企业信息化规划的内涵及九个步骤

第一篇：企业信息化规划的内涵及九个步骤

企业信息化规划的内涵及九个步骤企业IT规划内涵丰富

企业信息化规划，是指在企业发展战略目标的指导下，在理解企业发展战略目标与业务规划的基础上，诊断、分析、评估企业管理和IT现状，优化企业业务流程，结合所属行业信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势的掌握，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，对信息化目标和内容进行整体规划，全面系统地指导企业信息化的进程，协调发展地进行企业信息技术的应用，及时地满足企业发展的需要，以及有效充分地利用企业的资源，以促进企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需要。

信息化规划的前提是自我剖析

公认的企业信息化规划的做法需要如下九个步骤：

1、环境分析：环境分析是企业信息化规划的依据，深入分析企业所处的国内外宏观环境、行业环境、企业具有的优势与劣势、面临的发展机遇与威胁等。

2、企业战略分析：明确企业的发展目标、发展战略和发展需求。明确为了实现企业级的总目标，企业各个关键部门要做的各种工作。同时还要理解企业发展战略在产业结构、核心竞争力、产品结构、组织结构、市场、企业文化等

方面的定位。明确上述各个要素与信息技术特点之间的潜在关系，从而确定信息技术应用的驱动因素，使信息化规划与企业战略实现融合。

3、分析与评估企业现状：分析企业的业务能力现状和企业的IT能力及现状。这个方面把握得更好的当属企业自己，如果加上管理咨询公司的辅助效果更好。

4、企业关键业务流程分析与优化：发现能够使企业获得竞争力的关键业务驱动力以及关键流程，使其和信息系统相融合。

5、信息化需求分析：在企业战略分析和现状评估的基础上，制定企业适应未来发展的信息化战略，指出信息化的需求。需求分析包括系统基础网络平台、应用系统、信息安全、数据库等需求。

6、信息化战略的制定：首先是根据本企业的战略需求，明确企业信息化的远景和使命，定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业战略过程中应起的作用。其次是起草企业信息化基本原则。它是指为加强信息化能力而提出的基本的准则和指导性的方针。然后是制定信息化目标。

7、确定信息化的总体构架和标准：从系统功能、信息架构和系统体系三方面对信息系统应用进行规划，确定信息化体系结构的总体架构，拟定信息技术标准。使企业信息化具有良好的可靠性、兼容性、扩展性、灵活性、协调性和一

致性。

8、信息化项目分解：定义每一个项目的范围、业务前提、收益、优先次序，以及预计的时间、成本和资源；并对项目进行分派和管理，选择每一项目的实施部门或小组，确定对每一项目进行监控与管理的原则、过程和手段。

9、信息化保障分析：针对每个项目，进行保障性分析，即按重要性排列优先顺序，进行准备度评分，并根据结果做出初步取舍，形成路标规划。然后对项目进行财务分析，根据公司财力决定取舍。

分析比较各方能力优劣

1、综合分析

2、软件公司主导：

软件公司在确定信息化的总体构架、标准、信息化项目分解、信息化保障分析方面有一定的优势，在其它方面都处于劣势。如果信息化规划由软件公司主导将不能正确认识企业的生存环境，对企业的发展战略定位不准，对企业的分析和需求不到位，所做的规划方案受软件产品的影响。最终造成软件公司全力推销自己的产品，软件功能强大但不是企业真正所需，企业的实施风险大。

3、由企业自身完成企业在现状分析和需求方面存在优势，但其它多个方面均为劣势，虽然企业不乏IT人才，但他们大多处于执行层，是信息化的具体实施者而企业信息化项目是一个战略和战术结合得非常紧密的项目，同企业的发展战略息息相关，这部分人很难站在企业全局的角度进行信息化整体规划。另一方面，企业的高层领导虽然对企业的战略非常了解，但对信息化知识理解得不深、不全面，或是对信息化技术有很深的了解，但因日常工作非常繁忙，很难亲自对信息化进行整体规划。

4、由咨询公司主导

咨询公司在环境因素、战略分析等多个方面存在优势，提出的方案更加专业，理论性更强。但也有不足，如跟企业的结合度不够，提出的方案过于理论化和理想化，实现的难度较大。

企业信息化的目的是改善企业管理，提高企业综合竞争能力，确定企业的发展方向、确定信息化的需求。好的规划在实施以及运营维护、改善提高过程中企业必须发挥主体作用，这个责任是软件公司和咨询公司负不起的，当然企业自身也存在人才不足、信息量不足等问题。

引进外脑，借助专业的管理咨询公司，与企业一道来制定企业信息规划势在必行。在企业为主，咨询公司为辅，企业综合多渠道的信息对咨询公司方案进行评估，形成自己的企业信息规划，再由专业的软件公司和企业一道将规划付诸实施，这是一条企业信息化实施的明智之路。

第二篇：企业信息化规划的六个步骤

企业信息化规划的“六步法”

企业信息化是一项持续的工程，信息化规划多为中长期的，需要在规划实施期间对规划内容做出持续改进和完善。对于企业信息化规划，笔者总结出“六步法”。

六步法实现规划

步骤一：企业战略分析

企业信息化是为企业战略目标实现服务的。为了进行企业信息化规划，首先要明确企业的发展目标和战略，明确为了实现企业的总目标，各个关键部门要做的工作。

分析企业发展战略要分析企业所处的国内外宏观环境、行业环境，分析企业具有的优势与劣势、面临的发展机遇与威胁。同时还要理解企业发展战略在产业结构、核心竞争力、产品结构、组织结构、市场、企业文化等方面的定位。

步骤二：企业现状分析与评估

企业现状分析与评估包括两方面：业务与管理现状和信息化现状。

业务与管理活动分析是对企业业务与管理活动的特征、企业各项业务活动的运作模式、业务活动对企业战略目标实现的作用进行分析，揭示现状与企业远景之间的差距，确定关键问题，探讨改进方法。

信息化现状分析是诊断企业信息化的当前状况，包括基础网络、数据库、应用系统状况，分析信息系统对企业未来发展的适应能力，给出信息化能力评估。

步骤三：业务流程优化

信息化规划中业务流程优化就是要对企业现有流程进行分析，发现流程中不合理、效率低、与企业战略目标不符的流程及环节，以便进一步根据优化流程设计企业信息系统的功能与结构。

步骤四：需求分析

需求分析是在企业战略分析和现状评估的基础上，按照优化流程的业务运作模式，制定企业适应未来发展的信息化战略，指出信息化建设的需求。需求分析包括系统基础网络平台、应用系统、信息安全、数据库等需求。

步骤五：信息化总体规划

在企业发展战略目标的指导下，基于业务发展需求和对信息化的需求，从系统功能、信息架构和系统体系三方面对信息系统应用进行规划。总体规划着眼于全局，从系统的角度，明确各个应用系统之间的功能关系、信息联系，规划系统总体功能框架，设计计算机网络系统（包括网络拓扑设计、确定网络体系结构、选择通信媒体、选择操作系统）及安全体系。

步骤六：信息系统规划

在信息化总体规划的基础上，信息化系统规划对企业具体的信息系统进行规划。将总体目标细化成分系统的目标，分解总系统的体系结构，进行分系统的体系结构和功能模型设计。为分系统中各功能模块设计相应的信息实体，形成分系统信息模型，根据主要业务流程和信息接口设计各系统之间的联系

第三篇：企业信息化建设和步骤

企业信息化建设管理步骤和方法 “信息化建设是一把手工程”，很多单位知道却做不到。信息系统正日益成为企业竞争力的一个重要组成部分，无论如何信息化建设成功率如何，企业的信息化建设的步伐并没有停止，同时，对于如何建设成功的企业信息化的探索也一直在进行。这个信息化建设的规律，超越了技术和应用系统层面，指出了影响信息化建设的成功的关键因素在于管理层面。然而，信息化成为一把手工程只是信息化建设成功的一个前提条件，要建设成功的信息化，还需要关注大量的信息化管理层面的问题。企业的信息化建设，一般需要经过三个阶段： 第一阶段：以硬件建设阶段，表现在企业在信息化建设中主要以购买硬件为主，较少投入资源建设应用系统，信息化建设对企业产生的价值有限，处于这个阶段的企业对信息化建设的规律认识不深，不能真正理解信息化建设的目的，或者仅仅把信息化当成是形象工程看待，目前大多数企业已经跨越了这个阶段。第二阶段：应用系统建设阶段；经过一段时间的信息化建设，大多数企业认识到信息化为企业带来价值的主要在于应用系统，并把主要的资源投入到应用系统建设以及相关的服务上，企业逐渐接受外部咨询服务，引入外部力量帮助进行信息化建设，这一阶段的信息化建设关注信息系统对业务的支持，并为企业带来了竞争优势，但是缺乏系统的规划，由于建设规模和范围的扩大，系统涉及的组织人员更多，管理层面上的因素成为制约信息化建设的主要阻力。目前大多数企业的信息化建设处于这个阶段。第三阶段：IT 治理阶段：在基础设施和应用系统建设基础上，全面关注信息化建设，更 把多关注信

息化对企业发展的战略支持，IT 作为企业核心竞争力的一个重要组成部分，关注企业信息化建设的组织、流程和人力资源等，把信息化建设运维作为企业内部一个重要职能看待，而不仅仅是一个项目或者一个阶段的事情，目前只有少部分企业的信息化建设处于这个阶段。IT 治理关注两个层面的问题：

一、企业对 IT 的认识与定位：在信息化建设中，IT 与业务的关系究竟如何，各级组织机构在信息化建设中的职责，IT 如何支持企业的发展战略，企业的 IT 建设应该坚持哪些根本原则，把 IT 部门作为一个成本中心还是利润中心等，这是对 IT 建设的战略性思考。

二、企业信息化建设中的管理问题：如何建设一支有战斗力的 IT 人员队伍，企业的信息化组织部门应该如何设立，是否需要设立 CIO，如何进行 IT 建设的项目管理，IT 建设与运行维护业务的执行流程应该如何设立与优化，如何对 IT 部门进行绩效考核等，这是在企业 IT战略指引下，如何更好地进行信息化建设的问题。做好企业信息化建设，应注意以下四个方面。

一、有效的领导是保障 企业信息化不单是技术问题，更是组织重组、流程再造的管理过程。如果没有有效的领导，企业信息化难以真正实现。企业主要领导要把深入推进信息化建设作为全局工作来抓分管领导要加强指导、精心组织，认真抓好重大建设项目的实施信息化部门要充分发挥综合协调、技术把关、管理服务的作用，以系统集成和资源整合为重点，确保业务、管理与技术统一协调发展业务部门要积极配合、参与信息化建设项目，用先进的管理理念优化业务流程、健全管理体系。

二、加强职工培训是基础 培训是提高行业干部职工

整体素质、推进企业信息化的基础。培训不仅为企业信息化建设奠定理念和应用基础，也为企业培养了集经营管理、信息化等为一体的复合型人才。对于信息化技术人员，除进行常规技术培训外，还应培养其掌握先进企业经营业务和管理理念的能力对于业务人员，应培养其对信息化技术基本原理的理解和应用，实现对系统功能的优化和提升。

三、与管理创新相结合 企业信息化建设不仅是技术变革，更是管理创新。这项建设是一项系统、长久的工程，不仅需要大量人力和物力，还涉及企业组织机构、管理体制、工作方法等重要方面。把管理创新与信息化建设结合，以强大的信息技术为企业管理创新提供支撑，是推进建立现代企业制度，提升整体管理水平、核心竞争力以及实现管理创新的重要手段。实施行业企业信息化不是传统的管理加几台计算机，而是一场改造传统产业的变革，是企业管理思想、理念和方式的全面创新。

四、完善阶段性计划 企业信息化建设是一个长期过程，并分为几个不同阶段。每个阶段的不同变化，反映了行业企业信息技术应用水平以及资源开发利用的深度和广度，这是信息化的形态特征。如从计算机单项应用、局部综合应用、整体综合应用到无纸办公、网上协同设计、集成制造、虚拟制造、网上采购、网上营销、电子商务等。行业各企业应根据实际制定信息化的分阶段计划，确立每个阶段的任务和目标。要从生产过程的全局出发，综合运用自动化、信息、计算机、生产加工和现代科学管理等技术，将企业过程控制、生产执行和管理决策系统有机集成，通过对生产活动所需各种信息的一体化集成、控制、监测、优化、调度、管理、经营和决

策，形成能适应各种生产环境和市场需求、总体最优、高质量、高效益和高柔性的现代化综合信息系统，从而满足行业持续发展需要。IT IT 治理是信息化建设最难得一步。治理是一个由关系和过程所构成的体制，用于指导和控制企业，通过平衡信息技术与过程的风险、增加价值来确保实现企业的目标。IT 治理的目标是帮助管理层建立以组织战略为导向，以外界环境为依据，以业务与 IT 整合为中心的观念，正确定位 IT 部门在整个组织中的作用，最终能够针对不同业务发展要求，整合信息资源，制定并执行推动组织发展的 IT 战略，简而言之：IT 治理从管理层面探讨如何确保 IT 系统支持业务，发挥 IT 投资的价值。

第四篇：企业信息化规划建议书

企业信息化规划建议书

MSE2011陈伟龙

1.企业信息化的定义：是利用计算机信息技术加强企业管理运作的一种手段。2.非信息化企业的不足：

1）“客户导向”不足，协同运作不够，缺少明晰的业务相关信息，部门协同能力差，对市场竞争和需求变化，应变能力不足，难以业务的持续性稳定和增长。

2）公司控制体系强势不足，现行管理体系未能与公司的绩效考核系统高度集成，导向

和执行力度弱

3）资源整合不够，缺少统一集成的信息系统支撑，经营计划的联动性较差也没有实现

各项生产经营活动的连动与闭环运营。

4）信息孤岛限制企业内部沟通，信息化应用缺乏系统规划，各信息系统分散应用，数

据隔离，各部门数据口径不一致。

3.信息化企业的优势：

1）数据共享：企业运作的所有业务环节，相关的基本管理和业务信息的集成化，包括

跨公司、跨部门数据的充分共享

2）实时反映：企业运作的所有业务的过程状态都能实时、如实地反映到系统上

3）高效准确：文件的电子化，利用计算机来代替传统的手工操作，提高工作效率与准

确性

4）强化控制：强化企业的内部控制，实现在线的业务审批和监控，规避或降低内部营

运风险

5）提升决策依据：通过对业务数据的提取和分析，营运结果如实地反馈给企业各级管

理者，支持企业的绩效考核和决策功能

6）增强竞争力：建立企业的对外信息平台和交互渠道，通过企业间的在线合作，降低

自身的经营成本，并增强市场竞争力

4.企业信息化实施的计划：

企业信息化规划建议书

MSE2011陈伟龙

5.企业信息化实施过程的风险评估与规避

1）实施过程问题的评估

2）实施过程问题的控制与处理a.引导全员参与的积极性

b.高层全力支持及全员参与培训

第五篇：企业信息化规划价值

IT规划价值

企业发展主要面临四方面的挑战：企业运营成本的挑战;企业规模发展的要求;传统商业模式面临冲击;客户满意度的要求。如何应对挑战，推动企业战略的顺利进行，以业务为纽带，推动企业信息化建设，是企业应对挑战的必然归途。随着国家“以信息化带动工业化”的战略贯彻执行，加快信息化建设，是企业决策者所关系的问题，但如何来做？很多企业对信息化的实施非常困惑，似乎走进了信息化建设的泥潭，每次头痛医头，原先问题没有根本解决，反而带来一大堆新问题。主要表现如下：

IT战略和企业战略的脱节。没有分析企业经营战略和业务需要，对信息化的理解停留在厂商具体方案的理解层次，忽略IT战略和企业战略的一致性，走弯路、多走路、走错路的情况比较多见，缺乏企业信息战略规划指导。据统计，在美国，70%以上的企业正式做过IT规划，投资约占信息化投资3-5%。国内大多企业尚没有意识到这一点。

缺乏企业信息架构的总体布局。没有针对业务的信息需求和市场驱动需要，定义明确信息系统的技术、数据、应用标准和架构，进而提出企业具体解决方案结构。面对铺天盖地的各种企业网解决方案，电子商务、决策支持、ERP、CRM、SCM、BI、KM 等，让企业无所适从，只能被动地去实施，风险可想而知。缺乏可靠的实施保障计划。企业信息化的实现，涉及组织、开发、项目管理、营运、资金、人员、流程等全方位的系统工程问题，因认识、准备不足，这是目前传统企业普遍面临的问题。

目前企业信息化面临最大的问题，不是应用系统问题，不是企业问题，而是如何针对企业的现状、战略、业务、市场，量体裁衣，提出适合企业自身发展需要的信息战略规划，既能符合企业3-5年长期发展战略需要，又能适合企业成长的业务、资金、扩张的发展需要。

IT战略规划在企业的发展中，具有如下战略性意义： 一是IT战略规划实际上就是企业发展战略在信息化工作、信息化建设和信息化服务与支持方面上的二是IT战略规划项目的实施，实际上是公司高层领导对企业信息化工作的极大重视和实质性的推动。三是促使企业的管理人员和IT从业人员站在全局化和大局观的角度去看待、评估企业的信息化现状四是对企业IT建设工作形成长期性指导体系，是IT工作方向、IT治理、IT服务管理、IT投资等工作五是促进企业对现有问题和IT需求进行全方位的诊断与梳理，能够针对当前问题和改进方向进行IT事实上，信息化建设涉及到的问题呈现出明显的非线性，甚至可用“一团麻”来形容：战略是否明晰、细化，是企业战略在IT层面的落地。和信息化工作的未来，以及IT工作与其他业务工作之间的关系。的直接指导和方案； 系统实施。流程是否理顺、组织架构的敏感、信息孤岛的当前情况、应用人员的态度/素质、技术选用的评价标准等等，如何把这些方方面面协调一致，这就是“IT规划”将发挥的作用。具体来说，就是按照IT规划方法论，逐步理清企业管理提升和信息化应用的总体方向，客观分析当前所处的位置，理智分析当前和未来之间的差距，然后制定策略、明确原则、给出路线，再明确各个信息化建设项目之间的时序关系和依赖关系，并落实每一个信息化建设项目的里程碑。同时，自始至终贯穿的，有变革管理，有对同行业、不同行业的标杆的最佳实践（Best Practice）的学习和借鉴。

企业没有进行良好的IT战略规划，随着信息化工作的不断推进，业务对IT需求不断增长，会出现诸多IT管理困境与系统建设瓶颈，直接阻碍企业发展和管理提升。包括：

（1）遗留系统繁多，系统间无数据接口，信息孤岛林立，信息共享困难；

（2）系统较多，功能单一，系统集成工作量太大，导致反复投资；

（3）IT运维难度越来越大，系统维护费用高、收益低、风险大；

（4）IT投资效率低，难以产生真正价值，软硬件更新换代频率高，投资回报率低；

（5）系统不适应新的业务发展，或是业务的相应变更而停滞不用，不仅造成投资浪费，还直接导致了IT系统无法支持业务书面；

（6）信息化建设无章可循，信息化需求缺少梳理，信息化项目盲目上线，失败率及高。

造成企业信息化战略规划着手晚往往出于以下原因：

一是IT战略规划是IT技术、IT管理和企业管理发展到一定阶段的产物。

二是IT战略规划是企业业务、企业IT工作发展到一定规模后的需求。专业的、成系统的IT战略规划的投入，往往是小企业支持不了，或是不愿意去投资的。

三是IT战略规划是企业管理者包括IT管理人员的管理理念发展到一定阶段才理念和接受的。

四是IT战略规划是IT工作成为企业核心工作的一部分，或是IT能力成为企业核心竞争力的一部分，才会体现出必要性与迫切性。

在企业的实际管理中，能够促成IT规划提出并实施，还取决于以下因素：

1、企业高层领导的认识和IT管理工作的重视程度；

2、企业定位明确，企业发展战略清晰、可行并逐步落地实施；

3、企业IT管理人员能够站到更高的角度看待企业问题与IT工作；

4、IT建设与管理工作需要融入到企业的主营业务和核心业务中发挥作用、提供支持；

5、企业管理需要IT建设工作导入先进的管理思想和管理模式，需要以IT建设为手段、IT系统实施为抓手进行流程重组和业务变革。

总之，一切工作都应该有发展方向、指导思想和行动方案，企业的信息化建设与管理工作更不能例外，也不会例外。所以处于当前高速成长期的中国企业迫切需要实施企业IT战略规划，在IT战略清晰、可行的条件下再继续进行IT投资、IT团队建设、IT管理与系统实施等一系列IT相关工作。

IT规划为哪般？

一次和一位老板聊天，问他为什么要搞IT规划？老板说了一席掏心窝子的话觉得很有道理。

老板说：“搞这个项目最根本的原因是，我已经被IT烦死了。IT部门今天选软件让我批、明天要搞个项目让我批，这东西我又不太懂，不批怕耽搁了，批了怕白花钱。所以呢，我要搞个IT规划，请你们一次性帮我把三年的IT建设事情都想清楚，搞明白，免得以后我再为这些事烦了。当然这个项目我会亲自参与，把这事弄弄明白，套句歌词：让我一次烦个够！把几年烦人的事情都烦完。”

这话听着感性，却非常人性化，也很有深意。

IT规划到底解决什么问题？

老板到底烦什么？一句话就是心理没底。怎么就有底了呢？仔细分析无法要解决三个问题：第一，IT有什么用？要建成什么样子才能满足需要？第二，要花多少钱？花钱是不是值得，钱该怎么花？第三，要怎么搞？样子清楚了，钱也愿花了，怎么走过去，才能确保成功？这三个问题是困扰老板的问题，也正是IT规划需要解决的三个重点问题。

第一个问题，要建成什么样？也就是我们通常所说的管理信息化愿景，最核心的就是IT应用蓝图。现在我们谈企业管理，撇开信息化的支撑来谈是非常苍白的，而信息化不能有效地支撑业务，不充分体现管理思想，支撑业务和实现管理目的也无法真正体现IT的价值。所以IT的目的是为了解决企业的业务问题，最终为了企业的盈利，支撑企业的经营模式，因此制定IT蓝图时，需要充分考虑以下因素：

业务模式和管理需求：每个企业的业务都有自己的重点和特点，这决定了IT应用的重点，管理需求是基于业务模式在管理上的要求，与企业业务的规模息息相关，也是决定IT应用的关键要素。

行业特点及标杆：行业特点决定了IT应用的重点，标杆是最直接的参考；

企业发展战略：主要考虑在市场竞争环境下，企业核心竞争力的形成，需要采取怎样的业务模式，IT如何支撑或者促进这样的业务模式形成；

企业实际状况：企业发展所处的阶段，IT应用的基础，管理的水平，人员素质，企业领导者对IT在业务和管理中的定位等；

IT应用系统：市场上成熟的IT系统，价格及应用状况；

IT发展趋势：IT系统的未来发展趋势；

在设计企业IT蓝图时，需要大量艰苦努力的工作，与企业各个管理层和业务层进行充分的交流和讨论，而不是去画一张多么花哨的“蓝图”。

第二问题，要花多少钱？也就是我们通常说的投资估算，这是非常重要的，愿景都是美好的，但要花费多大的代价才能做到，是否值得，这需要我们判断IT应用蓝图中每个应用系统的商业价值，因此需要针对每个项目来估算投资，做为判断系统商业价值的分析。对于老板，核心地要判断做一个这样的系统或者项目到底值得花多少钱？即系统本身的商业价值，然后再考虑市场上做这样的系统需要花多少钱？IT建设与其他不同的地方在于，同样叫一个名字的系统，比如ERP，由于其档次和内容的差别，投资相差甚远，从几十万到几百万应有尽有，解决业务和管理上的问题到什么程度，值得花多少钱，是判断此问题的核心标准。

第三问题，要怎么建成？也就是我们所说的项目规划，交付物是未来2－3年管理信息化建设的若干个项目，因为IT建设多以项目形式开展，因此这个项目规划实际上就是企业管理信息化建设的行动规划，当然在建设过程中可能会有相应调整，但明确这样一个计划本身是非常重要的。这里需要特别强调三点：第一，这里所说的项目规划不仅仅是IT项目建设的规划，必须考虑到企业相应的管理变革，因为IT建设如果没有管理上的配套是很难成功的，因此在项目规划时必须考虑管理变革和信息化建设的同步提升；第二，仔细划分每个项目的边界，明确各个项目的目标，范围，各项目的逻辑和时间关系，是项目规划的核心；第三，IT规划的周期我们推荐2－3年，5年太长，因为现在信息技术发展太快，制定2－3年的计划是较为合适的选择。

投资估算和项目规划一起也就构成了未来2－3年的投资计划。