浅谈建筑企业信息化管理目的及规划（精选多篇）

第一篇：浅谈建筑企业信息化管理目的及规划

浅谈建筑企业信息化管理目的及规划 随着市场经济的发展，使我们建筑行业的竞争日趋激烈，同时随着现代工程建设项目规模的不断扩大，施工技术难度与质量的要求不断提高，建设领域施工管理的复杂程度和难度也越来越高，传统的管理理念和手段已无法适应企业发展和项目管理的要求，这一切外在因素使得建筑企业急需进行工程管理理念的创新和计算机辅助的信息化运作。要利用现代化技术手段来提高施工管理水平，通过先进实用的信息化管理系统的实施和应用来提高办事效率，加快信息传递，促进信息交流、实现资源共享、达到管理优化的目的。在这里我公司认为一个企业信息化做的好坏，有一个很重要的原因就是这个企业的信息化规划做的好与不好，就如同我们开发楼盘一样，一个好的规划与设计是这个项目成败的一个基础。所以今天重点就讲讲我们建筑企业信息化的目的与规划。现在很多建筑企业都在上马企业信息化项目，但很多企业在上马信息化项目的过程中会感到很困惑或者很迷茫，这个困惑就是什么是企业信息化，说的通俗点就是企业信息化是个什么东西，大家看到的无非是一个机房，里面放几台服务器，在弄一个系统，然后领导一个命令，就往系统里面塞资料，大家觉得这个工作不但增加了大家的工作量，而且重复劳动，多此一举。其实有这个想法很正常，因为有这个想法的同志，还没有认识到什么是企业信息化，企业信息化能

给企业带来什么，在这里我先给大家解释一下什么事企业信息化这个概念：企业信息化是利用计算机信息技术加强企业管理的一种手段，在一定程度上利用计算机技术、计算机网络技术、计算机软件技术、和数据库技术集成化，综合利用帮助企业管理生产经营活动中的所有信息，实现企业内外部的有效利用，用以提高企业经济效益和市场竞争力、提高管理水平、开发能力、经营水平的过程---称之为企业信息化。

知道了企业信息化后那我们公司建设信息化平台的目的是什么，这个很重要，因为不知道目的就没有目标，没有目标就不知道自己为什么要怎么干。在说我们做信息化的目的前，我对我们建筑企业工作流程和工作模式做了个分析，大家看看自己的公司里在这里占了几条：

 集团总公司对于分公司、子公司的运转情况不能及时的获悉；

 管理工作中公文和会议繁多；

 办公成本费用较高，但工作业绩不明显；

 成本控制困难：成本控制乏术，边计划边干、边干边算、事后核算，成本测算不科学，项目制作成本不准确，项目成本核算滞后，时间较长，难以做到按单位工程、单项工程进行成本核算和量价分离的项目成本责任制的有效实施；

 内部员工之间的信息交流不方便，公司领导决策难以

集思广益；

 部分管理重叠，责任不清：在管理链条中，存在着管理不全或管理不力，管理交叉或管理断档，部门间存在着无形的壁垒、相互间既难以沟通和难以科学地衡量和考核部门工作的价值等问题，又经常出现该管的没人管，不该管的抢着管的现象；

 公司内不能快速的传达公司上层领导的最新决定，传达公司新的管理制度，并立即实施；

 绩效考核困难：由于无法积累绩效考核数据，难以对管理人员进行综合评价。对于项目管理，项目进程、项目执行过程中的各种开支以及资金占用等情况，无法进行动态实时监控，因此难以评价项目管理绩效； 上述8个问题就像8条铁锁一样锁住了我们公司的手和脚，使我们有种有力使不出来的感觉，而上述8个问题产生的核心是什么，就两个字—信息，上述8个问题其实就是信息收集、信息处理、信息传递出现了问题。那么如何有效的管理公司的重要资源——信息那？这就是企业推行信息化建设的目的-解决好企业信息传递的问题。

而我公司信息化建设的目标也就是在决绝好信息传递问题后实现：

 信息资源共享化：建立全集团共享的网络基础设施；综合开发与利用各种信息资源，在集团内部形成较完

整的产业价值链。

 标准规范统一化：加强数据规划，从数据、应用和展示三个层面进行标准化与规范化，易于系统的集成和扩展。

 客户服务综合化：有效整合集团范围的产品、渠道和服务，给客户提供综合性、多样化的服务，让客户满意，提高竞争力。

 后台处理专业化：集中力量、保证重点，提供专业化、高水平、高效率的运算处理和运行维护，满足混业经营、分业监管、快速响应市场变化的要求。

 管理模式集中化：IT资源统一调度。IT应用促进流程优化与管理规范，实现数据的集中化管理和信息管理层次的扁平化。

以上5条就是我公司信息化规划与建设的目标。

知道了信息化的概念，有了信息化建设目标接下来就是最重要的信息化规划了，我们建筑企业信息化建设该如何规划，不要急，因为已经有人给我们规划好了，依据国家建设部《2003－2008年全国建筑业信息化发展规划纲要》的要求，针对施工企业信息化规划如下

工程总承包类建筑企业信息化需建立一个平台、三大系统

那这一大平台是什么？以我们公司为列是以“长业建设

集团企业综合信息管理系统”为平台，三大系统是项目管理系统、经营管理信息系统和设计管理信息系统，这里重点是项目管理系统和经营管理信息系统，下面我们就这连个系统来做一下简单的介绍：

项目管理主要采用以进度为主线、合同为约束、成本控制为目标的管理模式，主要完成四控四管一协调的工作，即过程四项控制（进度控制、成本控制、质量控制、安全控制）和四项管理（合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理）以及项目组织协调的工作。同时针对项目管理的每一过程遵循计划、实施、检查、处理（PDCA）的管理思路，形成计划－实施－检查处理的闭路循环。重点目标为通过信息化的手段来加强和规范管理，提高对项目的管理和监控力度。

主要包括：项目范围管理、合同管理、进度计划、质量管理、安全管理、成本管理、沟通管理、采购管理。

经营管理信息系统是通过广泛收集经营决策方面的信息，建立资源库（客户资源库、市场信息库、合同数据库等），有条件时建立知识库，实现市场信息综合分析与管理，实现客户资源管理，合同有效管理，强化企业经营战略，针对企业资源进行优化和管控制。实现企业资源计划的管理。主要包括：协同办公管理、人力资源管理、CRM客户关系管理。最后我们以我们公司的信息化平台来来演示一下项目管理系统的各模块及经营管理系统的各模块。

第二篇：浅谈建筑企业信息化

目录

摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„II 1 绪论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

1.1 研究背景„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

1.2 建筑企业信息化的必要性„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 2 当前建筑企业管理信息化存在的问题„„„„„„„„„„„„„„„„1

2.1 企业对管理信息化的模式和整体需求不清楚„„„„„„„„„„„„1

2.2 企业的管理运作流程优化和流程再造往往不考虑信息化处理的要求和规范„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

2.3 企业信息化建设普遍缺乏整体规划和分步实施的措施„„„„„„„„2

2.4 企业软件开发各自为战、重复投入、浪费资源„„„„„„„„„„„2 3 实现我国建筑企业管理信息化的对策„„„„„„„„„„„„„„„„2

3.1 管理信息化模式的选择„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

3.2 管理信息化应实现的主要功能„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 4 建筑企业管理信息化中应注意的几个问题„„„„„„„„„„„„„„4

4.1 转变观念„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

4.2 明确目标„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

4.3 人才培训„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 5 结语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 后记„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

浅谈建筑企业信息化

在国际建筑市场竞争日益激烈的压力下，国际上一些知名建筑企业，为了保持和提升企业的竞争实力，除了积极联合重组外，还在企业的战略、管理和技术等方面努力创新，其中最重要的创新点之一就是：信息技术在现代企业管理中的应用。

这一创新点引起了有关方面的注意。国家、政府和许多企业对信息化十分重视，在信息化方面投入了大量的时间、精力和费用，研究、开发水平也在不断地提高

1企业信息化的前言

随着市场经济的发展，建筑行业的竞争日趋激烈，传统的管理理念和手段已无法适应建筑业快速发展的要求。在这样激烈的市场竞争中，建筑企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，成为制约建筑企业成败的关键因素。而充分运用信息技术所带来的巨大生产力，提高自身的企业信息化应用水平和管理水平，无疑将成为保证企业成功的重要砝码。

2企业信息化需要建立现代企业文化

习惯势力不利于企业推进先进的管理技术。由于企业改制不充分，传统的管理文化和组织行为与现代管理技术的冲突十分突出。致使现代管理技术难以贯彻、实施，连能取得一点效果的企业，也是少之又少。更可悲的是，企业在推行信息化的过程中遇到问题后，很少有企业去反思自身是如何做信息化的，在信息化上又做了多大的努力，以及自身的管理体制、企业环境或企业文化等问题，反而将问题归结到管理技术、计算机软件或软件开发商方面。他们没有认真地去思考，现代管理技术对企业有什么要求，他们也没有意识到，推行现代企业管理技术，企业必须具备良好的企业文化。例如，在我国建筑施工企业，施工项目管理是企业的核心业务，现代项目管理技术是企业的首选管理技术。现代项目管理技术要求是：

2.1必须有明确的管理目标。工程项目的管理是在一定的约束条件下，为达到项目目标而对项目实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程，是以目标控制为核心的管理活动。

2.2必须有明确的管理责任和考核依据。明确的项目管理责任是落实项目管理责任、控制项目，达到项目管理目标的重要前提，是促进、激励项目业务流程和组织更好运营的重要手段。

2.3管理业务必须公开。现代项目管理技术要求项目管理责任、目标的制定与分解，管理业务流程、制度、绩效评价以及监督、奖励办法等都是透明、公开的。

2.4必须以人为本。现代项目管理着眼于发挥人的积极性和创造性，要是没有项目管理人员的积极性，现代项目管理技术是无法推广应用的。因为企业处于领导地位，而项目组织处在被领导地位，被领导者或多或少存在对抗领导的思想和行为。要是没有领导的强制推行，没有项目管理人员的积极性，任何不能直接为应用者（项目管理人员）带来利益的、再好的技术也难以有效地推广应用。

2.5必须平等管理。在现代项目管理体系中，没有什么等级观念，只有严格的业务流程、岗位和角色的设置，每一岗位和角色有着明确的职责和任务，是一种民主、职责分明的管理方式。

2.6必须有明确的管理权限。公司法人在明确项目经理的管理责任的基础上，必须对项目经理充分授权，让项目经理有施展才能的空间。在企业内部，各职能部门与项目经理部之间又必须明确分权，以求相互制约，达到权力平衡的作用。

2.7必须讲求诚信，必须对企业法人负责。所有参与项目管理的人员必须讲求诚信，保证项目统计数据和上报数据的正确性和时效性。项目管理工作中有些工作是项目组织直接需要的，有些是企业法人为了积累管理经验而需要的，不能说企业法人需要项目组织完成的工作是额外的工作，增加了项目组织的负担。项目组织必须对企业法人负责。

3我国建筑企业信息化现状及发展对策

3.1我国建筑企业信息化现状

近些年，随着越来越多的认识到企业信息化的重要性，信息化在建工企业中有了一定的经验和基础。其具体现状表现在：

(1)企业对信息化的认识有所提高，重视相差很大

国内一些特级和一级建筑企业越来越重视信息技术在企业中的运用，无论在信息技术基础设施建设还是有关专业领域应用方面比如工程项目信息管理，都采取了相应的措施。如中建一局四公司的建筑工程项目管理信息系统、中建五局三公司的建筑企业信息管理系统等。相反的，大部分中小建筑企业的主要领导由于忙于奔市场、找活源，信息化建设难以列入领导的议事日程，并且很多领导认为，信息化投资大，收效慢，对企业用处不大，没有必要在信息化进行投入。

(2)企业信息化的应用深度有待提高

目前我国各种规模建筑企业绝大部分都用上了微机，利用计算机技术进行信息处理和辅助管理，但是在信息化的使用深度还是比较低。虽然一部分企业在工程项目管理、财务管理等方面应用了部分软件，但通常这些业务单元的信息化是孤立的，系统之间的数据无法共享，系统扩展性也较差。

(3)项目管理信息化有待加强

国外项目管理开始于上世纪50年代，90年代后，项目管理软件发展迅速，不断有功能强大、使用方便的软件推出，在项目管理中发挥了重要作用，在国外建筑企业中计算机的应用已经成为项目管理必不可少的一个组成部分。与国外相比，我国的建筑施工项目管理手段往往比较落后，无法及时掌握各个工程项目的成本费用发生及其盈亏状况，包括项目成本核算、收入核算等数据模糊不清，无法实现工程管理中各个部门间数据的集成与共享，无法实现多项目数据的集中管理。虽然目前已经有部分的企业开始重视并运用项目管理系统，但是在使用过程中明显存在不足，主要表现在以下几方面：对建设工程项目管理信息系统的应用重视不足；没有将项目管理看作是一个完整的系统工程；在信息基础设施上的投入不够。

(4)信息化人才匮乏

建筑企业信息化管理人才匮乏是建工企业的一个普遍现象。信息化不是一蹴而就的过程，需要经常检查、维护、更新，这些工作需要既懂计算机专业知识，又具备工程项目管理理论与实践经验的人才，而目前我国的信息化人才培养多集中在工业工程领域，还没有高校针对建设领域信息化进行专门人才的培养。

3.2建筑企业信息化的策略

根据上面分析的建筑企业的现状，我们认为建筑企业信息化建设主要应该做到以下几方面：

3.2.1从强化企业信息化意识入手

领导重视是信息系统建设成功的首要保证。建筑企业信息化首先要从强化企业的“一把手”意识入手，使其认识到知识经济时代企业实施信息化的重要性和紧迫性。企业的高层领导必须在信息化的建设过程，态度坚定，把信息化当成是一件关系企业未来出路的重大问题来对待。信息化只有在总经理的统一指挥下，有计划、有步骤地进行，才能得以实现。

另外，在强化领导者信息化意识的同时，企业还需要强化和统一企业全体员工对信息化的思想认识。企业信息化是一个全员参与的工程，只有人人重视信息化，相信企业信息化将为他们带来的益处，才能把信息化建设的被动行为转为主动，加快信息化建设的步伐。

3.2.2从企业实际情况出发

建筑企业信息化不是盲目进行，也不是什么技术新就选择什么技术，建筑企业在信息化的选择过程中应该结合企业自身情况，量力而行，不要盲目追求先进性，也不能一味的生搬硬套。企业应该根据自己的现状以及实力状况选择最能满足自己当前需求的软件，并且在应用过程中积极地与系统供应商联系，使系统真正意义上的为公司所用。

4企业信息化需要建立现代企业文化

习惯势力不利于企业推进先进的管理技术。由于企业改制不充分，传统的管理文化和组织行为与现代管理技术的冲突十分突出。致使现代管理技术难以贯彻、实施，连能取得一点效果的企业，也是少之又少。更可悲的是，企业在推行信息化的过程中遇到问题后，很少有企业去反思自身是如何做信息化的，在信息化上又做了多大的努力，以及自身的管理体制、企业环境或企业文化等问题，反而将问题归结到管理技术、计算机软件或软件开发商方面。他们没有认真地去思考，现代管理技术对企业有什么要求，他们也没有意识到，推行现代企业管理技术，企业必须具备良好的企业文化。例如，在我国建筑施工企业，施工项目管理是企业的核心业务，现代项目管理技术是企业的首选管理技术。现代项目管理技术要求是：

4.1必须有明确的管理目标。工程项目的管理是在一定的约束条件下，为达到项目目标而对项目实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程，是以目标控制为核心的管理活动。

4.2必须有明确的管理责任和考核依据。明确的项目管理责任是落实项目管理责任、控制项目，达到项目管理目标的重要前提，是促进、激励项目业务流程和组织更好运营的重要手段。

4.3管理业务必须公开。现代项目管理技术要求项目管理责任、目标的制定与分解，管理业务流程、制度、绩效评价以及监督、奖励办法等都是透明、公开的。

4.4必须以人为本。现代项目管理着眼于发挥人的积极性和创造性，要是没有项目管理人员的积极性，现代项目管理技术是无法推广应用的。因为企业处于领导地位，而项目组织处在被领导地位，被领导者或多或少存在对抗领导的思想和行为。要是没有领导的强制推行，没有项目管理人员的积极性，任何不能直接为应用者（项目管理人员）带来利益的、再好的技术也难以有效地推广应用。

4.5必须平等管理。在现代项目管理体系中，没有什么等级观念，只有严格的业务流程、岗位和角色的设置，每一岗位和角色有着明确的职责和任务，是一种民主、职责分明的管理方式。

4.6必须有明确的管理权限。公司法人在明确项目经理的管理责任的基础上，必须对项目经理充分授权，让项目经理有施展才能的空间。在企业内部，各职能部门与项目经理部之间又必须明确分权，以求相互制约，达到权力平衡的作用。

4.7必须讲求诚信，必须对企业法人负责。所有参与项目管理的人员必须讲求诚信，保证项目统计数据和上报数据的正确性和时效性。项目管理工作中有些工作是项目组织直接需要的，有些是企业法人为了积累管理经验而需要的，不能说企业法人需要项目组织完成的工作是额外的工作，增加了项目组织的负担。项目组织必须对企业法人负责。

5、企业信息化的展望

无论是国内市场还是国际市场，中国企业都将直接面对拥有高度信息化优势的国际企业的挑战。建设领域很多企业领导人已经认识到信息化在提高企业竞争力、缩小和国际企业差距方面的突出作用，并已经开始大力推进信息化建设。随着电子技术、计算机技术的提高和普及，企业信息化已经是大势所趋，只有迅速提升施工企业信息化水平，并通过信息化拉动施工企业向智能型和管理型企业转化，才能使企业在激烈的市场竞争中取胜。

参考文献刘小龙.中小企业信息化的问题与对策思考—以江门为例[J].特区经济,2006(11):249-251.谭睿,孟庆礼.企业信息化现状调查与对策研究—以徐州市为例[J].甘肃行政学院学报,2006(2):54-55.郑昌书.论建筑企业管理信息化[J].国外建材科技, 2008,(01):145-147 4陈振军.全面实施企业发展战略,积极推进企业快速发展[J].内蒙古煤炭经济, 2008,(01):8-9,23杨敬彬, 陈绍库.建筑企业常见风险及防范措施[J].科技创新导报, 2008,(05):110彭超.建筑企业目标成本的预测与制定[J].科技创新导报, 2008,(07):139

第三篇：建筑施工企业信息化建设风险管理

建筑施工企业信息化建设风险管理国内建筑施工企业信息化现状

我国建筑业信息化已经发展了将近30年的时间，建筑业政府管理机构及各行业的信息化水平均得到了可观的提升。近年来国内建筑施工企业的计算机应用有效地提高了建筑施工的管理效率、技术水平，施工项目管理、施工技术，以及工程造价分析等单项专业的计算机应用发展较快。特别是在一些专业施工中应用了计算机信息处理和自动化控制等先进技术，不仅降低了成本、降低了工作强度，而且克服了传统施工方法难以解决的复杂问题，使一些高难度的施工项目得以完成。

但是，从总体上讲国内建筑施工企业的信息化水平仍不容乐观，在施工全过程中系统应用计算机管理和应用信息技术还比较落后。比如国外建筑施工企业早已将在制造业获得成功的诸如MRP、ERP、MIS等先进理念和信息系统加以成功应用，而国内建筑施工企业在此方面的应用尽管已经起步，但真正意义上的成功案例却不多，使得信息化并未给建筑施工企业的管理带来预期中的促进。

建筑施工企业信息化发展至今日，国内外陆续涌现的成功案例说明建筑施工企业通过信息化建设来改善管理、增加效益的可行性已经毋庸置疑。那究竟是何原因导致国内建筑施工企业信息化建设成功率不高呢？

通过对国内建筑施工企业信息化建设历史和现状的研究分析，笔者认为信息化建设工作缺乏有效的风险管理是导致建筑施工企业信息化建设成功率不高的主要原因。企业信息化建设风险及其识别

信息化建设指企业以增加效益为目标，使用信息技术作为主要实现手段，以提高管理工作效率为基础，以促进企业管理变革和创新为核心工作，不断提升企业核心竞争力的整个过程。信息化建设过程可以由多个独立或相互联系的信息化项目所组成。

信息化建设风险是指由于企业所面临的外部环境及企业内部信息化建设条件及信息化建设管理水平的不确定性，信息化建设的最终结果与企业的期望产生背离并给企业带来损失的可能性。

信息化建设风险管理包括风险识别、风险评估、风险处理三个基本内容。风险识别是指对企业所面临的、以及潜在的风险加以判断、归类的过程，换言之,就是要确定企业正在或将要面临哪些风险。

通过对国内建筑施工企业信息化发展水平的调研和信息化建设案例分析，运用调查访谈法、专家系统法、案例研究法、头脑风暴法等风险识别方法，笔者认为国内建筑施工企业信息化建设风险主要有决策风险、管理风险、组织实施风险、推行风险、资金风险。建筑施工企业信息化建设风险分析与评估

国内建筑施工企业已经意识到了信息化建设风险的存在和风险后果的严重性，但由于种种原因没有认真进行风险的分析和评估，更没有制定信息化建设风险管理战略和规划，使得信息化建设风险处于失控状态。

一个风险可能由一个或多个原因引起，如果风险发生了，可能产生一个或多个后果。风险分析的任务就是分析风险的原因及风险可能产生的后果。风险评估是用定性或者定量的方法对风险的性质以及风险对预期结果的影响程度进行评价。风险的分析和评估是对风险识别的细化和确认，是制定风险处理策略的基础。建筑施工企业信息化建设风险处理

风险的处理方式包括风险规避、风险转移、风险控制等。对于国内建筑施工企业的信息化建设来说，风险不可避免和转移。但如果对信息化建设风险进行良好地处理，可以降低风险的危害程度。因此国内建筑施工企业信息化建设风险处理的内容就是运用风险控制技术，采取有效的风险控制措施，使风险的危害降至最低。

4.1 决策风险的控制

降低决策风险，减少决策失误，一直以来都是为人们所关注和探讨的问题。笔者认为信息化决策风险处理的关键有两点，一是要提高决策者的信息化风险意识，理性决策；二是要建立有效的信息化决策机制。

通过大量案例研究发现，信息化建设决策风险处理的关键并非决策者的决策水平，而是企业决策者尤其是企业“一把手”对信息化的认知程度。因此，处理好决策风险，首先需要企业决策者尤其是“一把手”在进行信息化建设决策之前正确理解信息化的本质、目的、特点及实施要点，认真审视企业管理现状和信息化建设可行性分析，并重视各种信息化风险。

其次，企业要重视信息化建设工作，还必须建立有效的信息化决策机制。从决策权力上要融入企业管理决策机制中，但要摒除传统决策机制存在的弊端，改善管理信息“长途”传递的问题，增强信息化决策权限的横向传递。

4.2 管理风险的控制

通过对管理风险原因的分析，可以得知管理风险处理的关键就是企业组织机构的调整及工作流程的梳理。

针对国内建筑施工企业现状，企业必须排除传统管理思想的影响，根据现代企业管理理念和企业核心流程的关键节点设置部门，力争建立扁平化的组织机构。使得业务交叉和管理缺失彻底消除，并保证业务流程信息以最快的速度和最高的质量流转贯通。

由于企业员工自身所处的观察角度，尤其是员工的切身利益与企业管理模式及组织机构设置息息相关，因此由企业自行进行管理流程优化和再造必然存在相当的难度，这也是国内许多企业一直在改革，却无法彻底改革的原因所在。因此，如果条件允许的话，企业可以采取聘请外部咨询机构进行协助。

4.3 组织实施风险的控制

控制组织实施风险，必须严格按照项目管理理论和方法对信息化建设进行管理。对于国内建筑施工企业现状，其信息化建设项目一般为技术获取型。即在项目实施的过程中，将其中的特定部分交给具有特殊技能优势的组织去完成，或者直接购买技术后加以运用。无论采取哪种技术获取型的操作方式，企业信息化管理人员最主要的任务是对本企业的管理现状及信息化管理需求进行分析，并进行流程梳理和再造，建立起信息化建设的模型。然后根据此模型选择专业组织进行实施或者进行购买。显而易见，若前期的需求分析及流程梳理工作不到位，则后续的工作即使再顺利，也是无的放矢或者空中楼阁。

对于企业的信息化建设管理人员来说，如何顶住来自企业决策层对于信息化建设工程工期的压力，克服企业管理人员的消极抵触行为，而做到深刻挖掘企业管理需求，才是信息化建设组织实施工作的重中之重，也是能否将组织实施风险危害降为最低的关键之举。

4.4 推行风险的控制

要控制推行风险，应制定适合企业实际的推行策略和推行方案。对于自下而上的推行方

式，要使广大基层员工首先感觉到自己是信息化的受益者而非“受害人”，才可以顺利完成基础数据的收集。对于自上而下的推行方式，应首先使企业中层管理人员从信息化管理中受益，使其由执行高层行政命令变为主动应用信息化管理手段。

在加强员工培训的同时，应加强信息化管理配套规章制度的建设，将信息化管理与绩效考核挂钩。将信息化与企业文化相融合，也是控制推行风险的有效手段。

4.5 资金风险的处理

2003年，《哈佛商业评论》前编辑尼古拉斯·卡尔在《IT不再重要》（IT Doesn’t Matter）一文中认为，在美国当时信息技术的发展环境下，信息技术已经成为一种很普通的资源，因此企业以信息技术为基础获得优势的机会就会越来越小，在信息技术上的超常规的投资难以获得巨额回报。对企业而言，信息技术的投资已经成为一种常规投入。卡尔的论断可以这样理解，对国内建筑施工企业来说，现有的信息化投资更重要的是为了避免落后，而非仅仅为了取得领先。因此继续信息化建设投资并保持一定力度是毋庸置疑的。

在保证信息化建设的资金投入力度之后，资金风险处理的关键就是资金的使用。笔者认为资金的使用原则是长远规划，效益驱动，避免盲目投资和重复建设。总结

国内建设施工企业信息化建设正处在一个蓬勃发展的时期，成功的信息化建设必将会成为企业革新发展的巨大推动力。国内建筑施工企业的信息化建设仍然是机会大于风险，但必须考虑风险。信息化建设的管理及其风险管理是一个深刻且不断变化的课题，随着国内建筑施工企业管理水平的提高，信息化建设的风险管理理论和方法会逐步形成一套完整的体系。

由于笔者水平及篇幅的限制，本文仅将笔者对建筑施工企业信息化建设风险管理的研究进行简要的论述，希望能得到与同行的交流，共同为建筑施工企业提升信息化工作管理水平而努力。

第四篇：企业信息化规划建议书

企业信息化规划建议书

MSE2011陈伟龙

1.企业信息化的定义：是利用计算机信息技术加强企业管理运作的一种手段。2.非信息化企业的不足：

1）“客户导向”不足，协同运作不够，缺少明晰的业务相关信息，部门协同能力差，对市场竞争和需求变化，应变能力不足，难以业务的持续性稳定和增长。

2）公司控制体系强势不足，现行管理体系未能与公司的绩效考核系统高度集成，导向

和执行力度弱

3）资源整合不够，缺少统一集成的信息系统支撑，经营计划的联动性较差也没有实现

各项生产经营活动的连动与闭环运营。

4）信息孤岛限制企业内部沟通，信息化应用缺乏系统规划，各信息系统分散应用，数

据隔离，各部门数据口径不一致。

3.信息化企业的优势：

1）数据共享：企业运作的所有业务环节，相关的基本管理和业务信息的集成化，包括

跨公司、跨部门数据的充分共享

2）实时反映：企业运作的所有业务的过程状态都能实时、如实地反映到系统上

3）高效准确：文件的电子化，利用计算机来代替传统的手工操作，提高工作效率与准

确性

4）强化控制：强化企业的内部控制，实现在线的业务审批和监控，规避或降低内部营

运风险

5）提升决策依据：通过对业务数据的提取和分析，营运结果如实地反馈给企业各级管

理者，支持企业的绩效考核和决策功能

6）增强竞争力：建立企业的对外信息平台和交互渠道，通过企业间的在线合作，降低

自身的经营成本，并增强市场竞争力

4.企业信息化实施的计划：

企业信息化规划建议书

MSE2011陈伟龙

5.企业信息化实施过程的风险评估与规避

1）实施过程问题的评估

2）实施过程问题的控制与处理a.引导全员参与的积极性

b.高层全力支持及全员参与培训

第五篇：企业信息化规划价值

IT规划价值

企业发展主要面临四方面的挑战：企业运营成本的挑战;企业规模发展的要求;传统商业模式面临冲击;客户满意度的要求。如何应对挑战，推动企业战略的顺利进行，以业务为纽带，推动企业信息化建设，是企业应对挑战的必然归途。随着国家“以信息化带动工业化”的战略贯彻执行，加快信息化建设，是企业决策者所关系的问题，但如何来做？很多企业对信息化的实施非常困惑，似乎走进了信息化建设的泥潭，每次头痛医头，原先问题没有根本解决，反而带来一大堆新问题。主要表现如下：

IT战略和企业战略的脱节。没有分析企业经营战略和业务需要，对信息化的理解停留在厂商具体方案的理解层次，忽略IT战略和企业战略的一致性，走弯路、多走路、走错路的情况比较多见，缺乏企业信息战略规划指导。据统计，在美国，70%以上的企业正式做过IT规划，投资约占信息化投资3-5%。国内大多企业尚没有意识到这一点。

缺乏企业信息架构的总体布局。没有针对业务的信息需求和市场驱动需要，定义明确信息系统的技术、数据、应用标准和架构，进而提出企业具体解决方案结构。面对铺天盖地的各种企业网解决方案，电子商务、决策支持、ERP、CRM、SCM、BI、KM 等，让企业无所适从，只能被动地去实施，风险可想而知。缺乏可靠的实施保障计划。企业信息化的实现，涉及组织、开发、项目管理、营运、资金、人员、流程等全方位的系统工程问题，因认识、准备不足，这是目前传统企业普遍面临的问题。

目前企业信息化面临最大的问题，不是应用系统问题，不是企业问题，而是如何针对企业的现状、战略、业务、市场，量体裁衣，提出适合企业自身发展需要的信息战略规划，既能符合企业3-5年长期发展战略需要，又能适合企业成长的业务、资金、扩张的发展需要。

IT战略规划在企业的发展中，具有如下战略性意义： 一是IT战略规划实际上就是企业发展战略在信息化工作、信息化建设和信息化服务与支持方面上的二是IT战略规划项目的实施，实际上是公司高层领导对企业信息化工作的极大重视和实质性的推动。三是促使企业的管理人员和IT从业人员站在全局化和大局观的角度去看待、评估企业的信息化现状四是对企业IT建设工作形成长期性指导体系，是IT工作方向、IT治理、IT服务管理、IT投资等工作五是促进企业对现有问题和IT需求进行全方位的诊断与梳理，能够针对当前问题和改进方向进行IT事实上，信息化建设涉及到的问题呈现出明显的非线性，甚至可用“一团麻”来形容：战略是否明晰、细化，是企业战略在IT层面的落地。和信息化工作的未来，以及IT工作与其他业务工作之间的关系。的直接指导和方案； 系统实施。流程是否理顺、组织架构的敏感、信息孤岛的当前情况、应用人员的态度/素质、技术选用的评价标准等等，如何把这些方方面面协调一致，这就是“IT规划”将发挥的作用。具体来说，就是按照IT规划方法论，逐步理清企业管理提升和信息化应用的总体方向，客观分析当前所处的位置，理智分析当前和未来之间的差距，然后制定策略、明确原则、给出路线，再明确各个信息化建设项目之间的时序关系和依赖关系，并落实每一个信息化建设项目的里程碑。同时，自始至终贯穿的，有变革管理，有对同行业、不同行业的标杆的最佳实践（Best Practice）的学习和借鉴。

企业没有进行良好的IT战略规划，随着信息化工作的不断推进，业务对IT需求不断增长，会出现诸多IT管理困境与系统建设瓶颈，直接阻碍企业发展和管理提升。包括：

（1）遗留系统繁多，系统间无数据接口，信息孤岛林立，信息共享困难；

（2）系统较多，功能单一，系统集成工作量太大，导致反复投资；

（3）IT运维难度越来越大，系统维护费用高、收益低、风险大；

（4）IT投资效率低，难以产生真正价值，软硬件更新换代频率高，投资回报率低；

（5）系统不适应新的业务发展，或是业务的相应变更而停滞不用，不仅造成投资浪费，还直接导致了IT系统无法支持业务书面；

（6）信息化建设无章可循，信息化需求缺少梳理，信息化项目盲目上线，失败率及高。

造成企业信息化战略规划着手晚往往出于以下原因：

一是IT战略规划是IT技术、IT管理和企业管理发展到一定阶段的产物。

二是IT战略规划是企业业务、企业IT工作发展到一定规模后的需求。专业的、成系统的IT战略规划的投入，往往是小企业支持不了，或是不愿意去投资的。

三是IT战略规划是企业管理者包括IT管理人员的管理理念发展到一定阶段才理念和接受的。

四是IT战略规划是IT工作成为企业核心工作的一部分，或是IT能力成为企业核心竞争力的一部分，才会体现出必要性与迫切性。

在企业的实际管理中，能够促成IT规划提出并实施，还取决于以下因素：

1、企业高层领导的认识和IT管理工作的重视程度；

2、企业定位明确，企业发展战略清晰、可行并逐步落地实施；

3、企业IT管理人员能够站到更高的角度看待企业问题与IT工作；

4、IT建设与管理工作需要融入到企业的主营业务和核心业务中发挥作用、提供支持；

5、企业管理需要IT建设工作导入先进的管理思想和管理模式，需要以IT建设为手段、IT系统实施为抓手进行流程重组和业务变革。

总之，一切工作都应该有发展方向、指导思想和行动方案，企业的信息化建设与管理工作更不能例外，也不会例外。所以处于当前高速成长期的中国企业迫切需要实施企业IT战略规划，在IT战略清晰、可行的条件下再继续进行IT投资、IT团队建设、IT管理与系统实施等一系列IT相关工作。

IT规划为哪般？

一次和一位老板聊天，问他为什么要搞IT规划？老板说了一席掏心窝子的话觉得很有道理。

老板说：“搞这个项目最根本的原因是，我已经被IT烦死了。IT部门今天选软件让我批、明天要搞个项目让我批，这东西我又不太懂，不批怕耽搁了，批了怕白花钱。所以呢，我要搞个IT规划，请你们一次性帮我把三年的IT建设事情都想清楚，搞明白，免得以后我再为这些事烦了。当然这个项目我会亲自参与，把这事弄弄明白，套句歌词：让我一次烦个够！把几年烦人的事情都烦完。”

这话听着感性，却非常人性化，也很有深意。

IT规划到底解决什么问题？

老板到底烦什么？一句话就是心理没底。怎么就有底了呢？仔细分析无法要解决三个问题：第一，IT有什么用？要建成什么样子才能满足需要？第二，要花多少钱？花钱是不是值得，钱该怎么花？第三，要怎么搞？样子清楚了，钱也愿花了，怎么走过去，才能确保成功？这三个问题是困扰老板的问题，也正是IT规划需要解决的三个重点问题。

第一个问题，要建成什么样？也就是我们通常所说的管理信息化愿景，最核心的就是IT应用蓝图。现在我们谈企业管理，撇开信息化的支撑来谈是非常苍白的，而信息化不能有效地支撑业务，不充分体现管理思想，支撑业务和实现管理目的也无法真正体现IT的价值。所以IT的目的是为了解决企业的业务问题，最终为了企业的盈利，支撑企业的经营模式，因此制定IT蓝图时，需要充分考虑以下因素：

业务模式和管理需求：每个企业的业务都有自己的重点和特点，这决定了IT应用的重点，管理需求是基于业务模式在管理上的要求，与企业业务的规模息息相关，也是决定IT应用的关键要素。

行业特点及标杆：行业特点决定了IT应用的重点，标杆是最直接的参考；

企业发展战略：主要考虑在市场竞争环境下，企业核心竞争力的形成，需要采取怎样的业务模式，IT如何支撑或者促进这样的业务模式形成；

企业实际状况：企业发展所处的阶段，IT应用的基础，管理的水平，人员素质，企业领导者对IT在业务和管理中的定位等；

IT应用系统：市场上成熟的IT系统，价格及应用状况；

IT发展趋势：IT系统的未来发展趋势；

在设计企业IT蓝图时，需要大量艰苦努力的工作，与企业各个管理层和业务层进行充分的交流和讨论，而不是去画一张多么花哨的“蓝图”。

第二问题，要花多少钱？也就是我们通常说的投资估算，这是非常重要的，愿景都是美好的，但要花费多大的代价才能做到，是否值得，这需要我们判断IT应用蓝图中每个应用系统的商业价值，因此需要针对每个项目来估算投资，做为判断系统商业价值的分析。对于老板，核心地要判断做一个这样的系统或者项目到底值得花多少钱？即系统本身的商业价值，然后再考虑市场上做这样的系统需要花多少钱？IT建设与其他不同的地方在于，同样叫一个名字的系统，比如ERP，由于其档次和内容的差别，投资相差甚远，从几十万到几百万应有尽有，解决业务和管理上的问题到什么程度，值得花多少钱，是判断此问题的核心标准。

第三问题，要怎么建成？也就是我们所说的项目规划，交付物是未来2－3年管理信息化建设的若干个项目，因为IT建设多以项目形式开展，因此这个项目规划实际上就是企业管理信息化建设的行动规划，当然在建设过程中可能会有相应调整，但明确这样一个计划本身是非常重要的。这里需要特别强调三点：第一，这里所说的项目规划不仅仅是IT项目建设的规划，必须考虑到企业相应的管理变革，因为IT建设如果没有管理上的配套是很难成功的，因此在项目规划时必须考虑管理变革和信息化建设的同步提升；第二，仔细划分每个项目的边界，明确各个项目的目标，范围，各项目的逻辑和时间关系，是项目规划的核心；第三，IT规划的周期我们推荐2－3年，5年太长，因为现在信息技术发展太快，制定2－3年的计划是较为合适的选择。

投资估算和项目规划一起也就构成了未来2－3年的投资计划。