电信运营企业核心竞争力评价体系构建

第一篇：电信运营企业核心竞争力评价体系构建

随着中国加入WTO以及竞争机制的引入，垄断被打破，中国的电信运营企业越来越感受到竞争带来的威

胁和压力，更多的企业开始思考如何从战略高度上抢占市场战中的制高点，他们逐渐把目光转向企业的核

心竞争力这一制胜法宝上。核心竞争力的概念是哈默和普拉哈拉德于1990年在《哈佛商业评论》发表《公

司核心竞争力》一文中首次提出的，并指出核心竞争力是企业保持持久竞争优势的源泉，是企业立于不败

之地的法宝。自此，核心竞争力的概念流行全球，成为理论界和企业界研究和关注的焦点问题。

一、中国电信运营企业核心竞争力的内涵和特征

哈默和普拉哈拉德指出企业核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。并指出核心竞争力具有价值性、独特性和延展性的特性。其后又有许多学者从各个角度进行了进一步的研究，形成了基于知识、资源、组织和系统等观点的核心竞争力的理论体系和方法。

在各电信运营企业技术、业务、服务选择日益趋同化的今天，电信运营企业必须建立自己的核心竞争力，才能获得持续的竞争优势。借鉴各位学者的研究成果并结合电信运营企业的特点，本文把电信运营企业核心竞争力定义为：企业在长期发展过程中形成的积累性学识，表现为建立在有形资源和无形资源基础之上的核心能力体系。

电信企业核心竞争力具有如下特征：

价值性。它必须特别有助于实现用户所看重的核心价值。它在降低成本、创造价值、提供优质服务方面比竞争对手做得更好，同时，在实现顾客利益的基础上给电信企业创造更多的价值、长期的主动权和超过同行业平均利润水平的超额利润。

延展性。电信运营企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务，以满足顾客需要。它为企业其他各种能力的发挥提供了一个更坚实的平台，在核心竞争力的基础之上，电信企业不断衍生出新产品、新业务，以较大程度满足客户的需求，为电信企业不断创造出新的利润增长点。

难以模仿性。电信企业的核心竞争力必须是独一无二的，为企业所特有，它是电信企业在长期经营过程中个性化发展的产物，是电信企业独特的技术、技能、组织特征、独特的企业文化、规章制度、员工素质共同作用的结果，它很难被竞争对手掌握并复制。难以模仿的特征决定了企业的异质性，也决定了企业的不同效率和收益及发展潜力的差异。

不可交易性。核心竞争力是电信企业长期经营过程中形成的积累性学识，它与企业的组织结构、管理模式、企业资源高度融合，它与企业拥有的有形资产不同，很难从企业主体中分离出来，它是一种隐形知识，可以被感知，但却无法通过市场进行交易买卖。

整合性。电信企业的核心竞争力是以满足顾客需求为核心，对电信产业价值链、企业内部价值链、企业核心能力的有机整合而形成的有机综合体，它是对电信企业整体而言的。电信企业通过对资源和能力的整合，使电信企业拥有的核心资源发挥其效用，在向顾客提供服务的过程中表现相对于对手的显著优越性。

动态性。电信企业的核心竞争力不是一成不变的，它总是与一定时期的产业动态、管理模式及企业资源等高度相关的，随着时间的推移，企业核心竞争力必然发生变化，企业核心竞争力在形成后，就面临再培养和提升问题，电信企业必须根据产业发展动态、资源变化及市场变化的情况，对核心竞争力进行持续的发展和培育，以维持企业长期竞争优势。

二、中国电信运营企业核心竞争力评价指标体系设计的依据

要培育企业的核心竞争力，首先要了解企业核心竞争力现状，这就需要对企业核心竞争力进行评价，通过与竞争对手的比较，发现企业的优势与劣势，使企业在制定战略时做到有的放矢。

评价企业核心竞争力是企业制定战略的重要手段。对于企业核心竞争力评价体系，学者们也作了很多研究，从各个角度提出了企业核心竞争力的评价指标。笔者在借鉴相关研究成果的基础上，结合电信企业特点，从企业内部价值链和产业价值链的角度出发，提出电信运营企业核心竞争力的评价指标体系。

价值链理论最早是由迈克尔·波特在其《竞争优势》一书中提出的，他指出将企业作为一个整体看则无法认清竞争优势。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。为此，他提出用价值链将一个企

业分解为战略相关的许多活动。可以借鉴波特对基本活动和辅助活动的定义及分类，但不必照抄照搬他所提及的九类活动。笔者

认为，根据企业经营管理实践的发展，在21世纪的今天，创新和战略管理对企业来说，更为重要，它们构成电信企业价值链的重要元素，因为它们并未涉及电信企业提供的电信服务，构成电信企业价值链中的辅助活动。根据电信业的特点，内部后勤和外部后勤以及生产经营并不属于企业的基本活动，取代它们的是研发、网络与系统建设、网络的运行与维护；而市场营销与销售、客户服务对电信运营企业来说，比以往任何时候都更为重要，成为电信业的首要工作，它们构成电信业价值链的基本活动。故本文提出电信运营企业价值链如下图所示：

电信运营企业价值链

在波特价值链理论的基础上，学者们又提出产业价值链的概念。产业价值链是指由于一系列的分工而存在，产品或服务在到达最终用户前，先后经过一系列的加工增殖环节，呈链条状的价值增殖过程。在以宽带或者无线高速传输为基础的分组电信时代，电信产业已不只是简单的通信工具，随着电信向分组和数据化发展，网络的职能越来越强，新业务层出不穷，电信领域涌入大批IT企业、软件、硬件、中间件、应用开发商、内容提供商、虚拟运营商、接入运营商、终端软件、新业务消费者等，这些企业都作为价值链的新环节加入进来，“电信业务”不再是一家就可以提供了，很多业务需要整个产业价值链的参与。

电信产业价值链通过这样的发展，形成了一个更加复杂、多元化的，以网络运营商为核心，包括网络设备供应商、网络运营商、内容服务提供商、系统集成商、终端设备生产商、专业应用开发商、软件开发商、最终用户等在内的相互制约和相互促进的庞大的产业价值链网络。产业价值链的运营模式，要求电信运营企业必须打造完整的产业价值链，包括两层含义：一是电信运营企业要对资源进行有效的整合，因为任何一项新业务的推出，都需要产业价值链各方通力合作，发挥各自的资源优势；二是电信运营企业要实现“共赢”，通过整个产业价值链各环节的赢利来实现自己的赢利。电信产业价值链要求电信运营企业通过建立战略联盟等方式来整合外部资源“为我所用”，用“共赢”代替“独赢”，实现顾客价值最大化，实现企业赢利最大化。

通过以上对电信企业核心竞争力的内涵和特征的分析以及对电信企业内外部价值链的分析，可以得知，电信运营企业核心竞争力是通过价值链活动外化为企业的持续竞争优势与超额利润。因此，电信企业价值链构成因素就是其核心竞争力的影响因素，电信企业核心竞争力的构成来自于企业内部和外部价值链的“战略活动”，众多的价值活动和子系统以不同方式存在，共同融合构成电信运营企业的核心竞争力。换句话说，企业的核心竞争力是企业价值链的辅助活动和基本活动的整体体现，是在整合内外部资源基础上表现出的优于竞争对手的整体能力。

三、构建中国电信企业核心竞争力评价指标体系

构建电信运营企业核心竞争力评价指标体系，可以有两种角度，一是从核心竞争力的关键特征考虑，即从核心竞争力的难模仿性、整合性、延展性等方面考虑建立指标体系；二是从核心竞争力的具体构成内容来建立指标体系。在指标数量的设置上，有多有少，多的达115个，少的十五六个。本文考虑到电信运营企业的行业特点，结合价值链理论，同时考虑到指标体系的实用性，在参考了各位学者的指标体系的基础上，根据指标体系建立的原则、评价目的和依据，采用第二种角度，初步建立电信运营企业核心竞争力的评价指标体系。

本文初步设计了七个一级指标和46个二级指标，建立了电信运营企业核心竞争力的评价指标体系如下表所示。

第二篇：如何构建企业核心竞争力评价体系

如何构建企业核心竞争力评价体系

物流0741班曾明金0707004046

21所谓企业核心竞争力，实际上是企业拥有超越其他竞争对手的一种特殊能力，是一种综合能力包括：人力资源、研究与开发能力、创新能力、组织管理能力、市场能力，各指标的具体构成为。

1、人力资源。

人才堪称是新时代的最宝贵的资源，拥有人才是企业不断发展的根本。

(1)员工素质，该指标从核心员工的职业道德、工作经验、知识结构、创新意识等方面 来考察其具备的素质。

(2)员工层次与结构，该指标从员工年龄结构、知识水平结构来衡量员工的层次与结构是否合理

(3)员工文化程度，该指标涵义为具有大专以上学历者占企业人员总数的比例。

(4)员工的专业技能，该指标主要从员工创新能力以及在工作中能否熟练运用各种提高效率的工具和方法来考察其专业技能。

2、研究与开发能力——也是技术能力

一般而言，技术上的竞争力是企业核心竞争力的基础，离开了技术能力的支持，其他方面在有能力也是空中楼阁，是不能长久的。

(1)企业科技人员比重，该指标反映了企业科技力量和整体科技素质，比例越大，说明企业科技力量越强和整体科技素质越高。

(2)研究与开发人员占科技人员比重，该指标反映企业投入研究与开发人力状况，比例越大，研究与开发能力越强

(3)研究与开发经费比重，该指标反映企业用于研究与开发的资金能力，比例越大，研究与开发能力越强。

(4)新产品开发周期，指产品从构思、设计到生产出来的平均时间，时间越短，研究与开发能力越强。

3、创新能力。

在经济高速发展科技日益发达的当代社会，人们生活节奏也在加快，对产品的追求日益个性化。时代的变化，市场的变化从客观上要求企业要不断的创新包括产品与技术创新，观念与理念创新，战略创新等

(1)专利拥有比例，该指标反映企业研究与开发能力的效果和科技水平领先程度。

(2)新产品产值率，该指标反映企业技术开发的实绩。

(3)自主核心技术的拥有量，该指标反映了企业自主研究开发的能力，拥有量为自主研发的核心技术数量。

(4)观念与理念创新,该指标反映企业文化的完善与发展能力，企业文化在企业管理中扮演着非常重要的作用尤其是在大型企业中。

(5)战略创新，在指标反映企业管理者对未来市场与时代要求的反映能力。

4、组织管理能力。

(1)组织结构的优化程度，该指标反映企业组织层次的合理性及其管理幅度的合理性程 度。

(2)控制系统的有效性，该指标反映企业以生产、管理到技术研发整个流程运作控制系统有效性程度。

(3)经营理念和价值观，该指标反映员工对企业在生产经营活动中的理想追求、是非标准以及企

业存在和发展目的、意义的认知程度，由专家评出。

(4)聚合力，指企业培育企业文化，使企业体建立共同的价值标准、道德标准和精神信念，从而形成企业内聚力。

(5)文化延展能力，该指标反映企业文化对技术、产品、服务等方面的辐射作用程度。

5、市场能力。

(1)产品的品牌知名度，该指标反映企业产品被公众认可的程度。

(2)产品市场占有率，该指标反映企业产品的市场渗透能力。

(3)产品销售增长率，该指标反映产品市场扩张程度和增长速度状况。

(4)产品市场销售区域覆盖率，该指标反映企业产品市场销售区域覆盖程度。

(5)顾客导向理念，该指标反映企业关注顾客的价值需求和重视顾客的程度。

(6)市场监测能力，该指标反映企业对市场需求及其变化的调研能力。

第三篇：如何构建企业核心竞争力

如何构建企业核心竞争力

有人认为，企业核心竞争力以一种学识，它是组织中的累积性学识，特别是如何协调不同生产技能和有机综合多种技术流派的学识。有人认为，凡是能体现为在市场竞争中的一定优势，都是企业核心竞争力。还有人认为，企业核心竞争力是买不来、拆不开、带不走、溜不掉的竞争优势。而我认为，企业核心竞争力必须与企业的利益息息相关，而且是持续的利益。带不来利益的竞争力是空谈，带不来持续利益的竞争力是急功近利，企业的任何行为只不过是为了使企业实现持续的利益最大化。一种优势不可能永远持续下去，优势在不同时期也不同。因此，我认为企业核心竞争力就是为企业创造带来持续利益最大化的优势的能力。它是一种创造优势的能力。那么如何来构建企业的核心竞争力？

一个人是一个整体，一个国家是一个整体，一个企业更是一个整体。人生观是人的灵魂，一个人要走向成功关键在于有正确的人生观作为指导。社会核心价值观是国家的灵魂，一个国家的发展关键在于社会核心价值观。同样，企业文化也是企业的灵魂，企业的发展关键在于构建良好的企业文化。对于一个企业来说，核心文化是由共同的价值观、共同思维方式和共同的行事方式的整合，它直接协调企业组织的运行，整合其内、外部资源，使其最大化的利用。只要企业资源能持续最大化利用，那么企业就会产生连续不断的优势推动着企业发展。因此构建企业核心竞争力的关键在于构建良好企业文化、利用企业文化。

一是要树立雇主品牌。雇主品牌是指在人力资源市场上享有较高知名度、美誉度忠诚度的企业品牌。良好的雇主品牌使员工愿意来企业工作，使现有员工愿意留在企业工作，是人们心目中的满意的工作地。从而激发员工的忠诚奉献、刻苦奋斗的精神，将员工自身资源完全挖掘出来。二是要积极引导员工实现自我价值，将实现自我价值与企业价值的统一。员工追求实现自我理想是时代发展的必然趋势，要利用员工价值观的转变，把全体员工的积极性引导到努力做好本职工作上来，为员工提供施展才华的舞台。三是大力倡导主流价值观，实现思想多样性与价值观念的统一。一个公司的文化具有鲜明的个性特征，核心是指该组织员工的整体价值观和精神风尚。由于价值观是指向人们心理层面的活动，具有趋同性和不同步性的双重特征。因此，组织和倡导尤为重要。引导员工在群体和全社会中树立良好的个人形象。一线员工很大程度上代表了企业价值观和伦理道德水平。

总之，人是企业的核心，创造企业竞争优势的只能是人，而人受价值观的指导，因此构建企业核心竞争力就是要构建企业核心价值观与员工价值观的统一。两者结合起来就形成了优秀的企业文化，无形的渗透到企业的方方面面，指引着企业持续的发展。

第四篇：构建核心竞争力

论构建核心竞争力的企业文化核心竞争力的起源及特征

1.1 核心竞争力的起源

“核心竞争力”又叫“核心能力”，这一术语首次出现在1990年，由美国经济学家普拉哈拉德

（C.K.Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》上《公司的核心竞争力》一文中提出的。他们指出：“核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”他把一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品（核心零部件）是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。具体地讲，核心竞争力是指企业开发独特产品，发展独特技术和营销手段的能力，是企业的宝贵的战略资源。

1.2 核心竞争力的特征

（1）价值性。核心竞争力富有战略价值，不仅能提供顾客看重的价值，也为企业带来较为长期的超额利润。

（2）延展性。核心竞争力能够较大程度地满足客户的需要，不仅是当前的而且包括潜在的需要。这种需要的满足往往是通过核心竞争力在新领域的积极运用得以实现，从而可为企业不断创造新的利润点。因此，核心竞争力更是一种“通用”的技术专长，而不是对应于某一两种产品本身；核心的胜利意义远超出单个产品的胜利。

（3）独特性。核心信念具有很强的稳固性和持续性，这种持续的稳固可以使组织在统一的基本信念下协调运行，在同行业解决同样的企业生存和发展具有独特的企业个性和竞争优势。核心竞争力是企业所独有的，是基于企业独特的、文化、技能等产生的，具有稀有性。

（4）不可模仿性。核心竞争力不仅要有价值和稀有，而且必须具有不可模仿性。核心竞争力是其他企业所不具备或者一时具备不了的独特优势和能力，是企业的价值核心，它根植于良好的企业文化。这种不可模仿性的原因既可能是由于企业占有资源的不可再生性。

（5）不可替代性。即使企业具备上述四个条件的能力，但如果竞争者能够找到替代能力，还是不能构成核心竞争力。一种能力是否是企业的核心竞争力，一般认为，核心竞争力能够适用于各种市场，能得到消费者的认同并能对消费者利益做出重大贡献，它很难被竞争对手效仿，即使效仿，也是公司最擅长的。随着经济迅猛的发展，知识经济的到来，人们消费趋向发生了巨大的变化。已经由数量和质量消费型发展到品牌和文化消费型。消费者不再仅仅重视商品的质量优劣与价格的高低，而是对商品的售后服务、商品品牌的知名度、购物的环境等比较关注，也就是说消费者更注重商品核心功能以外的富有文化内涵的附加功能。由此决定了企业间的竞争必然是企业文化之间的竞争。企业文化是企业经营的最高境界，建设优秀的企业文化的直接目的就是提升企业核心竞争力，使之成为百年企业。比如说海尔集团产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。海尔集团发展之迅速并长期保持着长盛不衰的状态，一个不可忽视的原因

是售后服务相当好，消费者信得过，是同行业不可比拟的。它的品牌名言“真诚到永远”，也给消费者留下了很深的印象。

仅通过产品含量高、性能优、价位低廉，企业制度完善、拥有充足的高科技企业员工，它只是构成企业竞争优势的一个重要因素。因为企业的技术、流程、制度是可以借鉴的，人员是具有流动性的，因此很难成为企业独有的持久竞争优势和核心竞争力。企业必须重点培育那种偷不去、买不来、拆不开、流不掉、无法模仿、无法复制、极为稀缺的独特的资源和能力，即优秀的企业文化，它们才构成企业的核心竞争力。2 企业文化在构建企业核心竞争力中的作用

企业要有自己的文化，因为企业文化能让企业拥有个性，惟有这样，企业才能建立衡量一切事物对错好坏的标准体系，并保证企业沿着正确的路走下去。一旦把企业文化的个性转化为产品的个性，产品的核心竞争力就提高了。所以，文化是形成一个企业核心竞争力的第一要素，文化管理比战略管理都重要。比如沃尔沃的核心竞争力是安全，宝马的核心竞争力是豪华，TOYOTA的核心竞争力则是实用。在沃而沃看来，产品的安全是第一位的，它的企业文化首先就是要强调安全性；宝马的产品文化则侧重追求舒适和地位。由此可见，企业文化在构建企业核心竞争力中发挥的作用极其大。

（1）激励作用。企业文化比较注重的是人的因素，强调“以人为本”。尊重每一个人，相信每一位员工，任何事都以员工的共同价值观为尺度，最大限度地激发员工的积极性和创造性。随着企业的，科技含量的增高，员工不断的接受新的知识与技能，工作热情高涨，提高工作效率，促进企业持续而稳定的发展。

（2）凝聚作用。企业文化追求一种企业整体的优势和卓越良好的集体感受，把激励的与落实到树立企业的整体共同价值观念上，着力塑造优秀的群体意识，因此必然有益于消解企业职工个体目标之间的差异，引导他们向同一目标迈进，从而在企业中产生强大的向心力和凝聚力。企业文化的这种凝聚作用，尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。

（3）引导作用。企业文化可以显现出企业发展的目标和方向，引导企业去适应健康的、先进的、有发展前途的需求。优秀的企业文化可以将全体员工的思想、行为统一到企业发展的目标上来，使他们朝着企业的发展目标努力工作。企业最终的竞争力取决于它在一系列价值中如何进行价值选择。

（4）约束作用。整洁有序的企业环境、规范的管理制度是硬的约束、有形的约束，企业精神、理念和价值观等是软的约束、无形的约束。企业文化建设要达成的目标就是使管理制度和行为准则潜移默化地成为员工内心信念，表现为员工的行为习惯，实现外部约束和自我约束的统一、有形约束和无形约束的统一。当员工的行为违背企业的信念时，其心理会有一种内疚感，并受到公众舆论的谴责。

（5）塑造形象作用。海尔集团在我国企业中发展得比较好，有持续的竞争力。不但是产品质量优，售后服务好，更重要的是海尔集团的精神与文化，它在消费者心目中竖立了一个信得过的品牌。因此良好的企业形象不但能使企业的产品和服务在更大的广度和深度上吸引顾客，而且能使企业更有效、更圆满地实现自己的综合目标。良好的企业形象能给企业带来丰厚的经济效益和社会效益。企业核心竞争力与企业文化的关系

任何企业（包括高新技术企业），产品竞争力是企业竞争力的最直接体现，围绕产品竞争力做文章是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决定的，所以说技术是第一竞争力；技术竞争力又是由制度竞争力所决定的，制度高于技术，制度又是第一竞争力。认识到此还远未结束，这是因为，制

度无非是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念就没有科学的制度，因此，理念高于制度，理念才是第一竞争力。总之，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。拥有正确的、不断创新的理念，企业才具有最强的竞争力。IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，建立适应知识经济的企业文化是世界500强的共同特征。它们出类拔萃的关键是优秀的企业文化，其技术创新、体制创新和管理创新则植根于它们独特的企业文化之中。

附图模型揭示了企业文化与企业核心竞争力的内在联系，指出模型的外层组成元素指企业文化的功能，模型内因元素是打造核心竞争力的着力点。

其中，企业文化功能分别为指导力、推动力、改善力、导向力、凝聚力、激励力、约束力、润滑力、开发力与感应力；而企业核心竞争力由诸多因素组成，但最主要的还是由三个层面组成的要素，它们是打造企业核心竞争力的“着力点”。

（1）第一层面为基础层。是为企业核心竞争力的形成提供深厚基础和必要的保障。包含：理念、价值观、形象、创新、特色、人才和信息等着力点。

（2）第二层面为载体层。是为企业核心竞争力的形成发挥“平台效应”和起到“支撑”作用。包括结构、机制、规模、战略、品牌、关系和制度等着力点。

（3）第三层面为转换层，是把企业核心竞争力实化和物化。包括服务、质量、营销、技术和能力等着力点。

综上，核心能力是企业的竞争优势所在，企业文化也是企业的一种核心竞争力，它和核心能力是一种互补关系。国内大部分学者重视技术、流程等核心能力的硬件部分的培养，企业文化等软件没有引起应有的重视。事实上，企业文化是维持企业核心能力持久性因素，它是企业永续经营的关键所在。因此，企业要想持续稳定的快速发展，在行业间与企业间占有绝对的竞争优势，必须要重视企业文化的建设，提升企业的核心竞争力，构建基于核心竞争力的企业文化，使其企业处于久胜不衰的状态，成为百年企业。1 侯贵松，王璐璐。企业未来的十大管理实践[M].北京：中国纺织出版社，2004孙玉娟。企业文化建设与企业核心竞争力分析［J］。中国劳动关系学院学报，2006（2）3 谢茂华，曾江化。论企业核心竞争力：企业文化[J].聊城大学学报（社会科学版），2005（3）4 刘光明。企业文化[M].北京：经济管理出版社，2002

第五篇：构建企业核心价值观、提升企业核心竞争力

构建企业核心价值观、提升企业核心竞争力

摘 要：当前很多企业希望不断提升本企业核心竞争力，穷尽所能，寻求管理、技术上的进步，但往往效果并不明显。其实竞争力的提升关键在企业价值观的提升，思想决定行动，只有建立创新、以人为本、客户导向、学习型团队、承担社会责任等要素组成的企业核心价值观，才能获得企业核心竞争力。

关键词：核心 价值观 竞争力

“一家大型组织的活力并不在于大的组织结构形式或管理技巧的高明，而在于我们称之为信念的那种因素以及这种信念对其职工的感染力。任何一个组织都必须有一整套的信念，作为他一切政策和措施的前提。” 这是IBM公司总裁小托马斯?沃森的讲话，他所说的这种信念就是企业核心价值观，它影响着企业战略、技能、人员、风格、系统等其他要素，进而通过企业的这些具体活动来影响企业的核心竞争力。因此要想形成本企业的核心竞争力，就必须构建企业的核心价值观。

1、核心价值观的构建要素

1.1、培育创新的价值观

首先，管理创新是培育和提高企业核心竞争能力的重要途径。企业先进的管理模式来自于管理创新，只有加强管理，培育适宜核心能力成长的新的管理模式，才能把企业机制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来。企业高层领导者应不断调整领导方式、管理制度，既保持公司与众不同的特点，又能适应外部环境变化而适时改进管理，形成自己独有特色的管理模式。

拥有关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。技术创新可以从以下几方面做起：一是培育核心技术，形成企业竞争优势。二是扩散企业内部技术，实现技术创新规模经济。茌企业经营中，由技术创新成果构建成的新技术尤其是核心技术在不同产品或产业中的扩散和渗透，使企业技术扩散产生“收益倍增”效应。三是获取外部技术资源，形成战略联盟。

1.2、以人为本的价值观

以人为本作为企业的核心价值观，有利于企业吸引和留住最优秀的人才，使企业人力资源得到有效利用。美国《财富》杂志有一篇文章，题目是“成功的关键：人，人，人”。企业发展离不开不断进取的人的努力。管理大师韦尔奇曾经说过：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”成功企业的最大特点就是尊重每个员工，靠人而不是仅仅靠产品与对手竞争。要做最好的公司就必须找到最好的人，这也是企业业绩持续增长的前提。企业要做到“以人为本”，应从对员工的“尊重、培育、重用、激励”等环节做起。

尊重员工，加强与员工的情感沟通，使员工始终保持愉快的心情；培育员工，企业应建立完善的培训制度，把员工能力的成长视为企业最大的财富；重用员工，企业应建立科学的人才选拔考试制度，让员工有多大能耐，企业就给多大舞台；激励员工，建立科学的员工绩效评估机制，把员工对企业的贡献与待遇公平合理地联系起来。激励包括经济激励、荣誉激励、深造激励和成就激励等。

1.3、客户需求为导向的价值观

由于市场环境和竞争程度的不同，企业的战略思维也发生了变化，从以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维转化为以顾客为本的竞争战略思维。企业通过顾客导向的价值观的指引，可以使企业从市场角度出发，改善其产品质量和提高服务满意度。

以客户为导向需要从两个方面去考虑，一方面，对顾客的本能需求进行分析，这些需要不限于产品的形式、产品包装和目前现有产品发展阶段，而是要着眼于产品的内涵和外延，避免消费者偏好的局限性，满足顾客本能需求：另一方面，研究人类生活方式的基本变动趋势，把握顾客或特定顾客群的心理需求、心理特点以及认知模式等本质特征，满足顾客更深层次需求。通过以顾客导向的两方面的综合，企业设计创造出面向未来的、全新的、具有竞争力的产品，引导顾客，赢得需求，获得新的发展。

1.4、培育企业团队精神，特别是学习型团队

团队精神把企业变成一个命运共同体，通过建立共同的价值观和崇高目标，在企业内部形成合力和共振。企业通过培育团队精神来培育核心竞争力，获得持续竞争优势，关键在于培养集体学习能力，创建学习型团队。建立学习型团队，正是增强企业领导层管理和决策能力，提高员工科研和开发能力、处理信息能力、团队合作能力、竞争能力和沟通能力，扩展创造未来能量的先决条件。团队学习能使众多的智慧转化为团体的力量，实现知识的共享，进而形成企业的核心能力。

1.5、良好的企业形象

企业要塑造良好的声誉，就必须得到以下的支持：雇员的承诺，顾客的忠诚，投资者的青睐，合作伙伴和行动主义者的认可，良好的规则和正面的新闻媒体报道。而这些具体的方面有根植于企业的文化中。主要表现在两个方面：一是企业的诚信经营，二是企业对社会的回报。承担社会责任、具有道德优势的企业，才能够在社会大众心目中树立良好的企业信誉，从而在竞争中获得优势，这种优势在持久性、主动性和制胜性上甚至超过了产品品种、成本、质量等优势的作用。

2、构建核心价值观的模型与效果

根据核心价值观构建要素，建立构建核心价值观的模型如下图1：

由图1可以看出，通过构建企业创新、以人为本、客户导向、学习型团队精神、承担社会责任等要素组成的企业核心价值观，就可以建立先进的管理模式，拥有专有的技术能力，获得最优秀的人力资源，可以稳固现有市场并成功开拓新的渠道，提升企业经营效率，提升品牌优势，得到大众认可。通过构建核心价值观使企业获得成本优势、质量优势、特色优势，形成企业核心竞争力。

参考文献：

[1]迈克尔?波特.竞争论[M].中信出版社.2007.[2]唐拥军.战略管理[M].武汉理工大学出版社，2005.作者简介：

赵志强，硕士研究生，1971年9月出生，现工作于中国石化集团湖南巴陵石化分公司经营管理部，负责销售管理工作，主管。