餐饮连锁经营关键成功要素

第一篇：餐饮连锁经营关键成功要素

在连锁经营中，怎么选择好合作对象，店开了以后怎么把后期管理跟上尤其重要。有些企业走得比较急，其实速度不是关键，关键是如何形成一整套的管理机制进行有效控制。尤其像餐饮业这种连锁，大量的技术是以人为载体的，如果人控制不住，原料控制不住，管理自然要出问题。

因此，必须搭建坚实的管理平台，摒弃人治，一方面培养熟悉企业管理运作的人才，另一方面实行自我管理，使企业的管理体系具有可模拟性。结合餐饮业现状，我想只要打造内部控制、供应商管理、客户管理、信息管理四大模块，就能基本形成完善的管理平台，而这个平台建成后将处处体现着服务质量体系的精神。

品牌：打造形象 缔造豪宅门匾

如今的企业家正在接受一种新的观点：品牌是决定市场商战胜负的关键因素，品牌是企业的无价资产。我们也看到，在日益激烈的市场竞争中，相当多的企业以一掷千金的姿态在广告战重拳出击，最终成了强弩之末而欲动乏力，这些品牌可能名噪一时，但很难维持长久的领导地位。

强大的品牌可以为企业带来巨大的利润，同时也可使企业更好地把握战略性发展的机会，甚至在特定的情况下，品牌就意味着企业，可口可乐公司推广部副总裁曾说：“假如可口可乐的资产毁于一旦，拥有„可口可乐‟名字的人能够随便走入一家银行，轻易得到一笔贷款，而后重建一切”。拥有市场比拥有工厂更重要！许多企业经营者都希望拥有强有力的品牌，都在努力塑造着成功的品牌。尤其在餐饮业更是如此，为了创造知名品牌，他们不仅需要雄心壮志，更需要从观念上对自己进行更新，从全新的视角看待品牌，并以一种更为专业的姿态投身到建立品牌的事业中来。要创立强大品牌，其工作绝不仅仅是树立较高的目标。这个道理很简单，如同只有少数的企业经理人成为总裁，少数的政府人员成为政界要人一样，市场上能建立强大品牌的公司也寥寥无几。但话又说回来，有些公司虽然没能创造强大的品牌，却在建设品牌的过程中采取了审慎而睿智的投资方式，同样将企业带入了阳光地带，许多不是最好的东西却依然是很好的东西。

因此在树立品牌这项投资上必须十分谨慎，营销史上已经有太多的公司在品牌树立的投资上失败，其中重要的原因就在于他们不了解什么是品牌，更不用说了解什么是强大的品牌了。因而整合营销越来越多地被人们重视，越来越多的企业懂得：单靠广告或服务某种单一的行销手段是无法树立品牌的。另外企业长远目标的合适与否也是企业建立品牌的一个可能存在的陷阱，由于制定长远目标（这些长远目标往往需要强大的投资支持）的范围可以无限制，许多企业家们不计实力地妄想，他们在投资于建立强大的品牌前，根本不顾及是否有财力，如何去做，花多少钱去做。因此，对于实力一般的企业，集中精力把一个品牌做好就够了。

我想强调三条原则。第一，创品牌是一个谨慎的过程，包括在恰当的时候做恰当的投资；第二，应做怎样的投资，何时做这样的投资，需要有切实可行的计划；第三，品牌的建立需要强大的营销力量，这里所说的强大的营销力量包括健康的营销组织、合适的营销计划及与之相匹配的营销宣传。在每一个成功的例子里，几乎所有公司都拥有相当厉害的营销力量：对顾客需求的深刻洞察；设计产品或服务以迎合消费者的口味；广告富有创意。如果没有对诸如上述要点的充分认识，如果没有一个策略性的树立品牌的心理准备，要使品牌在市场中与众不同是相当困难的。

对于企业要想拥有一般公司所没有的强大的品牌，它们必须有：与众不同的产品，持之以恒的品质，以及与企业和产品相匹配的媒介宣传，而更重要的则是它们所具有的十分清晰的个性。许多品牌纯粹功能性地将产品和消费者联系起来。它们由于持久及时的供货和可靠的服务而显得有价值。但强大的品牌却能使顾客对其所演绎的个性充满激情。

如果把企业比作病人的话，策划人肯定当仁不让地自诩为医生。作为策划公司，我们深知没有一种策略或经营方式能包打天下，我们更愿意平心静气的站到企业的立场上来，与企业建立一种良性的战略伙伴关系。策划是个服务业，不可孤芳自赏固有的运作方式，而应去适应不同类别不同层次的企业。西北餐饮企业作为济南市优秀的餐饮企业之一，也肯定强调有效的营销策略，强调一种承诺。这样的话，我们的合作将建立在一个务实的基础之上。我们也能够在相当长的一段时期内实现我们的品牌战略。

文化：形成概念 培养亲和理由

企业文化既包括对外的文化诉求，也包括企业内部企业文化的建设。我们这里只以对外的文化诉求为例，在企业运营中，内部文化的形成同样非常重要。

商机出自静观，出自一定距离的冷眼旁观。公正地说，酒店业发展到今天，其管理方式已经进步为严整精密的科学。正因为是一门科学，所以有它易于演练的地方。从这一角度看，各家酒店的武功套路大同小异。然而，创意是一门艺术，只有通过创意策划洗礼过的商业活动，才会异彩纷呈，方可以说是具备了“独门暗器”。所以现在的企业越来越重视对经营创意的策划。而在一个企业里，众多的创意需要围绕一个总纲进行。这总纲可以说是武家的密传心法，是商海中的航图，是企业的市场文化定位。一旦确定便要确立它在经营中的指导地位，也应该是酒店经营的战略机密。酒店的公关活动都应围绕它进行，否则即便有层出不穷的新颖创意，也会淹没在相互制造的干扰杂波中!在市场文化定位指导下的公关创意活动，让模仿者只知其然而不知其所以然，只见到纷繁的创意活动，而无从知晓创意背后定位的精髓。仿我皮毛，其耐我何!但是，这并不是说企业定位是关在深闺中的孤芳自赏，应该要主动出击，调动一切可以调动的公关手段，尽可能使大众心目中的企业形象与预期的一致!

五星级酒店的高档次的服务，是大家共同追求的目标。怎样在这共性的基础上，突出自己的优势，各家需要结合实际情况制定方案。

对员工素质，也是要求他们有文化感，祟尚儒雅端庄的风度。从文化角度讲，具备连锁能力的餐饮企业的员工应该是有文化品位的员工。员工的文化常识培训，可以纳入饭店整体文化建设规划之中。更进一步，职工在文化层次上可以分为三个等级：其一为初级，掌握最基本的常识，要求员工都要有一些基础的历史和文化常识，与自己位定的饮食相关的文化知识，酒店可以自编一些此类小册子，作为员工的必读教材。其二为中级，有一定深度的知识，必须具备看过几本有关专著方能达到的水平。其三为高级，在某些领域有一定造诣，内部“博士”，酒店在各个服务部门培养一批文化素养很高的业务骨干，他们不但有着丰富深厚的历史文化知识，还要具备顶尖的本行业知识和高超的操作能力。如：A．茶博士，精通各种关于茶的博物知识，中国各地各流派的茶艺，日本的茶道，欧美的茶文化等等。实际演练，绝对正宗。B．酒博士，精通古今中外各种酒的知识，民俗酒文化如酒令酒俗等。C．导游博士。D．民俗博士等等。如此调动员工的学习热情，亦可以显示饭店的品位。等级并不是终身的，定期考试，定期达标测验，三次不合格者降级。对达标者要给予相应的荣誉，尤其中高级，除增加薪金外，还要大力张扬之，使之有强烈的荣誉感。对中高级(尤其是高级)的评定，可以外请专家组团，使之在学术上能站住脚。这也能体现西北餐饮的品位。由此，可以分解出许多的服务细则。

中国以“饮食文化”著称于世，作为“文化酒店”，这方面当然不能弱于他人，不但要让客人吃好，而且要让他们吃出文化品位来。最切近的办法是，所有的菜名都经过“文化”的过滤，最好能靠上某一主题。如四喜丸子可称“三元及第”或“连中三元”。另如，喜报三元，一甲一名，一路连科，九世同居，九羊启泰，白头富贵，鲤跃龙门，都可以套用到相应的菜名上。重要菜每菜一笺，精美印制，上有菜之来典，简单制法。餐者每人一笺。可能会出现这样的情况，一些人以搜集西北菜笺为乐事，或者我们策划类似的活动。

刻意追求文化，自然会衍生出自己的文化——能够物化的文化。

经营：设计模式 制造克隆标板

如果我们把企业成长需要的而由企业外部环境完成的那一部分准备工作称为前置准备，把企业自己承担的工作部分称为后置准备，那么企业超速成长即是让企业成长的准备时间最短化。因为每个企业成长周期内的成长目标是既定的，那么实现企业周期性超速成长，也就是让周期内企业成长的准备时间达到最短。一个非常有效的途径，就是利用高水平的前置准备要素，提高环境准备水平。其做法如下：

一、引进前置准备水平高的现存作业成果，替代企业内部自行作业项目，如购进技术、专利和收购企业及企业之间各种业务合作等。

二、利用前置准备水平高的作业组织及其服务，替代企业内部作业，如将部分的生产、销售、策划等职能性作业，委托给效率更高的其它企业承办。

三、选择与吸纳前置准备水平高的要素如人才、技术、设备、经营地点等，替代企业原有低水平的要素与充实计划需要的空缺部分。

经过企业的努力，形成特许经营连锁体系，建立《特许经营管理手册》、《经营理念识别手册》和《视觉识别手册》。建立与连锁经营开发管理相适应的开发程序、管理办法和相应的组织系统；建立自己的配送中心、食品厂（中央加工厨房）、培训中心等，形成连锁经营服务的后勤保障系统。采取有形资产与无形资产两线运营的工作思路，就是说在资本的使用上有形资产投资与无形资本使用分开运作，有形投资获得股权并以其股权享受分红，承担风险；作为无形资产使用者---各企业（无论是全资企业、控股企业、参股企业，特许企业）一律向商标所有者缴纳特许经营权使用费。根据这一思路，与所有直营企业和所有合资或特许企业签订《特许经营权使用协议》，从而确立运用品牌这个无形资产。

参加特许联营的企业会要求总店对他的经理、主要技术人员、管理人员进行培训，进行开业指导。等他真的弄明白了、把市场打开了，他就可能不听你的指挥，有的技术人员干脆走了，甚至对外还可能打出你培训出来的招牌。因此，解决配送，建立自己的生产基地，主要把企业的主打产品的前期制作从厨房移到工厂，在工厂的流水线上生产出半成品，联营店做的事情只进行再加工就行。技术分离了，只有用我们的原材料他们才能做好餐饮，这样就解决了质量问题和控制问题。

第二篇：夜总会成功经营的关键要素

夜总会成功经营的关键要素

1、有经验的管理团队 管理：制定高效、合理的管理流程和管理制度，保证夜场每天持续、合理的营业。经营：实时分析动态变化的经营数据，及时、准确的调整经营方向，实现最大化盈利。

2、得心应手的工具：夜总会管理系统 紧密配合管理团队的经营思路，协助各项业务的高效运作。提供实时、历史的经营数据，通过全面地统计、多维度地分析，以图表的形式给于展现，辅助管理团队正确的决策提供数据支持。首先，夜总会开业前的筹备要有的放矢，注意细节。大多数的投资者在开业前都将精力和资源都集中在了场所的装修上面，在装修上面投入再多的钱都舍得，甚至是在与其他运营中的场子互相攀比，无论如何就是要比对方豪华起码一个档次。这是一个误区，很多你并没有重视起来的环节，才是应该注意的关键。夜总会的主要消费对象为当地名流及官员，是这些人喜欢玩的地方，因此所以服务人员的培训一定要认真严格且系统化，在开业前两个月，就应建立系统化的人员培训机制并执行。要定制上档次的营业用具，如包厢中顾客使用的玻璃器皿、餐具等，有条件就采用要进口的，国产的容易坏还没有档次，大钱都花了没有必要省这种小钱。建立规范的系统化的顾客接待标准，玩夜总会的花钱就是为了享受你一系列的尊贵服务，必须明确规范的接待服务用语和动作，比如首先就要设法了解包厢的主人是谁，他最尊重的客人是哪个。开业前期的邀请函发放方式方法也很关键，记得该请的一定要请，试营业或营业的前几天都是你的公关关键时期，千万利用好，拉拢市场主要客源建立好的口碑，不然后期工作不好做。最重要的当然是建立稳定和可持续发展的公关资源体系了，销售经理（妈咪）的物色至关重要，他身后的公关佳丽资源和其临场应变能力可作为判断的一个依据。这个体系是一个夜总会后期经营的关键所在，如果对这个体系的培训和培养做得足够好，根据经验，那么你这个场子的营业额至少可以再增加50%左右。开业前期的广告投入要准确，该投的投不该投的不投，做夜总会，除非必要，不建议采取高举高打的方式做宣传，你面向的广告对象要找准，比如当地银行的VIP客户专属杂志，高尔夫俱乐部的会刊，汽车4S店的客户专刊，都是你可以选择的投放媒体，虽然低调，但会有效。开业前，也要做好赢通夜总会管理系统的导入准备，这样在开业之前就可做好培训和导入，有充裕时间对各部门协作进行系统实施演练，免得开业后再来做相关工作导致船大难掉头的情况出现。

第三篇：餐饮连锁经营的成功探秘

餐饮连锁经营的成功探秘

目前，连锁餐饮企业群体已经成为中国餐饮业最具活力的部分。在2001年中国餐饮百强企业中，就有79家采用连锁经营方式，营业额占百名企业营业额的85.6%。在各地餐饮市场上，扮演举足轻重角色的基本上都是连锁餐饮企业。但国内针对餐饮连锁业态的理论研究已经明显滞后于行业快速发展的现实。本文就连锁餐饮企业跨区域发展的商圈以及相关理论问题进行初步研究与探索。商圈的一般性原则

我们首先来看商圈的一般性原则。一般而言，商圈是指店铺对顾客的吸引力所能达到的范围，即来店顾客所居住的地理范围。商圈调查与研究的目的是分析商圈范围内的顾客情况及其他餐饮店的情况，以及可能影响自己经营的其他情况，以得到正确的定位选择。餐饮店所在的位置就是商圈的轴心点。

我们认为，影响餐饮业商圈的半径距离的因素主要有：（1）当地人口密度；

（2）附近竞争餐馆；（3）单店供应菜品的吸引力；（4）顾客交通方式；（5）单店声誉；（6）地区经济发展水平；（7）消费者饮食消费习惯；（8）消费娱乐的群聚效应；（9）单店的地理位置；（10）单店服务与产品的创新力度。一般而言，核心商圈内的顾客应占到60%以上；次级商圈应占到20%以上；边缘商圈则较少。

餐饮业商圈的特殊性

餐饮商圈总体上表现为以下六大特点：一是区域差异大，想要发现两个“基本”相同的商圈是非常困难的，中国传统的“十里不同风、百里不同俗”，中餐饮消费区域特征上表现得尤其突出，造成商圈情况的千差万别，一个相同的餐饮产品组合在不同的商圈，其境遇可能是天壤之别；二是餐饮消费需求的变化快，“跟风”现象在各地餐饮市场都是必然上演的“节目”，大的如餐饮业态，小的如时兴菜式，很多消费者都会如“赶场”似地进行追捧，先行的餐饮经营者在匆忙掘得“第一桶金”后，“大伙儿”都被迫进入“微利”时代，这里面浸透了众多餐饮经营者对餐饮商圈竞争快速变化的无奈；三是餐饮消费的忠诚度低，在餐饮消费上一种普遍的心态就是“换口味”，同样的餐饮经营形式对于消费者而言往往会有多种选择。

造成商圈内某些餐厅优秀的策划方案在很短期内即被完全释放，而论为“平庸”。这种产业特征导致餐饮企业很难在商圈内形成餐饮消费高忠诚度，在现实中是非少见的；四是品质要求高，餐饮经营从原料采购、厨房生产到餐厅服务，环节众多且基本靠手工完成，任何一个环节出现问题都有可能导致投诉的发生，出品监控与管理的要求相当之高，在同一个商圈内企业很难获得长期高品质的美誉；五是口碑作用强，餐饮经营具有极强的区域性，企业做的都是商圈内的客人，保持顾客较高的“回头率”在很多时候成为餐饮成功经营的保障，全国性知名品牌对具体商圈的“号召力”有限，顾客大都通过“体验”来认同，通过口碑在餐饮商圈内传播；六是品牌形成难，餐饮企业一般不具备向高科技要品牌的条件，只能通过加强厨房技术力量、提升经营管理水平、塑造企业形象、完善对客服务等因素展开，而这些因素具有较强的可变性、不确定性和可控性差的特点，特别是餐饮

连锁企业在进行跨区域扩张时，“走样”的可能性大大增加，品牌的维护难度极高，而形成品牌的第一要素就应该是经得起时间的考验。

对国外餐饮巨头商圈策略的有益借鉴

商圈研究与分析应该成为餐饮连锁企业扩张前必然的准备工作。我们来看肯德基的商圈策略。可以这么说，肯德基的成功离不开其科学的商圈分析，以及以此为基础的选址策略。肯德基科学的选址策略与商圈分析，是肯德基在中国市场成功的第一步。这非常值得我们的餐饮连锁企业借鉴。肯德基在进入某个城市之前，要做的第一件事就是通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。然后，根据这些资料开始划分商圈。商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算1分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。通过打分，把商圈划分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商业型、定点消费型，还有社区型、社区商务两用型、旅游型等等。在商圈的选择上，即要考虑餐馆自身的市场定位，也要考虑商圈的稳定度和成熟度，肯德基的原则是，一定要等到商圈成熟稳定后才进入，以规避风险。确定商圈之后，还要考察这个商圈内最主要的聚客点在哪里。如北京的西单是个成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯德基的目标是：力争在最聚客的地方开店。在这个区域内，人的流动线是怎么样的，人从地铁出来后是往哪个方向走等等，都要派人去掐表测量，然后将菜集来的数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，能否在此地开店，投资额最多不能超过多少。据称肯德基把北京市场分为100个商圈，也号称要在北京开100家连锁店。事实上，商圈分析的结论是肯德基选择是否进入的主要依据。

餐饮连锁企业扩张过程中商圈状况分类与特征分析

一是连锁餐饮企业单店进入的商圈尚无同类餐饮形式存在，分店的经营形式或产品组合具有惟一性，主要的工作将是在商圈内引导消费，培育市场以创导流行，如目前风头较劲的西式快餐、咖啡枯、日本料理餐厅及富有地方特色的民族餐饮等，此类餐饮连锁企业将“暂时”独享一个“蛋糕”，同时承担开拓市场的风险。二是连锁餐饮企业单店进入的商圈已存在类似餐饮形式的竞争对手，那就是商圈内竞争的问题。连锁餐饮企业比拼的基础来自于两点：（1）如何充分利用规模优势与总部的支撑优势；（2）如何做好分店的“属地化”工作。

三是连锁餐饮企业单店所在商圈不断出现新的竞争对手。先期进入的餐饮企业必然面临后来者的挑战，商圈竞争态势将可能在短期内发生剧烈变化，如果短期内商圈餐饮消费规模得不到提升，商圈情况就会恶化。优势餐饮企业将通过不断创新，提高服务、管理、企划、营销等手段获取相对竞争优势，而这种优势的获得将是非常艰难的，事实上“蛋糕”被分食是不可避免的，连锁餐饮企业一般在理论上将单店的收回投资期定为12-18个月，不会超过两年，也是基于餐饮竞争实际的考虑。

四是某些地区餐饮商圈因各种因素处于剧烈变化之中。我们通常将商圈分为成熟商圈与不成熟商圈，对于不成熟的商圈又涉及两种较为普遍的状况：

（一）是中心城市的不断延伸及卫星城的大量兴起，使得一大批边缘地区的餐饮商圈迅速崛

起而产生大量商机，这是“利好”消息；

（二）是中心城市的“空心化”现象，使本就成熟的餐饮商圈缺乏上升动力甚至是处于不断萎缩之中。这两种情况在同一城市有可能同时发生。资本的趋利性会驱使部分餐饮企业“走出去”以求生存与发展。当前上海餐饮市场，众多浦西餐饮“名企”向浦东进军以求发展就是生动的例子。

商圈内连锁餐饮企业如何获得单店的相对竞争优势

一是以特色产品获得竞争优势。餐饮连锁企业通过技术含量的提高或原料获取层面的资源优势，使产品表现出足够的差异性，以使消费者在众多的产品中易于识别，从而达成更高的购买概率。

二是餐饮企业从技术要素以外的经营管理、企业形象、市场营销、顾客服务等市场因素展开，以铸就综合竞争能力优势，也就是餐饮企业在商圈内优势的确立借助于科学管理。目前餐厅间竞争呈现出由单点竞争向多点竞争的转移，也就是餐厅综合运作水平的竞争。

三是如何掌握好餐饮连锁企业总部对单店合理的授权模式选择。连锁体系特别是跨区域的连锁体系，餐饮连锁企业的单店在经营模式选择时应当引入“柔性”概念，即所选模式在运行过程中对于环境因素的变化要有一定的自主适应性。过于刚性的连锁体系执行模式在运作中必然要与环境要素之间产生磨擦，也就是怎样做到连锁体系的统一性之“刚”与单店自主经营之“柔”的和谐统一。我认为这必然会因为单店领导者的能力差异，总部在放权时相应地作出区别对待的措施。四是如何做好顾客定位与竞争定位的工作。建立餐饮品牌，要首先研究既有竞争者在消费者心目中的认知，为自己的品牌寻找到一个异于竞争者的角度，切入消费者心智。以顾客为中心的定位往往适合于餐饮企业的对内管理与服务营销，我们要对员工强调“顾客是上帝”，“围绕消费者需求”来提高我们的产品质量。而在整体形象上或者说在综合层面上形成相对于竞争对手的竞争优势，必须采用竞争定位的策略，竞争定位是一种全新的营销观念，即从以消费者为中心转移到以竞争者为中心，通过对竞争对手进行研究分析，以躲避或打败竞争得，从而使自身市场占有率得于大幅度提高。

第四篇：关键成功要素观后感

关键成功要素观后感

白尘滚滚，人海茫茫，扑朔迷离，纷繁多变。但不管怎样，人类同有的特性无非就是鹤立鸡群，胜人一筹，驾驭人生，行背成功。那么，成功的要素又有哪些呢?

第五篇：企业连锁加盟店成功经营的四大要素

企业连锁加盟店成功经营的四大要素

近年来，连锁加盟店在台湾如雨后春笋蓬勃发展，造就了不少连锁大王，但不少连锁体系，来得快、去得也快，风光一阵子之后，就一蹶不振甚或销声匿迹了；然而有的连锁体系却能持续展店，屹立不摇，其中的成败关键何在？

在筹备期的前10天里，请保持清晰的头脑，将组织形态（预计是多少人的组合）、组织名称（就是贵公司宝号）、股东人数、营业项目及资本一并确定。

创业、开店、当老板！一直是许多人心中的梦想，特别是对过腻了朝九晚五的上班族，更渴望能够拥有一份属于自己的事业，而开个小店、当个小老板，就成了这些有意创业者心中的最爱。连锁加盟的经营模式愈来愈盛行，许多店老板在开了二、三家店，生意兴隆之后，便有不少想创业的人主动上门询问加盟，一旦问的人多了，老板就会认为既然这幺多人有兴趣，开放加盟，既可扩张品牌版图，又有加盟金可以收，何乐而不为？但是，成功与否，却在未定之天。

加盟不是获利保证

究竟，连锁加盟店的成功要素为何？以笔者多年对连锁业的观察，应包括门市作业简单化、产品大众化、商圈普及化、通路品牌魅力强过产品品牌等4大要素。

1.门市作业简单化

加盟的基本概念，就是品牌授权与Know-how的传授，加盟者因为不懂经营技术，所以才要加盟，也就是让外行的人，透过短期的教育训练而能上场操作；而在短期内，要让加盟者从外行变成熟手，门市操作的技术务必简单化。像便利商店，之所以能够做到大量展店，就是因为门市操作简单化，店员只要会打收款机、找钱，商品来了会补货上架就可以了，作业非常简单，不论门市工读生如何异动，新进人员总能在短期内快速上线操作。有人开玩笑，简单化的意思，就是除了死人和白痴不会做以外，其它的人都会做的事。

2.产品必须是大众化消费产品

很多人认为，开店生意要好，产品一定要有独特性、要有特色、要与众不同，这个概念并没有错，但是这个概念的前提，只适用在单店、名店以及多店，也就是适用于店数在一定规模之内，一旦要不断复制、大量展店时，所卖的产品就不能只强调独特性的分众化市场，而必须改走大众化消费路线。?

店数需达经济规模

因为，一旦开放加盟，就必须达到连锁的经济规模，也就是加盟店要开的够多；而且，加盟总部对每一家加盟店，所持续收取的费用不能过高，所以加盟店一定要多，从各店所收取的总费用才够总部自给自足。以素食日本料理店为例，这是典型的分众化市场，日本料理店本来就有客层上的限制，消费对象不够广泛，再加上是「素食」的日本料理，客层又更少了。

或许有人会说，有人素食日本料理店开个3家，每家生意都很好，似乎并没有受到客层限制而

影响业绩。殊不知正因为现在只有3家店，所以每家店的商圈范围都非常大，有的人可能大老远跑来消费，以大台北地区300多万的人口，只开3家店，那怕消费人口的百分比很低，但总消费人口还是很高。

但是，一旦开放加盟之后，加盟店势必愈开愈多，将来可能开到30家，而一旦开到30家之后，每家店的商圈范围势必变小，意味着商圈内的消费者也会跟着变少，竞争者增加了，但整体的素食日本料理消费市场，是否会随店数成长而增加？如果没有，那每家店所分到的饼就愈来愈小，业绩当然愈来愈差。其实，店面行销与产品行销的概念是不一样的，许多人往往误把产品行销概念套用在店面行销上，才会导致连锁店的失败。

店面行销不同于产品行销

以产品的行销概念来讲，必须强调产品的特色或独特性，先要掌握产品的目标客户是属于那一个阶层，也就是强调分众市场的概念。以「开喜乌龙茶」为例，当初在电视上强力诉求新新人类的广告，令人印象深刻，开喜乌龙茶也因此一炮而红，这是典型的分众市场行销。但是产品行销是没有商圈范围的限制，广告一打，全国都看得到、也买得到，诉求的对象-新新人类，或许只占全国总人口的5％，但整体的人口数却高达105万人，只要能抓住这个消费族群，产品当然大卖。

但反观店面行销，由于开店做生意是有商圈范围限制的，今天一家店开在台北，住在台中、高雄的人，不会大老远跑来消费。

店面的消费对象，无法像产品一样不受区域限制，连锁店的消费族群只能针对店面附近的人，如果在这群有限的消费者中，再去抓百分之几的特定消费对象，消费人口将变得少之又少。所以，对于太有「特色」的店，或是独特性太强的店，就不适合开太多家分店。换句话说，连锁店要开的多，消费对象就一定要走大众市场，而非分众市场，产品必须是非常普及的。

3.适合商圈必须普及化

开店做生意，地点的选择非常重要，有人说，开店成功的三大要素，第一是地点，第二也是地点，第三还是地点。如果开店对立地条件的筛选太严苛，则意谓着连锁店势必开不多。

选对地点成功一大半

因为，连锁店的基本概念，就是将品牌在空间上延伸；而不同形态的店，所适合的商圈（办公区、住宅区、商业区或混合区）亦不尽相同。如果某种形态的店，对商圈要求的标准很宽松，自然较易取得适合开设的地点，就像便利商店，不管商圈属性为何，只要是人多的地方，就有购买日常用品的需求，就适合开店，店数自然容易开的多。

反观，如果是对立地条件要求非常严苛，适合的商圈不容易找到，店数自然开不多。像排骨饭、鲁肉饭等中式快餐店，较适合开在接近夜市形态的商圈，纯办公区就不适合，因为办公区到晚上就没有生意了。35元的咖啡店，必须开在商业区或办公区，人来人往的一级商圈黄金地段，在二级商圈或住宅区就不适合。

4.通路品牌魅力须强过产品品牌

品牌可区分为通路品牌及产品品牌；所谓通路品牌，即店门口所挂的招牌，也就是服务标章。检视一下国内的部分行业，纵有庞大的消费市场，却没能建立起庞大的连锁店，原因何在？像汽车业，在国内拥有庞大的消费市场，为何没有一家大型的汽车连锁店？再像化妆品业，国内有一半的女性消费人口，化妆品业每年还能逆势成长，为何也没有一家大型连锁店？

必须塑造通路品牌魅力

原因很简单，因为不论是汽车也好、化妆品也好，产品的魅力都太强了，消费者购买时，对产品的指名度太高，通路品牌的重要性相对降低；就像许多企业老板喜欢买奔驰汽车，大家在意的是「奔驰」的标志，谁管是在那家店买的。许多女性买化妆品也一样，有的人喜欢香奈儿，有的人指名CD，当产品魅力太强时，化妆品究竟是在百货公司、化妆品专卖店或是跟直销商买，就一点都不重要了。

所以，当产品的魅力太强时，通路品牌的重要性就相对降低，连锁品牌的魅力自然更无法建立。反观，要建立连锁品牌的魅力，产品的魅力自然不能太强，像7-ELEVEN是一个非常成功的连锁体系，其所卖的商品，与别家便利商店大同小异，而且消费者在购买时，产品的替代性很高，譬如要买一罐统一蜜豆奶，当统一的已经卖完时，你认为消费者是会选购光泉或味全等其它厂牌，或是再跑到另一家超商，指名买统一蜜豆奶？

连锁体系所要建立的是通路品牌，而非产品品牌，惟有建立起连锁的金字招牌，加盟店才会乖乖地依附在这块招牌下，不敢闹独立；因为一旦通路品牌魅力确立，加盟店就算拥有一样的商品，但换了招牌，消费者不再认同，业绩也将跟着下滑，这才是连锁的魅力。