企业的目标观后感

第一篇：企业的目标观后感

企业的目标应该是什么？

２００多年前亚当·斯密的名言：“各个人都不断地努力为他自己所能支配的资本找到最有利的用途。固然，他所考虑的不是社会的利益，而是他自身的利益，但他对自身利益的研究自然会或者毋宁说必然会引导他适应最有利于社会的用途。”斯密认为，当每个人为着自己的利益盘算时，他受看不见的手的指引，也实现了社会利益。“他追求自己的利益，往往使他能比在真正出于本意的情况下更有效地促进社会的利益。”

斯密的这段话是市场经济的精髓。市场经济的哲学是“小河有水大河满”。每个人都从利己的目标出发做好自己的事，才能增加社会利益。把这种思想用在企业上，就是企业以追求利润最大化为目标进行人事经营活动，才会有利于社会和他人。若一心要舍自己为社会，连企业都无法生存，何谈关心社会？这又正如斯密一针见血地指出的：“我从来没有听说过，那些假装为公众幸福而经营贸易的人做了多少好事。”

谋利是人的本性，也是企业家的本性。生存与发展是企业的基本问题。在市场经济中，只有赢利的企业才能生存下去并发展壮大，亏损的企业只能被市场无情地淘汰出局。故此，企业的一切长短期目标，无论是资产价值最大化，股票价格上升，还是扩大企业、进行多元化经营，或者提高市场占有份额，不是以利润最大化为基础，就是实现利润最大化的手段。

翻看报纸杂志，常见不少文章引用马克思的一段“名言”来形容资本家追逐利润的贪婪：“一有适当的利润，资本就会非常胆壮起来。只要有10％的利润，它就会到处被人使用；有20％，就会活泼起来；有50％，就会引起积极的冒险；有100％，就会使人不顾一切法律；有300％，就会使人不怕犯罪，甚至不怕绞首的危险。”

来源：《中国经济时报》（责任编辑：陈云）

市场监管：

第二篇：企业目标

企业经营目标

1、海尔（中国）海尔企业的目标就是要使海尔品牌成为全球的知名品牌。为了实现这个目标，海尔做三方面的资源准备：一是产品资源应该是一流的，它就要求产品是节能的、环保的、带数字化概念的，另外是能够被用户首选，并且是引领市场的产品；二是必须有一流的用户资源，用户是自己创造出来的，需要知道用户的难题，当你把这个难题解决后，需要解决难题的用户就是你的用户；三是需要一流的商业模式，海尔现在创造的商业模式叫人单合一双赢的商业模式。人就是每个员工，单就是每个员工为用户创造的价值，每位员工和为用户创造的价值是合在一起的，叫双赢。因为用户享受到了你给他创造的价值，企业就会获利。同时员工能够分这里的价值，企业有了，用户有了，员工有了，所有的合作方是共赢的，并且是每个人都有为用户创造的目标，整个企业就能够按照这种商业模式来运作。

2、惠普（美国）惠普的创始人之一比尔·休利特说过，惠普从来没有把利润最大化作为我们的经营目标，但也从来没有把利润放在所有考虑问题之外。企业有七大目标：培养、发展忠诚的客户；合理利润（超过行业平均水平）；行业领导地位（保持在第一、第二位，并形成规模）、持续增长（有动力和潜力）、员工发展、团队领导力提升和社会责任。这些目标如同齿轮一样紧紧咬合在一起，牵一发而动全局。其中最重视的就是培养、发展忠诚的客户。

3、宝马（德国）2012年有三大目标，分为物质的和精神的两个层面，那就是：(1)产值目标。产值通俗的讲就是要多挣钱。(2)效益目标。效益和产值不是一回事，效益就是最大化的挣钱。就是在可比的情况下花少的钱（狭义成本）多挣钱，花少的人力多挣钱，花短的时间多挣钱。(3)精神文化。就是企业的理念思想。要在全公司进一步树立正气观，进一步树立正确的友爱观、责任观、功劳观、原则观、服从观、财富观，树立一个成功捷径的思维方法。具体是：形成一个宽松的心理和友爱的人际环境的友爱观；培养正气，保护正气，发扬正气的正气观；明白并养成对企业负责就是对自己负责的责任观；讲功劳不讲苦劳，树立没有成果的劳动是无效劳动的功劳观；坚持个人处事原则在和公司的工作原则发生矛盾时，坚持公司工作原则的原则观；形成是企业给我提供了工作和展示才华的舞台，是公司成就了我的感恩观；形成鼓励凭技术挣钱，勤劳挣钱，凭良心挣钱，安全挣钱的财富观；形成“要么领导，要么服从，除此别无选择”，“要么在公司好好干，要么选择离开公司，除此别无选择”的抉择观；引导并逐步形成企业为员工着想，员工为企业着想，“为他人着想是成功的捷径”的思维方法。

4、东芝（日本）东芝集团以尊重人为根本，力争成为创造丰富的价值并能为全人类的生活、文化作贡献的企业集团。东芝所有的努力皆源于一个出发点，即东芝的企业口号：“为了人类和地球的明天―东芝”。这既是东芝的管理哲学，也是东芝集团的宗旨。这些原则指导着东芝建立一个与东芝的支援者，特别是股东、客户和员工相互之间的合作与和谐的关系。作为一个充满魅力、富有竞争力的国际化企业，东芝集团将致力于为全人类创造更高品质的生活。

5、特易购（英国）目前还是低调的以小零售厂商自居，但是公司领导人特里表示特易购的目标是世界顶级零售商。1990年开始逐渐向国际扩展，他们首先从临近的爱尔兰和法国开始突破，继而进军波兰、匈牙利、斯洛伐克、捷克，在亚洲也进驻了台湾、韩国以及泰国市场，现在在欧洲与亚洲已经开设了471家店铺。2004年7月，特易购斥资1.4亿英镑以收购乐购连锁超市50%的股权方式进入了中国市场。在选择国际市场上，特里首先选定的是零售业发展程度不是很高的国家，他尤其看中的是那些经济发展很快的如Asian Tiger之类的亚洲国家。这些国家的本土零售商的壮大还需时日，而这个时候利用自身技术推行低价政策的特易购进入就会很具有优势。

第三篇：电影【目标】观后感

电影【目标】观后感

报告标题

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[目标]观后感

[THE GOAL]（中译：目标）是一部以管理为导向的小说，是以约束理论而闻名的商业顾问Eliyahu M.Goldratt，以及多本管理导向小说的畅销书作家Jeff Cox合著的。该书最初于1984年出版，后来经过修订和重新发表，本书可用于运营管理的案例研究，重点是约束理论，瓶颈和如何减轻它们，以及这些概念在现实生活中的应用。它被用于战略能力规划和约束管理的重要性。时代杂志将该书列为“25家最具影响力的商业管理书籍之一“。2005年由导演Darla Rae拍制出电影，把枯燥的管理理论生动地说给一个普通人听，生动形象的演绎了一家工厂从濒临倒闭到扭亏为盈的改善过程，简单，直接，有效。在故事的开始，男主角罗哥经营的工厂面临以下问题： 1.订单无法按时交货，每笔订单都到赶工的地步才出的了大门。2.有大量的在制品和成品库存积压

3.生产周期长，如期发出原材料，但是到了交货期限，没有生产出东西。4.他有三个月的时间在他的工厂开展业务，从无利可图和不可靠到成功。

本片经过高手钟纳的指点，找出制造过程中瓶颈（约束因素）的作用，以及如何识别它们不仅可以减少其影响，而且还可以产生一种测量和控制材料流动的有用工具；找出衡量公司是否赚钱的关键指标，有效产出（throughput），存货（inventory）与营运费用（operational expense）。罗哥和他的团队确定了流程中的瓶颈，并立即开始实施变更，以帮助提高产能并加快生产。

当瓶颈和发料的控制问题解决后，钟纳又提出来把“非瓶颈处理的批量缩小一半”采取这个措施后，会看到一下结果：生产周期大大缩短，给客户的交货期缩短；库存大降低，公司现金流变好；因为缩小的是非瓶颈工位，所以操作准备次数的增加并没有影响整体效率；而因为销售收入的增加反而是人工成本分担，营运费用下降。当这些改善逐步实施的时候，罗哥的努力得出了认可，被任命负责事业部运营总监，而他有两个月时间思考最近学到的东西，为新的挑战做准备。

一个企业的经营目标：从财务会计观点是：净利+资产回报率+现金流，而从有效产出会计观点是：有效产出+库存+营运费用，但无论哪一个描述方式都好，企业最终的经营目标是现在和将来都能获得更大利润。

第 1 页 而能够达到此目标的离不开五大核心步骤：

1、找出系统中的约束条件；

2、挖尽约束条件的潜能；

3、使非约束条件服从于约束条件；提高约束条件的能力；约束条件解决后，就不再是约束条件，又重回步骤1。如此循环，周而复始。

而周绕着这五大核心步骤的思考程序是：

1、企业想要改什么？

2、企业想要改变成什么？

2、企业想要怎么改？

由于外界环境不断变化，管理就是一个持续改进的过程。好的管理者能敏感地感知环境的变化，适时启动组织的变革，使组织不断适应环境，获得永续成长。

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第四篇：小说《目标》观后感

电影《目标》观后感

班级利用周二的时间组织大家观看了电影《目标》，片中的主角一开始面临着诸多难题，最后一一化解，其中有许多值得学习之处。

第一个难题是主角所负责的工厂陷入了由于管理不善而导致的交货延迟、连续亏损的困境，面临工厂关闭、员工失业的风险。这是生死存亡的关头，主角承担了作为团队领袖的责任，带领大家一起努力工作，倾听每一个人的意见，不放过任何可能的机会。

在接下来的情节中，主角得到“大师”的指点，意识到自己之前一直在为一些偏离目标的统计数字而沾沾自喜，比如说机器的生产效率提高了36%，但却忽略了工厂不赚钱的事实，这就好像一个人每天埋头苦干，最后却发现成长的梯子搭错了地方。

人生难免要走很多弯路，没关系，不怕做错，只怕不改过。

片中描述了一次有趣的活动，主角陪着儿子以及一群小伙伴去远足。主角采用了让速度最慢的人走在最前面的方法，从而达到了不让任何一个人掉队的目的，但这样做显然拖慢了整个队伍的前进速度。这时候主角突然明白了“瓶颈”一词的含义，工厂所面临的问题正是因为流水线上存在瓶颈环节，才导致了整体生产效率的下降，这才是产品不能按时交货的根源所在。

找到了正确的目标，找到了问题的关键，接下来的事情就很顺利了。生产线的瓶颈问题被解决，工厂终于扭亏为盈，然而新的问题接踵而至，老板要求提高盈利能力。

这个要求无可厚非，人生本就应该不断设定更新更高的目标，不断追求卓越。

提高盈利能力的关键已经不在产能上，而是在市场上，如果接不到新的订单，盲目扩大产能反而是不妥的。而扩大市场份额，表面上看这似乎是工厂无法控制的事情，但实际上真的是这个样子的吗？

每一个人都有自己的“关切范围”和“影响范围”，所谓“关切范围”就是那些想做的事，而“影响范围”则是指能做的事。一般来说关切范围比影响范围要大，如果我们仅仅把目光放在关切范围上，结果将是抱怨、逃避、等待天上掉馅饼。只有脚踏实地，先经营好自己的影响范围，提升自己各方面的能力，才有可能进一步扩大自己的影响范围，将想做的事变成能做的事。

在影片中主角就通过与业务员建立良好的合作关系，从而间接的影响客户，实现自身与客户的双赢，最终实现了提升盈利能力的目标。虽然这个例子很难在实际当中生搬硬套，但却告诉我们一个道理：通过自身的努力，运用各种或直接或间接的方法，关切范围是能够转变为影响范围的。

影片中的主角最让我敬佩之处是他自始自终都表现着一种团队意识，让我们记住这句话：这不是长跑比赛，这是团队活动，只有每一个人都到达终点才算成功。

不抛弃，不放弃！

第五篇：《目标战》观后感

《目标战》观后感

《目标战》是一部军事题材的影片，该片描述了我军传统步兵在转型特战步兵过程中的种种经历，塑造了新时期中国军人豪迈地走向世界的崭新形象。影片真实再现了他们实弹演习等超乎生理极限的各种训练。为祖国、为中国军人增添了荣誉，是一部很有教育意义的爱军影片。

看这部电影的时候，其实前期一直不断是在重复着两个字：革新。革新决定成败，比别人慢就要被淘汰，这也是现今社会的现状。在职场中我们应该把公司看成和电影主人公心中国旗一样重要，在学习和生活中，不管遇到任何困难，都不能退缩，都应顽强的去克服、解决。

剧中的主人翁始——两位连长，始终是以我代表着中国步兵这样一个使命、一种信念，一次又一次在极限压力面前，激活自身的斗志，加上两人相互的鼓励形成一股强烈的战斗力。在一个大家有共同信念和目标的时候，这个团队将没有什么不能完成的事情。

信念和压力并存，心态和战斗同步，没有压力和挑战的生活将平淡无味，因为有了这些才凝聚成我们独有的精神风貌和阳光的风采。

影片结束了，而我的心久久不能平静。这一切震撼了我也启迪了我，它让我懂得了在工作和生活中，不管遇到任何困难，都不能退缩，都应顽强的去克服、解决，我们应该时刻不忘锻炼自己强健的体魄和坚强的意志，在今后自己的工作生涯中，我将视其为圣经，奉其为榜样，朝着即定的方向，无比勇敢地向前跑，往前奔，再发展的征途上创新功，立大业！