公司战略管理诊断分析及方案建议

第一篇：公司战略管理诊断分析及方案建议

公司战略管理诊断分析及方案建议

报告提纲

姓名：王阳辉班级：1103班得分：

选题：

7、您觉得目前公司在战略管理方面最大的问题是什么？

回答：目前公司在战略管理方面最大的问题是企业战略规划企业人力资源管理不匹配，企业人力资源管理规划执行力不强。

我公司为特级资质施工总承包企业，目前除施工主业外、还涉及房产开发、劳务、商贸、酒店服务等行业，采用了多元化发展的集团管控模式。但公司在战略管理方面与企业人力资源管理及规划不匹配，影响了企业的发展。

无论采取何种发展模式，企业发展的最终决定因素还是人的因素，因此企业战略管理与企业人力资源规划匹配合理，人力资源规划的切实执行，决定了企业的长足发展。人才是企业发展的核心推动力量，人力资源管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分；在企业的所有业务与工作推动和执行过程中，人的能动性、技能保证和团队协作成为其得以有效达成的关键因素；人力资源的管理实际上是企业的发展动力管理，其核心的管理行为包括人力资源的获取、激励、组织与发展四个部分，只有将这四个部分构成一个有机的整体，才能

实现企业人力资源管理的升华，进而增强了企业的核心竞争力和企业的盈利能力。

第二篇：公司管理战略

如何避免企业流程制度执行之痛

中小企业老板最需要补的是用人这一课

保持管理高效率的关键—流程

2011-03-25 2011-03-25 2011-03-22 2011-03-15 2011-03-14 2010-12-16 2010-12-09 2010-10-27 2010-10-27 2010-10-26 2010-10-25 2010-10-12 2010-10-08 2010-10-08 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27

第三篇：公司管理战略

海尔有限公司的竞争分析及策略设计

近年来，随着价格战向价值战的转化，中国空调市场一直保持了平稳的发展态势。2007年空调销售形势大好，国美、苏宁和大中等连锁店均完成了销售计划。而随着人们消费需求的不断提升，具备节能、健康、时尚外观的空调产品日趋成为市场的主流产品。由于市场传播机制日益完善，消费者的消费观念也逐步提高，多年来，凭借自身的独特优势，格力、美的、海尔逐渐从众多空调制造商中脱颖而出，并逐渐确立了业内三巨头的优势。

在如今的空调市场上，品牌集中度较高，空调三巨头格力、美的和海尔几乎牢牢把持了整个市场，其中格力以超强的实力占据行业老大的地位。美的凭借的是产品和渠道的创新以及强大的广告宣传推广攻势销量位列前茅。海尔则一直致力塑造国际化知名品牌的形象，凭借过硬的产品质量、真诚到永远的服务宗旨和创新意识跻身三甲之列。

品牌战略培养将加快中国家电品牌国际化 纵观中国家电行业的发展历程，在近三十年中，不仅造就了家电行业成为中国最优秀的产业之一，也推动了中国家电产业的快速发展。当前，中国制造的各类家电走进了千家万户，成为提升人们物质生活不可缺少的必需品。然而，在当今家电市场竞争中，品牌体现着一个企业的素质、信誉和形象。品牌国际化战略是企业整体发展战略与竞争战略的重要组成部分,国内品牌国际化的过程实际上就是企业经营国际化战略的实施过程。纵观国际知名的家电行业跨国公司成长与发展的历史,品牌国际化是家电企业实现规模经济、提高企业核心竞争力、保持企业持续发展的一条快速有效的途径。创立和发展品牌，是企业长久不衰和保持旺盛市场生命力的最有效的手段之一。

在当今这个竞争激烈的市场环境中，海尔公司要想始终稳坐前三名的宝座，或是想超越格力没有实力和市场竞争的洞察力是办不到的。所以海尔要统筹兼顾，要用发展的眼光去洞察整个市场，设计合理科学的企业战略，才能在动荡的市场只屹立与不败之地。

知己知彼，才能百战百胜，只有了解了对手的一举一动，才有反击的机会。海尔最大的对手是格力和美的：格力从产品、宣传、渠道和服务四个方面树立了简单时尚的品牌风格。首先，格力自始至终的将产品品质摆在首位，在保证卓越品质的基础上，塑造了“简约实用”的产品形象。以顾客为主导，打造家具流行风尚。在宣传策略上，格力空调也在着力塑造简单时尚这一品牌风格。用一句话来形容，那就是坚持宣传“好空调，格力造”。另外，格力成功的因素还来自其独有的“股份制区域经销模式”，也就是格力电器和各地的大户联合出资成立新的销售公司，对格力空调进行专营这种简单的营销模式。此外，格力的“简单营销”还表现在强大的市场控制力上。格力严格地控制着产品的市场价格，对生产的每一套空调实行“明码标价”，避免在城市流通中出现价格不一致。使消费者能够得到明明白白的消费。在服务方面，格力空调仍然坚持“简单”的营销思想。而从美的那句家喻户晓的广告“原来生活可以更美的”可以看出美的的品牌内涵——和谐的生活。在所有的空调品牌都可以以“创造美好生活”为诉求时，美的通过创新寻找产品的差异性，抓住产品的灵魂，进而树立起品牌并赢得了市场。面对如此强劲的对手，海尔公司的发展任重而道远。

首先我们必须想对自己的竞争实力有所了解。我们必须充分发挥自己的内部优势。海尔的企业内部资源和外部环境所占的优势是我们不可小看和轻易估量的，人力资源优势

海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内SST市场链，激发员工求学上进，努力经营自我；海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，提高员工素质；通过轮岗培养，提高各级管理人员的管理水平；通过加强与国际著名企业的交流，提高企业国际化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、赛马不相马”的原则，重才干而不唯学历，在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上，求实、创新的敦促机制。

无形资源优势

无形资源包括企业商誉、品牌、营销渠道、顾客的忠诚、企业文化、专利、特有技术和工艺、积累的学识和经验等。长期形成的无形资源的竞争优势，竞争对手是非常难以追赶和超越的，海尔集团恰恰在这一领域长期下大力培育自身优势。

海尔集团本着先卖信誉，后卖产品的营销理念，创出并打响了自己的品牌。在国门之内无名牌的理念下，海尔品牌走出国门，在世界各国注册海尔商标，与世界大牌抗争。为了大踏步进入国际市场，不仅率先在国内家电行业通过了ISO9001质量体系而且先后获德国GS、EMC，美国UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL／C，澳大利亚SAA，日本S－MARK，欧盟CE，沙特SASO，俄罗斯GOST，国际GB，南非SABS，菲律宾PSB，中国CCEE，韩国安全认证等18类产品认证，其中获得了美国UL“CTDP认可”，加拿大CSA全权认证，并获欧盟EN45001实验室认证，产品可直接出口87个国家和地区。在环境保护方面，海尔通过了ISO14001国际环境管理认证。

海尔人认识到，在产品质量差异日趋缩小的情况下，服务已成为市场竞争的主旋律，推出了顾客至上的三全服务：全天候24小时服务、全方位登门服务、全免费义务服务。海尔的标准化服务在国内外有口皆碑。1996年，海尔作为唯一的亚洲企业获得了美国优质服务协会颁发的“五星钻石奖”。

海尔非常重视技术创新，仅1999年就开发出582项专利技术，平均每天就有2．3项专利问世，新产品开发287项，商品化率达90％以上，当年 80％的销售收入来自新产品。目前，海尔拥有各项专利达2200多项，中国洗衣机行业2／3的专利属于海尔，新产品开发已具备了超前10年的能力。强大的技术创新能力为海尔的发展提供了充分的技术支持。在海尔的产品中，直接源于顾客信息反馈，满足市场需求的技术创新层出不穷。比如“地瓜”洗衣机和小小神童洗衣机，其中小小神童洗衣机已开发到第9代产品，目前已经销售200万台。海尔人学习了美国、日本企业推崇的创新精神与团队精神，在中国优秀的传统文化基础上将二者有机地结合起来，形成了极其丰富的海尔文化。对于企业运行过程中出现的各种问题、错误，海尔人习惯于通过各种形式的大讨论，从主宰人们行为的思想、观念上彻底解决，杜绝同样的问题、错误再次发生。海尔文化卡上面列有：“敬业报国、追求卓越”的海尔精神；“迅速反应、马上行动”的海尔作风；“东方亮了、西方再亮”的资本运营观；“先难后易” 开拓国际市场的理念；“用户永远是对的” 服务观；“优秀的产品是优秀的人才干出来的” 质量观；市场观念为“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“市场唯一不变的法则是永远在变”等，其中最突出的是在企业管理中提出的“斜坡球体论”（即海尔定律）：认为企业如同斜坡上的球体，市场竞争与员工的惰性会形成下滑力，如果没有一个止动力，球体便会下滑，这个止动力就是基础管理；斜坡上的球体

不会自行上升，因此需要一个向上的拉动力，企业才能发展，这个拉动力就是创新。基于这一理论，海尔创出了“OEC”（日事日毕、日清日高）管理模式。总之，企业文化的灌输，对保持与提高企业竞争力很有帮助。

外部环境优势

海尔集团的竞争力还得益于海尔外部环境优势。首先，海尔的发展顺应了宏观经济改革与发展，抓住了有利的发展时机，1993年成功上市，为快速发展解决了资本筹措之忧，在中国加入WTO之前，就将战略重心移至国际市场；其次，海尔地处经济发展迅速、具有深厚传统文化底蕴的山东省，尤其是位于以孕育全国著名企业著称、交通便利的青岛市，除了海尔集团外，这里还有青岛海信、青岛双星、澳柯玛、青岛啤酒等国内名牌企业。可见，青岛在各方面具有让企业迅速发展的优良环境。因此，在外部环境方面，海尔具有了天时地利的优势。尽管有这发面的优势，但激烈的市场竞争使我们不能停止脚步，要继续往前跟上科技的步伐。有许多问题仍须我们去解决、去面对。

由于当代科技发展如此之迅速，保护环境和节能成为了时代的主题，因此产品朝这个方向发展成了一个顺应时代的趋势，空调，被喻为最后的贵族家电。从这个比喻可以看出，它是家用电器中居民保有量最低，因而也是市场正处于上升期的产业。我国居民每百户空调保有量比起彩电、冰箱、洗衣机这些大家电来要低得多，城镇居民每百户保有量只在20台左右。起步晚，发展快，品牌多，集中度高，出口增长迅速，竞争激烈。市场价格差异大，壁挂式、大制冷量受欢迎。这个日益被人民接受的产品，要想不被淘汰，那么朝着更节能更环保的方向就是大势所趋了。在提高自己的同时，也要注意到替代品的威胁，所谓替代品：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。风扇和空调都可以用来消暑，那空调会被风扇取代吗？一切皆有可能，据说有一种加冰的风扇正在研发，它不仅可以带来凉爽与惬意的自然风，这一点刚好是空调的死穴，而且价格比空调实惠得多，容易得到大数消费者的接受，重要的是它达到了环保和节能的要求。

在这个新兴行业中，潜在的竞争者也是不容忽视的，各种新兴之秀也在不断崛起，像海信、长虹和科龙等等。

立足于这些优势，海尔也不能自满，海尔集团要想具有较强的企业竞争力，必须注重以下5个方面的实施和落实，保证竞争力均衡发展。

海尔的竞争力不是仅仅源于某一方面的单项优势，而是均衡发展与竞争力有关的各方面。在国内，虽然海尔有不少超群的领域，可在国际市场中，海尔并没有非常突出的优势，但同时也没有明显的劣势。因此海尔在竞争力各因素上要保持了相对均衡的发展，这样在很大程度上可以避免了某方面劣势对企业发展的阻滞，消除了劣势背后的风险隐患。

复固与提升并举

在“斜坡球体”理论指导下，海尔要给导致球体移动的两种力量以高度重视。一方面用严密的制度、精细化的基础管理阻止球体自然下滑，另一方面以全方位的创新体系拉动球体上升，从而使企业竞争力在管理中得以复固的同时，获得来自创新的提升。

企业文化先行

企业文化可以让海尔的员工从思想上接受海尔的市场观、质量观、服务观、用人观等理念和价值观。内有文化、外有市场不仅从根本上统一了指导人们行为的思想、观念，而且唤起了员工的进取心，极大地激发了工作的主动性。培育了自己的品牌

只有靠过硬的质量树起了自己的品牌，才有可能成为国内外消费者信赖的好品牌，这些宝贵的无形资源会给企业带来丰厚而持久的收益。

竞争未来

海尔的决策者不只能关注眼前竞争，同时更注重长远竞争，并且能够正确预见外部环境的未来变化。这样，海尔就可以争得宝贵的时间，提前备战，并进行适时的战略转移、市场与组织的调整，从而使海尔始终领先，牢牢把握着竞争的主动权。

海尔要想在竞争中取得优势，那么营销战略将会起到事半功倍的效果，具体做到如下：

1、先难后易：先抓“客户” 后攻“对手”。

海尔总裁张瑞敏多年来的每个成功，其最根本依靠的一条是，永远不对顾客说“不”，永远把迈克尔•波特竞争模型（它包括“对手”即同行、潜在竞争者，替代品竞争者、供应商和客户五个竞争对象）中的“顾客”奉为“上帝”；视作最重要的、第一位需要攻下来的“敌人”。因为只有“攻占”了客户的心，才有可能战胜“对手”。

2、先难后易：先攻占制高点再及其它。

在作为被攻占的客户、客户群市场选择上，海尔同样实施“先难后易”的策略。这就是，在深入有效市场调研、市场细分基础上，先进攻最难攻打的“客户群”，待“最难客户群”攻打下来之后，再攻较容易攻打的客户群。在全国范围内先攻打上海、北京、广州，然后再攻打其它市场。在国际范围则先攻打德国、美国市场，然后再拓展到其它国际市场，其优越性是显然的。因为大体说来，消费时尚亦有一个梯度传递效应。

3、先难后易：先把握战略枢纽再及其它。

毛泽东在总结胜利经验时指出：要打胜仗，应当从战略枢纽上把握战役；从战役枢纽上把握战斗动作。张瑞敏之“先难后易”实质上正是这样把握事物之枢纽、大系统，然后再攻具体细节、子系统的。比如，按照他的3个1／3大战略思路，第一个是先在美国实现了国际化，即在这样一个国家打造了包括设计、制造、销售三个中心在内整合为一体的“美国海尔”。这一举措的实质在于，它最先抓住了现代市场化、资本化经济最发达，企业市场化机制最完备的因素；抓住了海尔走向国际化的当代最高战略枢纽，具有空前重大的意义和作用。这样做：（1）有利于在全球范围内进行资源配置；（2）可以最及时、有效而科学地抓住当地信息流、资金流、物流；（3）有利于最早抓住新的业态形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先难后易：先抓“能力”，后抓规模。

经验一再证明，干企业，一个极其重要的道理必须明了，这就是企业能力（尤其是核心能力）是买不来的；能从市场上买来的，只能是资源。而企业之能否生成，长大，又主要是靠能力，而不是靠资源。毛泽东在《论持久战》中提出的一个重要的论点是：向上的东西表现在质上；向下的东西表现在量上。“先难后易”作为张瑞敏的卓越思维模式尤其表现为在其长期的战略发展思路上，始终坚持先抓人的素质、企业能力，尤其是核心能力的升级换代；后抓企业发展规模，即先“抓

强”而后“抓大”。

5、先难后易：先抓“心胜”，后抓“物胜”。

要赢得客户，第一位的是“心胜”，即在心理上让人折服。而要心理上的真正折服，那就不仅只是一般的产品质量好些，或者技术水平高些就可以达到的事情；它必须是从产品质量，到服务，到品牌等等在同客户互动关系中，所有要素之整合令顾客满意，才能达到。海尔从一开始就贯彻张首席的“卖信誉不卖产品”的营销宗旨。而其核心之点在于，时时刻刻以赢得人心作为首位的准则，而其关键就尤其体现在服务上。

中国企业在国际中的地位也在与日俱增，越来越多的外国企业开始把中国企业当成竞争对手。这时，海尔要想在外国企业的挑战下全身而退，惟一的出路就是在自己身上“下功夫”，让企业变得更具有竞争力，更能适应全球经济一体化的发展现状。所以只有发展才是硬道理，只有提升自己的竞争力才能在动荡的市场经济中屹立于不败之地。

第四篇：公司战略管理

《公司战略管理》复习题（2012年10月）83.将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单52.矩阵型组织结构所适应的战略条件为（不确定性高的和比较标市场）上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品

一、单项选择题 位的管理人员按横向排列的组织结构是（矩阵型组织结构）复杂的企业环境、具有几种产品类型或项目的大企业、各部门的和服务。

1.最早系统阐述战略管理的理论著作是（安索夫的《企业战略》84.下列各种组织结构中，其优点是灵活机动性与适应性较强的技术是非常规的独立性较强的技术、以产品创新和技术专业化为54.如果经营单位的生产与营销能力都很强，则可以考虑在生产

2.被美国著名管理学家波特解释为“公司为之奋斗的终点”的管是（矩阵型组织结构）企业目标）上采取成本领先战略，而在销售上采取（差异化战略）。

理内容是（竞争战略）85.矩阵型组织结构的主要缺点是（双重领导）53.组织变革的主要推动力量有（市场全球化、知识经济时代、55.按照波特的说法，未能在成本领先、差异化、重点集中三方

3.美国著名管理学家波特将竞争战略解释为（公司为之奋斗的终86.根据对优秀公司组织结构的研究，彼得斯和沃特曼提出对应等级制度的摧毁、信息技术）面开展竞争的战略属于（中庸战略）。

点）于不断革新需要的原则是（企业家精神原则）54.组织变革的趋势包括（大企业内部小企业化经营、医治“大56.对成本领先战略、差异化战略、集中化战略和中庸战略的优

4.下列战略学派中不属于说明性战略学派的是（认识学派）87.有远见的企业选择的战略变革时机是（提前性变革）企业病”、组织柔性化、企业网络实践日趋繁荣、崇尚扁平式组劣评价，是根据市场占有率和（盈利性）二者存在的可能关系来

5.计划学派的代表人物是（安索夫）88.一个成功的领导过程在很大程度上取决于（领导者的能力）织）做出的6.定位学派的代表人物是（迈克尔·波特）89.领导行为理论研究的重点是领导者的（行为规律）55.组织变革的典型形式有（企业网络、公司重组、企业集团）57.成功的企业必须不断保持与（顾客需求）的联系，并预测其

7.把心理学作为学科基础的实践性战略学派是（认识学派）90.根据PM领导行为分析，生产量最低的领导模式是（pm型领导56.一般讲，战略变革时机有（提前性变革、反应性变革、危机将来可能的变化。

8.把战略形成视为一个反应过程的战略管理学派是（环境学派）模式）性变革）58.价值链展示了总价值是由（价值活动）和（毛利）构成。

9.一个组织关于未来的期望战略包含了组织的意图、政策、以及91.认为领导的有效性依赖于领导者所处的情境因素或条件的理57.瓦伦·本尼斯研究美国最杰出和最成功的领导者，发现他们59.对于生产消费品的经营单位，一般采用地理、人口特征、消用于实现这些意图的（划）论是（领导权变理论）共同的能力表现在（令人折服的远见和目标意识、能够清晰地表费者行为等因素作为（市场细分化）的依据或标准。

10.企业总体的最高层次的战略是（公司层战略）92.交际型的总经理一般不能起作用的战略类型是（剧增战略）述这一目标并使下属明确理解、了解自己的实力并以此作为资60.市场细分化的目的是便于企业选择适合自己条件的市场，制

11.公司在目前所处行业中应战、竞争的作战方案是（事业层战93.战略杠杆的力臂是（经营资源的拥有量）本、对这一目标的追求表现出一致和全身心的投入）定出有效的（市场战略）。

略）94.战略杠杆的支点是（内在能力）58.依照领导行为偏向的不同，可将其分为（目标达成型、团体61.市场营销组合的目的是为了更好地服务于（目标市场）。

12.与事业战略、职能战略相比，公司层战略的风险性（更高）95.商标、公司品牌和企业形象等无形资产是企业的（信誉资源维持型、目标达成与团体维持兼备型）62.公司的战略计划应当作为生产或作业战略的（指导）原则。

13.战略的生成与评估实质上就是（战略决策过程）96.一味追求成长速度和规模，公司战略管理者的思想和行为就59.在领导权变理论中，人们经常使用的情境因素或中间变量有63.准时库存，或叫（看板管理），即努力达到使生产量达到运送

14.随着知识经济时代的来临，企业发展最重要的资源是（技术可能滑入战略的陷阱，即（决策的误区）（工作的结构化程度、领导者与下属关系质量、领导者的职位权量的理想状况，使库存水平接近于零。

15.企业外部环境的特点包括惟一性和是(变化性）

二、多项选择题 力、下属角色的清晰度、下属对领导决策的认可度）64.企业要想保持其经营的有效性，必须使人力资源管理政策与

16.由原有企业所具有的产品商标信誉和对用户的忠诚所形成的1.安索夫在《企业战略》一书中把决策区分为（业务决策、管理60.弗莱德·费德勒所提出的综合领导权变模型中重要的情境因（经营战略）相联系。

进入阻碍称为(产品差异优势)决策、战略决策）素有（职位权力、任务结构、领导者与被领导者65.一般说来，企业进行国际化经营有两个目的：一是（获利），17.同一产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组2.被安索夫列为公司战略构成要素的有（经营领域、成长向量、的关系）二是（求稳定）。

企业称为(战略集团)竞争优势、协同作用）61.根据产品市场寿命周期、竞争强度、技术特征等因素，企业66.非关税壁垒是指除（关税）以外的限制商品进口的各种措施。

18.市场信号是一个竞争对手的(公开行动)3.说明性战略学派包括（设计学派、计划学派、定位学派）战略可划分为（剧增战略、扩充战略、连续增长战略、67.出口代理人和出口经纪人之间的相同之处是都不拥有产品的19.反映企业偿债能力的指标是（应收账款周转率）4.下列战略学派中属于实践性战略学派的有（企业家学派、权力投资转向战略）（实际所有权）。

20.公司协调资源并使其发挥生产作用的技能是指（企业能力）学派、文化学派、环境学派）62.开拓型的部经理很难发挥作用的战略类型是（巩固战略、收68.企业国际化经营的合同进入方式与出口进入方式的区别是前

21.任何独特竞争力最终都是能被竞争对手所模仿的，模仿的关5.一般来说，一个公司的战略层次包括（公司层总战略、事业层缩战略、抽资转向战略）者主要输出的是（技术和工艺）。

键因素是竞争者（模仿所花费的时间）经营战略、职能层战略）63.企业成长的动力源包括（人力资源、技术资源、信息资源、69.企业一旦决定走向国际化经营后，它首先选择（风险最小）

22.“经验效益”中的“经验”一词有着特殊含义，它是指到目6.一个规范的、全面的战略管理过程可分为（战略环境的分析、关系资源、企业信誉资源）的市场进入方式。

前为止的（累积产量或服务量）战略的生成与评估、战略的实施及控制）64.公司发展过程中经常遇到的战略陷阱有（利润陷阱、目标陷70.企业选取行业中某一特定的组成部分，并在世界范围内以这

23.若企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业要获7.一个企业如果能够树立良好的形象，可以形成的优势有（阱、多元化扩张陷阱、财务陷阱、组织陷阱）个特定的部分进行竞争，种国际化经营的战略称为（国际集中化得基于经验效益的成本领先优势，只有靠（多生产多销售）资金优势、人才优势、合作优势、增强国际竞争力、增强企业克

三、填空题 战略）。

24.追求基于经验效益的成本领先战略，关键是最终要求企业获服危机的能力）1.众多的事实表明，企业的成败得失主要取决于（管理行为）而71.企业建立国际战略同盟最普遍的动因是（开拓市场）。得相对于竞争对手来说（较高的市场占有率）8.一般来说，公司的战略管理者主要包括（董事会、不是外部环境。72.战略实施与战略制定有着复杂的（制约）关系。

25.确认行业成功关键因素的方法有比较法和（市场解剖法）职能部门管理者、专职计划人员、各事业部经理）2.从决策理论的观点看，管理就是（决策）。73.战略实施不是按图施工，而是企业重要的（管理能力）。

26.SWOT分析中的W是指（劣势）9.影响公司战略管理的宏观环境因素主要有(政治—法律因素、3.美国管理史学家钱德勒在《战略与结构》一书中，首先把管理74.战略实施是一个复杂的任务过程，将其（计划）分为不同的27.SWOT分析中的“Ｏ”是指（机会）经济因素、技术因素、社会因素)决策分为（战略决策）和（战术决策）两个层次。任务阶段对促进战略实施的成功的十分有效。

28.外部环境中任何有助于实现组织目标的因素均可称为（机会10.决定进入障碍大小的主要因素有（规模经济、4.战略的核心是公司的发展方向与对未来环境的（适应性）。75.战略实施模式有指令型、转化型、合作型、（文化型）和增长

29.外部环境中妨碍组织目标实现的因素被视为（威胁）销售渠道、资金需求、转换成本）5.企业战略的适应性包括扬长避短、（创造优势）和改造环境三型等五种。

30.广泛、全面并具有前瞻性的公司意图范畴是指（公司愿景）11.现有竞争者之间采用的竞争手段主要有（价格战、广告战、个层次。76.控制可以定义为监视各项活动以保证他们按计划进行并纠正

31.确定公司的战略愿景，首先要考虑愿景的（市场性）引进产品、增加对消费者的服务和保修）6.安索夫认为公司战略的四个构成要素是（经营领域）、（成长向各种重要（偏差）的过程。

32.企业在社会进步和社会、经济发展中应担当的角色和责任是12.需要重点考察的竞争对手能力包括（快速反击能力、增长能量）、（竞争优势）和（协同作用）。77.战略控制必须关心两个方面：一是内部绩效能否达到既定目指（企业使命）力、持久力、核心能力、适应变化能力）7.把战略形成看成是一个(协商过程)的是权力学派，它起源于20标；二是确立战略目标的（外部关键因素）是否发生了变化。

33.制定企业的战略目标既要具有可行性，又要考虑到它的先进13.影响公司战略的内部因素有（企业文化、市场营销、管理、世纪70年代。78.按控制的对象，控制方法和控制系统可分为（行为控制）和性，这是制定公司战略目标应遵循的（激励性原则）生产运作、财务状况）8.结构学派从两方面解释战略，一方面是将组织及其环境的状态（产出控制）。

34.如果对当前的绩效感到满意，公司就会选择（稳定性战略）14.确定行业成功关键因素的方法有（比较法、市场解剖法）描述为（结构），另一方面是把战略形成过程描述为（转变）。79.战略控制过程有三项基本要素：确定评价标准、评价工作程

35.“麦当劳”专注于快餐，“假日旅馆”专注于饭店经营，这体15.所谓企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的（价9.为了帮助组织实现其期望的目的所拟定的计划或是已经采取序、（反馈）。

现的是（集中化战略）值观、态度、信念、行为准则）的行动称为（公司战略）。80.7S要素模型展示了影响组织变革能力的各要素的（多面性）

36.试图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司16.一个好的使命说明书应包括的内容有（10.期望战略中的指导方针可划分为两种互为补充的类型：计划和（相互关联性），没有起始点或隐含的等级关系。

能够渡过危机所采取的战是（调整战略）企业将出售的产品和服务、企业将进行贸易的市场、企业将使用和（政策）。81.战略的约束条件有：组织结构和系统，文化、风险和价值观，37.防御战略中通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的的技术、市场将如何获得）11.SBU是指（战略经营单位），是企业从事经营活动最基本的独（技能和资源）。

存在的战略是（清算战略）17.贝叶斯将企业将战略目标归纳为（盈利能力、职工的需要和立事业单位。82.许多企业的组织结构是长时间形成的，这个形成的结构应是

38.最无吸引力的公司层防御战略是（清算战略）福利、社会责任、为顾客、客户或其他受益者服务）12.战略管理过程可分为三个步骤，即战略环境的分析、战略的合理的、有效率的，它给我们带来了（专门化）的好处。

39.企业选择最适宜战略的前提条件和基础是（鉴别出可用的战18.公司追求稳定性战略的原因主要有（组织对当前的绩效感到（生成与评估）、战略的实施及控制。83.加农的五阶段发展模型包括的五个阶段是（创业）阶段、（职略方案）满意，总体环境看上去还会保持稳定、管理层不希望承担大幅度13.公司坚持技术进步导向的根本目的是确保企业的（长期竞争能发展）阶段、（分权）阶段、（参谋激增）阶段与（再集权）阶

40.制定公司层战略广泛流行的方法是（波士顿矩阵）改变现行战略所带来的风险、战略改变所需要的资源配置难以实力）。段。

41.波士顿矩阵的衡量指标是（相对市场占有率/市场增长率）现、发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理能力）14.企业外部环境的特点有两个：一是（唯一性），一是变化性。84.企业规模对组织的影响主要表现在三个方面，即（规范化程

42.波士顿矩阵中，能产生大量现金，但未来增长前景有限的战19.典型的发展战略主要有（集中化战略、多样化战略）15.企业分析和确定环境的状况，一是看环境的复杂性，二是看度）、分权程度和复杂性。

略经营单位是（金牛类）20.多样化战略是最为复杂的发展战略，它主要有（环境的（动荡程度）或稳定性。85.职能型组织结构是按企业各单位所工作的（性质）来构造的。

43.波士顿矩阵中，高增长、高市场份额的战略事业单位属于（明纵向一体化、横向一体化、复合多样化）16.政治—法律因素是指对企业经营活动具有（现存）的和（潜86.马克斯·韦伯认为（官僚制度）是最有效率的组织形式。星类）21.防御战略一般包括（抽资转向战略、调整战略、放弃战略、在）作用与影响的政治力量。87.组织变革的趋势之一是抛弃等级森严的金字塔式组织结构，44.在通用电气/麦肯锡模型中，业务优势弱、行业吸引力低的战清算战略）17.反映宏观经济总体状况的关键指标是国民生产总值（增长崇尚（扁平式）组织。

略事业单位应采用（收成战略）22.阻止公司采取放弃战略的障碍主要来自于（结构上的障碍、率）。88.企业网络是一些小型企业以（协作）的方式形成的广泛的联

45.企业选择纵向一体化战略的一个重要原因是（技术条件）内部依存关系上的障碍、管理方面的障碍）18.变化中的（社会）因素影响企业对社会产品或分工的需要，合，目的是为了改善企业的竞争能力。

46.当行业处于投入期和成长期时，经营单位应采用的竞争战略23.公司在运用战略组合时应注意的问题有（也能改变企业的战略选择。89.为了减少不确定性，节约交易成本，若干个企业之间通过某是（成本领先战略）各种战略方案的组合优势、明确主从战略的关系）19.替代产品是指那些与本行业的产品有同样（功能）的其他产些非正常的市场交易手段或方式彼此联结时，就形成了（企业集

47.规模较小的经营单位生产与营销能力比较薄弱，应选择的竞24.公司层组合战略的评价方法主要有（波士顿矩阵、通用电气/品。团）。

争战略是（重点集中战略）麦肯锡模型、产品—市场演化矩阵、PIMS分析）20.战略集团之间的竞争激烈程度影响着整体产业的（潜在利90.企业集团的组织结构通常有（依附型）、（独立型）、（股份型）

48.对于一次购买、经久耐用的耐用消费品，应采用的竞争战略25.在产品—市场演化矩阵中，其纵坐标按产品/市场的演化阶段润）。三种。

是（差异化战略）划分为（开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟阶段、衰退阶段21.偏离产业常规的行为通常是一种（侵略信号）。91.公司重组就是为了获取关键的（绩效指标），诸如成本、质量、49.在产业环境中同时存在许多行业，但没有任何一个企业占有26.经营单位战略的选择需要考虑的因素有（产品差别化、市场22.当一个企业在某个领域开展一项活动，而其竞争者的反应是服务和速度方面同步取得显著的实质性改进，对企业过程根显著的市场份额，也没有任何企业能对整个产业结果具有重大影细分化、特殊竞争力）在对发起者有影响的另一领域中采取行动，这种情况叫做（交叉本性地（重新思考）和（重新设计）。

响，这样的产业是（分散型产业）27.企业采取成本领先战略的主要原因有（形成进入障碍、增强回避）。92.孔茨和奥唐奈认为，领导简单地说就是（影响力）。

50.在衰退阶段的早期出售这项业务，企业可以获得该项业务中讨价还价能力、降低替代品的威胁、保持领先的竞争地位）23.市场营销是确认、预见、创造和满足（顾客需求）的过程。93.领导本身是一个（动态）的过程，进行领导就是引导、指挥、最高卖价的企业竞争战略是（快速放弃战略）28.经营单位基本竞争战略的选择需考虑的因素有（产品的市场24.企业所具有的资源不一定构成其独特的竞争力，只有独特的指导与先行。

51.价值链中价值活动包括主要活动和（支持活动）寿命周期、自身的生产与营销能力、产品类别、外部环境的生产和（有价值）的资源才能成为独特竞争力。94.领导的目的是（指引和影响）个体、群体或组织去完成所期

52.通常会导致经营单位经营失败的战略是（反应者战略）力与科技发展水平）25.所谓独特资源是指其（竞争对手）所不具有的资源。望的目标。

53.追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己29.一般说来，在新兴产业中企业竞争应考虑的战略选择包括（尽26.所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随95.领导作为一个动态过程，必须具有这个过程的主体，即（领稳定性的战略是（防御者战略）快促进产业结构成型、进入新兴行业时间的选择）着累积产品产量的增加，生产单位产品的（成本下降）。导者）。

54.公司为追求一种更为动态的环境，应采用的适应战略是（探30.成熟产业中企业竞争战略的选择类型有（产品结构的调整、27.经验效益所揭示的规律是，随着经验的增加，（单位产品成本96.领导特质理论认为，领导者的（个性品质）决定着领导过程索者战略）改革工艺和革新制造方法、购买廉价资产）降低。的有效性。

55.对各种战略进行理智选择，试图使风险最小化和利润机会最31.价值链中的主要活动一般包括（进货后勤、市场和销售、服28.对处于有经验效益产业中的企业追求以经验效益为基础的97.领导的权变理论强调，没有一成不变的和适用于一切情况的大化的战略是（分析者战略）务）（成本领先）战略是一条可取的竞争战略。最好的领导风格，领导的有效性依赖于领导者所处的（情境）因

56.经营单位试图在其现有产品或服务市场获得更大的控制权，32.价值链的价值活动中，支持行动主要包括（采买、29.基于经验效益的成本领先战略，最终要求企业获得相对于竞素或条件。

这种市场战略称为（市场渗透战略）人力资源管理、企业的基本结构）争对手来说较高的（市场占有率）。98.在领导权变理论中，具有代表性的是弗莱德·费德勒所提出

57.属于短期资金筹集方式的是（商业信用）33.适应战略的类型有（防御者战略、探索者战略、29.以经验效益为基础的成本领先战略是追求企业效率的（内向的（综合领导权变模型）。

58.属于长期资金筹集方式的是（留存收益）反应者战略）型战略），即追求成本—价格的优势。99.关于领导风格，费德勒确定了两大领导风格：（任务导向）的59.改进现有产品和生产技术的研究与开发战略是(保护型战略）34.企业研究与开发战略的类型包括(革新型战略、保护型战略、30.SWOT矩阵是一个以外部环境中的（机会威胁）为一个维度，风格和（关系导向）的风格。

60.公司进行国际化经营遭遇的关税及非关税壁垒问题，属于环追赶型战略、混合型战略)企业内部条件的（优势）为另一个维度的二维度矩阵。100.领导的权变理论对于战略管理具有重要的意义，它指出有效境因素的(国际贸易体制）35.哈佛的研究者们提出的人力资源成果的4CS模型包括（全心全31.环境分析的起始点和指导思想是（SWOT分析）。的领导与（情境）的重要中间环节。

61.最常用的非关税壁垒措施是（进口配额）意、能力、成本效用、一致性）32.确立战略愿景，首先要考虑愿景的（市场性），即愿景能够涵101.在组建一个经理班子时，应遵循班子成员中（能力相互匹配）

62.工业一般占国民生产总值的10%～20%的经济结构形式是（产36.公司进行国际化经营时应考虑的主要环境因素有（国际贸易盖足够的市场。的原则。

业发展中经济）体制、政治—法律环境、经济环境、地理、社会、人文环境）33.公司愿景如果能通过（使命说明）加以陈述，就会更加明确102.有效的经理人员激励计划不仅要激励他们出色地完成事先

63.在国际市场的进入战略中采用许可证贸易或特许经营的方37.国际化经营的公司应考虑的政治—法律环境因素有（对外国34.企业在社会进步和社会、经济发展中应担当的角色和责任，设定的目标，而且还应当鼓励管理者对正在实施的战略进行式，属于（合同进入方式）企业的态度、政治的稳定性、政府的官僚制度、贸易或投资条约称为（企业使命）。（评审）和及时修正。

64.技术许可方和被许可方在规定的地区内有制造、使用和销售和协定）35.一般说来，企业的使命包括两个方面，即（企业哲学）和（企

四、名词解释的权利，但许可方不得将此种权利给予第三者，此种许可证贸易38.非直接出口方式的特点主要表现在（投资少、风险小、不利业宗旨）1.战略管理：是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件方式为（排他许可）于了解国际市场环境、适合于出口量不大但缺乏出口经营能力的36.企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，65.技术许可方给予被许可方在规定地区内有制造、使用和销售企业）性质的企业或组织类型，称为（企业宗旨）。并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过的权利，而许可方仍保留自己或转让给第三者在这个地区内制39.根据转让方授权大小程度的不同，可将许可证贸易分为（独37.企业的宗旨只有一个定义，那就是（创造顾客）。程中进行控制的一个动态管理过程。

造、使用和销售的权利。此种许可证贸易方式称作（普通许可）占许可、排他许可、普通许可、可转让许可、交换许可）38.所谓战略目标是企业在一定时期内执行其使命时所预期达到2.战略经营单位：是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基

66.如果目标国家是分散型竞争的市场，则企业应选择的国际经40.独资经营的国际化经营方式的缺点主要包括（投资风险大、的(成果)。本的独立事业单位，它为同一市场提供某种产品或服务。

营方式是（出口进入方式）容易被目标国政府排斥、目标国的优惠较少而限制较多）39.短期战术目标是（执行性目标），是为实现长期战略目标而设3.战略管理者：是公司战略管理的主体，他们是公司内外环境的67.对生产成本低的目标国家，企业国际经营应采用（投资进入41.影响公司进入国际市场方式的外部因素有（目标国的环境因计的，其时限通常在一个会计内。分析者，公司战略的制定者，战略实施的领导者和组织者，战略方式）素、目标国的市场因素、目标国的生产因素、本国的市场、40.采取集中化战略最大的风险就是所在行业的衰落或被（竞争实施过程的监督者和结果的评价者。

68.如果企业生产的是技术密集度的产品，则企业国际经营可优环境等因素）对手）所控制。4.规模经济：是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降先采用（技术许可证贸易方式）42.一般说来，国际战略联盟的形式有（契约性协议、41.公司通过合并、兼并等手段涉足到另外某一个或某几个行业低。

69.美国可口可乐公司开展国际经营采用的是（典型的产品标准股权参与、合资经营）中谋求发展，这种做法称为（多样化战略）。5.经验效益：是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累化战略）43.国际企业建立战略联盟的主要动因有（开拓市场、42.多样化战略可以分为两种：（相关多样化）和（不相关多样化）积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。

70.由两家或两家以上的国际企业共同出资、共担风险和共享利有利竞争、分担研究与开发风险）43.实施多样化战略的公司要通过技术转移或（资源共享）来创6.企业使命：就是企业在社会进步和社会、经济发展中应担当的润而建立的独立企业是（合资经营企业）44.战略实施的模式主要包括（指令型、转化型、合作型、文化造价值，就必须对各个经营单位加以协调。角色和责任。

71.国际战略同盟最普遍的动机是（开拓市场）型、增长型）44.防御战略的目的不是寻求企业规模的扩张，而是通过（调整7.企业宗旨：是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以

72.在战略变化分析中，最难实施的战略是（组织的重新定向）45.战略控制系统中常用的控制方法有（预算、个人现场观察、来缩减企业的经营规模。及应成为什么性质的企业或组织类型。

73.直接对人们进行的具体生产经营活动的控制，它基于直接的审计）45.一般的战略组合方式有（顺序组合）和（同时组合）两种形8.战略目标：是企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到个人观察，这是指（行为控制）46.控制系统必须满足的基本要求包括（节约、有意义、有利于式。的成果。

74.检验活动成果是否符合战略计划或评价标准的要求而进行的采取行动、简单、适时地提供信息）46.波士顿矩阵区分出四类不同的SUB：处于低增长、高市场份9.集中化战略：就是公司把全部力量集中于某一行业或某一种经控制称作（产出控制）47.战略的约束条件有（组织结构和系统、文化、额领域的是（金牛类）；处于高增长、高市场份额领域的是（明营活动上。

75.以财务指标或数量指标表示的有关预期成果或要求的文件是技能和资源）星类）；处于高增长、低市场份额领域的是（问题类）；处于低增10.多样化战略：公司可以通过合并，兼并等手段涉足到另外某

（预算）58.研究表明，企业规模对组织结构的影响主要表现在（规范化长、低市场份额领域的是（瘦狗类）。一个活某几个行业中谋求反战，这种做法就称为多样化战略。

76.最广泛使用的控制方法或工具是（预算）程度、分权程度、复杂性）47.波士顿矩阵得以运用的基本前提是高市场份额与高投资回报11.放弃战略：是指卖掉公司的一个主要部门，它可能是一个战

77.客观地获取有关经济活动和事项的论据，通过评价弄清所得49.职能型组织结构所适应的战略条件为（不确定性低的稳定的率和学习曲线效应所引起的（低成本）密切相关。略经营单位，一条生产线，或者是一个事业部。

论断与标准之间的符合程度，并将结果报知有关方面的过程，称战略环境、企业规模为小型或中等规模、D.各职能部门的技48.通用电气/麦肯锡模型的两个坐标轴是：（行业吸引力）和（业12.成本领先战略：是指企业通过在内部加强成本控制，在研究为（审计）术是例行公事的独立性低的技术、企业的目标集中了内部效率、务优势）。开发、生产、销售、服务和广告灯领域里把成本降到最低限度，78.在组织效能的7S要素模型中，体现组织核心所在的要素是（首技术事业化和产品或服务的质量）49.在通用电气/麦肯锡模型中，最典型的标准战略有三种：（扩成为行业中成本领先者的战略。

要目标）50.产品或服务型组织结构所适应的战略条件为（大型的企业规张战略）、（维持战略）和（收成战略）。13.差别化战略：差别化战略是指企业提供与众不同的产品和服

79.职能型组织结构的主要优点是（部门内部的专业化）模、变化比较大而不确定性为中等或很高的环境、各事业部所采50.通过分析不仅可以确定战略组合方案，还可以发现对经营层务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。

80.能够使部门内部专业化，简化对管理人员和作业人员的培训用的技术独立程度较高甚至互不相关、公司重视对外作用、适应次上的战略要求，这是（产品—市场演化）矩阵的独特优点14.重点集中战略：是指企业把经营战略的重点放在一个特定目过程，提高工作效率的组织结构是（职能型组织结构）性和顾客满意的目标）51.A公司和B公司联合组成第三个公司C，A和B两公司不再存标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和

81.各事业部之间可能出现竞争，有损于整个企业的利益，这样51.区域型组织结构所适应的战略条件为（各地顾客需求处于变在，这种公司组合方式称为（联合统一）。服务。的组织结构是（产品或服务型组织结构）化中的、不确定性为中等或高等程度、公司重视地区效用、灵活52.战略管理学家迈克尔·波特提出的三种基本竞争战略包括成15.市场渗透战略：是指一个经营单位试图在其现有产品或服务

82.生产产品或服务所需要的全部活动都基于地理位置而集中在性和区域内部组织效率、各区域的制造技术是常规的、独立性不本领先战略、重点集中战略和（差别化战略）。市场上获得更大的控制权。

一起，这样的组织结构是（区域型组织结构）是很高的技术、大型的企业规模）53.重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定（目16.许可证贸易：是指企业在规定的期间将自己的工业产权（专

利权、技术秘密或诀窍、注册商标等）转让给国外法人，而许可有非常高的固定成本或库存成本。

4、行业的产品没有差别或没证接受者须向提供许可证者支付一定的报酬和专利权使用费。有行业转换陈本。

5、行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。

17.特许经营：是由特许授予人准许被授予人使用他的企业商号

6、竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。

7、行业注册商标、经营管理制度与推销方法等从事企业经营活动，被授对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性越大，行业中企业予人给特许授予人一定代价。之间的竞争也会更加激烈而反复无常。

8、退出行业的障碍很大。

18.国际战略联盟：是指两个或两个以上的，潜在的或实际的国3.试述PIMS的含义以及PIMS分析的战略要素。

际竞争企业，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。答：PIMS即市场战略对利润的影响。因素：

1、投资强度。

2、劳

19.控制：可以定义为监视各项活动以保证他们按计划进行并纠动生产率。

3、市场竞争地位。

4、市场增长率。

5、产品或服务正各种重要偏差的过程。的质量。

6、革新或差异化。

7、纵向一体化。

8、成本因素。

9、20.企业网络：是一些小型企业以协作的方式形成的广泛的联合现时的战略努力方向。除此之外，PIMS研究还发现，产品的特目的是为了改善企业的竞争能力。点与企业业绩没有关系，而起决定作用的是如上所述的经营单位

21.公司重组：通过审视自己“为什么我们要做正在做的事情”的特点，无论是生产钢铁产品的经营单位，还是生产机电产品或来发现问题的症结，并果断地实施了“外科大手术”，这就是美化工产品的经营单位，如果它们的特点基本相似，他们就会有相国人宣称的管理革命宣言——公司重组。似的经营业绩。

22.领导：是影响人们自动为实现群体目标而努力的一种行为，4.试述成本领先战略的动因、实施条件及存在的弱点。

即行使权威与决定，影响一个集体走向并达到目标的能力，是组答：动因：

1、形成进入障碍。

2、降低顾客敏感程度。

3、增强织赋予某一个人权利，以领导下级完成组织目标。讨价还价能力。

4、防止替代品威胁。

五、简答题实施条件一般从两个方面考虑，一是考虑实施战略所需要的资源

1.简述战略管理的含义及其特点。与技能，二是组织落实的必要条件。

答：含义：是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设弱点具体讲：

1、竞争对手开发出更低成本的生产防范。

2、竞争定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并对手采取模仿的方法。

3、顾客需求的改变。企业在采用成本领依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程先战略时，应注意这些问题，及早采取防范措施。

中进行控制的一个动态管理过程。5.试述重点集中战略的动因及实施条件。

特征：第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含答：采用集中战略的企业是在特定的目标市场中与实行差别化战着对制定出的战略付诸实施的管理，因此事一个全过程的管理。略企业进行竞争，而不在其他的细分市场上与其竞争对手进行竞第二，战略管理不是静态的，一次性的管理，而是一种循环往复争。在这方面，重点集中地企业由于其市场卖弄小，可以更好地的动态管理过程。了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。这种战略可以抵御行

2.简述战略经营单位必须符合的标准。业中各种竞争力量，使企业在本行业中获得高于一般水平的收答：

1、一个战略经营单位要有具体的任务，即要有自己的经营益。实施条件：

1、购买者群体之间在需求上存在着差异。

2、在范围。

2、在经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略。内有同行业的竞争者。

3、一个战略经营单位相对于公司中的其

3、企业的目标市场在市场容量、成长速度、获得能力、竞争强他经营单位来说，要有相对的独立性，也就是说或哥哥战略经营度等方面具有相对的吸引力。

4、本企业资源实力有限，不能追单位之间在市场、任务等方面不能重叠或相互间有很大的依赖求更大的目标市场。

性。

4、一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位6.试述价值链的基本构成。的活动。答：价值链展示了总价值是由价值活动和毛利构成。主要活动分

3.简述树立企业良好形象所形成的优势。为：

1、进货后勤。有关的活动的接收，存储，散发，输入物资答：

1、销售优势。

2、资金优势。

3、人才优势。

4、合作优势。到生产中（包括入货、存货控制、车辆安排）。

2、操作。有关把

5、增强国际竞争力。

6、增强企业克服危机的能力。进入物品转变成最终产品的活动（加工、包装、装配、检验、设

4.简述决定行业新加入者进入障碍大小的因素。备维护）。

3、出货后勤。收集、贮存、和散发成品给买主。

4、答：

1、规模经济。

2、产品差异优势。

3、资金需求。

4、转换成市场和销售。有关的活动室提供买主认识产品的方法，并引导他本。

5、销售渠道。

6、与规模经济无关的成本优势。们去买（做广告，销售，选择渠道，定价，促销）。

5、服务。提

5.简述经验效益的来源。供服务以维护或增加产品的价值（安装、培训、配件供应、维修答：

1、劳动效率的提高。

2、劳动分工与重新设计工作方法。3和保养）。

新的生产工艺。

4、生产设备效率的提高。

5、产品的标准化和产7.试述影响公司进入国际市场方式的外部因素。

品的重新设计。

6、有效地利用资源。答：

1、目标国家的市场因素。主要有：（1）目标国家市场规模

6.简述一个好的使命说明书应包括的内容。的大小。（2）目标国家市场的竞争结构。

2、目标国家的生产因答：

1、信念和价值观的说明。

2、企业将出售的产品和服务。（最素。

3、目标国家的环境因素。

4、本国因素。

好是企业能满足的需求）。

3、企业将进行贸易的市场。

4、市场8.试述影响公司进入国际市场方式的内部因素。

将如何获得。

5、企业将使用的技术。

6、对增长和筹措资金的态答：

1、公司的产品因素。包括：（1）产品的独特性。（2）产品度。所要求的服务。（3）产品的生产技术密度。（4）产品适应性。

2、7.简述制定公司战略目标应遵循的基本原则。企业的资源投入要素。（1）资源丰裕度。（2）投入愿望。答：

1、关键性原则。

2、可行性原则。

3、定量化原则。

4、一致9.企业应从哪些方面去寻求新的竞争优势来源？

性原则，又称平衡性原则。

5、激励性原则。

6、稳定性原则。答：

1、速度、时间。

2、灵活性。

3、质量、设计。

4、联盟、网

8.公司追求稳定性战略的原因。络。

5、快速更新改进。

6、技能更新。

7、服务增值、8、大企业答：

1、管理者不希望承担大幅度改变现行战略所带来的风险，内部的小企业化。

9、分包。

10、全球化。上述这些对企业组织

成功企业的管理者也会坚持他们认为行之有效的方法。2提出了新的要求，要求将企业的竞争优势建立在企业组织的基础战略的改变所需要的资源配置难以实现，也会触及既有的上，组织变革已成为一股势不可挡的潮流。配置格局，导致利益失衡。

3、发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理能力和资源，进而导致低效率。

9.防御战略的目的（含义）及其类型。

答：防御战略的目的不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩

减企业的经营规模。一般包括抽资转向战略，调整战略，放

弃战略和清算战略等。

10.公司采取抽资转向战略的几种情况。

答：

1、企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中。

2、企

业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高，或

者市场占有率虽然很高，但要维持，会花费愈来愈多的费用。3企业的某一领域不能带来满意的利润，甚至还带来亏损。

4、如

减少投资，销售额下降的幅度不会太大。

5、公司如减少该领域的投资，则能更好地利用闲散资源。

6、企业的某领域不是公司

经营中的主要部分。

11.企业采用差别化战略的动因。

答：

1、形成进入障碍。

2、降低顾客敏感程度。

3、增强讨价还

价能力。

4、防止替代品威胁。

12.差别化战略存在的弱点。

答：

1、企业形成产品差别化的成本过高，大多数购买者难以承

受产品的价格，企业也就难以盈利。

2、竞争对手可以推出类似的产品，降低企业产品差别化的特色。

3、竞争对手推出更有差

别化的产品，使得企业原有的购买者转向了竞争对手的市场。4购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化得因素。13.简述公司国际化经营的目的及动因。

答：目的：一是获利，二是求稳定。动因：

1、利用技术领先的地位。

2、利用卓越而强大的商标名称。

3、利用规模经济优势。

4、利用低成本的资源。

14.简述公司国际化经营的特点。

答：

1、经营空间广泛。

2、经营环境复杂。

3、竞争激烈。

4、信

息管理难度大。

5、计划和组织要周密。

15.简述公司进入国际市场的合同进入方式（种类）。

答：

1、许可证贸易。

2、特许经营。

3、合作生产。

4、管理合同

5、建筑或交钥匙工程合同。

16.简述战略实施的意义。

答：

1、付诸行动时优秀企业的第一特点，退而结网永远比坐而

论道有价值，战略是动态的，竞争优势来源于追求一个逐渐发展的不易被对手模仿的战略。

2、战略的形成是短时的、抽象的，而实施则是渐进的，具体的。

3、战略实施不是按图施工，而是

企业重要的管理能力。

4、有效的实施过程也是生成战略的评估

和完善过程。

17.简述控制的含义（内容）与控制过程的步骤。

答：可以定义为监视各项活动以保证他们按计划进行并纠正各种

重要偏差的过程。步骤：

1、衡量实际绩效。

2、将实际绩效与标

准进行比较。

3、采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准。

18.简述战略控制关心的主要问题。

答：

1、现行战略实施的有效性问题，这是一般管理控制也要完

成的任务。

2、制定战略的前提，如战略环境及预测等问题的可

靠性问题；普通计划的控制显然没有那么多来自外界的可变因

素。

3、早期发现战略方案修正的必要性问题和优化的可能性问

题，战略框架给人们提供了更大的创新和修正空间。

4、有无引

起对战略方案与战略规划总体进行重新评价的问题，重大的环境

变革可能要求企业改变方向和目标，避开打击和捕捉新的机会。19.简述战略的约束条件。

答：

1、组织结构和系统。

2、文化、风格和价值观。

3、技能和

资源。

20.成功的领导过程应该包括哪些方面的内容？

答：

1、制定一个企业能够并且应该实现的设想或规模，即企业的长远发展目标。

2、为实现企业的设想和规划，做出战略安排

3、建立一个强有力的资源协作体系。

4、在这个协作体系中，有

一群热情高昂的、担负着将摄像变成现实这一责任的核心队伍。

六、论述题

1.试述现代公司的战略导向。

答：

1、社会责任导向。现代管理学的观点认为，企业是社会的（1）社会责任来源于社会权利。（2）公司是一个开放系统，公

司的投入来自于社会，其生产经营活动也是面对社会的。（3）公

司是由社会公民经营与管理的。（4）公司承担社会责任与其盈利

目标并不冲突。

2、企业形象导向。企业形象导向是社会各界对

企业的认知。一个企业如果能树立良好的形象，赢得社会各方面的信任，至少可以形成如下几种优势：（1）销售优势。（2）资金

优势。（3）人才优势。）（4）合作优势。（5）增强国际竞争力。（6增强企业克服危机的能力。

3、技术进步导向。

4、国际化导向。

坚持战略的国际化导向，有以下几方面的含义：（1）从国际竞争的角度认识企业的优势与弱点。（2）积极开展国际经营。（3）把

增强企业的国际竞争力作为企业发展的长期方针。

2.试述现有企业竞争激烈的具体情况。

答：

1、竞争者众多或势均力敌。

2、行业增长缓慢。

3、行业具

第五篇：A公司管理诊断报告

A公司管理诊断报告

公司简介：作为生产经营C产品的产销一体化企业，A公司现有

三个制造工厂，员工400人左右。公司有较强的新产品研发能力，产品质量受到行业客户的广泛认可，在行业内有一定知名度。年销售额接近1亿元，企业正处于由中小型企业向中型企业迈进的关键阶段。第一部分

公司现状公司现状之一：缺乏明晰的理念

一个公司的理念对于一个企业发展具有重要的作用，公司理念是整个公司日常管理行为的纲领，是整个公司日常运营的灵魂。只有具备清晰的公司理念，企业才得以长足、健康、快速发展。

公司理念主要要搞清楚企业与员工的关系、企业对待人才的理念、企业对待消费者的理念、企业与合作伙伴的关系、企业的社会责任、企业的持续发展的核心竞争优势。

企业与员工的关系要明确的是，企业如何处理与员工共发展的关系。是继续坚持以前资本家与员工的雇佣关系还是秉承社会发展的需求，提倡以人为本，真正将员工、人才放在公司发展战略中核心要素，所有的公司经营行为都充分考虑如何与人才、员工共同发展的角度，而不是将员工看作“你吃我、喝我的、就应该为我做事，没理由讲任何条件”，企业与员工在某种程度上也是合作共赢，员工是企业的内部客户，所以不能简单把企业与员工关系描述为雇佣关系，更应该是合作共赢的关系。在日新月异的今天，人、财、时间已成为新时期企业三大最核心资源，而人作为企业战略资源最核心的要素，如果处理不好企业与员工的关系，企业的发展必将受到阻碍。企业与员工相处关系中，具体来讲处理好如下三个方面问题即可：

1、企业与员工能否形成共同价值观，比如企业所有的战略远景规划、所有的采取的管理变革活动、所有的经营创新能否站在同一平台与员工有深层次的沟通，能否真正在心灵深处获得理解和共鸣，在此问题上，企业需要员工能够理解公司所有的行为，进而推动公司发展，而员工所关注的是企业的管理行为能为员工带来什么样的好处，两者有矛盾的地方，但同样两者不矛盾，都在关注利益，区别在于是公司的“大利益”和员工的“小利益”，大小利益如何转化，这就是这个问题核心所在。

2、企业能否充分尊重员工的需求。员工的需求其实相对比较简单，一方面是精神层面的需求：企业能否让员工有归属感、能否让员工在公司工作有信心、能开心。第二是物质待遇方面的需求，这很简单，给予员工行业平均水平以上的薪酬才有竞争力，否则员工流失、员工出工不出力是必然的。第三方面，员工职业发展空间的需求，员工除了物质待遇方面、精神层面的需求，不少有志向有追求的员工还有职业发展空间的需求，此类员工的一大显著特点是不大可能在一个岗位上干三年以上，不喜欢重复性的、机械性的工作，希望公司能给其综合能力全面发展的平台，如果此类员工在职业发展上提供不了足够的发展空间的话，此类员工的流失也是必然的。

3、企业能否将员工的职业生涯与企业的发展高效整合。

员工有自己的职业发展需求，企业也同样有发展需求，员工有自己的职业生涯发展曲线，企业也有自己的发展曲线，两种曲线能否同步，将非常重要。公司需要及时、有计划的将公司发展规划、企业发展变革、以及企业的近、中、远期目标及时向员工贯彻，并力求让员工充分理解并支持公司的苦衷，避免发生上下信息不对称的情况：上面雷声很大，可下面无人响应；上面大刀阔斧、下面粗枝大叶；上面激情澎湃，下面怨声载道等。两种曲线的高效整合，从而能真正共同为企业发展而协同作战。

企业对待消费者的理念要明确的是，企业能为消费者带来什么利益，消费者的需求是否公司全部满足，消费者的消费便利性、产品功能性要求、产品款式要求等公司应如何满足或者创造，消费者的投诉应如何处理等。关于对待消费者的理念，有不少这样的论调“顾客是上帝”“顾客的需求我们全力以赴”，不管顾客是“上帝”还是“魔鬼”，重要的不是这些理念文字本身，重要的是如何将这些文字表述贯彻到日常经营行为中，贯彻到公司为终端消费者服务上，真正体现出“顾客是上帝”这样的理念。

企业与合作伙伴的关系要明确的是，企业本着什么样的态度和原则与合作伙伴共处，双方合作共赢的平台如何搭建，企业将合作伙伴处于公司发展价值链中的什么环节，企业将如何处理与合作伙伴间的分歧和摩擦等。明确企业与合作伙伴关系不等同于视合作伙伴为自己兄弟，也不等同与视合作伙伴为自己将来的潜在敌人，要真正从公司整体战略的高度来审视与合作伙伴的关系，仔细确定与合作伙伴的关系，所有的合作政策以及双方的商业行为都应该以此确定的关系为出发点，从而真正打造合作共赢的战略合作伙伴关系。

企业的社会责任需要明确的是，企业在发展自己的同时，如何回报社会。这反映一个企业的价值观，社会责任与企业大小没有关系，不是说企业小就不用承担社会责任，企业大就多承担社会责任。是否承担社会责任取决于企业主的价值取向。

总之，企业理念的明确不是将员工关系概括成文字张贴于公司墙上，或者公司的宣传资料上，而是真正以这种关系做为公司与员工、公司与战略合作伙伴、公司与消费者、公司与社会相处的准则，所有的管理行为以此作为准绳，只有如此才能真正成为理念清晰、员工有信心、客户满意、消费者信任的企业。

作为高速发展中的A公司公司，目前尚没有明确的企业理念，所有员工并没有处理员工关系、处理同事关系、处理顾客关系、处理商业合作伙伴关系的非常清晰的标准或者概念，这在某种程度上对于企业品牌战略来讲是非常危险和致命的。必将导致企业经营无序、人浮于事、员工无归属感、客户不满意、消费者不满意、公司品牌也无法塑造。

公司现状之二：缺乏明确的战略规划

何谓战略？简单来讲公司战略也即要处理企业从哪里来，要往哪里去。

企业战略包括哪些要素呢？一是企业使命、企业远景

。企业使命主要是解决企业为什么存在，是为企业主个人利益存在，还是为了人类生活美好、或是为了回报社会，这决定了一个企业发展的高度，企业远景就是企业对企业将来发展的规划，是为企业发展过程中指明方向，比如希望10年成为行业领袖，10年进入世界500强等。二是企业战略定位，战略定位要明确企业在什么区域发展（区域定位）、企业从事哪个行业（行业定位）、企业准备从事哪个目标市场（市场定位）、企业针对该目标市场提供什么产品（产品定位）。三是包括如何在欲从事的行业中竞争突围成功（竞争战略：是采用成本领先、还是差异化、或是聚焦一点策略）、以及企业各个职能单元发展方向（职能战略：研发方向、市场营销方向、生产管理方向、财务管理方向、仓储管理方向、人力资源发展方向）。

常用的战略规划工具有：SWOT分析工具（分析企业的优势、劣势、威胁、机会）、波特五力模型（供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、替代品的威胁、市场竞争对手的威胁、潜在对手）。

如果企业比作一个生命体的话，战略就是生命体的灵魂和骨架，而具体执行计划细节就是生命体的血肉。无灵魂和骨架的生命体能存活多久？有了明晰的战略规划，为企业的综合运营提供了强有力的指导，为企业各个作业单元的具体操作指明了方向。没有战略规划的企业，将导致整个企业没有明确的目标，企业行为没有方向、公司上下无法形成统一的价值观、公司各个作业层将盲目作业、公司执行体系混乱等。

作为A公司公司当前在战略上一样模糊不清。A公司从业于B行业接近10年，由于大多是订单加工性质，所以无法形成品牌；更无法形成产品标准化、系列化；服务于什么层次和哪种目标市场也并无法介定；目标市场不清晰导致整个产品品类、长度、宽度也无从介定，一方面产品品类和型号上万种，另一方面各种都无法形成较大市场份额。这是恶性循环，由于战略定位不清晰，不清楚自己的目标市场、无法形成核心业务模式、更无法提供绝对竞争力和差异化的产品。导致企业在市场竞争中竞争力无任何优势可言，自然面对供应商的讨价还价、客户的讨价还价、竞争对手的挤兑、替代品的威胁以及潜在对手的威胁，目前经营上相对被动。

第一、A公司公司企业使命是什么？企业的价值观是什么？企业的愿景是什么，这些在很多公司看来不就是一句话吗？有企业老板会这么认为：“我可以无比自豪的讲，我们企业是为了致力于改善人类美好生活，或是为了国家繁荣富强”等等。可能使命、价值观、远景是一句话表达出来，但这句话却应该根据公司现状和发展需求实实在在总结出来，而且这句话所表达的内涵在企业的整体运营过程中应该随时能体现。企业使命、价值观、远景是否切实能指引公司前进还是成为一张纸，在于综合营运过程中企业主的价值观、决心、执行力、领导力。

第二、A公司公司战略定位清晰吗？能明确公司现在和将来公司发展的区域吗（全球还是国内）？从事于哪个行业？服务于哪种层次的目标市场？为满足目标市场需求我们将提供什么层次和什么品类的产品呢？

当然可能我们现在立足B产品的优势开发C产品，理论上我们的这种转型可能属于行业的上下游间的过度，一没有涉足差异性很大的行业，二是在新的转入行业上我们可能拥有技术上的优势。但作为公司高层我们需要问自己几个问题：

一是公司现有B行业行业发展趋势、行业竞争情况、行业客户需求、竞争品牌优劣势、我司品牌优劣势等，这些我们了解到什么程度，是因为行业萎缩，还是因为竞争对手过于强势，还是我司产品缺乏竞争力，还是我司营销管理粗放导致市场客户流失？这些我们都真的清楚吗？如果都很清楚，传统五金配件行业没发展前景，那我们必须要转型另一个行业，若并非如此，我想集中精力、立足于在五金上优势、继续塑造本行业的优势、将优势发挥到极致，保持行业领头羊的位置，一样公司前景光明，但若主业优势不明显、新的行业更是从零开始，而且公司资源有限的前提下，我个人建议立足传统五金配件，做专、做精、做强，确保本行业优势，任何行业的领袖位置境况都不差。

二是C项目是否真的有市场容量？这个市场容量不是道听途说，也不是听了几个生意伙伴的怂恿，更不是凭自己的主观臆断，一定是对整个行业清晰全面的把握。

三是这个行业的竞争对手资料（产品组合、品牌定位、营销模式、渠道网络、资金实力）我们了解吗？可能我们更多的是了解竞争对手的产品组合和款式，甚至从某种程度上来讲，连竞争对手的产品组合、款式、其系列化方向、其产品研发方向都未必能全面了解，更不用讲竞争对手的品牌定位、营销模式、渠道网络、资金实力、其品牌优劣势。

四是市场需求层次我们真的了解吗？消费者对于B产品的需求层次是什么样？各个层次的市场需求总容量有多大？消费者对于材料、工艺、款型、外观都有什么样的观点？哪种需求层次是我们切入的方向。

五是该行业渠道商动态我们了解吗？现有市场存在的品牌渠道商他们经营业绩、推广难题、关注要点、现有品牌渠道商对B产品心理动态是持反对还是支持，是兴趣全无还是信心大增。这些我们没有做任何渠道商的调查所以无从谈起了解。而这些也正是产品能否切入市场的关键所在。我们在此方面是应该确定几家行业竞争品牌（高、中、低端）三家，对其全国渠道网络进行调查，比如确定广州、上海、北京、西安、沈阳、武汉、长沙等地，将这些品牌渠道商对该行业、产品、价格、品牌宣传、服务等进行全面走访调查，以期能充分洞察该渠道商对该产品心理动态，从而能为企业将来转型提供充分的一手资料。

第三、公司的总体经营目标清晰吗？公司的经营目标由两大部分构成：一是财务目标，也即根据公司的历史营销业绩，以及公司财力、人力资源状况制定出切合实际的财务经营目标，以确保公司能快速、健康的发展；二是定性目标，也即公司的管理目标，公司的管理提升、制度化建设、流程重组、有效管理工具的推行、人力资源储备、内部服务水平的提升等。企业财务目标由此可派生出各个部门、各个岗位、各个区域、各个客户的财务指标。而定性指标则是衡量企业各个部门、各个岗位工作素养提升的标尺，各岗位工作素养又反作用于公司财务指标的达成。

总之公司目前，战略规划将显得尤为重要，指引着公司向左走还是向右走，是快走还是慢走、能走多远。公司经营导入战略规划势在必行。

公司现状之三：缺乏有效的制度建设或强有力地制度推行体系。

全球化经济时代的到来，决定了企业的管理模式和方法也要与时俱进，但作为企业管理最基础的制度化建设仍非常必要。企业管理是靠“人治”“法治”，众说云云，法治是大势所趋，“法治“的基础就是制度化。

作为一个企业制度化建设应包括如下几个内容：

1、企业职能体系：包括公司整个组织结构、公司各个部门职能、各岗位职能、权限；各企业岗位上下级隶属关系，公司汇报体系、公司监控体系。企业职能体系建设一定是因事设岗位、因需设岗、各自岗位职能清晰、可行，一旦确定各自的岗位职责，必须无条件严格执行，保证各自工作质量和数量。企业的职能体系为各部门以及员工介定了工作标准，明确了各个部门以及员工的工作权限，清晰的告诉了员工企业需要他们做什么，做到什么标准。

2、工作流程：各部门间、部门内部、公司与客户工作流程。具体来讲，按照部门来分为营销部门工作流程、生产工作流程、采购工作流程、行政人力资源工作流程、品质检测工作流程、仓储工作流程、公司财务审批流程、部门间工作协作流程（营销部与生产部、营销部与财务部门、生产部门与采购部、生产部门与财务部门、采购部门与财务部门）

工作流程是整个组织实现高效运转的链条，没有明晰、可行、高效的工作流程，一个企业组织是无法真正实现高效运转，更谈不上高效管理，也实现不了企业发展目标。

3、公司行政管理制度：公司的行政管理制度主要用来规范企业行政管理规范、人事管理制度、员工行为规范等，用来作为企业综合管理的基础性制度。

4、公司绩效管理制度：各个部门、各个岗位执行绩效指标管理。职能体系明确了各个部门、各个岗位的职能，也即让各位员工明确了个人需要做事情的标准，绩效管理制度让员工明确完成工作标准与否，将关系着员工个人的奖惩。绩效管理制度往往是企业内部员工升迁的考核基础。一个公司是否实行绩效管理制度，是否坚决执行绩效管理制度，一方面取决于企业的战略发展规划，第二方面取决于企业高层的执行力、推动企业变革的决心。

5、财务为主导的资本运营体系：树立财务监控为中心的企业运营体系，发挥财务成本核算、财务审计、企业运营分析的功能，真正做到财务为企业运营提供可行性的科学指导，从而避免了决策的盲目性，降低企业经营风险。

6、各个职能部门管理制度：作为一个公司各个职能部门的管理制度是规范各个部门内部运作、工作规范、达成工作目标的规范，是作为一个企业日常工作的纲领和准则。比如生产部门管理制度、营销部门管理制度、采购部门管理制度、仓储管理制度、物料控制制度等。

制度化建设是企业现代企业的最基础的管理方式，职能体系、在于让员工清楚自己做什么、做到什么标准；绩效管理制度让员工明确工作标准、工作效果达成的差异影响着员工本人的薪酬、发展提升；工作流程规范了企业内部以及企业部门间工作的衔接顺序，确保企业的组织运营井然有序；人力行政管理制度在于塑造公司企业文化、规范公司员工的整体工作规范言行；财务为主导运营体系的建立，为企业经营成本、经营风险、实现利润目标提供科学有力的指导，同时也是监控各个职能部门良性运转的保证措施。

公司可能已经有相关制度，但由于在建设制度时候缺乏清晰的战略规划作为背景，缺乏制度执行的保证体系，制度执行上可能缺乏监控，从而导致上有政策、下有对策，制度本身也就无从发挥其应有的效果。缺乏制度，或制度执行不力，企业会出现什么状况呢？

1、“人治”大于“法治”，人情比制度重要，人情可凌驾于企业制度之上，这必将形成拉帮结派、官僚作风的人际关系怪圈，圈外的人永远无法进入到圈内或者圈中心，此种情形之下工作能否执行开展，人情占据重大份额，而不是工作目标占据主导。

2、公司总体目标与各自部门目标脱节。公司总体目标是由各个职能部门目标实现才得以实现，可无制度管理，企业会出现，高层狠抓企业总体目标，可忽视企业各职能目标达成，各职能部门由于高层并没给自己部门明确的目标和相关的绩效管理，工作处于无压力、无动力状态，自然职能部门目标也是浮于水面而已。

3、公司部门目标与部门员工目标脱节。由于公司部门目标只是“镜中花”、“水中月”，部门内部员工的工作目标不明确、不清晰、更谈不上工作绩效管理，员工工作无标准、无压力、无动力是自然而然了。

4、各自岗位职能不清晰，员工缺乏能动性。出现“当天和尚，撞天钟”，只求每天工作八小时，但八小时工作效率、效果如何，无人追查、无人监控，或者是有追查、有监督，但只局限于停留表面，无真正切实有效的监控举措。

5、工作流程混乱，效率低下，扯皮、推脱现象严重。各个部门之间工作由于无明晰的流程，各个岗位人员工作自然处于重复、效率低下、一事多人负责等于无人负责的现象发生。

6、由于缺乏强有力的行政规范，无企业文化、无价值观，员工举止粗俗、随意、无明确的个人职业发展目标。

7、由于没有确立财务为主导的财务监控体系，企业成本核算不准、帐款管理混乱、无规范的应收、应付账款管理制度、公司投资性活动无财务根据、现金流量无序等，为企业日常运营带来不规律、不可预见、不可控的经营压力和风险。

公司现状之四：缺乏强有力的计划管理

公司有理念、有战略、有制度后，并不代表这个企业能立即建立良性运转机制。战略反映的是对整个企业的纲领性目标，而如何细化目标，确保各项指标的达成，计划作用将尤为重要。

公司计划工作实际是企业目标细分的管理过程。企业总体目标根据各个职能部门进行分解、最终落实到个人，各个职能部门、各个岗位人员要将企业的目标分解为季度、月度、周、日计划，并确保各项计划的达成。计划分解过程务必以企业经营目标出发，以企业经营状况作为参考，确保计划的可行性和有效性。计划一旦确定，所有部门、岗位无条件执行，确保计划达成。

计划工作的两大体系是：目标制订体系和预算体系。目标制订体系是制定各部门、岗位目标，而预算体系是确保在达成不同目标前提下的费用控制目标，缺一不可。

公司相对缺乏计划管理，主要表现形式为：

1、整个企业内部工作状态并不是非常的清晰。无明确的部门概念、无明确的岗位职能概念、无清晰的授权体系，工作粗放、临时抱佛脚、鞭子抽一下才动一下、“等观望”现象严重。

2、缺乏有清晰的工作目标。各部门不是很清楚各自部门工作目标，各岗位不清楚各自岗位工作目标，从上至下缺乏清晰的目标管理和控制，导致火烧眉毛才会动一下的工作状况。

3、缺乏计划管理体系的建立。公司对各个部门工作计划缺乏强力、有效监控，各个部门也未必切实监控各个岗位的工作计划。计划流于形式，甚至是用“计划赶不上变化”作为计划未达成的借口。如果真是计划赶不上变化，一定是在制订计划的时候太随意，没有充分考虑工作变化。此计划也只能算是无效计划。

4、缺乏应急预案体系的建立。计划工作做的再细致、科学、客观，都难免有纰露，这时应该有应急预案。特别在生产和营销部门务必建立应急预案体系。在制定各项计划时，必须根据预测可能出现的风险或者变动，将导致原计划无法执行，那将可能出现变动情况下的营销管控方案作为第二、第三预备方案，若出现预测的情况立即无条件按照预案执行，尽量减少突发事件。

5、缺乏月计划、周计划监控措施，各个部门将各自目标按照月度、周度分解，并以此严格作为月度、周度工作目标，严格执行。具体表现为：各个部门负责人无月计划和周计划，更无月报表和周报表，公司各个部门也没明确的月度、周度会议，其实会议是检验计划执行的最好手段，是检验各个部门乃至于各个岗位执行与计划的差距，分析原因，尽力弥补，对企业的经营状况是非常有效的监控手段。

公司现状之五：缺乏强有力的监控管理。

监控跟计划是对孪生兄弟，有计划，无监控，计划也只能是废纸；有监控，无计划，工作程序混乱，员工怨声载道。

如果公司的计划体系过于粗放，细节缺失，没有明确的职能体系和授权体系，对于部门计划工作的执行过程中缺乏监控或者监控不力，其结果是计划工作随意、执行效果无力。缺乏明确的计划节点管理，一些工作开展要么滞后，要么执行起来敷衍马虎。

高效的监控体系是由两个部分组成，一是计划节点管理系统，二是各自部门岗位职能授权体系。前者是目标，后者是实现目标的保障措施。二者缺一不可。无节点管理，关键性工作也无法按照计划完成；只有节点没有充分的职能、授权体系，各个部门、岗位不明确在整个计划体系中各自的工作目标、职责、工作内容、权限等，计划工作也同样无法执行。

公司现状之六：缺乏高效营销管理体系。

营销管理变革的历程是这样的，计划经济时代是生产为导向的，因为供不应求，货品奇缺，消费者围绕商家转，商家围绕生产厂家转，所以企业不用做营销。到了市场经济时代以后，供大于求，此时，所有生产企业要主动去关注商家、终端消费者，商家主动关注终端消费者，企业必须要有明确的营销思路，整个企业经营活动必须以营销为中心，营销以市场需求、商家动态、消费者心理需求为核心。

进入市场经济以后，中国营销变革是这样的，80年代流行的以王志为代表的点子大师阶段，以出点子救活一个企业，这是营销策划公司的前身，以吴炳新“三株”、史玉柱“”巨人为代表的广告轰炸阶段，依靠铺天盖地的广告刺激消费者实现销售收入的爆增，然后是以可口可乐、哇哈哈等快消品龙头企业的“渠道为王”，依靠遍布全国的营销网络实现销售收入，再发展到“决胜终端”，也就是全国所有终端售卖点统一VI和服务流程，靠密集的终端网点实现销售收入，然后发展“服务营销”，将服务作为营销的核心元素的一种营销模式，再发展到“整合营销”，将主要从顾客购买的成本、便利性、心理需求、与顾客沟通作为营销所考虑的核心元素，再发展到现在的多元化营销，也即营销渠道、模式是以上营销模式的组合，不再拘泥于某种单一销售渠道，根据不同的区域、不同消费需求采用不同的营销模式。

A公司营销现状呢？

一是营销战略不是非常清晰，当然营销战略重点解决的是公司的品牌定位、渠道模式、目标市场选择。公司产品品类众多，但并不成系列化、也并没明确的市场细分，无法明确我A公司产品主要服务于什么类型的客户、服务什么区域市场，我A公司品牌营销优、劣势无法提炼。

二是营销计划管理体系相对缺乏。由于公司没有健全的市场客户资料，营销部门无法做出准确的计划，由此无法做出季度、月度、周度营销计划，整个营销部门工作处于放任自流的自然销售状态，无法真正有效实现公司的计划。整体营销部门无计划，导致我们在对客户管理上也没有任何计划性和指导性，对于客户的经营动态无法了解、对于顾客对我司品牌合作无真实心理把握、对于顾客其自身经营需求无法做出有效预测，整个公司经营目标比较模糊、整个计划执行比较混乱。无计划造成什么现状呢？整个营销工作无序、混乱、没有任何市场、客户存档资料，最终导致企业整个经营混乱无序，因为营销无计划、导致生产无计划、波动性很大，生产无序导致库存无序，营销高峰来时生产极度紧张，营销低谷来时，生产设备停滞、工人闲散。

三是客户管理不是非常精细。客户管理管什么？

渠道客户

1、其经营活动的掌控。就是了解其经营了哪些品牌产品、我A公司产品在其经营中占据多大份额、其对A公司产品、销售服务、品牌推广有什么意见和建议，如何才能提升A公司产品在其经营份额的比重等。

2、对其经营管理能力上的提升培训，增强其销售能力和商业管理能力。

3、三是帮助其库存以及日常经营活动的管理，帮助其制定区域市场拓展方案，并严格监督其满足公司营销计划。

厂—厂客户管理主要包括：

1、定期对其采购计划进行管理，判断其生产能力和对相应规格产品的采购需求，根据以往合作数据资料，尽量在内部自行制订这些客户的采购计划，用这些采购计划与其实际采购计划相对照，作为客户管理分析的根据；

2、分析客户采购动态分析，根据其采购频率和数量进行分析，以此判断其是否有向其他品牌转移采购等，若发生采购转移，公司要立即采取措施，要么高层回访客户进行深入沟通，了解转移原因，并作好改进措施和方案，确保老客户忠诚度。

3、对客户详实的建档管理。

没有深入细致的客户管理必然造成新开发客户缓慢、老客户不断流失、开发的新客户无法弥补流失的老客户。

四是营销部门工作规范化、系统化尚需提升等。

主要表现为：

1、营销部门、岗位职能不清晰。营销部的工作职能主要为两项：一是销售，即将产品销售出去，如何销售，就需要营销策划、品牌塑造、客户服务等等一系列手段来确保产品销售出去，二是应收帐款管理，确保销售的产品能够收回货款。“卖产品”“收账款”基本概括了营销部职能，但具体职能体系细化到操作层面仍然不明确。

2、营销部门工作没有明晰的计划。基本是“头痛医头，脚痛医脚”，对营销工作没有前瞻性，整体工作相对混乱无序。

3、营销流程不清晰。整个营销工作流程为分定单处理流程、定发货流程、客户询价流程、邮寄品流程、新老客户开发维护流程、退换货流程、标准电话服务流程等，基本没有，一方面是凭口头指挥，另一方面各自为战---以自己的习惯和经验来处理，完全没有统一。

4、缺乏有效的营销数据。营销数据至少要包括：(1)营销报表(季度月度),有条件的话做到周度营销报表,区域客户月度周度营销明细,(2)营销费效比,毛利计算等.(3)货品仓储销售周期。营销数据应以财务数据为准,营销报表应以财务为主导,营销文员协助定期每月5号向营销负责人和总经理提交。

缺乏有效、及时、准确的营销数据，整个企业营销是没有任何可供分析和整改的基础，无数据就好比大军团作战，却突然电子系统被摧毁，所有军队将如盲人一样。营销数据建设是一个企业最基本的管理资料。

5、缺乏营销诊断和整改。一方面数据缺失，但或许也有局部数据，但对数据没有做任何诊断分析。通过营销数据分析可以发现客户的经营动态、客户的采购曲线、客户的偏好、客户是否转移采购、公司的营业成本、公司的营销调整方向等。

5、缺乏建档管理。一方面是客户档案、客户、月度销售资料。二是竞争对手档案，竞争对手产品组合、营销售模式、品牌优势、市场占有率、产品卖点等。三是大客户资料，四是我公司几个办事处（严格意义经销商）其经营活动、其客户资料的建档管理。建档管理的目的是为了对客户实现分类管理，提高客户管理和服务的效率。

6、营销部缺乏职业化服务素养。

企业品牌的塑造的三大要素：一是靠产品品质、二是靠营销运作、三是靠公司服务。而消费者对于产品或者品牌的接受过程是先认可你个人才会接受的你的品牌和产品，而作为一个品牌企业人的服务水平是企业品牌塑造的先决条件。

A公司公司现状是：缺乏标准的职业服务体系、缺乏职业的服务素养、缺乏基本的营销话术、没有真正站在企业、顾客双方的角度来处理与顾客的异议和纠纷。很多时候表现出的是一种菜市场的讨价还价的销售方式。这对企业将来的品牌塑造将是致命的损害。第二部分现状之原因诊断公司现状形成如此状况，原因总结如下：

一、公司创业历程决定的。公司从无到有，从小到大，从无品牌到稍具一定品牌知名度，整个发展壮大过程中，在某种程度上，与大多数成名的企业创业初期一样，是靠自行摸索、经验、朋友帮助、亲戚无私奉献走到今天。在整个公司管理过程中，不可避免打上了“管理相对粗放”、“经验主义”“家族制”等烙印。

企业创业期，管理机构相对简单，营业目标也不复杂，员工队伍不庞大，没有清晰和明显的部门设置，此时企业需要的是灵活的市场应变、快速的执行能力，这种状况之下，不需要太规范的管理、也可能并不需要塑造企业文化、更不用太多团队打造，因为这时候大多是亲朋、好友，没有任何管理、没有任何团队能与亲友组成的公司架构去比忠诚，去比奉献，这时候可以一对一沟通，企业主可以直接找到基层一线操作员工进行沟通。但这也仅仅是创业初期，或者我们把一个企业按照规模来划分的话，产值在5千万以下，确实可以继续奉行这种模式，这时管理规范化对经营的直接效果在短期内未必很明显，但企业产值在5千万以后，这种粗放、家族式的管理模式一定会成为企业前进的最大障碍，除非企业自我感觉良好，没有远大的目标，认为目前已经实现了企业终极目标，无须前行，当然如果真如此，这也不叫真正的企业了，当然不能按照企业的管理方式来对待。如果企业仍需前行，就必须引进现代企业管理制度，但在管理模式、管理手段上一定是基于公司现状，分阶段、有计划进行实施。

二、公司目前营业模式决定的。

（一）行业营业模式决定的。由于B行业一直是属于低附加值的行业、整个行业生产基本也都是粗放模式，行业营销也基本属于低层次营销水平，整个行业实行品牌化运作的几乎没有，大多是诸侯雄霸一方的区域性品牌，基本没有全国性品牌，在这种行业大氛围之下，作为其中的一员不可避免受到影响，无论是生产模式，还是营销模式、企业管理模式等都不可避免带有行业的属性。

（二）产品生产模式决定的。由于公司一直从事定单加工，而且公司产品线集中于D配件，产品线长且凌乱，很难形成系统和规模化。而且五金加工制造行业是劳动力集中的的行业，很难形成流水线或自动化作业，这也跟公司的管理带来了挑战，可能不象其他有国家标准的产业，相对产品品类、规格很明确，可以实现批量化生产、自动化、流水线式作业。由于公司这种生产模式决定了企业的管理现状不可能多规范。

（三）销售模式决定的。由于公司在营销上一直实行的是依赖展会招商、依赖朋友加亲戚的商业合作伙伴合作，在整体营销模式上，基本还处于自然销售状态，没有真正意义的销售人员，也没有真正意义的营销。这种营销模式对市场预测、市场规划、市场拓展、客户管理、营销服务都无法真正做到精益化，表现的很突出的特点就是“无法真正掌控市场，无法真正管理客户，无法实现可预测销售业绩”，公司目前采取的销售模式在很大程度上也影响了企业的管理现状。

三、人力资源架构决定的。由于以上诸多原因，势必也影响整个公司的人力资源结构。发展初期遗留下来的亲戚、好友参与企业管理的现象继续存在，外脑引进理念、力度尚不明晰。

企业的人力资源模式是随着企业的发展阶段而不断发展的。创业期需要的是团队忠诚、高效、反应快捷的执行型人才；成长期需要的擅长营销策划、开疆拓土、善于激励团队、具备战略规划的人才；稳定期需要的是具备战略管理、资源整合、公关处理、国际化视野的创新管理型人才。

创业期，由于企业规模尚小，抗风险能力较弱，大量使用亲朋没问题，一方面亲朋对企业的忠诚和高执行力是创业初期成功的保障，但企业发展到成长期，一方面企业需要的是懂管理、懂策划、懂创新、懂客户和员工心理、懂企业文化塑造类型人才，如果继续大量沿用达不到如此素养的亲朋，企业又重新回到了创业初期，企业就不可能有更大的突破，这种人力资源要解决的矛盾是：“达到较高素养的亲朋友当然继续沿用，达不到如此素养的亲朋就应该尽早调整适合的岗位，公司内部要塑造现代化企业管理制度氛围，任人唯贤、唯才，而不任人唯亲”。

当然这里面的焦点是：“亲朋或许思维意识、能力未必达到公司发展要求，但忠心，外脑尽管具备能力但未必忠心”，关于这个问题或者这种理念，症结并不在于亲朋的“忠心”、外脑的“吃里扒外”，其实“忠心”“吃里扒外”也都是相对的，如果一个员工对岗位工作无贡献，不能提升工作业绩，再忠心，这也不能算忠心，顶多算“伪忠心”，如果一个员工吃里扒外，作为企业高层更应该考虑的是不是创造了吃里扒外的机制，或者公司的企业文化里让员工没有归属感，在某种程度上是逼迫员工吃里扒，吃里扒外当然不对，但作为企业更应该考虑的是自己管理上的漏洞和疏忽，更应该着眼于提升公司管理机制，杜绝吃里扒外现象产生。这从机制上保证了员工的忠诚。因为不忠诚的成本比忠诚的成本要大很多的话，没有任何员工愿意去冒不忠诚的风险。

当然还有个问题是“如何使用外脑”，这主要取决于公司企业主或者管理层次的管理理念和用人理念，是象古人所说：“观其行、闻其言、察其色”还是必须经过七七四十九天炼炉，其实这个都是方法、形式，引进外脑一定是靠机制约束而非个人情感意愿，是靠尊重留人，如果没有尊重、没有基本的信任，设置无谓的信任障碍，外来户最终会出走。当然不是所有的外脑都是人才，也不是所有外脑都是有德之人，但关键在于靠机制去识别，靠制度去约束。

当然这种人力资源理念达到的高度也决定了企业将来达到的高度。阿里巴巴创业初期的18元老只有一人做到子公司总经理，其他很多在做部门经理，甚至是基层销售经理，而毅然花重金聘请百安居中华区总裁卫哲任集团公司CEO，也正是这种理念决定了阿里巴巴目前的成就。

作为A公司目前处于成长期或者是二次创业期，在人力资源结构调整上势必也要加快步伐，21世纪企业的竞争事实上是人才的竞争，没有足够的人力资源储备，就很难在竞争中获胜。

四、公司企业文化氛围决定的。公司经过近十年的滚雪球式的发展，发展过程中也经历了不少波折，但并未形成显著的企业文化，当然企业文化的形成是跟企业的人力资源结构挂钩的。

公司目前没有核心企业文化，比如强调忠诚、团结，那就应该有一套打造企业员工忠诚、团结的系统，这套系统将无时不刻不在影响着员工，最终达成忠诚、团结的企业文化氛围；比如强调激情、创新，那就有一套打造企业员工激情洋溢、充满创新精神的机制，而不是靠一两个人在振臂高呼“激情、创新”。企业文化的形成一是靠企业高层的经营理念，二是靠人力资源部门建立相应机制，三是靠管理人员的引导塑造，四是靠员工的自觉遵守和提升。

由于公司核心文化相对缺失，不可避免带有些须家族文化，这种文化就势必形成两大阵营：圈子内的家族成员，圈子外的非家族成员。圈子外的可能无法进入到圈子内，而圈子内的或许也不愿、也不能进入到圈子外。这种阵营的形成，对企业的整体管理效率将是非常大的挑战，由此也成为公司目前这种经营管理状况一大形成因素。第三部分

SWOT战略分析

公司在目前内部状况之下，在行业大背景之下，在市场竞争氛围之下，在企业管理高速发展的今天，A公司公司具备什么样的优势、劣势，面临着什么样的威胁、机会呢？

一、公司优势：

1、公司多年经营积累，有一定的资金实力。

2、公司具备一定的C产品技术开发优势。

3、企业在B行业拥有一定知名度，在国内流通批发市场上拥有一定市场份额。

4、企业经营者具备一定的战略眼光，具备相对开放的经营理念。

5、企业通过多年的原始积累，具备了一定的资金实力。

二、公司劣势：

1、由于企业多年以来主攻配件的生产经营，主要以流通批发渠道为主，因而企业营销体系及营销组织的运营机制一直未能得到良好的建立，因此新产品与新品牌的市场推广运作基础几乎为空白。

2、企业虽有成熟的C产品开发技术，但所开发产品尚未得到市场的充分验证，同时由于以往客户群体为批发商及厂商为主，缺乏终端消费者品牌认知。

3、公司还没建立起规范的品牌传播与推广体系，对品牌体系没有进行规划，对品牌传播与推广的策略以及活动的安排和选择缺乏系统思考。

4、公司整体管理、服务水平与品牌化运作尚有距离，企业品牌化运作的前提是必须尽快提升公司管理、服务水平，以能够与品牌化运作相匹配。

5、公司营销力度相对薄弱，没有真正意义的销售人员，也没有真正意义的经销商管理经验。

6、缺乏品牌化运作的服务体系的构建，包括服务流程、供货周期、技术安装指导等，缺乏明确和有效的保证措施。

7、缺乏相对完善的市场调查，缺乏行业竞争架构的了解，对行业竞争对手的规模、实力、营销策略、营销网络布局等缺乏准确的了解。

8、缺乏拟进入行业渠道商经营情况、心理、经营动态的了解，有可能对新品牌渠道扩张带来无法预料的阻碍。

三、面临威胁：

1、随着行业的高速发展，许多从事C配件的企业也都逐步壮大，也都在争夺B行业市场这份蛋糕。

2、行业门槛低，为上游供应商、下游厂家提供了进入本行业的可能性。

3、B行业终端消费者的抵制，因为该行业现有品牌在品质、服务、价格等方面可能与消费者期望有偏差，造成消费者对该行业的抵触。

4、替代品的威胁。

5、各个品牌生产商技术、功能、工艺、材料使用的创新，我公司若未充分考虑到此变化，这必将给公司新品牌运作带来冲击。

四、面临的机会：

1、中国家居装饰行业的蓬勃发展。

2、地产业的蓬勃发展，房价的快速上涨，带动了高档装饰材料需求，提升了C产品的市场空间。

3、消费观念的改变以及个性化消费需求，使得欧洲简约风格的装饰产品的接受和普及更为容易。

4、居民收入的提高，形成了强大的市场购买力。

5、该行业现品牌良莠不齐，整个行业尚处于混乱期，行业架构尚不明显，要么高不可攀、要么品质低劣，缺乏准确市场定位的品牌出现。

6、消费者需求多样化，特别是80后新新人类将在未来逐步成长为家居消费主体，这必将给家居包括我公司欲进入的行业带来持续的发展。

7、该行业的主要生产商整体而言，在资金、规模、管理上并没有明显优势，基本处于军阀混战的局面，并没有很高的进入壁垒，这给公司的进入和发展都带来了机会。