但是过程当中非常难的，就是运营也一块。

很多企业家问我，我们有运营，我们的产品都卖出去体现在管理。你有运营为体系，你有运营卖产品，你没有搭建快速的高速公路。这条高速公路同时运转，物流、现金流、信息流是不是同时运转？

要满足需求的高速运转。现代化的IT平台要信息化来支撑，你有没有把你的管理使出，向你的上游下游跨组织的管理，有没有能力整合他们，管理他们，在这条链上你是一条主角，你的话语权里面有没有做到？这才是能力。

第三个阶段要突破的是管理能力，管理体系。我讲的都是体系而不仅仅是谈管理。管理体系是做的越大越专的时候分工是越专，越细的。因为中国企业有管理，外国企业也有管理，但是管理和管理不同。我比较中国的企业，包括青啤，我感觉他们做的事我们都做了。但是哪一件具体的事是可以的，我们的差距就在这里。

文化这个力量，文化本身是个资源，良好的文化会形成企业的有效资源。不好的文化会形成企业的负资产，它会影响企业的发展，拖企业的后腿。我们所注重文化是为了大众文化力，资源要转化成一种力量。

什么力量？对内的凝聚力，对外的竞争力，也就是影响力。文化不是口号，我发现很多企业老板都很注意文化，但是把文化表象化，把文化口号化了。你想得到，看得到，但是做不到。做不到说明它没有形成一种有效的力量。

这些模块实际节组成了一个系统，我们经常讲企业的系统，我们不知道系统的具体是什么。这个系统青啤把它做出来了，不仅仅是设计战略用它，我们在管理战略，时时战略当中不断的用时钟来管理我们的战略。时针表达了战略管控能力，表达的是追求的稳定性。

分针是表达了我们青啤的一种竞争力，它表达了一种反应能力。因为外部的环境是快速变化的，时针的变化一定要快你才能适应变化，才有竞争力。它的匹配，战略运营的匹配这两根针靠什么运营？这个系统。有这些具体的模块具体的零部件打造。如同我们每个人带的手表，我们只注意表盘，表面，实际上最重要的是内在的机芯，机芯是最重要的系统。很简单的道理，但是又很复杂。要做好一个大企业，要做到永恒的成长要靠这个系统。不断的发现发展当中的问题，不断的矫正就能突破，就能成长。

转型要求我们要瞬时，明道，优术，才能不断的顺应新形势下得以生存和发展。这也就是大家能够放弃节假日汇聚到这里启迪智慧的一种目标。

打造系统力才能成功的突破每一个发展层面的天花板，让中国涌现出更多的参天大树，成为一个美丽的经济的企业的大花园，谢谢大家！

第二篇：青岛啤酒策划

案例

五、青岛啤酒开拓广州市场

1999年4月的一个早上,在广州东南角紧靠珠江的琶州码头的一幢办公楼内，青岛啤酒销售有限公司广州办事处的全体人员正聚集在会议室中，准备召开办事处成立以来的第一次全体会议。

此时，虽然离会议开始还有一段时间，大家却三三两两的聚在一起讨论着公司新的营销计划书。而此时正站在窗前眺望着珠江的陈建标却一脸的凌重。身为广州办事处市场部经理的他心里明白，今天的会议事关重大，因为将有一个决定在会上宣布：青岛“优质”啤酒将要推向市场，同步的促销计划也将全面启动。这意味着公司将正式进入广州市场，前景会怎样现在谁也不知道，但有一点可以肯定，这必将是一场硬仗„„

公司背景

青岛啤酒是中国历史最悠久的啤酒品牌，始创于公元1903年，迄今已经有近一个世纪的历史。青啤公司的主要产品为青岛牌系列啤酒,是中国最负盛名的名牌啤酒,它集世界一流的设备、百年积累的丰富酿造经验及独特的生产工艺、科学严格的质量保证体系之大成, 素以酒液清澈透明、香醇爽口、泡沫细腻、持久挂杯而驰名中外, 曾多次荣获国家质量金奖和国际啤酒评比金奖, 是国内啤酒行业唯一的驰名商标, 也是国际市场上最具知名度的中国产品品牌。目前青岛啤酒已形成了黄啤酒、黑啤酒、棕色啤酒、干啤酒等多个系列听装、瓶装、桶装等多种规格的产品, 新开发的金质青岛啤酒其口感和包装装潢更佳, 深受国内外广大消费者的喜爱和欢迎。1999年6月止，公司的资产达到四十六亿元人民币，实现销售收入十二点二亿人民币，位居全行业之首。1999年公司全年生产啤酒107万吨，国内市场占有率为2.3%,其产量和市场占有率在全行业名列第二，稍稍落后于排名第一的燕京啤酒。同时。青岛啤酒也是国内出口量最多的啤酒，她在海外拥有很高的知名度，几乎成为中国啤酒的代名词，其产品主要销往欧洲、美国、东南亚市场，公司每年的出口额都在三万吨以上，占全行业出口额的70%。

青岛啤酒有着一部辉煌的发展历史。公元1903年古老的华夏大地上诞生的第一座以欧洲技术建造的啤酒酿制厂—“日尔曼啤酒股份公司青岛公司”，这就是青岛啤酒的前身。1906年当具有比尔森风味的黄啤酒和慕尼黑风味的黑啤酒一面世，就在慕尼黑博览会上获得金奖。1916年起，该厂先后生产了朝日啤酒、青岛啤酒和麒麟啤酒。1947年，开始定名为青岛啤酒厂，只保留青岛牌商标。直至新中国成立前，青岛啤酒年产量仅为1,200吨。建国后青岛啤酒保持了其优异品质和传统欧洲风味，且产量不断扩大，已成为中国啤酒工业和中国名牌的象征。六十年代初创造了著名的“青岛啤酒操作法”，在全国啤酒行业推广；一九六三年在首次全国啤酒质量评比会上被评为国家名酒并获唯一金奖。从1980年到1990年青岛啤酒包揽了国家级全国啤酒质量评比的所有金质桂冠。1981、1985、1987年青岛啤酒在美国举行的国际啤酒评比会上三次荣登榜首，且在短短几年间，成为美国市场上销量最高的亚洲啤酒。1991年青岛啤酒厂吸引外资共同建设的中外合资青岛啤酒第二有限公司竣工投产，该厂以其先进的生产设备、管理手段和劳动生产率在国内啤酒行业独领风骚。1991年青岛啤酒入选中国十大驰名商标，是全国啤酒行业唯一获此殊荣者。

1993年6月16日，青岛啤酒的历史又翻开了崭新的一页，青岛啤酒股份有限公司注册成立，随后在香港发行了H 种股票，并于7月15 日在香港联合交易所有限公司（“联交所”）上市，成为首家在香港上市的中国企业，同年7月公司又在国内发行A 种股票，并于8月27日在上海证交所上市。并成为首家在两地同时上市的股份有限公司。1994年10月青岛啤酒全资收购了扬州啤酒厂，公司从此走上了通过合资建厂、兼并中小啤酒生产厂扩大啤酒生产规模之路。1995年12月青岛啤酒与西安汉斯啤酒饮料总厂合资成立了青岛啤酒西安有限责任公司。1997年，青岛啤酒集团成立，注册资金为人民币39982万元，控有青岛啤酒股份有限公司44.2%的股权。1997年9月，青岛啤酒又与日本朝日啤酒株式会社、伊藤总商事株式会

社和住金物产株式会社合资在深圳市创建“青岛啤酒朝日有限公司”，该公司坐落在宝安区松岗镇，厂房占地面积为10.9万多平方米，总投资8400万美元，注册资金3000万美元，年生产能力达10万吨，公司主要生产瓶装“青岛”和“舒波乐” 纯生啤酒。

进入1999年青岛啤酒更是加快了扩张的步伐。1999年2月，公司受让取得安徽马鞍山啤酒厂破产财产，设立“青岛啤酒（马鞍山）有限公司”。并已承债方式控股山东荣成东方啤酒厂，组建“青岛啤酒（荣成）有限公司”。3月，公司收购山东南极洲集团份公司破产财产，设立“青岛啤酒（薛城）有限公司”。6月，公司以承债方式兼并湖北黄石啤酒厂，设立“青岛啤酒（黄石）有限公司”。同月，公司设立“青岛啤酒（安丘）有限公司”。7月，公司与日本朝日啤酒株式会社等三方合资建设的深圳青岛啤酒朝日有限公司正式建成投产。9月，公司收购广东皇妹啤酒公司资产，合资设立“青岛啤酒（珠海）有限公司”。同月公司又收购湖北应城啤酒厂破产财产，以及上海啤酒有限公司清算资产，设立“青岛啤酒（应城）有限公司”与“青岛啤酒上海有限公司”。10月，公司合资设立“青岛啤酒（蓬莱）有限公司”。1999年11月，公司合资设立“青岛啤酒（三水）有限公司”，同月公司设立“青岛啤酒（滕州）有限公司”。12月，公司承债兼并安徽芜湖大江啤酒厂，设立“青岛啤酒（芜湖）有限公司”。1999年12月27日，青岛啤酒集团啤酒年产量首次突破100万吨。自此，青啤集团已在全国8个省市并购了19家企业，公司全资拥有青岛啤酒一厂、二厂、四厂、扬州啤酒厂、日照啤酒厂和青岛麦芽厂，并控有青岛啤酒西安有限公司55% 的股份及深圳青岛啤酒朝日有限公司35%的股份。

青岛啤酒2000年的目标是力争啤酒产销量达到140万吨，从目前占国内啤酒市场份额的2.3%提高至7%。

啤酒行业分析

中国的啤酒业自改革开放以来得到了飞速的发展,1980年以前,白酒占国内饮料市场的50%以上,处于绝对统治的地位。其后啤酒产量迅速增长，1986年首次超过白酒跃居首位。1993年又突破了其余酒类产是的总和，1997年，在全部饮料中的份额已占到2/3，并且产量位居世界第二位。达到1888.94万吨。在整个啤酒业迅猛发展的同时，市场竞争也日趋白热化。

竞争主要来源于两个方面。一是国内同行业之间的竞争，另一个是“三资”企业的大举进攻。我国的啤酒生产企业数量众多，且分布极不平衡。据统计，1997年，我国共有啤酒生产企业696家，远远多于世界啤酒产量第一大国美国的水平，造成我国啤酒企业众多的原因主要有两点：一是啤酒作为一种对新鲜度要求较高的大众廉价消费品，长距离运输不太经济，且新鲜度难以保证。这因此造就了大批的啤酒企业，使得几乎各地都建立了自己的啤酒厂；第二是我国长期处于计划经济体制之下，条块分割严重，各地都极力保护地方企业，至使很多产品质量低下、技术落后、成本高的啤酒生产企业得以长期存活，难以自然淘汰。另外，我国众多的啤酒企业的实力相差也十分巨大，在696家啤生产企业中，全年产量在20万吨以上的企业有12家，依次是北京燕京啤酒集团公司、青岛啤酒股份有限公司、广州珠江啤酒集团公司、沈阳华润雪花啤酒有限公司、重庆啤酒有限责任公司、河南金星啤酒集团有限公司、哈尔滨啤酒有限公司、武汉欧联东西湖啤酒有限公司、钱江啤酒集团股份有限公司、宣化钟楼啤酒有限公司、圣泉集团有限公司、湖北金龙泉啤酒集团公司。全年产量在10－20万吨的啤酒企业有30家。这42家企业占全国啤酒总量的42.2%，而剩下67.8%的产量则来自654家中小企业。这些企业的生产规模通常只有几千吨。这说明我国啤酒业的集中程度相当低。另一方面，我国啤酒企业的地区分布也相当不平衡，虽说全国31个省、自治区、直辖市都生产啤酒，但产量居前的省份基本上都是东部沿海省市。据统计，1997年，山东省的啤酒产量超过200万吨位居全国第一，产量在100－200万吨的省份有七个，依次为浙江、辽宁、河北、黑龙江、北京、广东、福建。这8个省市的产量占全国啤酒产量总计的57.3%。但啤酒业与其它工业一样，必须达到一定的生产规模，企业才能有利润，且规模越大、生产成本往往越低。据专家估计，啤酒工业达到规模经济的最低产量是10万吨，这就要求啤酒行业必须走集中、上规模的路子，我国啤酒业偏偏又很分散。随着我国体制改革的一步一步深入，地方保护主义的一步一步走向瓦解，这一现状不可避免地引发起啤酒业内的大战。产销量排在前几位的厂家纷纷拓展国内市场，相互之间展开了激烈的市场竞争，各式各样的促销手段层出不穷。同时，各大啤酒厂也开始不断上规模、扩大产量，除通过改、扩建方式外，更主要是通过大厂兼并小厂的低成本方式来迅速增加产量。大批在竞争中败下降来的中小企业被大企业兼并，啤酒业逐步走向集中。国内的啤酒厂家都明白，只有在这一轮竞争中坚持下来的企业才能在21世纪的中国啤酒市场上拥有立足之地。

当国内同行业之间正相互拼得你死我活的时候，“三资”企业也加入其中，积极的抢滩中国市场，准备与国内啤酒企业一争高下。自从改革开放以来，“三资”啤酒发展十分迅速。“三资”啤酒企业生产的主要品牌有：蓝带、百威、嘉士伯、生力、虎牌等。到1997年，外方资本金已达到105.03亿元，占啤酒行业资本金总额的42.3%。目前，据国内贸易部商业信息中心的调查显示，市场占有率最高的前10个品牌中，“三资”企业占半数以上，这些“三资”企业不光技术先进，实力雄厚，更重要的是它们拥有先进的生产管理经验，并且其营销观念远远领先于国内企业，这无疑更进一步加剧了国内啤酒行业本来已经十分激烈的竞争。处在这样的环境中，青岛啤酒明白，如果不主动参与竞争，不积极的去开拓市场只有死路一条。于是，青岛啤酒在全国范围内寻找兼并对象，通过收购兼并的方式扩大企业生产规模。同时，公司大力开拓国内市场，青岛啤酒走出传统高档酒的范围，开始为中低档市场提供产品，公司提出了“金字塔式”产品结构，从高到低，全方位出击，全面迎合大众消费市场的需要。为了开拓全国市场，公司首先将目光投向了华南这个全国经济最发达的地区。这里拥有强大的购买力，市场巨大。于是青岛啤酒挥师南下，1998年在深圳成立了青岛啤酒销售有限公司华南事业部。华南事业部分管广西、广东、福建、湖南四省，公司的目标在3-5年内在华南地区实现40-60万吨的销售量，这几乎是青岛1998年产量的一半，任务相当艰巨。而广州作为华南地区最大城市，自然成为青岛啤酒开拓华南市场的关键。

广州市场分析

广州地处珠江三角洲，作为广东省省会，广州是有2800年历史的文华名城，也是南中国重要的工商城市，1997年，广州市国内生产总值1646.26亿元，城镇居民均可支配收入10445元，在全国名列前茅。广州市拥有人口700万，现设东山，越秀、海珠、荔湾，黄埔，天河，芳村，白云等八个城区和花都、番禺，从化，增城四个郊区，总面积7300多万平方公里。

由于地处北回归线附近，广州全年平均气温在10℃以上，气候炎热，是啤酒消费的旺区；另一方面，广州经济发达，人民生活水平高，购买力十分旺盛，消费潜力巨大，且每年总量仍在不断增长，是一片富有潜力的市场。再加上广州所处的政治、文化、经济中心地位，对于华南四省都将有强大的辐射作用，战略地位十分重要。为此，广州也一直是啤酒业的兵家必争之地。

啤酒属于习惯性购买品，品牌间差别很少，消费者购买某一品牌往往出于习惯与熟悉。啤酒作为一种廉价大众消费品，消费者主要是成年男性，主要通过便利店、副食占等零售点以及酒店、排档等饮食场所销售。另外，舞厅、夜总会，的士高舞场等娱乐场所也消费一定数量的啤酒。

由于啤酒对新鲜度有一定要求，其保质期往往在3-6个月之间，随着保存期的加长，啤酒的口感会明显下降，再加上还存在一个回瓶的问题，所以通常啤酒都实行就地生产。啤酒的分销具有如下特点，第一，其分销渠道不能太长，且流通速度必须有一定的限制，要保证啤酒的新鲜；第二，物流具有双向性，一方面是啤酒的正向流动，另一方面是酒瓶回收的反向流动，这为渠道的管理带来一定的困难；第三，由于如果为每一种啤酒都单独建立一套渠道对于分销商和啤酒厂家来说都不经济，所以几乎所有的啤酒品牌都通过同一条渠道分销，同一个批发商或零售商经销着好几个品牌的啤酒。一般的玻璃瓶装啤酒往往经过三级分销，生产厂家在一个区域的市场内找若干家经销商作为一级批发商，一级批发商负责在一定的区域内分销啤酒；一级批发商在各自的区域内又有若干家二级批发商再次分销该啤酒，作为渠道的地二级，每一个二级批发商为一定区域内若干家零售商供货；零售商再最终将啤酒提出给顾客消费，并负责收回空啤酒瓶。在广州，啤酒的分销也是采取这一方式。

当时，广州市场上存在的主要瓶装啤酒品牌有珠江、生力、蓝带、金威。其中以珠江为市场领导者，几乎占据了80%以上的市场份额。

珠江啤酒厂坐落在广州海珠区，主要产品有12度瓶装珠江啤酒，10度瓶装超爽型珠江啤酒与珠江纯生瓶装啤酒以及广氏菠萝啤，其中12度瓶装珠江啤酒与10度瓶装超爽型珠江啤酒是广州市场上销量最大的啤酒，而珠江纯生瓶装啤酒则是全国第一种也是当时市场上唯一的，其推出市场不久，就牢牢占据了瓶装生啤酒市场。珠江啤酒长期占据广州市场，在广州占据绝对优势，由于是当地品牌、广东人对珠江啤酒忠诚度很高。其他品牌啤酒都以珠江啤酒为主要进攻目标。

蓝带啤酒厂位于广东省肇庆市，是国内首家合资企业，也是全国啤酒销售位居第一的外国品牌，公司建于1990年11月，现有建筑面积8.7万平方米，生产设备790台，啤酒生产能力25万吨，其在市场上的主要品种是11度蓝带瓶装啤酒。

广州生力啤酒有限公司是广州啤酒厂与香港生力啤酒厂有限公司组建的中外合资企业，于1991年1月建成开业，该公司拥有国际先进水平的糖化设备，瓶装、罐装生产设备及先进的配套设备，现已形成15万吨的生产能力。其中要产品有罐装生力啤酒，瓶装生力瓶酒、，瓶装威乐啤酒等。

广州市场上的另一个竞争者是深圳的金威啤酒，它是香港奥海集团有限公司控股的大型中外合资企业。深圳金威啤酒有限公司主要生产“金威”牌系列啤酒，其全套生设备由德国引有，其生产能力在40万吨左右。深圳全成占据了深圳市88%的市场，其在广州市场上的主要品种是瓶装金威啤酒。

广州瓶装啤酒市场按价位主要可以分为四个细分市场，其具体情况见表1。

表1 广州瓶装啤酒的细分市场

细分市场 价位（640ml/元）零售点 主要品牌

高档啤酒 5元以上 酒楼、夜总会、舞厅 珠江纯生、生力、金威

中档啤酒 4--5 酒楼、排档、便利店 蓝带

低档 3--4 排档、便利店 10度、12度 珠江、威乐

菠萝啤 1.5--3 排档、士多 珠江广氏菠萝啤

通过调查公司发现，在产品质量与品牌知名度上，青岛啤酒具有一定优势，其在广州市场上的品牌知名度相当高。当前最大的问题是在于销售渠道，另外公司在当地没有生产线，产品要经过长途海运才能到达市场，运输成本很高，新鲜度难以保证。

经过分析，公司决定采取行动。公司针对广州市场的特点，制定了营销计划。

青岛啤酒营销策略

由于在当前四个细分市场中，竞争对手最少的细分市场是价格在4-5元的中档啤酒市场，在这一市场上只有蓝带一个品牌，若从此切入，可以避免一开始就与珠江啤酒打硬仗。

于是，公司决定先以中档啤酒市场为切入点。通过推出价位在4-5之间的青岛啤酒，先占领中档市场中的一定份额，并建立起分销渠道，然后再向其他三个细分市场推出产品参与竞争，具体的营销组合如下：

1、产品与价格

公司将在四个细分市场上分别推出四种青岛啤酒，分别为：青岛“2000”、青岛“优质”、青岛“纯生”、青岛“菠萝啤”。这四种青岛啤酒均冠以“青岛啤酒”商标，以利用青岛啤酒的品牌优势。

其中青岛“优质”零售价在4-5元/瓶之间，属于中档啤酒，于1999年4月推向市场。青岛“2000” 零售价在3-4元/瓶之间，属于低档酒，于1999年12月推向市场，为了防止与青岛“优质”价位混乱，零售商私自提高“2000”价格，公司在“2000”包装上印刷了建议零售价。

青岛“纯生” 零售价在5-7元/瓶之间，主要面向高档市场，于2000年2月推向市场。青岛“菠萝啤”属于果味啤酒，主要针对菠萝啤市场，价位在1.5-3元/瓶，计划于2000年5月推向市场。

另外，公司于1999年9月，收购了广东皇妹啤酒公司的资产，合资设立了“青岛啤酒（珠海）有限公司”，11月，公司又合资设立“青岛啤酒（广东三水）有限公司”，从而实现了当地生产。

2、促销与渠道

公司首先推向市场的是青岛“优质”啤酒，在青岛“优质”啤酒进入广州市场初期，由于分销渠道尚未建立，所以公司的主要力量集中在建立渠道上，并未开展针对消费者的促销活动，也未做任何电视广告，只是以在零售点张贴POP广告画的方式进行宣传。

青岛啤酒建立渠道的方式是以高利润吸引经销商，以“直供”方式打开销路，啤酒只通过两级分销，等规模扩大到一定程度后再发展二级批发商，渠道变为三级。具体作法是，公司先在广州市十二个行政区内，每区找一至三名有实力的经销商经销青岛“优质”酒，这些经销商都是专门从事啤酒饮料批发的专营商。公司通过给经销商比竞争对手高的利润，调动起经销商的积极性。同时，公司动用自己的销售人员帮助经销商铺市，在各区内打开市场。公司销售员挨户访问零售商，说服其销售青岛啤酒，将青岛啤酒推上市场。为此公司策划了多次针对零售商的促销活动，如送给零售商印有青岛啤酒商标的火机、开瓶器、太阳伞、笔等促销品，开展用青岛瓶盖兑换礼物等活动。

经过八个月的时间，大部分零售商基本接受了青岛“优质”啤酒，公司便又发展了一批经销商做作为二级批发商，将渠道变为三级。

建成“优质”啤酒的分销网络后，公司紧接着先后推出“2000”、“纯生”、“菠萝啤”，利用“优质”啤酒已有网络进行分销。由于几种啤酒针对的目标市场不同，所以其渠道也有一些差别，为了打开空白的零售点，在这三种酒推出的最初几个月，公司仍然是用“直供”方式，通过公司的推销员铺市，等大部分零售点接受后再交由二批商分销。由于“优质”啤酒的网络已建成，所以这一时期的工作进展比较容易，直供期很快结束，只用了三个月就转为二批商分销。

青岛啤酒全面进入市场后，公司开始推出电视广告，拉动起青岛啤酒的消费。

表2：广州市场640ml瓶装啤酒主要竞争品牌价格表

品牌 品种 价位

一批价

（每箱/元）二批价

（每箱/元）零批价

（每箱/元）零售价（每支/元）

排挡 酒楼 便利店

青岛 2000(12支装)28.8 30.5--31 32 3--4 3--5 3--4优质(12支装)32.3 34 37 4--5 4--5 4--5

纯生(12支装)49 51 52 5--6 6--7 5

珠江 超爽(24支装)47 48 49-50 3--3.5 3--3.5 3传统(24支装)50 50.5 54 3 4 3

纯生(12支装)43 46.5--47 49 6 6

生力 生力(12支装)48--48.5 50.5 52--53

威乐(12支装)22--23 24 26--27 3

蓝带 蓝带(12支装)35.5 36.5 37--38 66--7 6--7 5--6 3--4 3 6 4--5

第三篇：青岛啤酒新战略

青岛啤酒新战略
(一)中国啤酒市场格局 中国啤酒工业经过近10 年每年以 20%-27%幅度递增的高速发展,1996 年全国年总产 量为 167 万 0 吨,消费总量达 1562 万吨,连续 4 年成为仅次于美国的世界第二大市场;人 均年消费量 13 公斤左右, 虽不足世界水平的 1/2, 但在一些啤酒生产代表城市如青岛, 杭州, 宁波,沈阳,大连,人均啤酒消费量却高 110 公斤,市场消费潜力巨大.(见图 6-2 所示.)

图 6-2 中国啤酒 10 年发展

但是,中国啤酒市场总量虽大,在分布上却呈现出区域化,割据化特征.全国共有近800 家啤酒企业,平均每家企业的年产量仅有两万吨,其中 5 万吨以上的不过 80 多家,而 年产量达 20 万吨的企业仅有 8 家.名区域的市场供需基本平衡;尤其是消费往往对本地品 牌具有高度忠诚,因而非常容易自我封闭,不利于跨地域,全国性品牌的形成,将一个全国 大市场割裂为一个个自产自销的区域小市场.中国啤酒市场的另一个重要发展趋势是由于国际品牌纷纷在国内合资建厂而导致的“ 国内竞争国际化”.品牌杂乱,各自为战,必然给本国市场已趋于饱和的欧美啤酒商以可乘 之机.尤其是中国已经成为目前世界上发展潜力最大的啤酒消费市场.因此,众多国际大啤 酒集团纷纷通过技术设备输出, 商品输出, 资本输出, 甚至品牌输出的途径在中国抢滩登陆, 国内啤酒市场已成为国际啤酒大战的烽火台.1996 年,国内的外资啤酒企业已达 92 家(其 中独资企业 6 家),占国内啤酒企业总数的 15.6%;其中 5 万吨以上的外资啤酒企业就有 63 家,占全国 5 万吨以上啤酒企业总数的比例高达 75%;外资啤酒企业 1996 年总产量为

512 万吨,已经占国内总产量的 30.5%.林林总总的洋啤酒充溢国内市场,已经悄然改变了 啤酒业长期存在的“兄弟相争”的竞争格局.(见图 6-3 所示.)

图 6-3 1997 年中国啤酒市场份额:青岛啤酒面临双重压力

作为中国唯一的全国销售品牌,青岛啤酒正处于一种被全面包围的“内忧外患”境地-内有 800 多家上千种国内品牌在中,低价位的区域竞争,外有 90 多家已经在国内合资的国 内著名品牌在高档价位的正面进攻.金字塔战略“(二)青岛啤酒”金字塔战略 青岛啤酒 金字塔战略 根据数据统计,在全国近1700 万吨的啤酒产量中,价位在 5 元/瓶以上的中高档产品 仅占总量不到 10%,而占总量 90%强的产品是价位在 5 元/瓶以下的低档产品.这种基于统 计数据的分类,构成了青岛啤酒公司“金字塔”的基本要素: 1.金字塔塔尖 金字塔塔尖 在这一部分市场, 青岛啤酒的主要竞争对手是合资品牌.因为合资品牌绝大部分产品都 是定位在中高端价位, 主要占领全国中高档市场.由于产量规模在近期内不可能有大的突破, 并且在前期市

场进入阶段投入巨额营销费用致使成本居高不下,合资品牌目前(1998 年)尚无进军国内低档市场的可能;而且由于价格较高的原因, 在与地方品牌的竞争中合资品牌 也不具备优势.在对该部分--10%的全国市场份额的角逐中,青岛啤酒不可避免地成为合资品牌的共同 竞争对手.青岛啤酒的原有市场份额受到前所未有的威胁,所受到的冲击也最大;然而,迄

今为止,唯一能与合资品牌在全国市场上展开下面攻势的,也只有青岛啤酒具有这种实力, 因为多年来青岛啤酒一直作为高档产品形象出在消费市场.按照 1996 年市场分析,青岛啤 酒在局部高档市场的占有率高达 80%, 其“对外抗战”的竞争实力可见一斑.见图 6-4 所示.()

图 6-4 中国啤酒零售市场渗透率前 5 名:青岛啤酒雄居榜首

2.金字塔塔座 金字塔塔座 在这一部分市场,青岛啤酒谋求的是通过产业结构的优化整合与众多的国内品牌共同 发展.任何一种日用消费品在中国市场谋求发展, 必然要夺取占中国消费结构中最大多数的 大众市场,只有夺取该部分消费者对品牌的忠诚,才有可能向市场的纵深发展.啤酒作为单 位价格非常低的消费类商品,尤其如此.青岛啤酒过去由于受计划经济体制的制约和自身产量的限制,主要供应国宴,国内高 档宾馆和出口国外.国内消费者甚至青岛本地消费者也只能在逢年过“凭票供应”.随着改革 开放以来众多地方啤酒品牌如雨后春笋般涌现, 青岛啤酒由于缺乏与大众消费者的必要品牌 接触,导致市场美誉度反而不如一些当地品牌,品牌忠诚度被严重削弱.自 1996 年以来,青岛啤酒公司及时调整营销策略,提出“大众酒摊成本,高档酒出效 益”的规模经济新模式.调整产品结构,由原来只生产中高档酒改为高中低档并举;改变市 场战略, 由全面出击开辟外地市场改为先夺青岛, 立足山东, 提高全国大众市场占有率.(见 图 6-5 所示.)

图 6-5 青岛啤酒的“金字塔”战略 为增强在此一部分市场的品牌渗透力,青岛啤酒公司主要通过兼并和收购各地原有啤 酒厂, 在保留原厂品牌的基础上进行销售.这样既能继续利用原有品牌在当地的市场占有率, 同时又能利用青岛啤酒的品牌优势,技术优势和资金优势,完善管理,改进质量,将这些品 牌纳入“青岛啤酒系列产品”的队伍,提高其在当地市场的品牌形象.青岛啤酒“新鲜度管理 新鲜度管理”和 市场网络工程 市场网络工程“(三)青岛啤酒 新鲜度管理 和”市场网络工程 “全心全意为消费者服务”是青岛啤酒公司提出的'98 营销工作'指导思想.公司认为企业 竞争已发展出“整合营销传播阶段”.企业在发展过程中必须将自身利润,社会公益和消费者 三者整合为一;而整合营销作为哲学意义层的
的现代管理科学,必然将“以消费者为中心”作为 理念内核,从而真正贯彻“以人为本”的管理精神.基于这一点,青岛啤酒在全国范围内推出 了“新鲜度管理”的市场承诺.从以往先埋头生产然后再抬头找市场, 到先注意了解消费者需求以发现市场, 然后再设 计,生产产品来满足市场,青岛正在实现从“以生产者为中心”向“以消费者为中心”的阶段转 移.青岛啤酒“以消费者为中心”的营销服务理念的根本目的就是致力于改善社会大众的生 活质量.“让全国人民喝上当月的青岛啤酒”是青岛啤酒公司 1998 年推出的“新鲜度管理”的 具体目标.现在消费者对啤酒的新鲜度要求越来越高.跨地区销售首先会遇到运输距离长,周期 长,不易保鲜的问题.面对同类商品日益同质化的趋势,品牌优势来自“人无我有,人有我 优”的服务优势.作为唯一的全国性啤酒品牌,青岛啤酒确实面临着如何在最短时间解决发 往全国各地啤酒的运输问题.因为从本质上讲,抛开价格因素,啤酒消费的判断标准就在于 “新鲜”2 字.作为“新鲜度管理”的前奏, 1997 年初提出的“让青岛市民喝上当周青岛啤酒”和“让全省 人民喝上当月青岛啤酒”的营销策略已初见成效.目前青岛啤酒在青岛本地市场的占有率已 达到 90%以上,在省内市场的占有率也已稳居主导地位.为提高国内市场长途运输效率, 青岛啤酒公司改变单一依靠铁路运输的局面, 投入约 1200 万元购入 10 台进口集装箱专用拖 车,发挥公路运输“灵活,快速”的优势,为外省经销商直接上门供货,以缩短产品周转期;

同时还斥资近2000 万元购买近百部 IVECO 箱式货车作为城市直供运输车,帮助当地经销 商开展上门服务.为进一步提高针对末端消费者的服务效率,在日趋激烈的啤酒大战中改善营销质量, 青岛啤酒公司于 1998 年初开始启动“青岛啤酒市场网络工程”,加大对市场建设的投入,准 备像新建一座工厂一样新建一个市场网络.目前, 青岛啤酒在全国范围内根据各地消费特点, 采取联营公司,分公司和办事处三管齐下的模式,成立了 20 多家办事机构.这些分公司和 办事处不仅仅肩负着开拓市场,建设市场的任务,更重要的是管理市场.这也意味着这些分 公司和办事处人员不再仅仅作为单纯的销售人员出现在市场上, 而且还是集市场调研, 情报 分析和制定区域营销战术等多项任务于一体的全能选手.各地办事处首先兴建自己的区域网 络,进而实现全国联网,运用微机进行信息统计分析,对全国范围内的青岛啤酒销售情况进 行统一协调,最终让青岛啤酒的所有品牌?quot;上网运行“,在全国范围内实现从厂商消费者 的直供模式,让全国各地的消费者能像青岛人一样方便地享用最新鲜的青岛啤酒.青岛啤

酒的”低成本扩张 低成本扩张“(四)青岛啤酒的 低成本扩张 啤酒因其自身的生产特点,基本上是一种就地生产就地消费的产品.由于我国啤酒工 业在行来结构上存在着滞后于市场需要和消费结构的问题, 国内大多数啤酒企业的营销方式 基本上是还是处于”产地销“的落后阶段,即产品在一个地方负责全部制造和市场营销.随着 我国啤酒工业的迅猛发展和啤酒市场由卖方市场向买方市场转变,这种方式越来越受到规 模,运输,成本和信息等诸多因素的制约,处处表现出与品牌战略大市场,大流通等要求的 格格不入;同时随着品牌啤酒市场需求量的不断扩大, 地产销和地产跨区域销售的方式已不 能满足全国各地的需求.1996 年底,山东省政府制定了旨在重点培植 8 大骨干企业集团的 10 项政策措施,青 岛啤酒集团名列其中.随即在 1997 年,中国轻工总会为改变啤酒行业效益低下,结构性矛 盾突出的现状, 推动整个行业升级, 正式出台了《啤酒行业产业结构调整方案》,明确指出: 在企业组织结构的调整上, 要立足于现有企业的改组改造, 集中力量择优扶强, 支持大企业, 大集团发展壮大,增强竞争力.在 2000 年左右,帮助青岛,珠江和燕京三大企业集团产量 总和达到 4000 万吨,使其占全国总量的 20%.自 1997 年青岛啤酒集团公司成立以来,正是由于得到上述国家和地方政府政策性扶 助,青岛啤酒的”低成本扩张“之路取得阶段性成果.青岛啤酒在实施”低成本扩张“中明确提 出的就是要实现从”产地销“向”销地产“的转变,利用身躯的品牌优势,通过”政策兼并“和” 破产收购“等途径,在全国范围内建立生产基地,负责周边地区的产品生产和销售,利用当 地资源和劳动力,最大限度地占领国内市场,整合,优化产业结构.继前期收购和控股扬州啤酒厂和西安汉斯啤酒厂, 新增 20 万吨生产能力后, 青岛啤酒 集团公司于 1997 年相继兼并和收购山东省平度和日照两家啤酒厂,又使生产能力提高约 10 万吨.2000 年 8 月,青啤收购了上海嘉士伯和北京五星啤酒两大著名厂家.从此,青啤已 收购了 30 家啤酒企业.青啤 1999 年生产量为 107.1 万吨,名列全国第一.为了牢牢占领啤 酒总量的金字塔构架的基座,使企业的营销有”根“,青岛啤酒集团公司收购,兼并的外地啤 酒厂就地生产适合当地消费市场的啤酒品牌.这样既缩小了产品生产销售半径, 又可以大幅 度降低成本,从而保证了产品新鲜度,也可以真正实现向消费者让利,切实保护广大消费者 的利益.思考题: 思考题: 1,为实现成为国内啤酒消费市场主导品牌,将市场占有率提高到两位数规模的目标, 青岛啤酒目前存在哪些障碍和问题?应该如何克服? 2, 怎样理解本案例”销售人员应该是全

能选手“的说法?这种”销售人员“与传统的”业务

员“或”推销员"职能有何不同? 3,本案例将销售渠道比喻成计算机网络的意义是什么?

第四篇：j金志国1

《豆腐颂》教学设计 越北镇南三道小学

金志国

教学目标：

1、巩固字词的掌握。

2、正确、流利、有感情地朗读课文。

3、了解课文从那几个方面赞颂豆腐的，体会课文表达的对豆腐的赞美之意。

4、认识课文在说明特点的同时，表达赞美之意的写法，练习运用这种写法写一段话。教学重点：

1、正确、流利、有感情地朗读课文。

2、了解课文从那几个方面赞颂豆腐的，体会课文所表达的赞美之意。教学难点：

认识写法，练习仿写。教学准备：

1、让学生课前了解豆腐能做成那些菜肴。

2、为学生准备课上用的学习卡。教学过程：

一、随机导入

同学们读得真好，我听后更加了解和喜欢豆腐了，也似乎更加知道了什么叫饮食文化，就像外国小朋友用刀叉吃饭，我们吃饭用筷子；外国人爱喝咖啡，中国人爱饮茶；这种国与国，民族与民族间饮食方面的差异就是一种文化——一种食物或一种饮品就会展示一个民族或一个国家的一种文化特征，就像我们今天要学的这篇课文，就是作者林海音用豆腐这种食品来弘扬我们中国的饮食文化。请同学们和老师一起写出课文的课题和作者。

二、理解课题，了解作者

1、齐读课题，理解意思。

2、简介作者。

3、过渡：下面我们走近课文看看作者林海音是怎样赞颂中国大陆的豆腐的。

三、研读学文

1、快速浏览课文，看看课文那两段是直接、概括的赞颂豆腐的？哪几段是从不同方面具体介绍豆腐的？

2、学习第一段

⑴ 齐读，思考：作者怎样赞颂豆腐的？

⑵ 找出排比句读出来；结合题卡上的提示仿写。

⑶ 这样概括的语言放在文章的开篇，直接赞颂豆腐，引起读者对豆腐的喜爱，总领全文。这样的语言放在结尾又有什么作用呢？请大家齐读最后一段。

3、学习第7段

⑴这段与开头有什么关系？

⑵这两段写得这么好，还呼应，那么不要2——6段行不行？为什么？

⑶是的，只有简单概括，抒情，表达观点，而没有具体实例说明，那你的观点谁会信服呢？你的文章由多空东啊！所以我们在说话写文章时一定要有理有据，既具体又生动。

4、下面我们就来学习2——6自然段。⑴黑板出示思考题：作者从哪五个方面来赞颂豆腐的？作者举出了哪些实例来说明“豆腐是平民的，但并不平凡的”？ ⑵学生在小组里讨论学习。

⑶学生汇报交流，师根据汇报指导朗读，相机板书。

⑷小结过渡，体会情感：是啊，作为一种食品，豆腐是平民的，可当它作为一种文化象征时，就和中国的饺子、中国结、龙图腾一样被打上了中国传统文化的烙印。所以，作者在结尾饱含深情的写出“我们的中国豆腐！”，体会一下这句表达了作者怎样的思想感情（结合对作者的了解）

⑸带着这样的感情让我们再次齐读这段。

⑹这种寄情感于一种事物的写法叫“托物言志”。

四、回顾全篇，讨论写法，尝试仿写。

1、结合课文2、3自然段和题卡上的提示讨论2、3段的写法。

2、尝试仿写。

五、结课

1、学习了这篇课文，你想说些什么？

2、中国文化，特别是传统文化，博大精深，而饮食文化又是其中不可或缺的重要组成部分，就让我们以《豆腐颂》为起点，展开对中国饮食文化的探索吧！

第五篇：青岛啤酒广告设计文案

青岛啤酒广告设计文案

学校：

专业班级：

姓名：

学号：

青岛啤酒广告设计文案

青岛啤酒企业简介

青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青岛啤酒”）的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官方赞助商，跻身世界品牌500强。1993年7月15日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。同年8月27日，青岛啤酒(600600)在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国19个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。青啤公司2010年累计完成啤酒销量635万千升，同比增长7.4%，实现主营业务收入人民币196.1亿元，同比增长10.4%；实现净利润人民币15.2亿元，同比增长21.6%。继续保持利润增长大于销售收入增长，销售收入增长大于销量增长的良好发展态势。青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界70多个国家和地区。全球啤酒行业权威报告Barth Report依据产量排名，青岛啤酒为世界第六大啤酒厂商。青啤的品牌历史悠久，在国际上的影响力比较大，可是“帆很大，船很小”。1998年，公司制定了“大名牌”发展战略，开始进行大规模的并购扩张。青啤的战略重点从“做大做强”转为“做强做大”，从扩张转向整合。青啤品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010《中国品牌500强》排行榜中排名第27位，品牌价值已达411.76亿元。青岛啤酒几乎囊括了1949年新中国建立以来所举办的啤酒质量评比的所有金奖，并在世界各地举办的国际评比大赛中多次荣获金奖。1906年，建厂仅三年的青岛啤酒在慕尼黑啤酒博览会上荣获金奖；20世纪80年代三次在美国国际啤酒大赛上荣登榜首；1991年、1993年、1997年分别在比利时、新加坡和西班牙国际评比中荣获金奖；2006年，青岛啤酒荣登《福布斯》“2006年全球信誉企业200强”，位列68位；2007年荣获亚洲品牌盛典大奖；在2005年（首届）和2008年（第二届）连续两届入选英国《金融时报》发布的“中国十大世界级品牌”。其中2008年在单项排名中，青岛啤酒还囊括了品牌价值、优质品牌、产品与服务、品牌价值海外榜四项榜单之冠；2009年，青岛啤酒荣获上海证券交易所“公司治理专项奖——2009董事会奖”、“世界品牌500强”等诸多荣誉，并第七次获得“中国最受尊敬企业”殊荣；2010年，青岛啤酒第五次登榜《财富》杂志“最受赞赏的中国公司”。青岛啤酒以“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”为愿景，将不断创新，“用我们的激情，酿造全球消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐！”

市场国际化

青岛啤酒是最早进入国际市场的中国品牌之一。1906年，在慕尼黑国际啤酒博览会荣获金奖；1948年，青岛啤酒开始大批量出口至新加坡，当地《星洲日报》称该啤酒质量远驾于其他啤酒之上，当地侨商争求其代理资格；1954年，青岛啤酒开始大批量发往香港；1972年，青岛啤酒进入美国市场，1988年在美国的销售量已达124万箱，到现在仍然是美国市场上销量最大的亚洲啤酒品牌。截至目前，青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界71个国家和地区，居中国啤酒出口量首位，占到中国啤酒出口量的50%以上。目前，已经形成北美、欧洲、东南亚三个强力出口三角架。2005年，青岛啤酒在台湾10万吨生产能力的啤酒工厂投产，青岛啤酒迈出了在海外生产的第一步。2007年，青岛啤酒董事会通过了在泰国建设海外工厂的决定。1972年，青岛啤酒进入美国市场以后，1981、1985、1987年在美国华盛顿、密西西比州举行的三次品酒会上，通过对数百种啤酒进行匿名评比（密封商标，只能品尝，不见品牌）青岛啤酒三次荣登榜首，且在短短几年间，成为美国市场上销量最高的亚洲啤酒，并赢得了世界500强企业Crown公司的亲睐。青岛啤酒在美国的产品销售，由Crown公司代理，该公司有强大的主流渠道和市场网络，正在帮助青岛啤酒完成“from Chinatown to downtown”的转变。青岛啤酒50年代出口欧洲以来，深受欧洲消费者的认可和喜爱，先后在比利时布鲁塞尔、西班牙马德里获得国际金奖。1992年青岛啤酒在意大利成立欧洲办事处，1994年迁至法国巴黎成立青岛啤酒（欧洲）贸易有限公司。2007年青岛啤酒在欧洲的销售量比1997年时增加了80%。青岛啤酒是进入家乐福、欧尚等主流渠道的唯一亚洲啤酒品牌。

青岛啤酒

青岛啤酒在国际市场的阶段性策略是 “走出唐人街，走进主流市场”(from Chinatown to downtown)。同时，青岛啤酒已经实现了采购的国际化。青岛啤酒一直坚持从澳大利亚、法国、加拿大进口优质大麦作为酿酒原料，这些产地的大麦籽粒饱满、溶解性好、色浅，是目前世界上最优质的酿酒用大麦，保证了青岛啤酒的高品质。青岛啤酒一直与英国国际酿造研究院、加拿大酿造技术研究中心、德国杜门斯啤酒学院有常年的产学研合作，通过与国际实验机构的合作与交流保证酿造技术的高水准和产品标准的同步化。

品牌国际化

青岛啤酒的品牌价值逐年递增，在2005年（首届）和2008年（第二届）连续两届入选英国《金融时报》发布的“中国十大世界级品牌”。其中2008年在单项排名中，青岛啤酒还囊括了品牌价值、优质品牌、产品与服务、品牌价值海外榜四项榜单之冠。2007年，在咨询公司Interbrand和美国《商业周刊》联手进行的中国品牌调查中，通过了解500多名营销和商务专家对中国品牌的认识，并分析了公司的财务状况和战略后，Interbrand评出5家“已获得相当认可”的全球企业，青岛啤酒在“已获得相当认可”的公司中位列第二。文章评论说，“冰镇青岛啤酒早在上世纪40年代就开始出现在中国餐馆和全球各地的商店、餐厅里。公司成功的树立了品牌形象，44%的调查回应者认为青岛啤酒是中国两大全球品牌之一，并在“中国的形象使者”方面给与了它很高的评价。北

京申办2008年奥运会成功之后，青岛啤酒抓住奥运机遇，成为奥运会赞助商，积极利用奥运平台提升品牌在国际上的影响力。青岛啤酒策划“青岛啤酒·CCTV·倾国倾城——最值得向世界介绍的中国名城”大型电视活动，在向世界推广青岛啤酒品牌的同时将中国名城推荐到全世界。

资本运作的国际化

1993年7月15在海外上市的企业。2002年10月21日，青岛啤酒与当时全球规模最大的啤酒制造商美国安海斯-布希公司（A-B）签署《战略性投资协议》，引入A-B为战略投资者。和A-B合作以后，双方开展了“最佳实践交流”活动，实现了知识库的对接，这对提高公司市场竞争力，加快国际化进程有重要意义。1996年3月7日，青啤向美国发行一级存股证（ADR）获美国证券及交易委员会批准正式开始交易。2003年，青岛啤酒的H股股价创出上市十年来的历史新高，并成为第一家H股股价一度超越A股股价的上市公司。青岛啤酒在内地企业中，率先进入国际资本市场，这使得青岛啤酒在上市公司运作及监管规则方面，率先了解了国际规则，从而严格按规则规范运作，在法人治理架构方面也成为内地企业的榜样。

产品形象

风味纯净协调，落口爽净，具有淡淡的酒花和麦芽香气。

原料

麦芽：采用进口优质大麦，经青岛啤酒独特的制麦工艺精心制备而成；大米：以国内领先的大米新鲜控制技术保证大米的优质新鲜，并采用适宜的代码配比；酒花：采用优质新鲜的青岛大花和制定的优良香花；水：酿造用水；酵母：采用青岛啤酒独特的啤酒酵母。

酿造工艺

采用现代一罐法酿造工艺和独到的低温长时间后熟技术，历经30多天精心酿制而成，同时通过国内领先的啤酒保鲜技术，保证啤酒口味的新鲜。营销策略

随着世界经济一体化的高速融合，以优质的产品和服务赢得顾客，谁就是市场竞争中的胜者。只有顾客才是企业的上帝，在青岛啤酒集团中，这并不是一句冠冕堂皇的空话，因为顾客将是最终决定谁是市场赢家的仲裁者，而他们都是产品的消费者。青啤相信消费者的信念是来自于其本身，因为消费者对品牌价值与品质的认知，将决定青啤的未来。

青岛啤酒

以“顾客价值为导向”，青啤公司在疏理发展指导思想时，正式提出一项做大做强的新战略，这一战略的核心是由生产型企业向服务型企业过渡，通过实现为股民、为职工、为消费者服务，来进一步转变机制，真正地与市场接轨，以形成新的企业竞争优势。把青啤这一具有百年历史的中华民族品牌发展成为世界啤酒行业的强者，再创百年辉煌，这是几代青岛人的梦想，青啤公司认为，公司的机制转变，比眼前几个经营数字的好转更重要。因为青啤的发展有个“路径”问题，路径选择不当，就有可能欲速则不达，就有可能付出不应有的代价。青啤公司认为，摆正企业利益和消费者利益的关系，处理好赢利和服务的关系，是青啤发展中的重要指导思想。青啤提出“顾客价值导向”为中心的创新经营模式，认为营销理念现代化、销售信息自动化、营销管理专业化、物流配送科学化、销售网络精细化的目的，就是一切以消费者为中心，如何为消费者在第一时间内提供高质量的服务。青啤公司提出，这是企业在市场竞争的中心任务，要在服务的速度和质量上，形成新的竞争优势。目前，这一指导思想已经在青啤全国各市场的开拓中得到体现和运用。企业机制的调整，也是职工利益的调整，对此，青啤公司提出，减人增效不能简单化，要把发展与改革科学地结合起来，要实事求是，不是为改革而改革，不要搞形式主义，改革应是主动的，而不是被动的。为此，青啤公司组成战略委员会、提名委员会、薪酬委员会三个专业委员会，增设外部董事和独立董事，以保证宏观、前瞻性决策安全的同时，有计划、系统地、自上而下地组织全体员工学习，激发每个人的潜能，激发每个人的创造精神，尤其是学习和了解与国际化大公司，学习和了解公司的发展目标，学习和了解新的企业流程，明确“为什么要发展”，让尽可能多的职工提高学习能力，跟上时代和企业信息化的快速发展步伐。青啤是我国最早上市的著名公司之一，社会公众股在不断地增多，随着时间的推移，股民手中股票价值在总股本中的比例还要增加，怎样使这部分股东的利益增值，不断地得到回报？青啤公司提出股东价值最大化的效益观，从过去的以效益为中心转向更加强调投资回报率，也就是以资本增加值为中心，诚信经营，创新考核机制，追求企业的长期可持续发展，使股东手中的股票物有所值，不断增值。消费者忠诚的塑造是青岛啤酒成功的前提条件，也是青岛啤酒百年持续的战略选择，塑造消费者忠诚对啤酒公司想要基业常青来说这个理念还是至关重要的，主要有以下几点：第一，啤酒公司持续的第一个要点，在于不断探索获得消费者忠诚的方法和渠道，青岛啤酒必须从3A转向3P（所谓3A指的是让消费者在购买青岛啤酒时，买得到（Available）、买得起（Acceptable）、乐得买（Affordable），而所谓3P指的是无处不在（Pervasiveness），心中首选（Preference），物有所值（Price to value）。当消费者变化的时候，你的战略也要相应变化，同样，赋予产品的文化内涵也要变化，这样才可能使一个单一口味的产品，能够适应百年消费者的变化。第二，啤酒公司持续的第二个要点，在于不从价格上过分地与对手竞争，而是通过对产业链和价值链进行分析，通过控制某些关键点，通过收购与兼并，去获得比较竞争优势，这样的竞争能够塑造一个健康的行业结构，能够使领导者之间能够通过竞争去扩大自己的市场份额，减少跟随者“反击成功”的机会。

企业荣誉

1991-1993年 分别在比利时布鲁塞尔和新加坡的评比大赛上获得金奖；1997年获得23届国际金星奖——“杰出公司形象和质量金奖”；1999年中国大陆唯一入选 “亚洲五十大名牌”的企业；2000年入选中国十大最具影响力企业；2001年被评为“中国最受尊敬的企业”。首届中国驰名商标 1963年 全国酒评会上获得金牌奖2008年青岛啤酒入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第十一。青岛啤酒获得 DET NORSKE VERITAS（DNV）的ISO9002质量体系认证证书1987年青岛啤酒获得美国密西西比国际酒会质量金奖1993年荣获新加坡国际饮品博览会最高荣

誉金奖 1988年获中国食品博览会金质奖1988年荣获轻工部颁发的创汇先进企业奖 1984年荣获轻工部颁发的质量金奖。

青啤的改革的措施有

（1）架构重组、（2）品牌重组、（3）增减子公司股权、（4）减慢收购速度。