青鸟天桥财务管理目标案例分析

第一篇：青鸟天桥财务管理目标案例分析

青鸟天桥财务管理目标案例分析

“北大青鸟借壳”事件发生几个月后，天桥商场的经营滑落到了盈亏临界点，面对这严峻的形势以及双方共同利益，青鸟天桥决定实行裁员，一场裁员**由此产生。资产重组中裁员本是正常现象，由于员工的激愤情绪使这次停业让公司丢掉了400万元的销售额和60万元的利润。在**的开始，青鸟天桥追求的是利润与股东财富的最大化。

在市场经济条件下，企业控制成本，追求利润与财富的最大化是十分正常的。它有利于企业提高劳动生产率，降低产品成本，实现资源的合理有效的配置。但是，它只强调了股东的利益，并对企业员工及其他人员的利益重视不够。当员工们的抵触情绪如此之强，事情已发展到管理者们难于控制的局面时，一个企业就已经处于发展的非常阶段，此时就不能在以利润最大化来衡量企业的行为，而是必须考虑出现这种特殊情况后企业的应对措施。如果一味追求利润最大化，坚决对员工提出的意见不理财，谁都无法想象会出现什么结果。为了企业的长远利益，必须平息这常**，安抚职工情绪。在现代企业中，简单的体力劳动越来越少，复杂的脑力劳动越来越多，一旦失去工作，这些不具备高学历，高技能的人们，很难再找到类似的工作。如果青鸟天桥在以利润与股东财富的最大化为目标的话，则很难真正解决这场**。在市委、市政府的高度重视下，天桥商场在“企业价值最大化”为目标的指导下平息了这场**。

以“企业价值最大化”为目标，可以使各个利益集团的目标都折中为企业长期稳定的发展和企业总价值的不断增长，各个利益集团都可以借此来实现他们的最终目的。平息这场**，安抚职工的情绪，适当的利润上的牺牲是必要的，300万元的支出可以换来员工的理解、支持、换来商场的长期发展。否则，单是员工们静坐在大厅使商场不能营业的损失就是巨大的。企业还可以鼓励员工业余参与社会上组织的劳动技能培训，有利于提高员工的技能，有助于他们在日后的工作中更好的发挥自己的潜能，为企业提供更大的效益；尽最大努力降低成本，降低商品的入货价格，使企业的利润空间加大；形成良好的企业文化及氛围，可以使每位员工在不知不觉中融入到企业，关心企业的发展，创造出更大的价值；提高员工的素质、效率及服务态度，可以通过员工提高企业的品牌形象，加大企业的发展潜力；注重商场的定位，调整商场的商品结构，有利于企业的长久稳定的发展，必须要注重。

财务管理的目标要根据具体的情况来决定的，不是一成不变的，对财务管理应该适时适当的进行调整。只有这样才能适应不断变化的社会，才能在不断变化的内外环境中处于比较有优势的地位，实现企业长远的发展。

第二篇：青鸟天桥案例财务管理实务作业 069

关于青鸟天桥的案例分析

1、从该案例介绍的情况看，你能否推断该公司的财务管理目标？

在事件的初始阶段，青鸟天桥追求的是利润与股东财富的最大化，而事件的最后，该公司是在企业价值最大化为目标的指导下才得以平息的。

事件的起因即由于天桥商场的经营不佳，利润滑落到了盈亏临界点，并从此疲态不改。面对严峻的经营形势，公司董事会下决心实行减员增效。也就是说，裁员**是基于企业利润最大化的目标而开始的。然而，当员工们的强烈抗议，事情已经发展得不可收拾。此时，青鸟天桥就不能再以利润最大化来衡量企业的行为，而是必须考虑出现特殊情况后企业的应对措施，而财务管理目标也随之转变为企业价值最大化。因为在我国社会保障体系不健全的现实下，企业很大程度上要承担一定的社会责任，尤其是国有企业。因此，青鸟天桥向员工支付了300万元的经济补偿，这是着眼于企业的长期发展和员工的情感接受的平衡点，寻求结束纠纷的有效措施，从而实现企业价值的最大化。

2、你认为青鸟天桥的最初决策是合理的吗？以后的让步是否合适？

个人认为青鸟天桥的最初决策是合理的，但是在具体操作层面缺少人性化操作，致使了事件的发生。如果是从完全意义上的市场经济运作来看，青鸟天桥的最初决策是理性的，同事也是符合市场规则运作的。具体体现在几个方面：一是公司有责任从自身发展的实际需要出发，要求员工配合公司改制进程进行分流；二是分流杠杆考虑到各个年龄阶层的需要，符合事件发生时国内企业的普遍人员安置状况；三是通过法律和外部企业招工的错失，进一步弥补员工分流所带来冲击。但是这种表面上看来颇为理性的处置方法，在实际运作中遇到了困难，主要是由于以下原因：

一、未充分考虑到员工对“铁饭碗”的观念与公司改制裁员的理念的冲突程度；二是完全依赖法律宣传等工具，安抚员工时缺乏人性化管理；三是未能在初始阶段形成完善且明确的相关补偿机制。公司的最终让步是基于原先的安抚政策的欠妥当，从结果来看，公司的最终让步是合适的，取到了良好的结果。

3、青鸟天桥案例给你什么启示？

个人认为，启示主要有以下两个方面：

（1）社会保障体系不健全这是根本原因，也是短期难以消除的因素。虽几经努力，但目前的社会保障体系依旧残缺不全。一旦员工下岗甚至失业，社会根本

无力接纳，消化。在这种改革环境不够宽松的情况下进行大规模裁员，一旦员工意识到工作岗位丧失，生计没有着落，就必然出现集体上访等群体抗议活动。

（2）企业文化不兼容高就业，低流动，分配均衡化是国有企业人力资源配置的基本特征。尽管企业经营不佳，平均收入不高，但只要干部与员工能够同甘共苦，大家都有个单位和岗位，员工的情绪就比较平和，至少表面上相安无事。而新兴高科技企业要求员工数量尽可能少，素质尽可能高，收入差距尽可能大，且新兴高科技企业人才跳槽频繁，人员流动率高。上市公司代表与天桥商场员工一开始互不理解就是企业文化差异太大这样的原因造成的。

11-6

段洪秀

1103069

第三篇：财务管理案例分析

2009年中国长江三峡工程开发总公司发行企业债券。

中国长江三峡工程开发总公司发行企业债券基本要素

（一）债券名称：2009年中国长江三峡工程开发总公司发行企业债券。

（二）发行总额：100亿元。

（三）债券品种的期限及规模：本期债券分为5年期和7年期两个品种。其中，5年期品种发行规模为70亿元，7年期品种发行规模为30亿元。

（四）债券利率：本期债券5年期品种的票面年利率为3．45％（该利率根据Ｓｈｉｂｏｒ基准利率加上基本利差1．58％确定）；7年期品种的票面年利率为4．05％（该利率根据Ｓｈｉｂｏｒ基准利率加上基本利差2．18％确定）。Ｓｈｉｂｏｒ基准利率为发行首日前五个工作日全国银行间同业拆借中心在上海银行间同业拆放利率网（ｗｗｗ．ｓｈｉｂｏｒ．ｏｒｇ）上公布的一年期Ｓｈｉｂｏｒ（1Ｙ）利率的算术平均数1．87％（保留两位小数，第三位小数四舍五入），在债券存续期内固定不变。本期债券采用单利按年计息，不计复利，逾期不另计利息。

（五）发行方式：本期债券采用通过承销团成员设置的发行网点向境内机构投资者公开发行和在上海证券交易所向机构投资者协议发行两种方式。

（六）发行对象：在承销团成员设置的发行网点的发行对象为在中央国债登记结算有限责任公司开户的境内机构投资者（国家法律、法规另有规定者除外）；在上海证券交易所的发行对象为在中国证券登记结算有限责任公司上海分公司开立合格证券账户的机构投资者（国家法律、法规禁止购买者除外）。

（七）信用级别：经中诚信国际信用评级有限责任公司综合评定，发行人的主体信用级别为ＡＡＡ，本期债券信用级别为ＡＡＡ。

（八）债券担保情况：无担保。

筹资案例分析

根据中国长江三峡工程开发总公司历年企业债券发行资料，做出如下分析：

1、公司根据自身的状况，负债筹资方式为什么选择债券筹资？

2、债券筹资决策应考虑哪些因素的影响？

3、分析公司的资金结构是否合理？

4、根据公司还本付息情况，分析公司的信用级别？

5、根据当前我国宏观经济及金融环境的变化，分析对企业已发行债券偿债的影响？

第四篇：财务管理案例分析

班级:09级国贸一班 学号:20091042120 姓名:张爱明

华达公司是一家上市公司，该公司是以计算机软件及系统集成为核心业务，面向电信、电力、金融等的基础信息建设提供应用软件和全面解决方案。公司当前正在做2011的财务预算。下一周，财务总监郭为将向董事会汇报2011的总体财务计划。预算的重点在于投资项目的选择和相应的融资方案的确定。

以财务部牵头，与各个业务部门集中研究，全面考察所有备选投资项目，经过周详的项目可行性分析后，初步认为下一可供选择的项目如下表：

项目 A B C D E F G 投资额（万元）

1500 2400 1400 900 1000 800 400

内含报酬率（%）

15.4 14.4 13.5 12.6 11.3 10.2 9.7 在现金流量方面，估计所有项目在第一年都将是净现金流出。而在随后的项目有效期内均为净现金流入，并且所有项目的风险预计都在公司可接受的水平之内。

郭为审查后认为，大家在项目机会的把握及初步可行性分析方面已做得相当出色，当务之急是将主要精力放在如何选择筹资方式及分析资本成本方面。

在15天前召开的一次公司理财会议上，华达公司的财务咨询顾问任先生告诉郭为：预计华达公司来年可以按面值发行利率为9%的抵押债券2000万元；若超过2000万元，且不高于3000万元，便只能发行利率为10%的无抵押普通公司债券。财务顾问及其所在的投资银行做出上述预测，乃是基于华达公司2011的资本预算总额及来年留存收益的预测。郭为预计来年的留存收益大约为4000万元。

郭为与咨询顾问均认为公司当前的资本结构属于最佳结构，其构成为长期负债40%，普通股权益15%，留存收益45%。

此外，财务人员还收集了如下信息：(1)华达公司当前的普通股市价为每股21元；

(2)投资银行还指出，若以当前市价再增发新股以筹集1000万元股本，公司所能得到的每股净现金流量将是19元；

(3)华达公司当前的股利为每股1.32元，但郭为确信董事会将会把2011股利水平提高到每股1.41元；(4)公司的收益和股利在过去10年里翻了一番，其增长速度相当稳定，估计公司为了给投资者传递一个公司稳定成长的信号，这一增长速度仍将持续下去；

(5)华达公司适用的所得税税率为40%。

请运用案例中提供的信息，根据华达公司2011融资活动的边际资本成本，与初步选定的投资机会相比较，以最终确定2011的最佳资本预算。你认为有哪些因素可能会影响郭为采纳这一资本预算？

班级:09级国贸一班 学号:20091042120 姓名:张爱明

根据题意，(1)华达公司当前的普通股市价为每股21元；

(2)投资银行还指出，若以当前市价再增发新股以筹集1000万元股本，公司所能得到的每股净现金流量将是19元；

(3)华达公司当前的股利为每股1.32元，但郭为确信董事会将会把2011股利水平提高到每股1.41元；(4)公司的收益和股利在过去10年里翻了一番，其增长速度相当稳定，估计公司为了给投资者传递一个公司稳定成长的信号，这一增长速度仍将持续下去；

(5)华达公司适用的所得税税率为40%。

因此公司普通股融资与留存收益融资的差别在于普通股需要多支付2元每股的筹资费用，且公司潜在的增长率为：

g1021 债券税后成本：

Kd19%1-40%5.4%Kd210%1-40%6.0%

留存收益税后成本：

ˆD1.4110

Ks1g(21)13.89%

P21普通股税后成本：

Ks2ˆD1.4110g(21)14.60%

P1f19筹资额范围

2000万以下

2000万以上3000万以下 4000万（上限）1000万（上限）

资本成本率 5.4% 6.0% 13.89% 14.60%

间断点 5000万 7500万

筹资总额范围

5000万以下

5000万以上7500万以上

边际资本成本 2.16% 2.40% 6.25% 2.19% 于是根据以上计算得到如下表格（以下表中的资本成本率均为税后资本成本率）：

资本种类 债券 留存收益 普通股 目标资本结构 40% 45% 15% 假设公司投资所有项目，其所需筹资额总共为8400万。现在分别讨论华达公司以债务融资间断点为分界点融资以及普通股、留存收益上限融资：

1.以债券融资分界点2000万进行融资

资本种类 目标资本结构 筹资额 资本成本率 边际资本成本

40% 5.4% 2.16% 债券 2000万

45% 13.89% 6.25% 留存收益 2250万

15% 14.60% 2.19% 普通股 750万

WACC =10.60% 5000万

2.以债券融资额上限3000万进行融资

资本种类 目标资本结构 筹资额 资本成本率 边际资本成本

40% 6.0% 2.4% 债券 3000万

45% 13.89% 6.25% 留存收益 27000/8万

15% 14.60% 2.19% 普通股 9000/8万

WACC =10.84% 7500万

由于在上述融资方式下，普通股融资额9000/8万已经超过所要求的上限1000万，因此必须加以考虑，并重新计算

班级:09级国贸一班 学号:20091042120 姓名:张爱明

得到如下结果。

3.以普通股上限1000万为限进行融资

40% 6.0% 2.4% 债券 8000/3万

45% 13.89% 6.25% 留存收益 3000万

15% 14.60% 2.19% 普通股 1000万

WACC =10.84% 20000/3万

因此我们便得到了华达公司应该进行融资的合理方案，现在将项目收益情况与上述融资成本进行比较，得到如下数据关系图：

资本种类 目标资本结构 筹资额

资本成本率

边际资本成本

根据上述数据图，我们很清楚的发现：

（1）项目F、G的内含报酬率低于边际资本成本（或者说低于WACC），因而不必进行投资，即内含报酬率高于边际资本成本的项目是值得投资的，内含报酬率低于边际资本成本的项目是不值得投资的；

（2）在总融资额为20000/3万元的条件下，项目E的融资需求不能得到完全满足，因此项目E是无法投资的；（3）在以上约束下，华达公司可以投资的项目是A、B、C、D，其融资需求为6200万元：债券融资额2480万元、留存收益融资额2790万元、普通股融资额930万元。

第五篇：1-1财务管理目标案例

财务管理体制案例一财务集权管理带来的烦恼

一、教学目的集权管理有其一定的优势，但处理不好就会使集权的弊病显现。通过这个案例我们主要分析集权管理存在的弊病。

二、案例介绍

湘北化学有30多个子公司，每一个子公司都有自己的财务、会计，财务都有财权；都是独立的账户。结果因为每一个分支企业都有财权，加之公司管理机制的混乱，公司整体费用长年居高不下，利润都被庞大的分支机构稀释掉了。结果老板一气之下，一夜之间撤掉了所有的子公司财权，财务工作由母公司统一管理。所有的会计全部收回母公司。签单的权力只有一个人握有，就是他自己。32个子公司都在一个城市，一个人签单当然可以。但问题是他每天都必须花费4－6个小时来签单。加上各部门的审核时间，会计现金支取时间，费用申请往往历时会有四五天之久。同时，还存在一个非常通常的问题，由于老板不可能事事亲力，所以他对于一些费用使用的必要性持怀疑甚至否定态度。当然，这是老板的功能之一。但是由于老板前沿信息、临场经验等的缺乏，他个人的一些判断难免偏颇，这就导致一些极好的生意机会由此丧失了。而且如果每一个费用申请都是在四五天之后安排，肯定会影响业务的进展。何况在这样一个高度集权的状态下，一个经理人不得不用全部的精力，甚至是120％的精力来管理财务。他自己也失去了提升个人素质、提升公司状况的机会。所以通过这种高度集权的形式，想要实现企业分散管理所带来的对企业整体效益的发展是非常有限制的。

三、思考与讨论的问题

（1）你认为湘北化学的统一管理有必要性吗？在执行过程中，存在哪些问题？

（2）能否为湘北化学提出一些改进建议？

四、必要提示

（1）对湘北化学的统一管理的必要性，可从企业规模和经营范围等客观方面进行分析，也可以从管理的理念方面进行主观因素的分析。存在的问题可以从案例资料中归纳。

（2）改进意见可以结合湘北化学的实际和财务管理的理论考虑。