大力提升企业管理水平 努力建设世界一流企业

第一篇：大力提升企业管理水平 努力建设世界一流企业

大力提升企业管理水平努力建设世界一流企业

国务院国有资产监督管理委员会副主任邵宁

今年是“十二五”第二年，“十二五”时期是我国发展的重要战略机遇期，是加快转变经济发展方式的攻坚时期。转变经济发展方式，要求经济增长由主要依靠要素投入、规模扩张转向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新。这是基于对国内外经济发展宏观环境正确判断而提出的战略构想。正是在这一背景下，根据党的十七届五中全会精神，国资委党委经认真研究，提出“十二五”时期中央企业改革发展的核心目标是做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业。具体来说要做到“四强四优”，即自主创新能力强、资源配置能力强、风险管控能力强、人才队伍强；经营业绩优、公司治理优、布局结构优、社会形象优。建设世界一流企业要做的工作很多，但其中最基础的工作还是要加强管理。没有世界级的管理水平，就不可能造就世界一流的企业。无论从转变经济发展方式的要求，还是与世界先进企业的管理进行对比，国有企业在管理现代化水平和创新能力上还有很大的差距。“十二五”时期，国有企业要围绕转型升级这一转变经济发展方式的主题，进一步加强管理和管理创新，重点做好以下几方面工作：

一是加强企业战略管理，制定正确的发展方向。企业要对自己所处的外部环境经常进行科学的分析，充分研究市场和竞争对手，研究科技及产业格局的发展变化，在此基础上制订并且动态调整优化企业的发展战略。我们的企业的预见性与世界一流企业相比是有差距的，这反映出战略研究深度和战略管控能力的差距。世界一流企业往往能够洞悉产业发展的趋势和前景，经审慎研究确定发展战略及目标之后，就坚持不懈地为之奋斗，即使经理人变更也不会改变。战略性因素的把握和掌控非常重要，判断失误造成的风险会是非常大的。所以，国有企业必须高度重视学习战略管理，以防范战略性风险。

二是进一步推进企业信息化建设，提升现代化管理水平。要充分发挥信息技术对提升企业技术能力和管理效率的重要作用，加快企业主要领域的信息系统建设，促进信息技术与经营管理、产品研发、供应链优化、安全生产、战略联盟等深度整合。必须清醒地看到，信息化不但需要很多软硬件投资，而且会因为业务流程的再造、组织管理的变革对企业内部的状态提出要求。而内部的要求达不到、阻力太大，会导致信息化的失败。我们要学习借鉴国内外先进企业信息化的成功经验，坚持总体规划、以业务为导向、统一系统架构、规范项目管理、先试点后推广、优选服务商、选用成熟软件和加强国内外合作，避免走弯路，提高一次成功率。

三是进一步加强企业风险管理，增强风险管控能力。随着国际化经营和全球化竞争的发展，企业面临的经营形势将更趋严峻和复杂，必须从战略高度重视风险管理工作。要加强企业日常风险评估工作，切实把风险管理与各项经营管理活动特别是关键业务环节紧密结合起来。要建立全面风险管控体系和工作机制，强化全员风险管理意识，建设统一高效的风险管理文化，完善重大决策、投资、并购、财务、购销、金融衍生品等高风险领域的内控制度和工作流程，健全企业重大风险监控机制。要探索适合本企业特点的风险量化分析和风险监测预警的技术手段和实现方式，借助信息化促进风险管理和内控系统升级，提高风险预警反应能力和管理水平。

四是积极稳妥推进国际化经营，提高全球配置资源的管理能力。国际化是企业做强做优极为重要的环节，也是培育具有国际竞争力的世界一流企业绕不过去的一个过程，同时也对企业的管理水平提出了很高的要求。我们对国际化要有正确的认识，要努力做国际化经营的高端，做价值链的组织者，而不应该是单纯的工厂或卖低附加值的产品。这就要求企业必须具有核心竞争力，包括以一流的研发掌控核心技术，以一流的产品做好市场定位，以一流的营销创造国际知名品牌，以一流的整合促进资源优化配置，以一流的文化建设增强企业凝聚力。在这些方面，人才和管理是最关键的。我们要进一步加强适应国际竞争需要的企业管理能力建设，建立具有全球化战略思维和宽阔视野的领导班子，培养满足国际化经营需要的人才队伍，同时使我们的企业的管控能力逐步适应立足全球配置资本、人才、技术、市场等各类资源，逐步实现战略、运营、管理、文化全球化。

五是围绕做强做优、建设世界一流企业，加强对标工作。开展对标特别是与世界一流企业对标，是一项重要而有效的举措。通过与国际同行业一流企业对标，能够为我们找到管理实践中可以比较的参照系，传导一种间接的市场竞争机制和压力，加上配套的考核管理措施，可以有效地促进企业改善管理、提高绩效。我们的企业和自己的过去比，往往感到很欣慰，但和世界一流企业比，我们的差距就是普遍性的。建设世界一流企业的工作，仍然要从对标开始，不仅要与国际先进企业对标，凡是比我们强的，都应该成为我们的学习标杆。对标不仅要注重硬实力的对比，也要注重软实力的对比，包括管理理念和管理水平的对比；不仅要注重指标的量化对比，更要注重对比蕴藏在指标背后的理念、方法、组织、流程上的差距。要通过对标，促进加强管理、管理创新和技术创新，尽快地缩小与世界一流企业的差距，最终达到世界一流水平。

六是积极履行企业社会责任，为保障改善民生做贡献。国有企业是建设社会主义和谐社会的重要方面军，理应承担更多的社会责任。经济越发展，越要重视加强社会建设和保障改善民生。促进发展、保障民生是国有企业履行社会责任的应有之义，而社会责任感应体现在国有企业的战略和管理之中，成为一种基本的使命和灵魂。要带头贯彻落实国家宏观调控政策，自觉维护市场经济秩序；要积极创造就业机会，维护职工合法权益，不断改善职工工作和生活条件；要关注生态环境改善，着力开展节能减排，发展循环经济，建设资源节约型、环境友好型企业；要热心社会公益事业，积极参与社会公益活动，促进社会和谐；在开展国际化经营的过程中，要逐步树立“世界企业公民”意识，注重处理好与当地利益相关者的关系，积极支持当地经济、社会和文化发展事业。这些方面的管理内容，都大量地反映在每年全国企业管理创新的成果之中，而且都是我们的企业在第一线的实践中创造出的新鲜经验，符合国情、符合企情，因而具有宝贵的价值。所以，我们的企业要更加重视企业管理创新活动，更多地参与企业管理创新活动，更多地贡献自己的好经验，更多地学习借鉴其他企业的好经验，以更快地提升中国企业整体的管理水平。

第二篇：如何提升企业管理水平

如何提升企业管理水平

曹越

摘要 ：本文将从一个学生的角度，切合身边具体案例，浅谈如何提升企业管理水平。将以软件提升和硬件提升两个方面为切入点，从四个组织资源入手，一一细化如何提升企业管理水平。管理水平的提升是一种进阶，是需要突破原有的瓶颈，因而其驱动力就是创新。唯有创新能够带动整个组织资源上升到一个新的台阶。

关键词：组织资源 管理水平创新

一．优化物质资源

物质资源是组织资源的第一类，隶属于硬件一方面。显而易见的是，想在物质资源上得到提升，是需要从技术和设备两方面着手的。能够获得更好的技术和设备就能在一定程度上给予管理方便，更加科学化，流程化的操作能够使得管理更加具有条理性和组织性。物质资源优化后的另一个优势更是在于它能够吸引更多有能力的人才加入团队。例如：《嘉人marie claire》杂志在世界５００强公司中评选出了５家最适合女性工作的公司。其中有索尼，夏姿陈，欧莱雅，诺基亚，Ｍａｒｙ Ｋａｙ。这五家公司都以出色的物质资源吸引了全世界人的目光。典雅高贵舒适的工作空间，人性化地独特设施：母婴房间，咖啡吧，ＳＰＡ室，健身区，游戏房等等应有尽有。具体以索尼为例：索尼公司采取开放式的办公区域，部门之间只用可拆开的环保挡板间隔，随时可以按需要拆开重组，包括会议室都可以任意改变大小。可预定的会议室都有齐全的投影、同声传译、全球视频会议功能，门外的电子屏随时显示会议室使用状况。此外还有４个空间半开放的小会客室，灵活满足使用需要。这样使得咨询互通更便捷，管理的手段更高科技，以打破地域时间的障碍。此外索尼设有专门的环境科，倡导员工在工作和生活中恪守环保健康行为。从来不用一次性纸杯，不管是员工还是客人都用服务阿姨专门消毒过的瓷杯；茶水间的灯是自动感应的，10秒钟没人就会关闭；员工在电脑不用的时候把显示屏电源切断；每天中午12点有专人把索尼办公室的灯关掉，１点再打开。这样对于物质资源的一种优化在潜移默化中也是对于软件的意识提升。将心比心的从行动上与员工进行一种互动得到一种共鸣，能够在工作上得到更好的默契配合。如此的硬件提升使得所有员工在工作之余对企业有较为强烈的归属感，使得管理更有说服力。并能够在更为宽松的环境下更好的与同伴沟通交流获得思想的碰撞。这样，企业的整体水平也将得以提升。

二．优化人力资源

人力资源的优化可以从招聘开始。此时，ＨＲ的职责就显得尤为重要。慧眼识英雄，招聘的对象不能只针对已经具有较高水准的人，还应留有席位给予有较大提升空间的人。这样的人才对于公司的可持续发展起到了决定性的作用。在其未露锋芒之前给他机会的伯乐，千里马将会以一辈子的忠诚来感激。而在已经构成比较完整的人力资源后，在管理层面上应该做的第二步是实现组织沟通。组织沟通是现代企业管理中极为重要的部分, 企业管理的全过程都需要组织沟通，它是执行企业战略、实现企业目标的关键。管理者与被管理者之间有效沟通是管理艺术的精髓。美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”企业是组织的一种，它是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。企业目标的实现程度高度依赖于组织沟通的效果，有效地组织沟通有利于息在企业内部的充分流动和共享，可以提高企业的执行力和工作效率，增强企业决策的科学、合理性，从而有助于提升企业的整体管理水平，进而更容易实现企业的目标。此外，行为科学理论认为，企业员工并不是单纯的物质利益追求者，他们同时

还有精神层次的需求，是社会人。如对企业的归属感、荣誉感、参与感以及同其他员工友好相处的人际关系的需要等等，这一切也都是借助于有效地组织沟通得以实现的。因为只有有效地组织沟通，企业员工的意见、建议才能得到充分地重视，他们的工作成绩才能得到应有的评价和认可；也只有有效地组织沟通，企业才能形成良好的沟通氛围和工作环境。同时，企业文化的形成也有赖于组织成员之间的良好沟通以达成最后价值观的认同。因此，组织沟通是一切企业管理行为的灵魂。就此，提出以下建议（1）定期组织小型聚会及野外郊游，促进同伴之间的协调性和亲密感，同时也是一种以公司的名义给予员工的福利。这些渠道能充分发挥非正式沟通的优点，能满足员工之间、员工与领导之间思想交流、感情建立的需要，并且这种沟通渠道是一种有计划、有组织的活动，易于控制，从而大大减少了信息失真和扭曲的可能性。（2）培养员工在沟通过程中善于倾听的技巧以及肢体语言表达能力

William·R·Tracey 曾在《关键技能》一书中建议人力资源经理花65% 的时间倾听，25% 的时间发言，余下10% 的时间才用于阅读和写作。可见，倾听对于沟通是很重要的。可是，在人们长期的传统思维中,“沟通”是一种富有“动作性”的动感过程。自然而然，“倾听”这一“静态”过程就被许多沟通者忽视了。但倾听恰恰是沟通行为中的核心过程。因为倾听能激发对方的谈话欲，促发更深层次的沟通。另外，只有善于倾听，深入探测到对方的心理以及他的语言逻辑思维，才能更好地与之交流，从而达到沟通的目的。同时据有关资料表明，在面对面的沟通过程中，那些来自语言文字的社交意义不会超过35%，换言之，有65% 是以非语言信息传达的。肢体语言比口头语言能够表达更多的信息，并且传达的信息往

往比口头语言信息更能打动人。从他人的目光、表情、身体运动与姿势，以及彼此之间的空间距离中，我们都能够感知到对方的心理状态。了解了对方的喜怒哀乐，我们就能够有的放矢地调整我们的沟通。

三．优化信息资源

世界是信息的世界。竞争，是对于信息最优最快的追逐，得信息者得天下。企业想要在管理水平得到提高，必须以竞争，共享并存的态度对待信息。对现代企业来讲，信息资源是企业组织有序的保证、管理有序的基础、决策有序的依据和控制有序的灵魂。特别是Internet的广泛应用，给企业带来了新的机遇与挑战。一方面迫使企业考虑如何改变传统的经营决策方式，如何才能更加充分有效地开发利信息资源来强化竞争优势对内而言，企业必须建立量化公正的针对业绩的考核和奖惩体系。建立正确、恰当、科学的人员培训体系并持续贯彻。建全实时的信息沟通系统，工作目标、质量标准、业务流程、责权制度等等。建立工作任务跟踪和执行结果的反馈系统，来固化各项管理制度和流程，形成持续改进的管理系统，并提供易于执行的应用平台。其目的就是实现在最需要的时间、给最合适的人、提供最必要的信息和知识、指定跟踪最应该做的任务。另一方面，企业必须重新确定与客户及竞争对手和合作伙伴之间的关系，并据此改变企业的内外信息联系方式。对外而言，合理合法的进行信息互通，能使得双方获得利益最大化，适当的联合更能够在市场上站稳跟脚，远远甩开其他竞争对手。我国企业现有信息系统大多是由职能化分割的模块组成的“信息孤岛”，企业资源共享度差，企业各部门之间以及与供应商、分销商、合作伙伴和客户的交流缺乏有机联系，故企业不能充分利用信息资源来创造竞争优势。所以，合理、优化配置企业的信息资源，建设符合竞争需求的现代企业信息资源配置模式以形成企业信息优势已迫在眉睫。另外，同其他任何资源一样，信息资源也是相对稀缺的。在信息时代，虽然信息量与日俱增。同物质、能源相比，信息具有再生性，取之不尽，用之弥增。但对于企业的需求而言，有效信息则是稀缺的。如果不对信息进行优化配置，企业将不能充分开发和利用有效信息。大量无效信息的存在势必影响企业的生产经营决策和组织管理，甚至引导企业走入投资、经营与管理误区，给企业带来不必要的经济损失。例如，信息人才是现代社会的紧俏人才，由于供求关系的推

拉作用，企业聘用和培养单个信息人才的费用也将提高，如何以最小的投入获得最有用的信息人才，形成合理的信息人才结构，是现代企业不可回避的资源配置问题。现代信息技术发展很快，信息设备类型多样，价格较高，且企业对信息技术设备的需求量较大，只有对信息技术与设备进行科学配置，才能实现不同信息技术与设备的功能互补，避免设备的重购与闲置，以达到既减少投资，又增加信息获取、处理、存贮与传递功能的目的。综上所述，优化配置信息资源是现代企业决策科学化、投资合理化、生产规模化、经营效益化的根本保证。通过企业信息资源的优化配置可以实现企业内外部信息资源数量、质量和效益的合理配置，形成企业信息竞争优势。

四．优化财务资源

首先需要肯定的是财务资源对于整个企业的重要性。有太多太多的例子告诉我们对于财务资源的不妥当处理导致了整个企业的颠覆。健全的会计核算系统，通过各项会计要素核算，能够准确、完整地反映企业财务状况的资本结构、资产负债、盈利能力；企业各项资源的数量、价值及其分布；各项资源的利用现状及存在的问题等会计信息，为企业提供拟订资源配置方案基础资料。关键的一点还在于优化财务资源还需要增强会计咨询作用，为企业的作用配置方案的决策提供专业服务。从具体措施来看，妥善安置职工，降低人工成本；加强人力资源的培训工作，合理使用原有在职职工；对于离退休人员的安置，宜采取集中管理办法，统一企业内部管理和费用支出标准，既符合安置政策又达到降低费用效果。合理选择融资方式，降低资金成本。一是企业的内部挖潜，如存量资金等；二是间接融资方式，即银行信贷融资，发展银企合作的战略伙伴关系，降低融资成本；三是直接融资方式，利用上市公司发行股票、债券、配股、增发等形式募集资金。目前更多采用先间接融资再直接融资的办法，解决增资控股要有好项目，而好项目需有大资金的矛盾。但必须加强新项目的资金使用管理，确保经营收益以获取直接融资资格，降低资金成本。

以上只是学生的浅谈，参考了以下的文献

1.信息化建设是提升企业管理水平的重要途径 王钧 姜沈利

2.现代企业信息资源优化配置模式与组织管理创新彭鸿广陈建华

3.优化组织沟通，提升企业管理水平郭京超

第三篇：企业如何提升管理水平

企业如何提升管理水平？

——对话新维企业管理咨询有限公司总经理冯兵

在江门市十三届人大六次会议上，刘海市长在政府工作报告中描述了“加快转型发展，建设幸福侨乡”的壮丽蓝图。

一个地区的经济发展都是由企业去实现的，江门与珠三角其他城市相比还存在一定的差距，其中一个重要的原因就是江门地区多数民营企业的管理水平还落后于珠三角其他城市企业的管理水平所以，加快转型发展的关键一环就是企业的转型，通过转型提升企业的竞争力。即涵盖产品、管理等各个方面的转型发展。记者近日就如何加快企业转型的问题采访了新维企业管理咨询有限公司总经理冯兵。

企业管理误区多

记者：ISO9001质量管理体系是一套成熟的管理方法，是从欧美传过来的，但到了国内就变了样。前些年ISO9001质量管理体系认证很流行，不少企业都很重视，并广泛推行，但一段时间后觉得效果不明显，ISO文件就变成了摆设，原因何在？

冯兵：因为欧美发达国家的员工职业化素质很高，制定出来的制度和流程都会自觉执行，但我们国家推行市场经济的时间短，员工职业化素质不高，执行力差，还有就是这些制定出来的制度和流程与企业的实际运行不相符，企业又缺乏一套有效的执行系统。

记者：ERP管理软件是近年来流行的热门管理工具。有不少企业为了提升管理而推行ERP管理，但绝大多数的效果也不理想，为什么呢？

冯兵：ERP本身很成熟，如能有效运行可节省大量的时间和人力，但前提是输入操作系统中的各项数据不但要完整、准确，更要及时。而很多民营企业因为管理松散，企业的执行力达不到ERP运行所需的基本条件，企业员工对数据输入是否准确和及时无需承担责任，所以ERP运行困难，错误百出，不仅不能帮助企业提高管理效率，反而需要花费大量人力物力去维护和解决系统问题，自然成为累赘。

记者：不少老板接触绩效考核后认为找到了解决问题的良方，但推行一段时间后，发现不是数据出不来，就是数据有假，不但企业业绩没有上去，还搞得员工怨声载道，甚至人员流失加剧，这又是为什么呢？

冯兵：绩效考核是一套相对科学的管理体系，但问题是绩效考核的顺利推行必须有与之相匹配的科学管理基础。如果企业的订单准交率低，不良品率高，生产成本高，你想单纯地通过绩效考核去改变，一定会徒劳无益，甚至适得其反。你必须把影响订单准交、产品品质、生产成本的各项问题解决了，并建立相应的管理规范和作业流程，用表单和数据描述各项工作结果，绩效考核才能发挥作用。

记者：有不少企业老板从外部请高管提升企业管理，经过一轮变革，老板付出了不少代价，企业的管理状况却并没有改变，有时甚至更糟，主要是什么原因造成的？

冯兵：企业高管在原来的企业很成功，并不意味着在你的企业也一定会成功。一个人才要发挥作用，首先必须能够适应环境，融入团队。而作为高级人才的职业经理人，首先要面对的是原有管理团队人员的认同问题，其次要变革，必然会影响到原有人员的权威和利益，如何化解企业内部的各类矛盾，并不是职业经理人所擅长的，经过几个回合的较量，大多数是以职业经理人离开为结局。

横向的事务管理更重要

记者：我们所接触到的不少中小企业，员工都说老板是一个很重情义的老板，愿意留下来就是因为老板的人情味，但企业内部管理同样混乱，原因何在呢？

冯兵：一般谈到企业管理，很自然会想到总经理管副总经理，副总经理管部门经理，部门经理管主管……这一纵向的人员行政管理。很多人会认为，只要把人管好了，企业的各项事务就能做好，因此老板很重视“人情”、“心态”、“激励”，但结果往往是老板的“人情化管理”不错，企业内部仍然一片混乱，生产效率低、订单准交率低、不良品率高、浪费严重、生产成本居高不下。造成这种局面的主要原因是管好了人却没有管好事。

企业管理中，除了纵向的人员行政管理外，还有更重要的横向的事务管理，这是我们多数人没有看到的。没有对事务进行有效管理，企业内部的运行一定会混乱。纵向人员管理通常是根据本部门内的职务高低来进行管理的，当跨部门后，这种管理就不起作用了，比如品管部经理的职务比采购员大，但却管不了采购员，如采购回来的物料有问题，品管部经理就必须通过采购部经理去管采购员，这样一来很多运作的细节就管控不到位了，不能及时解决。横向控制法就是在平行部门之间将权力重新分配，建立起管理和被管理的关系。事务的横向管理是通过流程建立管理和被管理的关系，以及相邻岗位间的相互制约关系的。通过规定把管理权力从经理等中高层管理人员手中拿来，下放到计划员、物控员、采购员、仓管员等做事和管事的人手里，让他们行使权力。

如何解决企业执行力差的问题？

记者：一些企业推行ISO认证和ERP管理的效果不理想的一个重要原因是企业内部的执行力差，你们在辅导企业时是如何解决执行力差这个问题的呢？

冯兵：企业的执行力差，是由管理人员对管理的理解不够透彻造成的。要完成一项管理活动，必须具备三个要素：

1、标准：即如何做事的规定。流程和制度必须是针对企业自身问题，由企业管理人员参与编制，经过大家共同研讨确认后实施的，因为只有这样，员工才能自愿执行。

2、制约：相邻岗位间或流程前后部门岗位间建立制约机制（这是流程管理的精髓）。韦尔奇说过一句话：“员工不会去做你希望他做的事，但一定会做你要检查的事。”

3、责任：对执行的好坏进行奖罚激励。企业管理混乱是因为缺乏承担责任的企业文化，管理没有效果是因为没有及时追究违反规定者的责任，做好做差一个样，因此管理必须把标准、制约、责任三项要素都做到位才会有效。在解决企业执行力差的问题时，我们还会指导企业建立系统的稽核检查体系，设立专职稽核岗位检查流程制度的执行情况，以便全面提升企业执行力。

私营企业能否做大的关键在于老板

记者：多数顾问公司的运作是顾问师一个月去企业三到五次，然后提供一套管理方案，执行过程中的各项问题企业自己解决。你们是如何帮企业提升管理的？

冯兵：我们会通过四个月到半年的时间，针对企业自身的特点和存在的问题，导入一套完全符合企业自身运作的管理控制系统，并手把手教会企业管理人员熟练使用。我们会派咨询师组成工作组常驻企业，与企业人员共同工作，共同面对企业的生产运作、日常管理，以企业的问题为案例，分析、研究、培训、传授、引导企业原有管理人员逐步掌握管理标准、管理知识和管理方法，提升职业素养、管理水平和解决问题的能力。

记者：企业管理提升的关键点在哪里？

冯兵：私营企业能否做大的关键在于老板，企业管理能否提升的关键也同样在于老板，老板的随意性和管理知识的不足，会影响到对企业问题解决的判断。我们帮企业进行管理变革，其中一项重要的工作就是传授老板现代企业管理知识，转变老板的管理理念，提升老板自身的职业化程度，通过老板的变化带动企业管理层和员工，从而全面提升企业效率。（本报记者 吕胜根）

如何提高产品准时交货率？

无论是大型跨国企业，还是家族式民企，企业在起步、成长的过程中，制约发展的瓶颈都是不可回避的问题。据资料显示，80%以上的企业在经历3-5年左右快速增长，当企业发展到一定阶段时，便会陷入低增长的瓶颈中。如何突破发展的“玻璃天花板”，做大做强企业，成为企业面对的重大课题。正是基于这样的背景，《财富产金》从7月3日起推出“企业门诊”栏目，请有关专业人士对江门本土企业在发展过程中所遇到的各类瓶颈把脉就诊，寻求解决方案，以期对企业成长提供应有的帮助。如有企业管理问题需要探讨的可来邮件联系：shinwe@126.com企业现象

江门一家工艺厂近几年发展迅速，产值1.5亿元。由于业务额大了，明显感受到了市场的压力，去年8月的业务额比上年同期下降了近10%，而且内部管理混乱，产品准时交货率也很低，被大客户提出了严重警告。为了改变这种状况，该公司去年9月开始请顾问公司进行全面的管理提升。

原因诊断

深入调查诊断后，发现了问题所在：

1、该工艺厂的产品主要以工艺品和藤编家具为主，前期的黑坯、电镀生产基本上是发给外协厂家生产，编织和后工序由自己完成，江门总部接到订单后由生产部编制生产单发给外协厂家和自己的生产基地，生产单上不但没有计划好各个生产环节的完成时间，而且整个生产过程中完全没有数据管理，产品生产到了哪个环节不得而知，等交货期快到了，发现交不了货，就组织人马搞突击会战，等到确实交不了货，就让业务员与客户争取推迟交货期。

2、生产部生产单的编排存在很多问题。由于没有数据管理，加上对外协厂家没有进行系统管理，也没有评估外协厂家的产能，所下的生产单能否准时完成不得而知。当查到外协厂家黑坯的准时交货率居然为零，前工序的生产都不能准时完成，就会造成后工序的压力加大，自然会影响到交货期。

3、组织架构不合理。总经理下设业务副总和技术副总，而生产这么重要的环节居然没有一个副总来管理，加上生产管理的流程不合理，从而造成了生产的混乱。

4、由于生产部起不到对整个生产过程的监管，又确保不了准时交货，各个业务员要花很多时间去跟自己的货，甚至有时在工厂里守通宵来督促生产，这样使得花在业务上的时间就大大减少，自然会影响到业务接单。

5、从生产管理到品质管理、到技术管理，由于内部的流程不合理，加上部门间衔接和沟通不畅，使得有些问题反复发生。

6、部门和岗位职责不清，出现问题互相推诿，同时也缺乏一个处理问题的有效机制，使得很多问题不了了之，最后由此而带来的损失都由老板买单。

7、缺乏系统的绩效考核管理体系，干好和干坏没有什么区别；做得多和做得少收入也差不多，不但使一些人的责任心不高，也使整个公司的执行力不高。

采取措施

针对所存在的问题，该厂进行了一系列的调整：

1、重新设置组织架构，设立生产副总职务，对三个副总分管的部门进行系统的规划，并对相关的运作流程进行了改造和调整。

2、从业务、生产、技术、采购、品管、到出货的各个环节都编制了系统的流程文件，并对相关环节的完成都设立了时间要求，这样不但形成了系统化、规范化的管理程序，也确保了运作效率的提高。

3、建立起系统的生产计划管理系统，设置了每个工序生产完成时间，并以生产完成情况作为一项重要的考核指标，确保各工序准时完成。

4、建立起生产过程的数据化管理体系，使得产品生产到了哪个环节都一目了然，不但对生产进度进行了有效的监控，而且出现异常能及时处理，从而确保产品的准时交货率。

5、建立起系统的质量管理体系，制定检验标准，定出来料检验、首件检验、制程检验、成品检验、不合格品处理作业流程，让质检员按要求严格执行，确保满足客户的质量需求。

6、建立起生产现场5S管理体系，通过整理、整顿、清扫、清洁的推行，改变生产现场混乱的局面，提高生产效率；通过素养的推行，让员工养成良好的工作习惯。

7、针对外协厂准时交货率为零的问题，该厂去年10月中旬召开了供应商大会，同时建立起一套供应商考核体系，11月供应商的准时交货率达到80%。

8、进行系统的工作分析，理清岗位职责，编制职务说明书、部门工作流程和工作清单，使得各个岗位员工不但知道自己做什么，而且也知道怎么做。

9、建立系统的绩效考核和薪酬管理体系，使得干好和干坏不一样；做得多和做得少收入有差别。

10、建立激励机制：设立业务激励奖金和年终大奖，以便激励业务员和员工的干劲。

通过上述一系列改革，到2008年结束时该厂已看到了成效：全年的业务额比上年增长了25%，供应商准时交货率从0提高到90%以上，产品准时交货率从不到30%提高到85%。

变革总结

根据多家企业管理变革的经验来看，很多企业在发展过程中都会遇到下列问题：

1、不重视组织架构设置：造成运作流程不畅，整体工作效率低。

2、营销管理不系统：没有建立客户ABC三级管理；没有建立业务员绩效考核体系。

3、供应商管理不系统：采购和外发件的质量和交期问题，造成企业产品质量和交期的波动。

4、生产现场管理不系统：现场管理是生产管理的基础，凌乱的生产现场不但会降低生产效率和产品的合格率，还会影响员工的工作热情。

5、生产过程监控不力：生产计划不完善，缺乏基础的数据管理，订单生产到哪个环节不得而知，等到交货期了，才发现问题。

6、虽然做了ISO9001质量管理体系，但体系运行的有效性却十分有限，质量问题反复发生。

7、创业老臣子问题：继续留在岗位上，影响企业的发展；让他们下去，又找不到好的理由。

8、员工责任心不强，执行力差：没有绩效考核体系也就谈不上执行力，而这也是多数老板最头痛的问题。

企业发展到一定阶段，要对各个环节建立系统的规范化管理流程，其中包括组织架构和部门的内部运作流程系统；营销系统；供应商管理系统；生产现场管理系统；生产过程监控系统；质量管理体系；技术工艺管理体系等，这样不但可以防止很多问题的发生，而且可以有效地提高公司的运作效率。在建立了系统的规范化、流程化管理体系之后，最核心的部分，就是要建立一套绩效考核管理体系，确保前一个体系能有效持续地运行。当建立起这两套管理体系之后，上述的问题也就能迎刃而解，企业也可以保持良好的可持续发展势头。

企业在发展过程中，很多老板会忽略时间成本问题。市场竞争会越来越激烈，利润空间会越来越小，如果还是沿用原先利润空间大时的粗放式管理模式，企业发展不但会受到影响，而且生存空间会越来越小；如果希望通过内部来完善管理，一方面是否能做到还是一个未知数，另一方面即使能做到，所需的时间也会很长；如果借助外来的力量请顾问公司来完善企业内部管理，可以确保在一个相对较短的时间内使企业内部管理达到一个规范化的较高水平，这样不但提高了企业的竞争优势，而且也可以使企业保持良好的可持续发展势头，等两三年回过头来看时，为企业节约时间成本的优势就显现出了，因为尽早完善企业内部管理，就能更快地发展成为规模更大的企业，不但能赚取更多的利润，而且抗风险能力也会更强，尤其在目前金融风暴的冲击下，企业更应该完善内部管理。（冯兵 新维企业管理顾问公司咨询师)

第四篇：加快转变发展方式 努力建设世界一流企业

加快转变发展方式 努力建设世界一流企业

曹培玺

《 人民日报 》（2011年10月31日16 版）

胡锦涛总书记在今年的“七一”讲话中指出：“我们要继续牢牢扭住经济建设这个中心不动摇，坚定不移走科学发展道路。”国有企业是经济建设的中坚骨干，是推动科学发展的重要力量。中国华能集团公司作为以电为核心的国有重要骨干企业，努力建设具有国际竞争力的世界一流企业，是深入贯彻落实胡锦涛总书记重要讲话精神、履行央企责任的实际行动。

一、建设世界一流企业是华能肩负的历史使命

做强做优中央企业，培育一批具有国际竞争力的世界一流企业，是党和国家的重大决策部署。中央企业必须勇挑重担，奋发有为。

建设世界一流企业是中央企业的重要责任。中央企业是共和国的长子和经济的顶梁柱，必须承担起建设世界一流企业的重大责任。中国华能作为为中国特色社会主义服务的“红色”公司，注重科技、保护环境的“绿色”公司，坚持与时俱进、学习创新、面向世界的“蓝色”公司，必须加快建设世界一流企业的步伐，为全面建设小康社会作出更大贡献。建设世界一流企业是公司实现科学发展的内在要求。与世界一流企业的标准相比，我们仍有不少差距。只有不断打造新优势，实现新超越，真正建成实力雄厚、管理一流、服务国家、走向世界，具有国际竞争力的世界一流企业，才能从根本上实现科学发展。

建设世界一流企业是公司应对形势变化的必然选择。当前，公司经营发展面临诸多困难和挑战。一是节能减排压力增大，二是经营困难增多，三是可持续发展压力加大。要应对这些挑战，必须努力建设世界一流企业，不断推进体制、机制、技术和管理创新，增强核心竞

争力。

二、加快转变发展方式是建设世界一流企业的强大动力

党的十七届五中全会强调：“以加快转变经济发展方式为主线，是推动科学发展的必由之路。”中国华能以建设世界一流企业为目标，以加快转变发展方式为强大动力，深入推进内涵发展、绿色发展、协同发展、科技发展和国际发展，努力提高价值创造能力和可持续发展能力。

深入推进内涵发展。内涵发展是建设世界一流企业的本质要求。公司坚持科学发展理念，以提高发展质量和效益为出发点和落脚点，着力推动发展方式的根本转变，实现规模、速度与质量、效益相协调。一是转变发展观念，努力实现资产规模大、市场份额大、社会贡献大与盈利能力强、竞争能力强、可持续发展能力强的有机统一。二是提升发展质量。优选发展项目，坚持多点、优选、精建、严管，落实“安快好省廉”的建设方针，做到发展能力与财务状况相协调、前期工作与基建进度相协调、主体工程与配套工程相协调，实现有效、有度、有序发展。三是提升经济效益。坚持战略统领、效益为先，以提高资产效益为重点，深挖7400多亿元资产的潜力，做好存量资产提效和增量资产增效工作。

深入推进绿色发展。绿色发展是建设世界一流企业的重要抓手。公司积极实施《绿色发展行动计划（2010—2020）》，推动绿色、低碳、循环经济发展。一是发展清洁能源。大力发展水电、风电，推进天然气、核电、太阳能发电。二是优化火电结构。推进“上大压小”，提高大容量高参数机组比例，加快煤电一体化、煤电联营和煤电基地建设。三是推进节能减排。创建优秀节约环保型企业，推进脱硫、脱硝和汞排放监测试点，保持总体能耗指标行业领先水平。四是发展循环经济。推广伊敏煤电一体化、玉环电厂海水淡化和北京热电厂城市中水回用的经验，推进循环经济发展。

深入推进协同发展。协同发展是加快建设世界一流企业的重要支撑。公司紧紧围绕电力

产业，扎实推进煤炭、交通运输、金融等产业协同发展。一是提升煤炭产业基础地位。结合电厂分布，协调开发煤炭资源，深入推进五大煤炭基地建设，抓好6652万吨/年煤炭产能的运营管理，提高煤炭协同率。二是推进煤炭物流体系建设。优化港口、航运、铁路等产业布局，增强3500万吨/年码头吞吐能力、230万载重吨航运运力和2329公里参股铁路通车里程的协同能力，提高煤炭自供率。三是稳健发展金融产业。为公司系统提供信贷、保险、信托、投行等方面的金融服务。

深入推进科技发展。科技创新是建设世界一流企业的重要驱动。公司深入实施科技强企战略，研究制订科技产业“十二五”发展规划和中长期发展规划，加快技术创新和科技产业化步伐。一是提高科技产业对做强做优的贡献能力。构筑“一个部门、一个基地、三大平台、四个实验室”的科研体系，设立科技环保部，建设人才创新创业基地，搭建技术创新中心、西安热工研究院等科研平台，组建国家能源煤炭清洁低碳发电技术研发中心等四个实验室。二是提高科技产业对前沿技术的研发能力。推进基于IGCC的二氧化碳捕集和利用、燃煤电站经济安全运行关键技术、700℃超超临界燃煤发电技术项目研发，建设天津绿色煤电IGCC电站和国家重大科技专项依托项目、具有我国自主知识产权的石岛湾高温气冷堆核电站示范项目。三是提高科技产业对生产经营的服务能力。把科技产业打造成新的经济增长点，为电力主业提供优质服务。

深入推进国际发展。国际发展是建设世界一流企业的必然选择。公司贯彻落实国家“走出去”战略，开发利用“两种资源、两个市场”，提高国际化经营发展能力。一是竞购、开发和运营境外电力项目。2003年以来，先后成功竞购澳洲电力公司50%、新加坡大士能源公司100%和国际电力公司50%的股权，以BOT方式建成缅甸最大的水电站瑞丽江一级水电站，电力经营业务扩展到四大洲七个国家，境外权益装机容量接近600万千瓦，取得了良好的投资回报。二是开展技术出口。2009年，公司自主研发的两段式干煤粉加压气化技术出口美国。三是拓展国际交流合作。与美国、欧洲、澳大利亚等在科技、环保、管理、人才等方面开展

合作。

三、强化管理是建设世界一流企业的重要保障

建设世界一流企业是一项系统工程，必须把强化管理作为重要保障，抓好体制机制、人才队伍、企业文化和党建工作创新，不断增强企业发展的动力和活力。

着力强化体制保障。科学的管理体制是推进企业发展的基本要素。公司加大体制创新力度，为建设世界一流企业提供坚强的体制保障。一是深化管理体系建设。推进集团公司——产业公司（区域公司）——基层企业三级管理体系建设，理顺管理关系。二是加强专业化管理。按照所有权与管理权可分离原则，推进煤炭、核电、风电、物流、煤化工、后勤等专业化管理体制改革。三是实施集约化经营。整合人力流、资金流、物流和信息流。

着力强化机制保障。高效的管理机制是调动各方面积极性、优化资源配置的有效手段。公司紧紧围绕世界一流企业目标，着力构建运营卓越的管理机制。一是加强战略管理。制定并执行“十二五”发展战略规划和煤炭、新能源、金融、科技等重大专项规划，建立规划动态调整机制。二是加强绩效管理。以安全、经营、发展和党建四大绩效为主要内容，进一步完善绩效管理机制，健全完善对标常态工作机制，建立国际对标体系。三是加强风险管理。加强以风险防范为重点的内控机制建设，完善技术标准、管理标准和工作标准，防范安全风险、财务风险、管理风险和法律风险。

着力强化人才保障。人才是第一资源。公司大力实施人才强企战略，为建设世界一流企业提供强大的人才保障和智力支持。一是加强领导班子建设。二是加强干部队伍建设。三是加强人才队伍建设。

着力强化文化保障。优秀的企业文化能够起到凝聚人心、鼓舞士气的巨大作用。公司大力加强企业文化建设，使“三色公司”优秀文化成为建设世界一流企业的助推器。一是实施文化凝聚战略。践行坚持诚信、注重合作，不断创新、积极进取，创造业绩、服务国家的核

心价值观，坚持敬业、开拓、进取、创新的企业精神，发扬善开拓、讲效率、重信誉、勤俭办事的企业作风。二是推动企业文化建设向纵深发展。进一步丰富和发展“三色文化”理念，深化子文化建设，推进“三色文化”在华能境内外企业的认知和融合。三是履行社会责任。加强责任文化建设，做好扶贫援助、社会公益、新农村建设等工作，建立和发展与东道国及所在社区的和谐关系。

着力强化政治保障。党建工作是国有企业的独特政治优势。公司大力加强党的建设，为建设世界一流企业提供坚强的政治保障。一是健全党建工作体制机制。健全党建工作体制机制，深化和拓展“党员示范行动”，打造具有华能特色的党建工作品牌，提高党建工作科学化水平。二是进一步加强基层党组织和党员队伍建设。深入开展学习型党组织建设和创先争优活动，扎实推进具有华能特色的惩防体系建设，有效发挥党组织的政治核心作用、党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。三是做好新形势下职工工作。加强工会组织建设，深化厂务公开民主管理，畅通为民服务渠道，充分调动14万职工的创造激情和创新活力，为建设世界一流企业贡献智慧。

（作者为中国华能集团公司总经理）

第五篇：加强职代会建设 提升企业民主管理水平

加强职代会建设 提升企业民主管理水平

深入研究加强和创新社会管理、做好新形势下的群众工作，是构建社会主义和谐社会，维护最广大人民群众根本利益的必然要求。工会组织参与企业管理，进一步发挥好党联系职工群众的桥梁和纽带，更是维护好职工合法权益的重要途径之一。XX工会委员会从企业实际出发，把职代会作为工会积极参与企业管理，做好群众工作的切入点和落脚点，努力提升企业民主管理水平，促进企业和谐建设，推动建设社会主义和谐社会。

一、职代会开展中存在的一些问题

职工代表大会是企业实行民主管理的基本形式，是职工行使民主管理权力的机构，但在实际工作开展中，我们也发现了一些问题：

1、制度不完善。工会组织体制调整后，上级虽已下发了《浙江省xx系统关于加强工会组织建设的若干规定》、《浙江省xx系统职工代表大会管理工作规定》，省政府也出台了《浙江省企业民主管理条例》,上述制度从大框架上界定了职工代表的产生、人员的组成、职代会的基本职权等，但对具体的操作还缺少规范性制度。如管理层与普通员工如何来界定？审议、审查怎么来区分？国企的职代会应该开些什么内容？基本流程应是怎样的？等等，都需要进一步的明确。

2、素质有差距。职工代表素质的高低，决定着职代会的质量，职工代表作用的发挥程度，决定着职代会作用发挥的好坏。职工代表虽然是公选出来的，但对其基本素质也没有过高的要求，履行代表权 力的意识不高，为民办事、为民请愿的想法也几乎没有，更不要说更主动观察企业发展中的难题，提出代表提案，为企业发展献计献策等等，严重影响了职代会的质量，束缚了企业民主管理工作的深入推进。

3、成效不显著。由于当前开展民主管理初于起步阶段，对新事物的理解管理者自身还初于一种摸索过程，下属单位对召开职代会的程序和内容更处在一个模糊的状态。且企业管理者的思想意识问题，对开展民主管理、职工提案等问题也不够重视，直接影响到职代会的质量，使民主管理的实效性大打折扣。会议没有深入贯彻民主管理的要求，使职代会流于形式。

三、解决措施

1、以完善工作制度为前提，建立规范标准的工作机制

职代会制度是企业组织职工参与企业民主管理，维护其合法权益的一个重要平台。一是要加强培训指导。根据《浙江省企业民主管理条例》、《浙江省xx专卖商业系统办事公开民主管理》等要求，xx工会委员会结合行业、企业实际，尝试着制定实施了《xx系统职工代表大会工作制度》以及《xx系统办事公开民主管理实施方案》等工作制度及操作办法，明确了职代会的重要意义、职权范围、会议程序、会议内容以及职工代表产生办法、权力行使等内容，使职代会的整套流程都有标准化的要求和依据。同时，我们实行每年一次的职代会制度，把职代会与行业的或半工作会议结合起来，加强职工代表的参政议政力度，提高职代会成效。但因缺乏相关的专业知识，对各项制度的践行是否合法尚需要进一步指导培训。二是要体现职工代 表的代表性。根据企业实际，把各个层面职工进行定性界定（如领导、中层和职工三者在地区公司范围内如何界定），对中层以上干部人员要严格控制，把代表名额倾向于基层员工，并严格依照法定要求比例，通过民主选举（如海选）的方式，把职工心中的真正职工代表选出来。三是要进入管理体系。根据管理体系的要求，制定科学的职代会工作流程，把办事公开、民主管理的内容融入到相应的作业指导书中，形了成一套操作性强的职代会流程体系。

2、以提高能力素质为基础，实现权利履行的真正到位

为了不断强化职代会在企业民主管理工作中的作用，从源头上提升职工代表队伍的整体业务素质和民主管理参与能力，使职工代表真正能够代表职工意愿、准确表达职工意志，维护职工合法权益，我们认为：一是要认真把好资格关。要把那些素质高，能力强，责任心大，具有良好表达能力，并且能够敢于为职工争取权益的人员选为职工代表，切勿把论资排辈的错误做法用在职工代表的选择上，使职代会从根本上就失去了意义。二是要把好培训关。职工代表责任重大，需要具备一定的专业技能和政治觉悟，因此，要加强对职工代表的日常培训，特别是职代会的组织者，实行重点攻关，适时开展相关法律法规、提案起草、民主管理以及职代会制度、程序等方面的培训，切实增强职工代表的责任意识、法律意识等，为正确履职提供充足的智力支持。三是要把好履职关。职工代表职责神圣，是维护职工权益的“发声筒”，因此，要建立相应规章制度，明确职工代表的职权范围，确保职工代表权利的履行不受侵害，增强职工代表的荣誉感，推进民主管理制度 的进一步落实。四是把好激励关。要充分调动职工代表参与民主管理的积极性，在每年召开的职代会中设立优秀提案奖和优秀代表奖等，强化激励机制，进一步提升职工代表的政治意识和责任意识。

3、以强化民主监督为保障，推进民主管理的深化落实

根据《浙江省企业民主管理条例》，职代会具有听取审议企业生产经营、安全生产、重组改制等重大决策以及实行企务公开、履行集体合同情况报告，提出意见和建议等方面的权力，因此，为了确保职代会开出实效，必须要加强对职代会的监督管理。一是要确保职工代表各项权利的落实。要围绕保障职工代表的知情权、表达权、参与权、监督权，对涉及职工收入、福利预算、职业技能等项目，审议要做到一个不漏。二是要积极探索职代会评议领导干部的工作机制，尝试领导干部在职代会上进行职责履行和廉洁自律情况接受职工代表的民主评议，确保员工的监督权。三是要重视职工代表提案征集和落实工作。提案工作是职代会行使民主管理与民主监督职能的一项重要工作，是进一步促进企业内部管理体制改革和决策民主化、科学化的重要渠道。因此，要对职工提案要有专门机构督促办理，责任到人。办理结果要向职工反馈并要得到职工的评议和认可，对敷衍塞责的反馈要责令相关部门重新办理，直到职工代表满意为止。

加强和创新社会管理，做好新形势下的群众工作是一项任重道远的工作。在这个过程中，xx工会委员会将继续以“以人为本、服务群众、创新发展”为己任，坚持深入基层调研，了解员工诉求，在行 业工会和地方工会的科学指导下，积极打造xx服务品牌。同时，要继续牢固树立群众观念，把完善职代会制度建设作为深化社会管理，激发职工活力的重要手段常抓不懈，努力探索出一条符合国有企业性质，具有xx特色的职代会运作模式。为实现企业的和谐发展和社会的繁荣稳定奠定坚实的基础。