Twiki介绍及Twiki企业版商业化运作分析

第一篇：Twiki介绍及Twiki企业版商业化运作分析

Twiki介绍及Twiki运作分析

什么是wiki？

关于wiki最简单的解释：Wiki--一种多人协作的写作工具。Wiki站点可以有多人（甚至任何访问者）维护，每个人都可以发表自己的意见，或者对共同的主题进行扩展或者探讨。

关于wiki复杂一点的解释：Wiki指一种超文本系统。这种超文本系统支持面向社群的协作式写作，同时也包括一组支持这种写作的辅助工具。我们可以在Web的基础上对Wiki文本进行浏览、创建、更改，而且创建、更改、发布的代价远比HTML文本为小；同时Wiki系统还支持面向社群的协作式写作，为协作式写作提供必要帮助；最后，Wiki的作者自然构成了一个社群，Wiki系统为该社群提供简单的交流工具。与其它超文本系统相比，Wiki有使用方便及开放的特点，所以Wiki系统可以帮助我们在一个社群内共享某领域的知识。

还是有点云里雾里？那就通俗一点：根据wiki 社群的定义，wiki 是一种提供「共同创作(collaborative)」环境的网站，也就是说，每个人都可以任意修改网站上的页面资料。这听起来挺疯狂的，万一有陌生人来网站上乱搞怎么办？别担心，所有的 wiki 都有「版本控制(Version Control)」的概念，你随时都可以找回之前的正确版本；更何况你可不是单打独斗，社群的力量是非常惊人的。就在这种相信人性本善的概念下，整个 wiki 社群迅速地成长茁壮。如果你还是很担心，更可以帮 wiki 加入权限管理(Access Control)的机制，保证万无一失。

所以，Wiki的本质是一个协作的写作工具，或者说是协作的信息共享、整理平台。基于wiki所衍生的各种wiki程序（如MediaWiki、MoinMoin、PmWiki、Twiki、AspWiki等）和功能（如知识库、OA等），都是建立于这个本质之上。相对于BBS、BLog而言，wiki在信息构建、共享、效率上优势是巨大的。当然，wiki也肯定不是无所不能的，我们不能要求wiki做超过其本质的事情，例如试图用wiki来构建一个ERP系统。

什么是Twiki？

Twiki是一个基于wiki形成的wiki程序。相对于WIki网站的首选的台程序MediaWiki、以及模块化丰富的MoinMoin和简单易用的PMwiki等而言，Twiki更专注于企业级的协作应用，其细化的授权机制让管理员可以限制不同部门的读

写访问权限，从而使企业信息既利用wiki系统实现了高效的协作，也保证了企业信息的安全性。

Twiki具有一下几个技术特征：

1、专注于为网站赋予结构，所有页面自动归为Twiki web，这样就很容易创建协作小组（业务流程）。拥有编程技术的人可以使用变量创建动态页面，譬如内容表格，或者嵌入式搜索结果的页面。非常易于定制和扩展。

2、访问控制: 细化的授权机制让管理员可以限制不同部门的读写访问权限。简单一点，站在最终端用户的角度（如企业的非技术开发部门，如销售、行政等）角度上，可以这么理解Twiki：Twiki是授权机制更细化更严谨的一个协作信息平台。在授权控制下，协作者可以进行信息的发布、浏览、更改。Twiki在企业中能做什么？

上面我们说了，Twiki从终端应用的角度简单点说，其实就是一个授权更细化更严谨的信息协作平台。这种信息协作，应用在企业的各种不同场景，并根据场景需求进行一些简单定制和扩展，就会形成比较简单的应用于这种场景的功能系统。比如把这种信息协作应用于企业知识库建设，便会形成企业知识库系统；比如把这种信息协作应用于企业人事信息管理，便会形成的人事管理系统；比如把这种信息协作应用于企业行政信息发布，便会形成企业的信息传递系统等等等。如企业文档管理、项目进程管理、产品研发，甚至在以上各个管理模块之上，整合构建一个企业的决策系统。——凡是信息发布、修改、分发类似于Twiki协作写作模型的企业应用场景，都可以把twiki加以定制和扩展，进而生成该场景的信息应用系统。目前，在很多大型跨国公司中，基于的Twiki opensource经过二次定制、扩展开发的Twiki应用版本非常多。

这样说，往往会给人很大的错觉，读者很容易很兴奋地把Twiki看成企业信息协作处理中无所不能的利器，尤其是当你看到财富500强中近三分之二的企业是Twiki opensource的用户的时候。实际上，要想很具体、很简单的实现复杂的个性化的企业需求，定制和扩展Twiki系统，所花费的时间和精力或许并不比你研发一套适合于企业自身的、功能类似的OA系统更小。

当然，Twiki易于扩展的体系和简单的结构，比定制的OA显然更有生命力，这也是大企业为什么会选择Twiki作为基础平台的原因。

Twiki的中国商业化之路

Twiki无疑是一个非常优秀的企业级wiki平台，越来越多的企业选择Twiki作为其企业的信息协作基础平台。但是这些应用大都是在免费的twiki

opensource的基础上各个企业经过各自大量二次开发拓展而成。这些拓展模块的知识产权几乎与TWiki.net或Peter Thoeny毫无关系。这些市场份额并不能直接作为Twiki商业化的业绩，至少目前是如此。

就Twiki官网上提供的demo演示版而言，其企业应用功能之简单、粗放，如果不通过二次开发，是很难被企业用户接受，尤其是想实现收费的商业化经营，尤其是面对管理本身就不是很成熟、经营模式千姿百态、员工整体素质相对较低的中国本土企业。Twiki要获取中国企业的青睐，就必须考虑以“完整产品”来为企业提供服务，帮助企业节省成本、提高效率、创造价值。这个“完整产品”就是指已经包含了一定程度上的二次开发、具备一定模块功能（例如知识库管理、文档管理、进程管理等模块）且功能较为完善的Twiki系统，而不是一个裸奔的汉化Demo版Twiki平台，一个尚需要用户自己进行二次开发、否则就很难用的需要用钱买的平台。

毫无疑问，越是二次开发的模块越多、程度越深、功能越强大，则twiki的商业版价值就越高，就越好推广。同时，这也意味着更大的开发成本和更大的前期运营风险。如何在用户需求、市场推广和产品的二次开发深度之间达成阶段性的平衡，实现软件在赢利状态下滚动发展，这将考验twiki商业化发展的团队的实力、智慧和韧性。

企业用wiki程序的特殊需求

完善的权限管理

企业wiki需要比较灵活完善的管理权限，而开源社区都秉承了wiki“公开、开放、平等”的思路，在权限管理方面显得尤其“扁平化”

与工作流结合企业内部的公文往来需要有流程，谁发布、谁审核、谁决策、告知谁形成一个完整的工作流。

对于数据的转发、审核、自动提醒等方面，普通wiki程序无疑是无所作为的。只有企业用wiki程序，才可能考虑wiki与整个工作流系统的结合问题。

完善的技术支持

同时，企业对程序的完善性、易用性、良好的使用文档、数据都有强烈的需求，以及必要的功能定制和辅助决策的需求。

这些特性在免费开源程序中也无法找到。

第二篇：NBA的商业化运作策略浅析

ＮＢＡ的商业化运作策略浅析

2008年8月10日晚上，在国家篮球馆里，以姚明领衔的中国国家篮球队与美国梦八队进行了一场“世纪之战”，结果梦八队以101比70战胜中国。赛后NBA总裁大卫?斯特恩对记者说，这可能是“有史以来观看人数最多的篮球比赛，中国将成为NBA的第一大市场”。

经过近60年的发展，NBA已成为世界上最具影响力的体育运动组织之一，不仅在篮球技术上引领全球，同时也创造了惊人的商业效益，上赛季的总收入就接近30亿美元。NBA能够取得如此巨大的成功，离不开其先进的商业理念和深厚的营销功底。解剖NBA，我们看到了一部运作成熟的现代化商业机器，流水作业般制造出轰动市场的产品。

商业开发策略

从1946年创立开始，NBA从一无所有变成现在世界上最赚钱的职业联赛之一，成为各种体育联赛效仿的成功典范。在60多年的历史中，NBA用前30年做联赛水平的培养和商业运作的内部基础；后30多年将其推向市场，推向世界。

NBA开始的时候，就像是一个自娱自乐的业余联赛，没有什么影响。直到1953～1954赛季，电视台才第一次转播NBA的13场比赛，付给NBA3.9万美元。但在这之后近20年里，虽然一直有NBC和ABC两家电视台转播NBA的比赛，但两家都没有付给过NBA一分钱。这种状况一直持续到1973年。从1973～1974赛季，哥伦比亚广播电视台(CBS)与NBA签订合同。并付给NBA3年2700万美元的转播费用。这之后，CBS共与NBA续约4次，到1986～1987赛季时，转播费用已经涨到4年1.74亿美元，几乎是13年前的5倍。

1984年，改变NBA命运的斯特恩出任NBA第四任总裁，NBA几乎所有的规章条例，运作理念、经营手段，市场推广，国际化进程，全部是斯特恩亲手缔造或者是他主要参与的。在斯特恩上任期间，NSA的总资产翻了五番。斯特恩还建立了NBA有线电视，NBA网站、NBA城、NBA商店。NBA流动大巴等娱乐项目，这些推广方式已经几乎成为篮球联赛固定的运作模式。

目前，NBA的广告收入也与日俱增。现在联盟的服装有阿迪达斯，运动鞋有耐克和锐步，饮料有可口可乐，食品有麦当劳，网络有AOL，就连儿童玩具都有乐高公司赞助，其他各种商品广告更是不计其数。

经营制度创新

斯特恩的成功之处，并不只是将联赛推上一个高度就算完事，他做了很多制度性的工作来保证NSA的良性运作，例如，经纪人制度(包括自由球员转会)、球员工会与俱乐部谈判制度。引进工资封顶、反毒品公约等。今天，NBA已经成为一个完全制度化运作的组织，因而能够基业长青。

NBA的选秀制度。为了使NBA各队的实力水平不至于太悬殊，从而增加比赛的精彩和激烈程度，NBA都要在每的总决赛之后，在6月下旬举行一年一度的选秀大会。参加选秀的一般是全美各大学的学生，均为NCAA全美大学生篮球联赛中的佼佼者。当然，最近几年里，高中生和国际球员有增多的趋势。NBA根据他们的综合实力给他们打分排名，然后，各球队依照该在常规赛中的胜率排名，按由弱到强的顺序依次挑选。

选秀并非仅是一个以炒作新明星为目的的媒体秀，而是对于维持NBA的竞争力起至关重要作用的制度机制。美国的各大职业球赛，不设升降级。刺激球队上进的一个主要动力是季后赛。季后赛不仅增加了比赛的场次，而且真正把比赛变成了全国性赛事，赢利远非一般比赛可比。在季后赛中走得越远，球队赚头就越大。但是，仅仅凭这一规则，NBA马上会贫富分化。试想，一个队打到季后赛最后一轮，就成了全美著名的强队。财源滚滚。买队员手面也很大。一个队没有打入季后赛，收入降低，不仅买不起好队员，甚至不得不把本队的王牌卖掉。久而久之，上述这两种队就不是对手，NBA的竞争性下降，最后只有四五个队的比赛好看。

用来制衡这一趋势的制度，就是第一选秀权。每年NBA选秀，最弱的队先挑队员。通过选秀制度的杠杆作用，弱队每年总能得到一些能量补充，成功地利用这一优先权，弱队就有了起死回生的机会。而强队得到好球员的几率则相对较小，这样就使得NBA各队之间的实力差距不至于太悬殊，保证了比赛的水平和质量，进而也就保证了NBA的活力。

季后赛和选秀制，一个鼓励强者，一个扶助弱势，既刺激了竞争，又保持了各队之间实力的均衡，交换制则起到资源互补的作用。所以包括篮球在内的美国各大职业球类联赛，没有出现欧洲足球俱乐部那样过度的贫富分化。要知道，足球和篮球不同，常常一球定音，偶然性很大，弱队偶尔还可以战胜强队，但是在篮球中两队实力分化到一定程度，弱队就不可能有机会。没有选秀制，NBA的比赛就不堪设想。

市场培育策略

NBA对中国的“暗渡陈仓”可以追溯到1991年，中央电视台体育记者于嘉说，大卫?斯特恩当年首次造访中国和央视洽谈转播NBA，耐心地解释NBA是什么，转播可以不收费等等……直到央视同意转播。

1992年乔丹领衔的“梦之队”在巴塞罗那奥运会横扫千军，征服了全世界球迷，斯特恩又适时地把NBA推向了中国。从1991年到今天，中国已有12家电视台与NBA签订了电视转播合同，在北京等城市NBA转播覆盖率提高了3倍。

NBA在引进中国球员方面也是“蓄谋已久”，上世纪90年代，宋涛和马健就先后被NBA相中，只是后来因伤病等原因没有成行。1999年，王治郅成为“正统”NBA球员。短短几年问，姚明、巴特尔、易建联，孙悦快速跟进，更多年轻中国球员被NBA球探关注和观察。打中国球员算盘的当事球队，除了竞技角度的考虑，更多的还有商业动机在其中。

从冷静的态度来看，与其认为NBA在日益认可中国篮球的水准，还不如说是中国市场的巨大商机让NBA根本无法抵挡住诱惑。根据泛亚市场资讯的一项调查显示，中国15～24岁的男性中75％是NBA球迷，在20～29岁的所有人士中，NBA是他们最爱看的电视转播的体育联赛，全国有超过31400多万观众收看NBA的节目。中国赛的成功与否、效果好坏，美国人比中国人还关心。篮球评论家单磊分析说，中国这一“新大陆”的发现为NBA打开了另一扇门，至少斯特恩可以不必再为海内外市场收视率的问题发愁了。

统计表明，NBA销售授权标志产品的年零售额在美国本土高达25亿美元，而海外同年仅3亿美元。对NBA的决策者来说，他们并没有把几场比赛的经济效益看得通过这些比赛，传播NBA品牌，尽快地开发和占领有

13亿人口的中国市场，很快，我们将看到更多NBA相关产品的连锁店打入中国。

产品开发策略

一个球队的立市之本，便是球员在球场内所表现出来的专业水准，这便如同市场上的产品，决定了企业的成败。因此，要像开发产品那样去开发球星。

NBA的几代经营者都深谙开发球星对于市场开发的重要价值。斯特恩上台时正值湖人和凯尔特人争霸天下，两支球队各有一个巨星――“魔术师”约翰逊和“大鸟”伯德。斯特恩将这一黑一白巨星作为整个NBA联赛的形象向市场推广，使球迷在喜欢球星的同时喜欢上NBA。在“魔术师”和“大鸟”两人相继在上世纪90年代退役之后，斯特恩又以乔丹作为主打球星在全世界推广NBA。这一策略再次收到奇效，乔丹迷人的笑容、经典的吐舌头动作和神话般的技术征服了全世界的球迷，甚至包括其他国家的篮球球员，使得NBA成为国际化的联赛。乔丹退役后，斯特恩又开始寻找新的联赛代言人，科比、奥尼尔，艾弗森、加内特、詹姆斯，韦德。麦迪、姚明等人，都是NBA新的人选。

多年来，NBA球场上巨星无数，造星运动引来了越来越多的优秀篮球人才，成就了NBA球场上巨星无数，而巨星的出现反过来又对无数球迷形成更大的市场号召力。从市场拓展的角度来说，球市的火爆，市场的扩大，直接得益的当然首推NBA品牌和各俱乐部，而球星同样是市场拓展成功的受益者。多年来，NBA的雪球，正是在这样一种发展氛围中，越滚越大。

国际化策略

近10年来，由于美国国内各职业联赛发展都很迅速，棒球大联盟、职业橄榄球联赛和职业冰球联赛都搞得如火如荼，同时一直兴盛不衰的大学联赛这几年也有超过职业联赛的势头。NBA及时地调整战略，将眼光放到国际市场。NBA在世界各地有11处办事机构，NBA中的国际球员也占到全部球员的15％。NBA的这些策略使其成为国际上最知名的美国国内联赛。他们的成功已经影响到其他联赛的发展方向，国际化也成为美国国内联赛的发展趋势。

大量招募国际球员，把季前赛和常规赛推出国门，成为NBA吸引世界目光、扩展海外市场的有效手段。从1990年起，NBA已连续在日本举行季前赛和常规赛事。随着中国经济的发展，NBA开始瞄准了中国市场，并在北京和上海设立了办事处。20年来通过无偿和廉价输送电视节目的手段不断“培育”中国市场。NBA的信心来源是“中国15～24岁的年轻人已经有75％喜欢NBA(据NBA官方网站评论)”，而且中国人的购买力已经大大提升，并将继续快速上扬。

而在28年前的1979年，当NBA总冠军球队华盛顿子弹队远赴中国，与中国国家篮球队进行了两场表演赛时，国人还不知NBA为何物，著名体育经纪人夏松回忆说，那时很多中国人以为美国的篮筐比中国的矮，因为电视上的NBA片断中球员能够轻松扣篮。

NBA球员的国际化往往成为其开拓国外市场的敲门砖，在04～07赛季NBA中国季前赛被炒得火热，除了NBA本身巨大的品牌号召力之外，更多的与姚明这位国产世界级明星有着直接关联。如果没有姚明，比赛是否会如此快地来到中国，是否会被炒得如此火热就很难说了。

为了达到“原汁原味”的效果，比赛中的硬件设施如灯光、更衣室、记分屏等一律按照NBA原样设置，还包了3架专机带来技术人员、啦啦队和裁判等，比赛环境、气氛的营造“一切都很NBA”。这其实是NBA向海外推广的一项重要原则，他们关心的是NBA品牌如何完整地输出，要原封不动地让比赛的环境、流程完全符合NBA标准。

另外，NBA对球队及球星的形象塑造非常关注。到社区搞活动、到校园陪青少年读书，在球场以外体现了NBA的职业素养。像乔丹那样的“天王巨星”，当初也照样陪孩子读书。一方面这是联盟的规定，另一方面任何一位球员都知道，某种程度上这也是为了从小培养篮球迷。

第三篇：2011年商业化运作大市场奠基仪式奠基仪式发言稿

董事长发言稿

尊敬的省、市各级领导：

尊敬的新闻界朋友、合作单位同仁：

尊敬的各位嘉宾、女士们、先生们、朋友们：

大家好！

今天是“长城五金机电城”开工典礼的喜庆日子，这是我公司项目开发建设史上的一件大事，一件喜事。值此吉日，我谨代表公司董事会、公司全体员工向长期以来支持、关心我公司发展的各位领导、各位来宾及所有客户表示最热烈的欢迎和诚挚的谢意！

华纳实业集团是以房地产开发和商业运营为主业的多元化综合性集团公司。公司自成立以来，秉承“以人为本、务实创新、追求卓越”的发展理念，坚持一业为主、多元化发展的经营战略。商用及住宅地产项目板块先后开发了等项目，年开发建筑面积在万平方米以上。

现我公司计划投资建设的**项目位于我泰安市发展主轴线的核心区域，预计总投资规模计划超亿元，总占地亩。规划建设集五金机电市场、现代集中商业、精品生态住宅、时尚街区等多种物业形态于一体，它的建成将成为泰安市首座真正意义上的综合性商住一体的现代新城。

我公司将采用超前的开发理念、科学的规划布局、较高的标准整体规划2500亩的泰城这张“城市名片”，致力于为泰安市打

造出一座集生态节能、低碳环保、科技智能化的国际大都会新城。

长城五金机电城是计划重点项目、重点签约项目，政府规划的泰城地区新建的大型现代物流综合园区。

该项目规划占地余亩，总建筑面积余万平方米；硬化场地面积余万平方米，总投资亿元。年内分期建成。一期规划占地亩，投资亿，规划建筑面积万平方米，预计在年内完成。

该项目集仓储管理、货运代理、城内城际配送、整零货物中转、多式联运、流通加工、物流信息、交通运输信息服务、第三方物流一体化方案设计运作等功能为一体。配套停车住宿、餐饮购物、计量检验、工商金融服务、产学研一体化培训基地等功能。可满足全方位物流业经营发展需求，可提供专业化优质高效一条龙管理与服务。回报家乡、回报社会，这是“华纳”人一直以来视为自己肩上的责任和义务，而企业的成长，除了自身的科学运作外，更需要政府和社会的支持，华纳实业一直以来得到了政府和社会各界的关爱，我们倍受鼓舞，深表感激，我们也决不辜负各位领导、各位嘉宾、社会各界的殷切期望，把我们的工作做好、做实，让领导满意、社会满意、市民满意！

最后祝各位领导、各位嘉宾、各位朋友们身体健康、工作进步、心想事成、万事如意！

谢谢大家！

2011年5月22日

第四篇：企业运作模拟

企业运作模拟心得体会

为期两天的ERP沙盘模拟结束了，在沙盘模拟经营中，各个公司都各有经历、各有收获。我们D组的经营很失败，以倒闭而结束，但恰恰是因为失败，所以我们比别人感受得更多、体会得更多。也正因为这失败，所以我必须总结出教训，总结出经验，希望能借此机会发现自己的不足，及时查漏补缺。

一、ERP沙盘模拟介绍

ERP模拟沙盘是针对代表先进的现代企业经营与管理技术—ERP（企业资源计划系统），设计的角色体验的实验平台。ERP模拟沙盘教具主要包括：6张沙盘盘面，代表六个相互竞争的模拟企业。模拟沙盘按照制造企业的职能部门划分了职能中心，包括营销与规划中心，生产中心、物流中心和财务中心。各职能中心涵盖了企业运营的所有关键环节：战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物资采购、设备投资与改造、财务核算与管理等几个部分为设计主线，把企业运营所处的内外环境抽象为一系列的规则，由受训者组成六个相互竞争的模拟企业，模拟企业5—6年的经营，通过学生参与-->沙盘载体-->模拟经营-->对抗演练—> 讲师评析--> 学生感悟等一系列的实验环节，其融和理论与实践一体、集角色扮演与岗位体验于一身的设计思想，使受训者在分析市场、制定战略、营销策划、组织生产、财务管理等一系列活动中，参悟科学的管理规律，培养团队精神，全面提升管理能力。同时也对企业资源的管理过程有一个实际的体验。

二、ERP沙盘模拟流程

1、提交广告费用，抢订单。这个步骤是整个模拟至关重要的一步，俗话说万事开头难。首先，运营总监根据生产线的数量，预测产能，为营销总监的抢单做数据支持。营销总监根据市场情况和公司的生产力，以及对竞争对手的预测分析，并与财务总监的沟通，确定广告费的支出。当广告费排名出炉之后，便是营销总监根据手中数据，在现有情况下，选择对本公司最为有利的产品订单。（订单选择注意事项：a.产品数量和种类 b.单价和总额c.货款的期限 d.注意事项，如“加急”字样）

2、根据订单生产，交货。这个步骤是很好完成的，因为事先已经经过周密的预测，所以采购总监根据订单，从财务总监手中支出资金下料，运营总监根据生产线能力进行有序的生产，订单完成时交货，获得货款。

3、生产规模的决策。这个步骤主要是由运营总监、营销总监和财务总监共同完成的。营销总监根据市场趋势分析预测出今后的市场需求，运营总监根据数据进行决策，生产线的数量，生产线的种类（手工，半自动，全自动，全自动/柔性），以及厂房的闲置和利用。

4、市场的拓展和产品的研发。营销总监分析市场，预测未来时间内，市场的走向和产品的趋势，根据分析结果，通过与财务总监的沟通，对不同的市场（本地，区域，国内，亚洲，世界）和不同的产品（P1，P2，P3，P4）以及ISO9000和ISO14000认证作出不同的资金投入。

5、资金的运作。可以说整个模拟中，财务总监是最辛苦的。每一笔资金的流入和流出，都要经过财务总监的记录。财务总监在每年年初预测整年的资金状况，根据预测决定贷款（长贷，短贷），贴现，高利贷，保证流动资金的持续。

6、统领全局。在整个模拟过程中，CEO似乎是最为轻松的，没用零碎的工作，只是对每个决策作出决定。实则不然。因为没有具体的职责范围，反而使CEO的工作量扩大化，每个步骤他们都要参与决策，并且要严格掌控公司运作进度，贯彻员工的执行力度。

三、营销管理与营销总监介绍

市场营销就是企业用价值不断来满足客户需求的过程。企业所有的行为、所有资源，无非是要满足客户的需求。模拟企业几年中的市场竞争对抗，学员将学会如何分析市场、关注竞争对手、把握消费者需求、制订营销战略、定位目标市场，制订并有效实施销售计划，最终达成企业战略目标。

营销总监，对企业的持续经营起着不可估量的作用，营销总监应该有市场的敏感性和预测能力，对市场的进入选择有一定的准确性，产品的定位也应有正确的选择性，在制定营销策略上要全面、细致，对分析市场的供求关系有预见能力，避免选择供大于求的市场以及产品，在则营销总监还应该有预见的去占领尚未开发且发展潜力较大的市场，营销总监还应与和生产主管形成良好的信息互动性，处理好企业库存产品的积压，以及在开拓的新市场上供小于求的状况，企业的营销主管的“选单”也是很重要的，对企业的资金回笼有关键的作用，定单的回收期长短直接影响企业的资金（现金）的流动性，对于新市场的开拓，新产品的开发等，都有重要的影响。

四、个人心得体会

第一次做ERP沙盘模拟的时候，虽然拿着那本书，但是还是有很多不懂，虽然沙盘的初始年，老师带着我们去做，对于权益值，折旧都有一定的了解，但是还是似懂非懂。由于对沙盘规则的不熟悉，每个季度都忙得要命。加上分工也不是很明确，常常都不能按时完成。本以为可以走得更远，哪知道只到了第3年就破产了。我们第二年借了大量的短贷，最后由于资金链断流而破产。所以在贷款时必须想清楚要贷多少贷款，而且考虑自己的偿还能力。

我作为我们D组的营销总监，负责做市场预测，投放广告，获取订单。做了营销总监之后，我对这个职位有了重新的认识，销售不单只是卖产品这么简单，需要做的工作很多，你要做什么投资都要预计好，而且广告的考虑非常重要。广告的投放涉及到你产品的销售，而且固定的单一投放市场会使自己吃力不讨好。通过这次学习我总结了有关销售的几点心得。

第一，分析市场要充分，了解市场动向以及未来发展趋势，为企业提议发展方向。沙盘模拟中有四种产品：P1，P2，P3，P4，不同产品在不同市场会有不一样的价格和需求。针对企业已有的产品，我们要分析各市场的价格和需求，寻求销售额最大化的产品市场。同时也要考虑产品市场未来的变化，为企业往后的发展计划准备，放弃生产一些利润少的产品，或者开发新产品。我们在一开始就制定了战略，在已开发本地市场和P1产品后准备在第二年开发区域市场和P2产品，但是很多小组也开发这个市场和P2产品，这势必会导致激烈的市场竞争。如果我们在第二年就开发国际市场和亚洲市场，放弃区域市场，如果在第二年也研发P3产品，因为通过逐渐的发展，P1产品的价格越来越低，市场份额也越来越少，在最后两年必定会淘汰P1产品。这样我们不但可以避免市场竞争，而且以后的发展必定是高端产品的高端市场，一定能占取更大的市场份额。

第二，广告费的投放要谨慎。投放广告费，投得多不如投得巧，要避免恶性竞争。广告费是有限的，我们要用有限的广告费争取足够的订单。在沙盘经营的第一年，广告费是非常重要的。第一年我们每个企业的内部情况都是完全一样的，一样的生产线，一样的产品，一样的财务状况，一样的市场环境。也就是说大家都互相彼此了解透彻，广告费是企业间的第一次竞争。企业间拿相同的产品在同一个市场上竞争，想相互避开是不可能的！投出的广告费讲直接点就是决定你的市场排名，这将对企业往后的经营产生巨大的影响。因此在投广告费之前我们要做好充分的市场分析，并以这个为基础有目标地投入广告费，不盲目地乱投入，浪费资金。我们还要了解其他对手企业的产能和经营情况，适当地回避竞争激烈的产品市场，减少恶意竞争。投放广告费时要巧妙地将产品效应和品牌效应结合投放，使综合效应得出最优结果。在第一年中我们投了3M的广告费，虽然没能成为本地市场的老大，但也拿到了不错的订单。我们打算缩减费用支出来投资生产线积累产能。在第二年，只投了本地市场的广告费，没有投区域市场和国内市场是我们的失误，最后拿到了一份加急的订单。这是我的过错，没有考虑到长远的发展和利益，导致公司最后没有挣到更多的利润。

第三，我们要理性地获取订单。每年只有一次获取订单的机会。这关系到接下来这一年企业的运营状况。我每次拿订单都非常紧张，生怕拿到的订单不好，影响到企业整一年的经验和打乱发展计划。在选取订单的时候，要认真仔细地看清楚每张订单的数量、价格、账期和其他附带条件。以零库存为目标，把企业当年产出的产品都卖出去。拿订单不能贪心光追求数量，如果订单数量超出企业产能，要付高额的毁约金。获取订单时还要注意订单的账期。订单的账期过长导致不能及时收回资金，容易造成企业资金链断裂。账期短和账期长的订单相结合保证资金链不断裂。总的来说，我广告费的投放过于谨慎，使得我们公司拿到的订单并不是非常理想。

第四，订单的交货顺序要合理安排。要做到这一点的前提是需要生产主管提供每个季度的产能表，依据每个季度的产能表以及订单的账期，合理安排每张订单的交货时间，提高企业资金流动顺畅。或者根据企业需要将资金集中到某一时期一次性收回。

第五，理解市场战略，分析与预测企业营销环境，找准市场的切入点，合理进行市场投入、品牌建设的作用，以及深刻剖析你的竞争对手以便出其不意、攻其不备的重要性。此外，还要开拓市场、取得认证。在整个ERP运作中，我一直忽略了收集对手和市场的信息。这是一个开放的市场，信息却不开放。所以我们的企业要竭尽所能去收集对手的各种信息（产能、产品、市场、财务等）。通过分析这些信息，寻找本公司的发展空间和切入点来提升自己的实力。

第六，决策要果断。制定决策时要有果断行事的作风，这对于节约人力物力和实践上都大有必要。决策果断并不意味着蛮干，或者是胡来，不理会后果，决策要做到果断，不拖拖拉拉，就得在做决策前熟悉公司的业务、运作规则，熟悉公司的生产设备、人员状况、财务状况等各方面的具体情况，在此基础上才能做到胸有成竹，决策起来才能有所为有所不为的果断进行，这里没有含含糊糊地做事，只有正确认识到当前公司面临的大环境，才能使公司在市场中突围出来，使产品更有销量。

第七，加强沟通，几乎做任何事情，都必须要与人沟通。因为每个组员的能力有限，要达到公司想要的成果和营运目标，与人合作在所难免，这就需要沟通来搭起合作的桥梁了。多与同组的同学沟通，多与别组的人员沟通，因为你很多的切身利益都是靠沟通去实现的。多沟通还能锻炼你的沟通技能，这些技能不是与生俱来，是靠多实践来提高的。

第八，人事变动频繁，职责划分不明确，缺乏凝聚力，这样的公司是注定要跨的。一方面由于我们组只有一位男生，把所有任务都交给了他，我们女生只有打打下手；另一方面是正好这几天要计算机等级考试，人员不齐，人事变动在所难免。总之，整个分工就是一片混乱，尽管都有自己的职务，但真正做起来却乱套了。当然这与整个团队也是有千丝万缕的联系的，因为几乎每次都有人不到，在场的人不得不越俎代庖。到最后，我们的报表计算总是要花很长时间，而且总是算不平，只能靠做假账来结束。但值得欣慰的是，在场的同学都在努力使公司向好的方向发展。

第九，团队合作——团结就是力量。小组的成功不可能是一个人的功劳，不可能按照一个人的意愿去经营，因此所有人惟有协调统一才能发挥团队的最大能力。财务总监、生产总监、营销总监、采购总监之间都要衔接紧密，才可以做到互相提高。虽说供、产、销、财都是不同的工作，各自需要独立的预算和工作，但一旦和公司的整体规划相结合，各部门的相互协调就显得十分重要。要把企业做好做大做强，需要每一个人在每件事情上都没有失误，只要一个人的一次失误，就足以影响全局了。所以要求每个人在经营过程中做到精打细算。营销总监要在风险最低的情况下减少不必要的费用支出。因此，团队中的每个人必须有很强的团队意识和强大的凝聚力，这项工作本身就是一项相互配合与在相互帮助中完成的工作，每个人都负有别人不可替代的任务。

第十，规划。规划的地位真的是举足轻重。资金是有限的，如何把有限的资金充分利用好是决定胜负的关键。一年之际在于春。在一年之初，企业应当谋划全年的经营，预测可能出现的问题和情况，分析可能面临的问题和困难，寻找解决问题的途径和办法，使企业未来的经营活动处于掌控之中。角度决定高度，同样，方向决定前途。每年初的计划会议我们要根据情况的变化和我们所没有预测好的发展情况制定下一步的计划。

五、总结

企业运作模拟使我们在学习过程中接近企业实战，让我们亲身体验了一个制造型企业管理的完整流程，包括物流、资金流和信息流的协调。短短几天中会遇到企业经营中经常出现的各种典型问题，我们必须共同去发现机遇，分析问题，制定决策，组织实施。在参与学习的过程中极大地激发了我们学习的积极性，极大地提高了学习效力，激发学习的潜能。企业运作模拟对抗教学使我们身临其境，真正感受到市场竞争的精彩与残酷，体验承担经营风险与责任。在成功与失败的体验中，我们学到了管理知识，掌握了管理技巧，感受到了管理真谛；同时在教学中，启发学生进行换位思考，加强学生之间的沟通与理解，体验团队协作精神，理解企业实际运作中各个部门和管理人员的相互配合的重要性，从而全面提高学生经营管理的素质与能力。

在ERP沙盘模拟的过程中，我们学到的不仅是企业运作的基本知识，更重要的是学到了怎样合作、包容、理解、互相支持与信任，而且使我们深刻感受到团队精神的力量。

第五篇：降低企业物流运作成本方式分析

西京学院

专科毕业设计（论文）

题目：降低企业物流运作成本方式分析

院、系：管理科学系 学科专业：物流管理 学 生: 高 园 学 号： 0812050702 指导教师： 秦 东 方

2010年3月

中文摘要

中国加入WTO后市场竞争更加激烈。如何提高物流水平，降低物流成本，提高企业的市场竞争能力是企业永恒的主题。本文从降低物流成本的多个环节入手来论叙对企业物流的帮助，相信企业发展物流的必要性，也坚信企业物流的明天会更美好！

关键词：公路运输 物流服务 质量

目录

中文摘要 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 1 绪论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 1.1前言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 2 物流成本概述

2.1物流成本的含义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 2.2企业物流总成本构成„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 3 我国企业物流成本管理存在的问题„„„„„„„„„„„„„„„„„5 3.1 物流在企业财务制度中无单独项目我国现行的会计制度 „„„„„„5 3.2 物流库存、运输成本高„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 3.3 信息技术落后 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 3.4物流的资源整合不够„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 4 降低企业物流成本的措施 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 4.1从装卸环节中降低物流成本„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 4.2合理有效地控制库存来降低物流成本„„„„„„„„„„„„„„„6 4.3降低直接的运输、及配送费用„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 4.4运输合理化„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 4.5保管合理化„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 4.6企业物流管理创新„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 4.7通过供应链管理和对顾客物流服务的管理来降低成本„„„„„„„„7 4.8通过物流外包降低物流成本„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 4.9 建立适宜的物流成本财务核算制度 „„„„„„„„„„„„„„„8 5 结束语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 6 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8

绪论 1.1前言

随着我国社会主义市场经济体系建立、世界经济一体化进程的加快和科学技术的飞速发展，物流产业作为我国经济中的一个新兴的产业部门，将成为我国本世纪重要的产业和国民经济新的增长点。由此可见，加快现代化物流管理技术人才的培养将成为发展我国现代物流产业的首要任务！物流被看作是企业的第三利润源泉，企业有必要建设自己的物流部门，这其中，物流成本的管理是非常重要的；物流成本是指物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现；企业物流是指企业内部的物品实体流动。因此，物流成本管理就成为企业物流管理的一项核心内容。由此可见，我国降低物流企业成本的意识与水平亟待提高。

.2物流成本概述

2.1物流成本的含义

物流成本是指伴随着企业的物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。物流成本由3部分构成：

(1)伴随着物资的物理性活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施的费用；

(2)物流信息的传送和处理活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施的费用；

(3)对上述活动进行综合管理的费用。物流成本是用金额评价物流活动的实际情况。

2.2企业物流总成本构成内容如下：（1）运输成本

运输成本是指企业对原材料在制品以及成品的所有运输活动所造成的费用，包括直接运输费用和管理费用。为降低物流总成本需要严格控制在运输方面的开支，加强对运输的经济核算。[1]（2）存货持有成本

一般来说，存货可以占到制造商资产的20%以上。存货持有成本有些概念区分模糊，难以确定，所以，目前许多公司只是以当前的银行利率乘以存货价值再加上其它一些费用，作为存货持有成本。实际上，存货持有成本包括存货资金占用成本、存货服务成本、存货风险成本和调价损失等。

（3）仓储成本

大多数仓储成本不随存货水平变动而变动，而是随存储地点的多少而变。仓储成本包括仓库租金、仓库折旧、设备折旧、装卸费用、货物包装材料费用和管理费等。

（4）批量成本

批量成本包括生产准备成本、物料搬运成本、计划安排和加速作业成本以及因转产导致生产能力丧失等。

（5）缺货损失

缺货成本是指由于不能满足客户订单或需求所造成的销售利润损失。（6）订单处理及信息成本

订单处理是指从客户下订单开始到客户收到货物为止，这一过程中所有单据处理活动，与订单处理相关活动的费用属于订单处理费用。单项物流活动成本降低必将导致其它部分成本增加，处理不当，甚至有可能导致总成本的上升。物流总成本分析是进行一体化物流管理的关键，运用总成本分析法可以有效管理和实现真正意义上的降低成本。

物流总成本是企业管理物流运作的主要指标，但物流总成本本身并不能反映企业的物流运作好坏。通过物流总成本的统计分析，使企业可以从全局的角度了解自身的物流运作现状，明确目前关键的瓶颈问题以及突破口，提出解决的方法，以提高企业整体的运作

.3我国企业物流成本管理存在的问题

3.1 物流在企业财务制度中无单独项目我国现行的会计制度下，物流成本不是在物流活动的基础上计算各项费用，不实行单独核算，而是混合在材料采购、管理费用、销售费用及财务费用等项目之中。其弊端是企业管理人员不能确认和分配每一项物流活动的费用，无法获取企业物流成本的真实数据，无法准确评价物流绩效，自然也无法对物流成本进行有效控制。结果，物流成本成了阻碍成本降低和增加利润的黑大陆。

3.2 物流库存、运输成本高这主要是由于我国物流企业基础设施落后造成的。我国物流基础设施大大低于世界平均水平，交通运输矛盾日益突出，我国物流产业一直缺乏现代运输及物流配送的网络技术系统，与发达国家相比，货运的空载率高达6O%，仓储量则是美国的5 倍。目前，我国多数物流企业的购货、运输、制单主要由人工完成，货物流转周期长、库存量大、存货成本高。3.3 信息技术落后我国传统物流经营模式是以仓储、运输、装卸、养护为重点，对商品配送、流通加工、企业内部的信息化改造、物流信息的搜集、处理及发布、物流技术的引进等环节并不重视。目前，我国大部分物流企业电子化水平低，信息加工和处理手段落后，我国物流企业的信息处理水平只相当于世界平均水平的2.1%。物流环节上成本居高不下，进一步加剧了物流的高成本压力，降低了企业市场竞争力。

3.4物流的资源整合不够。我国企业目前还习惯“大而全”、“小而全”,没有按照现代物流理念。对企业内部物流进行整合重组,或者实行业务外包, 导致物流社会化程度低,物流成本高居不下。许多企业虽然在生产、采购、运输、仓储上达到规模经济,但没有建立起多批次、小批量物流系统,同时没有注意到机构之间的壁垒,如同业之间的壁垒已成为降低成本的障碍,同时造成大量资源闲置。第五,信息化和标准化不高。由于利益冲突及信息不畅等原因,造成余剩物资不能及时配送, 大量物资滞留在流通领域。造成资金沉淀,增大物流成本。物流过程实质上是“物流、资金流和信息流”的“三流一体化”过程,只有将三者有效的结合,才能真正达到降低流通成本、提高物流工作效率的目的。[2]

.4 降低企业物流成本的措施

4.1从装卸环节中降低物流成本

装卸是指“物品在指定地点以人力或机械装入运输设备或卸下”。装卸是物流过程中对于保管物资和运输两端物资的处理活动，它包括物理的装载、卸货、移动、货物堆码上架、取货、备货、分拣等作业及附属于这些活动的作业；与装卸相类似的词汇还有搬运，而搬运是指物体横向或斜向的移动；装卸指上下方向的移动。装卸活动是物流各项活动中出现最频繁的作业活动，装卸活动效率的高低直接影响到物流整体效率，它对劳动力需求大，需要使用装卸设备，所以在物流成本中装卸费用占的比重很大。当今，用机械代替人力在装卸活动中的现象已不稀奇了，在合理利用装卸人员的基础上，加强装卸机械化和人员操作上的配合，不仅可以减轻人的作业压力，改善劳动环境，还可以大大提高装卸效率，缩短物流时间，从而节省了物流成本，获取更多的利润。从我国现在的切身利益出发从装卸机械化上节约物流成本是可行的。[3] 4.2合理有效地控制库存来降低物流成本

尽管现在的企业做物流都会朝着“零库存”的目标出发，但往往能达到是不现实的，就连国内企业物流的“老大”——“海尔”和全球有名的零售业巨头“沃尔玛”也只是接近“零库存”，“海尔”提出的“只生产定单，不生产库存”，我在一些关于“海尔物流”方面的电视栏目中看到“海尔”仓库里接近“零库存”的现象。因此，在物流管理中，必须采用科学有效的方法管理并控制库存，在满足生产经营活动正常需要的情况下，将库存数量控制在最低的水平上，以达到降低物流成本，提高企业经济效益的目的。

4.3降低直接的运输、及配送费用

降低运输、仓储等客户对外直接交易费用是降低企业物流总成本的一个方面，过去企业在这方面采取的往往是随机、分散的运力采购方式，这种粗放型的管理一方面增加服务质量的不确定性，另一方面也增加了交易成本和管理费用，一直是企业经营成本居高不下的原因之一。而通过物流商专门的运输、配送体系和专业性的管理，不仅可以很好地解决上述问题，降低各项运输、装卸费用，而且企业在流通过程中的商品损失风险也可以得到有效转移。

4.4运输合理化

运输成本在物流总成本中占很大比例，从欧洲发达国家来看，一般也占到1/3以上，因此运输合理化也是降低物流成本的一个重要方法。运输成本在很大程度取决于运输量（以及存储量）和运输方式，根据物流总成本最小化原则来确定相应的运输量（由存储量确定运输量），运输量既定时，运输方式成为影响运输成本的主要因素。

4.5保管合理化

仓储成本在物流总成本中也占有相当大的比例。根据物流总成本最小化原则确定适当库存量。在既定库存量条件下，为控制库存成本可以采用的方法有ABC库存分类法；“先进先出”法；集装箱、托盘一体化等方法。除了上述方法外，在包装和装卸搬运等方面合理化操作也可以降低物流成本，如避免包装不足或过剩易造成商品流通过程中发生损坏或包装材料的浪费；可以减少装卸次数、缩短搬运距离、提高装卸活性等实现装卸合理化。4.6企业物流管理创新

1．建立健全科学的管理制度，加强物流成本管理

(1)采用新的物流管理方法，就是依靠运作驱动的方法，包括物流运作、资金运作及市场运作。这要求在物流的每个环节中，通过完善销售、采购网络，依靠先进的预测方法进行预测，尽量减小库存或实现零库存，提高物流运作速度，缩短从原材料采购到最终产品进入消费者手中的时间，加速资金运作，从而大大减小资金占用成本。从物流作业角度来看，要做好以下工作，要根据物流对象的物理特征、运输难易建立企业的物流活动一览表；要根据物流活动一览表制作企业的物流现状图，并分析物流现状；评价并确定合理的物流方案。

(2)标准化物流作业。在物流标准化改造中，应按国际惯例和国家通行标准制定物流设施标准，规范物流设施和有关技术设备，对每个环节都实行统一的技术标准和技术管理标准，并规范物流用语。物流标准化包括商品包装的规格化、系列化，物流信息的条码化，装卸、运输、储存作业的集装单元化，托盘、集装箱、卡车车厢尺寸的标准化等。此外，还要注意环境对物流标准化的制约以及物流标准化对环境的影响。

(3)进行产业重组，整合物流供应链资源，这主要有三个途径：通过改造途径，优化运送模式。这要通过改组、改造传统批发企业、储运企业，建立单体物流中心或综合物流中心；利用联合途径，合理化物流通路。由企业之间联合建立物流中心，如中小零售企业联合投资兴建，实行配送共同化；也可以是系统或地区规划建设，达到本系统或本地区内企业的共同配送；或多个企业系统、地区联合共建，形成辐射全社会的配送网络；借助联合重组，优化物流资源。联合重组目前无规模、无效率的物流中心，使其向规模化的方向发展，从而获得规模效益。

4.7通过供应链管理和对顾客物流服务的管理来降低成本

供应链管理要求企业协调与其他企业、客户以及运输业者之间的关系，以 实现整个供应链活动的效率化。因此物流部门和其他职能部门都要加强成本控制，提高对顾客的物流服务。

4.8通过物流外包降低物流成本

企业可以通过物流外包即第三方物流来降低物流成本。第三方物流是由供方和需方以外的企业提供物流服务的模式，通过提供一整套的物流活动来服务于供应链。第三方物流尽管发展的时间不是很长，但已有一定的成熟程度，能够给企业带来不少益处：能够使企业集中自己的主业；节省费用，减少资本积压；减少库存；提升企业形象。可见外包的利益不仅局限于降低物流成本上，企业也能在服务和效率上得到许多其他改进。

此外企业还可以通过物流标准化如托盘的标准化提高物流配送系统的运作效率来降低成本，或者通过配送的效率化降低运输和进货成本，这要求企业重视配车计划管理，提高装载率以及车辆运行管理；还要注重人才的培养等。[4] 4.9 建立适宜的物流成本财务核算制度

针对现行会计制度在物流项目设立方面存有的缺陷，企业应根据自身所涉及的物流活动分类编制物流成本的科目，而不是直接将物流成本的各个项目分散到企业成本核算的不同会计账户中。可以设置这样一个表格对各个项目进行统计，并采用当前比较流行的作业成本法进行物流成本核算。[5]

.5结束语

物流是一项新兴的讲求快速优质的服务行业，物流活动能否在企业中运作取得成功，在企业的成本降低与效益最大化中发挥积极的作用是企业所向往的，本人认为能够做好以上工作达到了降企业运作成本的目的，企业将会有成功的未来。

参考文献

[1]徐天亮，运输与配送，北京：中国物资出版社，2002年10月 [2]汝宜红，物流学，北京：中国铁道出版社，2003年8月 [3] 王之泰，现代物流学，北京：中国商品出版社，1995年 [4]王方华，物流企业战略管理，上海：复旦大学出版社，1997年 [5]王侃主编:《现代物流学》，中国商务出版社，2005.3