企业人本管理的构建和发展

第一篇：企业人本管理的构建和发展

企业人本管理的构建和发展

【摘要】人本管理是现代企业管理的新模式,其核心价值观是尊重人、关心人、实现人的价值。因而在激烈的市场竞争时代,企业的生存发展之道就是这种核心价值观的竞争。因此,构建企业人本管理,对增强企业竞争力,促进企业快速健康发展有着重要意义。

【关键词】企业 人本管理 构建 发展

一、人本管理的起源与发展

人本管理的思想在我国古代就已存在,中国三位伟大的儒家创始人孔子、孟子、荀子提出的“爱人贵民”的人本主义思想是中华民族的思想精华,曾被历代开明的统治者视为治国之本。

西方社会随着社会化大生产的发展,尤其是工业革命以后,逐步形成了人本管理的科学理论,总体概括为三个阶段。第一阶段是20世纪初泰罗等人倡导的科学管理。以提高劳动生产率为目标,在操作规程、工作定额、差别工资制度、职能分工、管理原则等方面,进行了一系列探索,开创了科学管理的新时代。但对人的认识是有缺陷的,一是把人看成“经济人”,过分强调物质刺激;二是把人看成和机器一样的工具。第二阶段是从20世纪20年代开始的行为科学理论。行为科学侧重研究人的需求、行为的动机、人际关系、激励理论等,主张通过多种方式激励人的积极性。但当时仍把对人的激励看成是管理手段,而不是目的。这一理论产生于对人本性的关注,始于美国著名的“霍桑实验”,期间有马斯洛的需求层次理论,即将人的需求分为生理、安全、社交、尊重和自我实现五个方面的需求;麦格雷戈的“X理论—Y理论”。第三阶段是战后出现的以广泛运用数学方法和计算机为特征的管理科学学派。这一阶段出现了许多新的管理技术,推进了管理手段现代化与管理方法现代化,提高了管理工作精确化、科学化的水平。但实践表明,尽管现代管理技术是有效的,却不能代替管理思想现代化和人员现代化。

进入21世纪,随着新技术和现代管理方法的大量应用,人在经济活动中的作用越来越大,对人的认识也有了升华,提出了人是最重要的资源、最宝贵的财富,也可以称之为管理思想发展的第四阶段。这一阶段提出了个性需求和精神健康的理论,提出了更多依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理等一系列新观点、新思想;在实践中积极推行以人为中心的管理—人本管理,并积累了丰富的经验。

人本管理是时代发展的产物,人本管理是一种管理模式,更是一种管理哲学,其核心是尊重人和激发人的热情。它在知识经济时代显示出新的特征,在不同企业里它的表现形式多样化,但其核心价值观始终是企业生存发展之灵魂,而今社会的人本管理是无数成功企业家追求的一种管理模式。

二、我国企业员工管理的四个阶段

1、自觉阶段。在改革开放之前的计划经济年代,企业的管理者对员工很信任,事必躬亲,在处理一些事情上采取一种包办的专制手段。员工从进厂到退休甚至死亡都是由企业一包到底,甚至有很多父辈退休、子女顶职的或是一家几代甚至亲戚六眷都在同一企业做事的,现象比较普遍。企业员工只是企业生产的工具,对员工的管理也只是简单的派工,员工干好干坏一个样。

2、监督阶段。在改革开放的初期至20世纪80年代末,企业管理者对员工不信任,运用各种手段监督员工工作,员工在一种被动和压抑的环境下工作,虽说效率有所提高,但是员工的积极性、主动性、创造性根本没有发挥出来,以事为中心的员工管理方式成为主流。

3、模糊阶段。20世纪90年代初至20世纪末,随着企业经营体制改革的深化和发展,企

业积极模仿西方的管理方式加大力度分流人员,企业员工的流动性加强,企业员工收入差距拉大。但由于管理手段过于简单,管理方式比较粗放,加之信息获取不对称,导致员工过于看重自己的利益。员工对企业的不负责任和高流失率将给企业造成无法换回的后果,而企业管理者也只好自吞苦果,挥泪割爱。

4、资源阶段。进入21世纪,随着企业基础管理模式的深刻变革,在管理中,人作为一项资源,而且是重要的战略资源,人们所强调的“科技以人为本”的思想得到了越来越多的认同。在这一管理思想的指导下,以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立。

三、人本管理的四个要素

1、企业人。在企业经营管理活动中,人是管理活动的主体,也是管理活动的客体。管理关系是人的关系,传统的管理关系是“以事为中心”的关系,强调的是人去适应事,个人服从组织需要,服从事业的需要,而很少考虑个人的专长、兴趣及需要。而以人为本就是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性为主要要素。因此,人本管理首先必须改变观念,强调以人为中心,实行人性化的管理。

2、管理环境。管理活动是在企业的物质环境与错综复杂的人际关系环境两者相复合的系统中进行的。在当今社会,知识与文化已经变成了关键的资源,人本管理就是要把人原来定义为“理性的动物”,现在定义为“符号的动物”,通过塑造组织文化,营造公平竞争环境,形成适合个人发挥潜能的机制,同时实现人与自然、人与社会、人与企业的协调发展,即实现人的物质追求和社会追求的协调发展。

3、企业文化。企业文化是企业在长期生产实践中形成的,为广大员工认可并付诸实践的企业价值理念、行为准则和行为方式的总和。以人为本的企业文化强调以人为中心的管理,即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人,增强企业的凝聚力,激发员工的奋发向上的进取精神和为企业拼搏的献身精神。

4、价值观。价值观是人类在社会活动中产生的关于客观现实的主观意念,具有稳定性和持久性。现代企业的价值观是企业在追求经营成功的过程中所推崇的基本信念及奉行的行为准则。企业价值观是企业人在管理活动中相互理解和协作的思想基础,也是企业人实施管理、领受管理、实现企业目标的前提和保障条件。因此,应着眼于企业人的价值观,努力营造适合于本企业发展目标的价值观体系,使其充分发挥内化、整合、感召、凝聚、规范、激励等作用。

四、企业人本管理的现状

1、人本管理的理念没有确立。在企业管理中,过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定,人力资源管理仍然停留在事务性管理层面。以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责,谋求人与事相宜为目标,以事为中心,要求人去适应事,将人视为劳动力算人头账,而不算人力资本账,没有把人看成是一种活的资源来加以开发、利用,使得人的聪明才智和创造才能没有得到很好的发挥,规章制度也没有得到自觉执行。

2、人本管理的机制不健全。在人力资源配置上,重学历轻能力。企业在创业发展过程中,深深体会到知识对企业发展的重要性,纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业,为企业的进一步发展奠定人才基础。但在人才认知上,不少企业却走向另一个极端“唯学历论”,不分析工作岗位需要,不讲究职责分工,不计聘用成本,一味追求受聘者的高学历,这种舍本逐末的人才配置机制,不仅浪费了人力资源,而且会将一些优秀的人才拒之门外。

在人力资源培训上,重数量轻质量。随着企业不断发展壮大,企业本身也认识到培训是人力资源开发的重要手段。许多企业投入了大量的人力、物力、财力搞培训,结果却是受训者对培训内容兴趣不大,参训的积极性不高,培训对促进人力

及人员素质的提高作用不明显,培训的整体效果并不理想。究其原因,在于许多企业的培训往往是“头痛医头,脚痛医脚”,具有被动性、临时性和片面性,缺乏系统性和科学性。培训目标并没有与岗位相联系;培训并没有与员工的工作绩效的提高相联系;培训并未与员工个人发展相联系。员工只图完成任务,至于为了适应企业的发展所应该做哪些培训缺乏深刻的理解和认识。

人力资源开发上,重引进轻培养。企业在人才开发方面,往往是引进为主培养为辅,表现在人力资源开发管理上,企业愿意投资培养人才,不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险,等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘。企业没有为员工制定继续教育和终身教育规划,没有为员工提供一个继续学习和自我发展的空间,使其失去施展才华的舞台,导致员工主人翁意识淡薄,参与企业管理和决策的程度很低,人才流失严重。

3、人本管理的激励不到位。一是激励手段过于单一和僵化。企业激励的主要手段就是物质刺激,认为激励就是“奖励加惩罚”,干得好就加薪,做不好则扣钱。单一地以增加报酬激励员工的工作激情,忽视非物质的激励方式(如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等),忽视良好的企业组织环境的培育,使得企业缺乏凝聚力,员工缺乏归属感。二是情感管理不到位。情绪、情感是人的心理活动的重要方面,也是人的精神生活和企业管理的重要组成部分。当前,我国企业在情感管理方面还存在着以权代情、以法代情、以理代情的情况,导致管理者与被管理者感情关系淡薄,甚至比较紧张,产生种种排斥力,使得员工的士气下降,企业责任感不强。

4、人本管理的研究不深入。一是缺少人本管理的个性。目前一些企业在追求人本管理过程中,由于缺乏个性化的研究,企业精神很难在员工的头脑中产生深刻的影响,在心理上产生强烈的震撼和共鸣,形成共同的认同感。因此,即使是制定了一些人本管理方法和人本管理方案,依然是收效甚微,没有达到切实提高企业自身管理水平,增强企业自身活力的目的。二是缺乏企业文化的构建。企业文化是企业可持续发展的力量源泉。一方面,企业只注重企业制度文化和物化文化的建设,而忽视了企业价值观和企业精神的培育,忽视了把正确的价值观渗透到企业人本管理之中的工作中;另一方面,企业文化与企业目标不一致,企业文化和职工思想政治工作不能有效地结合起来,从而导致企业文化建设不能很好地融入企业人本管理中去,职工缺乏活力和动力。

五、构建企业人本管理的对策

1、树立以人为本的管理理念。(1)树立依靠人的经营理念。人是社会经济活动的主体,是一切资源中最重要的资源。归根到底,一切经济行为都是由人来进行的。决定一个企业、一个社会发展能力的,主要并不在于机器设备,而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧,人没有活力,企业就没有活力和竞争力。因而必须树立依靠人的经营理念,通过全体成员的共同努力去创造组织的辉煌业绩。

(2)尊重每一个人的主体意识。尊重员工的主体意识,就是充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用。企业要努力创造条件,使员工们自我意识到其工作的结果对自身有意义,值得为之奋斗;同时又能意识到其奋斗对社会或企业有一定的意义,应该为之效力。让每个员工都感到主体意识得到了尊重,命运掌握在自己手中,就能充分发挥自己的能力并实现自己的价值,由此而激发出的劳动热情将是无穷无尽的。

(3)关注每一个人的需求。心理学家认为,所有人的行为都是打算达到一定的目的和目标的,这个一定的目的或目标作为导向行为又总是围绕着满足需求的欲望进行的。企业不仅要关注员工在物质上的需求,帮助员工解决伙食、交通、工作环境、劳动保护等物质需求,更重要的是要清楚员工精神上的需求,关心员工的爱好、心情、业余生活、人生理想等。使员工把企业的事业当作自己的事业,从而产生难舍难分的归属感和同化感,个人的积极性和创造性也就会得到最大限度的发挥。

(4)开发每一个人的潜能。生命有限,智慧无穷,人们通常都潜藏着大量的才智和能力。调动人们的积极性,释放其潜藏的能量,让每一个人以极大的热情和创造力投身于事业之中,勤奋工作,为实现团队目标而共同努力。

(5)促进每一个人的发展。人的发展是多方面的,可以是人职位的晋升、岗位的转变、薪水的增加、也可以是技能的提高、爱好的扩展、竞争力的增强,或者是获得一定的精神鼓励和物质奖励。

2、创建人本管理的运行机制。(1)建立广纳人才,善用人才的制度机制。一是搞好人才规划,规范引进程序,适度、适时引进企业需要的人才,保障人才队伍结构的科学合理性;二是不拘一格使用人才,树立任人唯贤、扬长避短的用人观念。

(2)创造员工科学设计职业发展生涯和发展方向的规划机制。随着市场经济的高速发展,员工对自己的职业发展方向越来越明确。美国学者霍尔等人指出,管理人员应采用多样化的职业发展模式取代传统的职业发展模式,由员工确定自己的发展方向,不断地增强自己的能力,以使员工适应工作环境不断变化的需要。因此,企业应该根据员工的意愿、能力、家庭情况等,设计与创造员工在不同阶段的职业发展方向,使他们有机会获得一个有成就感和自我价值实现感的职业生涯。从而促使员工朝自己的发展目标奋斗。

(3)完善员工竞争上岗的压力机制。包括竞争压力和目标责任压力。竞争经常使人面临挑战,使人有一种危机感,正是这种危机感和挑战,使人产生一种拼搏向前的力量。因而在用人、选人、工资、奖励等管理工作中,应充分发挥优胜劣汰的竞争机制。而目标责任制在于使人有明确的奋斗方向和责任,迫使人去努力履行自己的职责。

(4)形成有利于企业发展的环境影响机制。人的积极性、创造性的发挥,必然受环境因素的影响。一是指人际关系。和谐、友善、融洽的人际关系,会使人心情舒畅,在友好合作、互相关怀中愉快地进行工作;反之,则会影响工作情绪和干劲。二是指工作本身的条件和环境。人的大半生是在工作中度过的,工作条件和环境的改善,必然会影响到人的心境和情绪。创造良好的人际关系环境和工作条件环境,让所有员工在欢畅、快乐的心境中工作和生活,不仅会促进工作效率的提高,也会促进人们文明程度的提高。

3、健全和完善人本管理的管理机制。(1)建立科学合理的评价考核体系。及时合理的绩效评估,不仅可以判断员工是否称职,从而切实保证他们与职位的匹配、报酬、培训等工作的科学性;而且通过绩效评估,帮助员工找出绩效差的原因,激发员工的潜能。及时准确地对员工的业绩作出评价,给予相应的激励才能保持个人连续的前进动力;反之,如果员工的成绩不能及时得到肯定,会在很大程度上挫伤其工作积极性,长期下去甚至会使其站到企业目标的对立面。

(2)建立有效的员工激励机制。现代企业人本管理的主导方式是激励,就是激发人的动机,诱导人的行为,发挥人的内在潜力,其根本目的就是调动员工的积极性,保证企业生产经营一直处于最佳状态。因此,激励的过程就是调动人的积极性的过程。

激励是全方位的,不仅有物质形态的还有精神形态的,既要进行有效的物质激励,又要注重感染性的情感激励。现代管理学认为开发人的潜能的最有效的方法是感情投资,强调管理必须尊重人的本性,要有人情味。

4、创建和谐的企业文化。创建以企业精神为核心内容的企业文化建设,即要十分注重企业价值观建设。要求管理组织的变革适应员工参与民主管理的实施,管理手段的运用既要突出责任目标,又要变硬化管理为软化管理,以培养独具特色的企业精神,塑造良好的企业形象,使企业在市场竞争中立于不败之地。

企业文化是企业的宝贵财富和资源,是企业人本管理的最新模式,对外是企业的一面旗帜,对内是一种向心力。营造和谐的企业文化氛围,培养员工的共同价值观念、思想信念和群体意识,有利于调动员工的积极性、创造性,有利于提高企业的社会信誉,树立企业的良好形象,提高企业的市场竞争力;有利于化解企业内部存在的各种矛盾,建立和谐员工关系、劳资关系、干群关系,以及员工与企业协调发展的关系,使企业在和谐的环境中获得全面协调和可持续的发展。

【参考文献】

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第二篇：浅谈现代企业人本管理

浅谈现代企业人本管理

张卫军

（中国水利水电第四工程局青海贵德811700）

摘 要：文章通过对企业管理理论与管理学的发展几个阶段总结，提出人是企业最重要的资源，最宝贵的财富。全面理解人本管理的内涵及精髓。建立以人为本的管理工程和机制，是时代的要求，企业成功的关键。关键词：管理人本管理

一、企业管理理论的形成与发展

按照一般管理学论述，企业管理理论与管理学派的形成，已经过了三个阶段：

第一阶段以提高劳动生产率为目标，在操作规程、工作定额、差别工资制度、职能分工、管理原则等方面，进行了一系列探索，开创了科学管理的新时代。

第二阶段行为科学理论。侧重研究人的需求、行为的动机、人际关系、激励理论等，主张通过多种方式激励人的积极性。

第三阶段广泛运用数学方法和计算机为特征的管理科学学派。推进了管理手段现代化与管理方法现代化，提高了管理工作精确化、科学化的水平。

但是企业在经济活动不断使用新技术和现代管理方法的过程中逐渐认识到，任何时候都不能忘记生产产品和提供服务的人以及使用产品和享用服务的人。认识到人是最重要的资源、最宝贵的财富，认识到个性需求和精神健康的理论，认识到以人为中心的管理，是新阶段的重要特征之一。

二、全面理解企业人本管理的内涵

所谓人本管理是突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。主要包括如下几层涵义：

（１）全新的管理理念：企业依靠人。在过去相当长的时间内，企业热衷于片面追求产值和利润，却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。因而必须树立依靠人的经营理念，通过全体成员的共同努力，去创造组织的辉煌业绩。

（２）最主要的管理任务：企业开发人的潜能。生命有限，智慧无穷，企业管理的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性，释放其潜藏的能量。

（３）企业最高的经营宗旨：一个企业无论是领导人，还是普通员工，都有做人的尊严和做人的应有权利。一个企业，不仅要尊重每一名员工，更要尊重每一位消费者。因为一个企业之所以能够存在，是由于它们被消费者所接受、所承认，所以应当尽一切努力，使消费者满意并感到自己是真正的上帝。

（４）塑造高素质的员工队伍是企业成功的基础。每一个企业都应把培育人、不断提高员工的整体素质，作为经常性的任务。尤其是在市场竞争急剧变化的现代，知识更新速度不断加快，每个人、每个组织都必须不断学习，以适应环境的变化并重新塑造自己。提高员工素质，也就是提高企业的生命力。

（５）企业管理的终极目标：凝聚人的合力达到人的全面发展。一个有竞争力的现代企业，就应当是齐心合力、配合默契、协同作战的团队。人的自由而全面的发展是社会经济发展的最高目标，是人本管理所要研究的重要内容之一，从而也是管理所要达到的终极目标。

三、企业人本管理的精髓：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。

人有光辉的一面，也有懒散、消极、阴暗的一面，问题在于如何诱导。点亮人性的光辉，是管理的首要使命，即激发人对真善美的追求。对于人生的价值，不同的人有不同的理解。金钱、官位、奢侈、淫欲，可能是有些人的追求，但绝不是有意义的人生。人生的真正价值不仅应追求个人需求，追求自身的生存和发展，而且更应积极回报社会，为社会、为别人奉献自己的力量。生命的最高价值在于奉献，生命的最大快乐也在于奉献。

四、企业以人为本的管理，是一项多目标、多因素、多功能的复杂的系统工程。

１． 行为规范工程。制度、秩序是一种文明，也会产生效率，是人们行为合理化的保证。没有人喜欢生活在吵吵闹闹之中，也没有人愿意生活在一片混乱之中

２． 领导者自律工程。企业领导人的德才学识，关系到企业的成败。那些全身心投入事业的企业领导人，其无私奉献精神会使员工受到强烈感染，使整个企业充满朝气。

３． 利益驱动工程。人们对物质生活的需求，是基本需求，因而对一般员工来说，利益驱动仍是最重要的努力因素。在企业外部，社会上的分配不公和畸形现象，也必然影响到企业员工的积极性。建立有效的利益分配机制：确定合理的工资差别，力求使每个人的收入与他们的实际贡献相称；实行弹性工资制，使员工收入与企业实际效益紧密相连；在利益分配上引入竞争机制，通过竞争使收入分配趋于合理化；以工资为杠杆，引导人们积极解决公司所面临的难题和关键问题，对解决这些问题作出显著贡献的人，加大奖励力度。

４． 精神风貌工程。企业通过各种精神激励手段，如给予表扬、荣誉称号或肯定、尊重、信任、赏识等等，树立正确的价值观，增强事业心、责任感、职业道德以及树立良好的厂风和社会风尚等。

５． 员工培育工程。全面提高员工素质，不断培育员工成长和进步，这是企业发展的长远大计，必须予以足够重视。目前我国企业职工整体素质较差；中高级技工严重短缺。

６． 企业形象工程。企业形象是社会对企业的整体评价。产品形象＋人员（包括领导者与员工）形象＋服务和信誉＝企业整体形象。产品形象是企业形象最主要的因素。企业理念是企业的灵魂，是内在的形象，理应受到更大重视。

７． 凝聚力工程。凡是成功的企业，都是凝聚力很强的企业。

８． 企业创造力工程。创新是企业家的基本特征。一般的厂长、经理，不能称之为企业家，只有能持续创新的经营者，才能称之为企业家。也只有这样的企业家，才能推动企业不断向前迈进。激发全体员工的创

造力，是开发人力资源的最高层次的目标。

上述八个子系统工程必须互相协调，互相配合，以推进和增强人本管理系统的总效能。

五、企业人本管理的机制

企业如何有效地进行人本管理，关键在于建立一整套完善的管理机制和环境，使每一个员工不是处于被管的被动状态，而是处于自动运转的主动状态。人本管理主要包括相互联系的如下一些机制：

１． 动力机制。旨在形成员工内在追求的强大动力，主要包括物质动力和精神动力，即利益激励机制和精神激励机制。二者相辅相成，不可过分强调一方而忽视另一方。

２． 压力机制。包括竞争压力和目标责任压力。竞争经常使人面临挑战，使人有一种危机感；会使人产生一种拼搏向前的力量。因而在用人、选人、工资、奖励等管理工作中，应充分发挥优胜劣汰的竞争机制。目标责任制在于使人有明确的奋斗方向和责任，迫使人去努力履行自己的职责。

３． 约束机制。制度规范和伦理道德规范，使人的行为有所遵循，使人知道应当做什么，如何去做并怎样做对。制度是一种有形的约束，伦理道德是一种无形的约束；前者是企业的法规，是一种强制约束，后者主要是自我约束和社会舆论约束。

４． 保证机制。包括法律保证和社会保障体系的保证。法律保证主要是指通过法律保证人的基本权利、利益、名誉、人格等不受侵害。社会保障体系主要是保证员工在病、老、伤、残及失业等情况下的正常生活。在社会保障体系之外的企业福利制度，则是作为一种激励和增强企业凝聚力的手段。

５． 选择机制。主要指员工有自由选择职业的权力，有应聘和辞职、选择新职业的权力。企业也有选择和解聘的权力。有利于人才的脱颖而出和优化组合，有利于建立企业结构合理、素质优良的人才群体。６． 环境影响机制。人的积极性、创造性的发挥，必然受环境因素的影响。主要指两种环境因素：一是指人际关系。和谐、友善、融洽的人际关系，会使人心情舒畅。二是指工作本身的条件和环境。人的大半生是在工作中度过的，工作条件和环境的改善，必然会影响到人的心境和情绪。

总之，全面理解人本管理的内涵及精髓。建立以人为本的管理工程和机制，是时代的要求，企业成功的关键。

作者简介

张卫军(1968--)男甘肃会宁高级工程师中国水电四局第一施工局

第三篇：现代企业人本管理

现代企业人本管理

当今社会已由工业社会进入飞速发展的信息社会，企业经营管理的目标在追求利益最大化的同时，更需要企业在包括社会、股东、从业人员、顾客等的各方面有最优化的关系，以人为本，实行“满意管理”，以适应愈来愈激烈的市场竞争，这同时也反映了人类社会的发展，文明的进步。因此，人本管理理论的提出，是现代管理思想更新的重要标志之一。下面就此问题谈谈自己的认识。

一、正确认识人本管理的内涵

一般认为：“人本管理”就是把人当人看，把人当人用，充分考虑单个人的特点，尊重个人的个性，理解个人的情感与追求，同时在人与物的关系中，重视人与物的差别，做到人与物的协调，而不是使人成为物的附庸或一部分。

二、人在现代企业管理中的作用

（一）人是企业最重要的财富，是企业生存与发展的根本。首先，人是企业的首要资源。一个企业有人、资本、机器、土地等各种要素和资源，但在其中人是最重要、最活跃的。只有通过人的作用，其他各种要素和资源才能发挥作用和效益。其次，人是企业活动的主体。企业生产是一个有组织、有目标的集体协同劳动，必然离不开管理，而管理的主体和中心都是人。企业的目标、管理制度的制定要靠人去完成；在实施企业目标过程中，如何激发起员工的士气，充分调动起员工的积极性和创造性，使员工的行为与组织目标方向一致，达到以最少的支出取得最大的效果，实现企业的经济目标都离不开人。第三，人是实现企业目标的关键性因素。企业中的员工，其行为动机与企业目标方向一致时，会减少企业内耗，提高效率，对确保实现企业目标起到积极作用。反之，则必然是降低效率，增加成本，影响企业目标的实现。因此，企业中人的行为动机直接或间接地影响着企业目标的实现，人是实现企业目标的关键性因素。

二、人在现代企业管理中的作用

（一）人是企业最重要的财富，是企业生存与发展的根本。首先，人是企业的首要资源。一个企业有人、资本、机器、土地等各种要素和资源，但在其中人是最重要、最活跃的。只有通过人的作用，其他各种要素和资源才能发挥作用和效益。其次，人是企业活动的主体。企业生产是一个有组织、有目标的集体协同劳动，必然离不开管理，而管理的主体和中心都是人。企业的目标、管理制度的制定要靠人去完成；在实施企业目标过程中，如何激发起员工的士气，充分调动起员工的积极性和创造性，使员工的行为与组织目标方向一致，达到以最少的支出取得最大的效果，实现企业的经济目标都离不开人。第三，人是实现企业目标的关键性因素。企业中的员工，其行为动机与企业目标方向一致时，会减少企业内耗，提高效率，对确保实现企业目标起到积极作用。反之，则必然是降低效率，增加成本，影响企业目标的实现。因此，企业中人的行为动机直接或间接地影响着企业目标的实现，人是实现企业目标的关键性因素。

三、加强现代企业人本管理的对策

（一）企业管理者要牢固树立艺人为本的管理观念 能否牢固树立以人为本的管理观念，是实行人本管理的关键。企业管理者只有充分认识人本管理的重大作用，牢固树立人本管理观念，才能在企业中真正实施人本管理。

（二）建立健全员工绩效考核指标体系

实施人本管理的一个重要环节就是如何真正作到客观、公正地评价员工的业绩，是企业员工的贡献得以承认，使企业员工形成凭能力和业绩吃饭的意识。建立职工业绩考核体系，是评价职工业绩的有效途径，也是确定薪水和奖惩的重要依据。建立职工业绩考核体系最终要的是要做到：考核范围要明确，考核制度要完善，考核条款要细化，符合实际，要有可操作性；考核方式要全面、客观，考核评价要公平、公开、公正；考核时间要固定。考核体系一经集体讨论确定，便不能随意更改，以维护制度的尊严；考核体系一定要有严格的监督机制，以保证制度的有效性、持续性。通常情况下，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。

（三）建立健全人本管理激励机制

根据行为科学中的激励理论，激励就是通过激发人的动机，诱导人的行为，鼓舞人的热情，发挥人的内在潜力，其根本目的是调动员工的积极性和创造性，以更好地实施现代企业的组织目标。心理学研究表明，通常人们在工作中只要发挥20%-30%能力就足以应付，但当他们一旦处于激励状态，其能力则可以发挥到80%-90%。激励是现代企业管理工作的重要手段。只有通过有效的激励，才能调动人的潜在的积极性，出色地实现既定目标，提高工作绩效，增强竞争实力。要做到有效激励必须注意以下几点；

（四）建立健全人本管理约束机制

约束机制和激励机制是相辅相成，互为补充的。在建立健全激励机制的同时，还必须建立健全管理约束机制。企业应从企业的整体目标与企业的价值观出发制定约束机制，以这些约束机制来影响与规范员工的行为，使员工行为服务与企业战略，服从与企业目标定位。

（五）建立人力资源管理新观念、新机制、新体制

企业竞争靠科技，科技优势靠人才。目前我国正在大力推广人才强国战略，对于一个企业来说成败关键取决于企业员工综合素质的高低。所以，企业应该在引进、培养、留住人才上下工夫，建立良好的引人、用人、育人、留人机制，为企业的发展储备雄厚的人才队伍。

（六）营造实施人本管理的良好环境

人的积极性、创造性的发挥，必然受环境因素的影响。企业环境有软硬之分：软环境是指企业的文化环境、人际环境、舆论环境等；硬环境是指企业的工作环境、休息环境、娱乐环境等。企业在营造实施人本管理环境时主要应从以下几个方面考虑：

（七）建立适合企业特但的企业文化管理模式

企业文化是指企业在长期的经营中逐渐形成并为组织所认同的价值观、作风、思维模式与行为准则，是一种具有企业个性的信念和行为方式。它包括价值观念、管理思想、群体意识、作风传统、行为规范、道德伦理、习俗礼仪、精神风貌等。企业精神是企业文化的核心，是企业无形的财富和宝贵的资源。企业员工既是企业文化的创造者又是接受企业员工的精神动力源泉。以人为本的企业管理应该高扬自己的人文精神，培育优秀的企业文化。纵观世界上著名大企业的成长发展历程，无不是昭示着优秀企业文化塑造成功企业的秘诀。文化的一个重要特点就是地域性，要培育优秀的企业文化，就要立足与企业的具体特点，选择好价值标准，充分利用各种宣传手段，通过语言、信仰、仪式和活动等体裁来建设文化。

（八）注重企业面向社会大众的人本管理概念

以人为本的另一个重要层面就是要重视企业外部的社会环境，即企业面向社会大众的以人为本。主要是向消费者和用户提供人们所需要的产品和服务。在市场经济条件下，人的需求是通过市场反映和表现的，所以尊重人的需要就是要通过向市场提供适销对路的产品和一流服务来实现。

总之，现代企业管理理念中人是最重要的财富，是企业生存和发展的根本。企业的竞争是人才的竞争，面对全球经济一体化和我国加入WTO，知识经济和信息化社会到来，人的作用越来越突现出来。要在新一轮市场竞争、国际竞争中立于不败之地，企业必须强化人本管理，并使之落实到实际工作中去。

第四篇：狠抓安全管理构建和揩环境

狠抓安全管理构建和谐环境 努力实现定山安全生产形势持续稳定发展

尊敬的各位领导：

大家好！

下面我代表定山镇人民政府，就我镇的安全生产情况向各位领导做一具体汇报，同时恳请各位领导提出宝贵意见。

定山镇安全生产形势总体是持续、健康发展。全镇安全生产监管领域单位众多，液化汽站1个，加油站1个，采石场1个，型砂厂1个，五金加工企业2个，服装加工企业7个，烟花爆竹经营点29个，农药化肥点14个，车站、商场、网吧各1处，并对辖区内的学校、交通、建筑施工、供电等安全负有监管任务。客观地说，定山安全监管面很广，既有常规的监管对象，例如烟花爆竹、农药化肥经营点的监管，也有新型的监管企业，例如科为高科、服装等企业，而且监管任务将随着定山经济的集聚发展，企业进一步增多而更加繁重。面对这一现状，镇党委、政府在大力发展经济的同时，始终咬定安全生产不放松。尤其是今年，我镇被确立为安全生产典型示范创建单位，安全生产工作紧紧围绕“三项行动”这根主线，全力做好各项工作，保障了全镇安全生产形势持续、稳定发展，主要是做到“两强化、一突出”。

一、强化认识，建立高效组织网络体系

安全生产认识是关键。认识包括两个层面，一是领导决策层对安全生

产重视程度；二是安全生产人员队伍工作熟悉、敬业程度；离开这两个层面的认识工作将无法展开。这是抓好安全生产工作的第一关。2009年，镇党委、政府对安全生产工作高度重视，认识到位。镇政府在资金困难的情况下，就安全生产一项工作投入资金达2万元，改善办公条件，实现了电脑办公，对镇安监办人员实行统一着装，为安监人员解决了每月60元的安监岗位律贴。并及时对安全生产队伍进行了重大调整。一是对镇安全生产最高指挥机构，镇安委会人员进行了重大调整，安委会主任由镇长亲自担任，一改安委会主任由分管领导担任的历史，分管领导调整为常务副主任，这样进一步增强了领导抓安全的重视程度；二是对安监办人员进行了重大调整，从全镇干部中抽调2名优秀、精干力量专门从事安监工作。三是各村、各单位、企业安全队伍进行了调整，一把手亲自担任本单位安全生产领导小组组长，并配备了一名责任心强、愿干事的领导具体抓日常工作，领导小组定期研究本区域的安全生产工作情况。与此同时，镇党委、政府在推进“两园”建设工作中，将安全理念融入大建设工作当中，入园企业根据生产性质划定相应的区域，从安全角度进行有序规划。

二、突出宣传，加强安全生产理念教育

安全生产宣传是手段。宣传也包括两个层面，一是从事安全生产工作人员的宣传，称自我学习宣传；二是对广大群众进行的宣传，称安全防范宣传。只有加强宣传工作，才能提高公众的安全意识，才能创造大的和谐环境。这是抓好安全生产工作的第二关。我镇以安全生产典型示范创建活动为契机，结合安全生产宣传月活动，进一步做到了两个宣传。一方面，加强自我学习宣传。自我学习宣传是提高安监执法队伍人员业务素质的重要途径。主要是对新的安全生产制度进行了有效地梳理，组织镇、村、企等相关单位安全生产人员进行宣传学习。另一方面，加强安全防范宣传。一是在人流量较多的路段悬挂横幅、张贴标语，营造安全和谐氛围，宣传月期间全镇共悬挂横幅12条，标语6条；二是企业进一步增强安全意识的宣传，各企业经常组织员工开展不同形式的安全知识宣传，有的企业采取培训的形式，有的利用上班前的时间强调安全相关知识；三是各单位结合自身特点开展了一些安全理念的教育。镇政府举办安全生产知识橱窗专栏，交警队结合农村道路交通安全工作，下到各村、学校宣传道路交通安全知识，定山中学结合校园安全特点，开辟了“安全伴我们左右”安全知识课，充分利用现代多媒体教学手法，展示当代学生可能遇到的种种安全问题，并如何防范，课堂教学既有图文知识，又有安全谜语知识，学生安全意识得到了显著提高。

三、强化管理，消除各类安全生产隐患

安全生产管理是根本。管理也包括两个层面，一是对隐患的发现、排查工作；二是对隐患的治理工作，俗称安全生产执法工作。这是抓好安全生产工作的重要关。隐患排查工作，我们采取定期和不定期相结合的方式进行，一般每月一排查，逢重大节假日都组织工商、教育、公安、卫生等部门对企业、中小学校、幼儿园、网吧、游戏厅等公共集散地进行大排查，排查中，坚持“横向到边、纵向到底”的原则，不留死角，不放过一点问题。征对排查的问题，展开安全生产治理、执法工作。一是对排查出的安

全生产隐患，责令其及时整改，能当时整改的立即解决，能今天整改到位的绝不能拖到明天。二是不能短期消除的隐患实行包干负责，镇安监办派人长期跟踪督促。三是对排查出的安全生产隐患不能及时解决的工作人员及时把情况汇报给主要领导，请主要领导督促其严格按照规定时间整改到位。截止现在，我镇共排查出企业安全隐患29处，学校、幼儿园隐患23处，供电隐患2起。企业隐患基本消除，学校一块隐患有春光村小房屋裂缝没有得到彻底解决，已与教育部门做了沟通、报告，供电隐患位于园区内的一家扩建的厂房与高压线路只一米之隔相当危险。征对园区高压线隐患事件，镇安监办展开了安全生产执法工作，下达了停建厂房的通知，并与县安监局展开了联合执法工作，企业老板态度顽固，执法工作仍在进行中。

尊敬的各位领导，长期从事安全生产工作，我们深深感触到，党委、政府的高度重视是抓好工作的重要保障。但是我们也清清醒地认识到，乡镇从事安全生产工作的人员毕竟水平是有限的，许多矛盾较难以发现，属于专业性的，可能导致工作有一定的局限性，甚至使工作埋下隐患。我们强烈呼吁乡镇安监队伍必需正规化，才能做到知识化、专业化，才能提高防范安全事故的能力，只有这样才能保一方平安，求一方太平。

第五篇：人力资本激励机制构建和运用

人力资本激励机制构建和运用

在现今社会里，要取得胜利的关键很大程度取决于人力资本的质量和数量。而要如何才能发挥人力资本的作用，这涉及到人力资本激励机制的构建问题。关于人力资本激励机制如何构建和运用，是今天要讨论的问题。

一、人力资本激励机制的涵义

在知识经济以及经济全球化背景下，人力资本对于企业的可持续发展意义重大。清华大学经管学院魏杰教授日前就此对公司治理提出新的看法。

他说，人力资本作为企业制度安排的重要要素登上历史舞台，是生产力发展引起企业体制变革的必然结果。这导致公司治理结构发生实质性变化，新的治理结构将主要围绕如何激励和约束人力资本来安排。两权分离为基础成“过去式”

魏杰说，在企业中，“人力资本”专指技术创新者和职业经理人。当今企业的竞争力，集中体现在核心技术和管理水平上。企业若想发展壮大，必须让人力资本拥有企业的产权。他说，所谓企业，是指各种生产要素的所有者为追求自身利益，通过契约方式而组成的经济组织。因此，作为出资人资本的“货币资本”，与人力资本是平等关系。

新的治理结构将由原来以两权分离，即以货币资本的所有权和经营权的分离为基础，以货币资本的所有者和经营者的关系如何界定为内容，转向以货币资本和人力资本为基础、以这两种资本的关系如何协调为中心来进行安排。这两种资本的关系处理好了，企业才能够持续发展。

激励约束机制是核心

魏杰提出，当人力资本作为一种资本形态存在后，公司治理结构的核心问题，是建立人力资本的激励和约束机制。建立良好的激励机制，是为了保证人力资本的地位及利益。约束机制则可以防止人力资本侵犯货币资本的利益。

激励机制包括：经济激励机制——集中表现为产权激励，让人力资本持股；地位和权利的激励－－表现为首席执行官（CEO）的产生，社会知名人士组成战略决策委员会及出任独立董事，增大人力资本在经营活动中的权力；企业文化的激励———表现为更强调人与人之间的等级差异等。约束机制包括：内部约束———通过公司章程、合同等进行约束；外部约束———法律、道德约束，市场约束以及社会团体和媒体的约束等。

（一）按劳分配

按劳分配至少应包括下面几项内容：

A.工资：

这是企业职工劳动报酬的最基本部分，是职工生活的主要来源。

根据按劳分配的原则，职工的劳动数量和质量应该与报酬挂钩。现在各企业的工资改革，基本上是按照按劳分配原则和各企业的实际情况制定的。

B.奖金：

这是根据职工对企业额外贡献的大小，用货币形式付给职工的奖赏。

C.津贴：

这是根据职工的劳动条件，劳动性质和劳动年限，给予职工的一种补充性的劳动报酬，如搞货源的同志经常跑工厂，出差，组织货源，作为这个劳动岗位，有津贴，又如“三趟快车”到香港，跟车的工人劳动量大，很辛苦，也有岗位津贴，这也是更具体地体现按劳分配的原则。

D.罚款：

这是对职工违反规章制度，给企业造成危害的行为，给予的经济惩罚。

经济惩罚是管理企业的一种十分有效的手段。

（二）按资分配

按资分配主要有两个内容:一是企业内部职工持股;二是通过期权激励企业家。

A.内部职工持股

内部职工持股是指职工出资金，作为股份，投入自己的企业，把企业经济效益与职工个人利益紧密联系在一起。

随着经济体制改革的深入和现代企业制度的建立，企业内部员工持股已越来越多地被人们接受，并成为职工报酬体系的一个新内容.当员工持股后,必然提高了对企业的资产关切度，起到了自我激励、自我约束的作用.但同时也引发了一些信道,值得我们注意的问题。

员工的双重身份

在国有企业中引入员工持股制度的成分，使国有企业的内部成员既是劳动者，又是资本所有者。

并成为企业治理结构的主体，控制企业资产的运营，这就在一定程度上确立了劳动者在企业中的主体地位，使劳动者具有以下特征：

第一，资本逻辑与劳动逻辑的结合。

实行员工持股制度后，国家股、法人股、社会个人股、内部员工股构成一个利益共同体，物质资本的投入者可凭借股权获得利益，企业是通过资本联合建立起来的，因而仍体现了资本逻辑，利润最大化是企业的首要目标；同时，企业内部员工入股后，由于员工持有的股份不能任意买卖，员工持股的依据是他作为企业内的劳动者，因此劳动者就成为企业治理结构的主体，即确立了劳动者作为企业主人的财产基础，从而又在一定程度上体现了劳动逻辑。

第二，一股一票制与一人一票制结合。

与资本逻辑相联系，在员工持股制度下，不管股票持有人具有什么身份，只有他投资入股，就可以从公司获得平等待遇，即它只认股票不认人。

股东按照他拥有的股份数额,及其该数额在总资本中所占比例,享受平等的待遇。

实行一股一票制，即投入的资本额越多，享有的股权就越大，承担的责任也就越大。

同时内部员工所组成的股东会有资格限制，即它排除本企业外的人持有内部员工股，每一劳动者享有平等的权利，在员工大会上基本遵循一人一票制。

第三，物质资本所有者与人力资本所有者共享利润

企业即拥有物质资本,又拥有人力资本.它既承认按资本比例分享利润,又承认按劳动比例分享利润，企业内部成员的收入与企业的经营状况密切联系。

第四，按劳分配与按资分配相结合。

企业内部成员作为活劳动的投入者，获得一份工资，工资的大小与劳动者投入劳动的数量与质量正比，多劳多得，少劳少得，体现按劳分配原则。

同时，企业员工作为持有企业股份的股东，以投入资本为限对企业债务承担有限责任，并可按股参与企业盈余的分配，从而职工的收入中含有按资分配的成分。

B.通过期权激励企业家

如果说员工持股后拥有双重身份，即是劳动者，又是资本所有者，那么，企业家持股后，这种双重身份更具有特殊性，企业家的特殊身份表现为:企业家自身拥有人力资本。

对企业家来说，人力资本是根本性的财产，是其他一切财富的源泉。

企业家的人力资本不仅表现为普遍的天赋、知识（可以是书本知识，也可以是生活经历和工作经验）与能力，而且还包含有专用性的资产，它是由企业家在长期工作过程中投入企业的体力和精力构成的。

在我国，企业家队伍的培养与企业家才能的发挥对于提高国有企业的资产运营效率起着十分重要的作用。

（三）为职工创造一个宽松的环境

为职工创造一个宽松，愉快的工作环境，是激励机制的一个重要内容。宽松，愉快的工作环境包括很多内容，在此我们仅分析其中的三个内容：

1.对职工鼓励为主

对职工的批评要实事求是，因势利导，尤其对年轻人，应采用鼓励与批评相结合，使他们有话敢讲，有

不同意见敢说，并能愉快接受批评。

这就要求企业领导者要有相当的领导艺术和水平，要有较好的自身修养。这是创造一个企业宽松环境的基础。

2.给能人一个发展空间

对有一定能力的职工，让他独立负责一项工作，给职给权，给他一个发挥才能的空间，让他把所有的潜能都发挥出来，能达到最大限度的激励作用。

一般来说，每个人都是有一定潜能的，关键在于领导是否能够发现它，充分利用它，让职工的潜能充分为企业服务。一个明智的领导是最善于发挥职工潜能的领导。

因此，从某种意义上说，大胆提拔有能力的年轻人，有时比多给他发奖金，更有激励作用。

事实上，人的需要是多方面的，实现其自身价值的形式也是多方面的，多样化的。事实已经证明，有的人在一个单位看似默默无闻，但换了一个单位，潜能充分发挥了，就干的很出色。

因此，每个领导者充分发挥职工潜能是创造宽松环境的重要内容。

3.关心职工生活

对职工生活的关心，对职工具体困难的帮助，也是企业宽松环境的重要内容。

以人为本的思想是企业管理的灵魂，企业领导者只有真正关心职工，实事求是地帮助职工解决生活、工作的困难，解决职工的后顾之忧，才能使职工真正热爱企业，忠于企业，为企业的发展尽全力。

4.建立企业文化

创造一种企业文化，使企业文化成为一种凝固剂，把企业员工紧紧地团结在企业内，也是为职工创造宽松环境的内容。

每个企业都有它产生的历史背景、文化背景，每种文化都有较强的渗透力。目前许多企业举行的文艺演出、体育比赛、献爱心,帮贫解困活动，都是通过一种积极向上的企业文化，团结广大职工为企业最佳经济效益而奋斗。

（四）为职工提供终生教育的机会

为企业的职工创造终生接受教育的机会，是激励机制的第四个主要内容。这一点在知识经济时代更为重要。

年轻人都愿意不断提高工作水平和工作能力。因此，为他们提供继续深造的机会，不但能使他们为企业创造更多更好的财富，同时也能激发出他们热爱企业的精神。

我们看到许多外国银行在中国招聘人才时，常常附加这样的条件：“送有能力的职工到国外相关银行培训几个月或一年”。

那么，在其他条件如工资待遇、福利待遇、工作岗位相同的情况下，不少年轻人会首选有培训机会的银行，因为这是银行对他们的智力投资，也是激励他们为企业创造利润的条件。

一个明智的企业领导人，应该对本企业的职工制定一个终身教育规划，尤其对年轻职工，应有一个针对性较强的计划，根据企业的发展目标，将短期专职培训和长期业余培训相结合，让职工根据企业发展不断调整自己的知识结构，不断用新知识武装自己的头脑，以适应企业的发展。

在未来的知识经济时代，这一点显得尤为重要。目前，中国已实行长周末，这为职工业余培训提供了时间的保证，我们应充分利用这些时间，切实可行地安排好职工培训，把这项工作当作对职工激励机制的重要内容来抓。

在这方面，有两个思想障碍要克服：

一是怕学习影响了业务进度，影响了企业本的利润指标。

对于这个问题，需要企业领导人摆正企业长期利益和短期利益的关系，俗话说，磨刀不误砍柴工。职工通过培训，业务水平的提高，必将给企业带来长远的经济效益。

二是怕职工学习以后，技能提高，翅膀硬了，会跳槽到其他企业，使本企业“赔了夫人又折兵”。对于企业领导人有这种顾虑，是可以理解的。我们可以采取相关的方法：

但是，这并不是根本的办法。因为如果激励机制不到位，企业可以栓住职工的人，但栓不住职工的心。如果职工的心已经不在企业上，即使有合同制约，只能从表面上栓住职工，而不能使他尽心尽力地为企业的激励机制，让人才在企业中有用武之地，这样，不但企业培训的人才不会流失，还会吸引大量的人才流入本

企业。

由此可见，激励机制是企业留住人才之本，用好它，能为企业带来不可估量的经济效益。

值得欣慰的是，越来越多的企业领导者认识到：一个有活力的企业，一定要有一个有活力的人力资本的激励机制，依靠这个机制，重奖有贡献者，重罚造成损失者，那么，企业的财富一定能迅速积累起来。

二、人力资本激励机制的特征

（一）目标性

激励方案的设计不能具有任意性、多变性。其设计一定要以企业目标的实现为依据，在具体设计时，可以将企业的整体目标分解为企业各个部门、员工的目标，然后根据目标的完成情况，给予适当的激励。但目标的设定必须要适当，既不能太高，也不能太低，应以企业的实际可承受能力为基础

（二）稳定性

激励方案一旦形成就必须以文字规定的形式加以明晰化（如果能够量化的尽量用数字指标加以量化），并传达给企业的每个员工。在一个较长的时期内，如果本企业经营业绩良好，员工思想统一，工作积极性、主动性比较高，那么该项激励措施就要一直保持下去，不作大的修改；否则就需要根据企业内外环境的变化做出适当 的调整，当然这些调整不能和企业的经营目标发生冲突，给企业的正常经营活动带来一些不必要的损失。

激励方案制定得再好，如果不具有可操作性，充其量只是摆在客厅的花瓶，中看不中用。激励方案要易于在员工中执行，一方面激励措施要简单易懂，另一方面执行起来要实际可行。因为员工要的是实实在在的激励，而不是停留在字面上、不能贯彻执行的激励。在这种情况下，激励政策的制定应该以企业所处的实际环境为基础，针对不同层次不同员工的不同需求对症下药，因人制宜。在操作过程中要坚持公平原则，要尽量对员工的业绩给予客观正确的评价，贯彻按劳分配的原则。

（三）长短期激励要相互结合激励作为人力资源管理中最重要的一环，它是和企业的生命周期紧密结合在一块的，贯穿整个企业发展始末，是和企业各方面利益息息相关的一项重要措施。但是在制定短期激励措施时却往往患了短视症，表现为激励措施易变，激励重点过于片面化，有时候只重视经营业绩，而不去考虑工作的难易程度、工序的复杂性等等，这些措施会导致员工追求短期利益，损害企业的根本利益。因此企业在制定短期激励措施的同时还必须考虑运用适当的长期激励措施，将企业的经营业绩和员工的切身利益紧密联系起来。如股票期权，职工持股、参股计划等，能促使员工行为长期化，使员工能感觉到自己是企业的一员，产生主人翁自豪感，从而和企业利益休戚相关，最大可能地避免内部人现象的发生

三、人力资本激励机制的构建

构建以经济利益为核心的激励机制

首先，改善薪酬福利制度，使其具有激励功能。人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。这三要素中，利益占首位，说明在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。目前，国际上对人力资本的经济利益激励的薪酬制度，主要包括五个方面的内容：岗位工资、年终奖、期权、职务消费和福利补贴。在这五个方面中，最重要的是期权激励。人力资本既然是一种资本，资本的经济收益就不应只是工资，而应该包括产权的收益，这一观点十分重要。过去，没有人承认国有企业经营者可以拥有企业的产权，导致他们心理上的不平衡，出现了所谓的“59岁现象”和在职消费现象。深圳华为公司认为，企业家的劳动体现是企业家的管理能力和承担风险的能力，知识作为价值创造的源泉，应该用正确的分配方式加以解决，股权的分配不是按资分配，而是按知分配，它解决的是知识劳动的回报，这样就从制度上初步实现了知识向资本的转化。

其次，借鉴国外的员工持股制度。据调查，美国500强企业中90％的企业实行员工持股。员工持股制度可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力。同时员工持股也像一副“金手铐”，起到留人的作用。中国企业管理阶层也应该学会把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。

构建以提升权利和地位为依托的激励机制

首先，在企业设立首席执行官。当代人力资本在企业中的权利和地位已经有了极大的加强，这种结果就是产生了CEO，即首席执行官。CEO的权力是100％总经理加50％董事长的权力，董事长不再对重大经营决策拍板，经营活动已交由CEO独立进行，从而实现了功能性分工。CEO所听从的企业战略决策委员会，是由企业和社会精英组成，他们有权力指定或否定CEO。而独立董事是一个企业的经济学、法学、管理学方面的权威，在企业经营中投票权和出资人是一样的。企业从激励角度来考虑，CEO、战略决策委员会、独立董事等这些新的资本产生，是对优秀人才的充分尊重与利用。

其次，重视人力资本的个体成长，做到留住人才、人尽其才。现代企业的员工更注重自身价值的实现，他们已不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作，企业应尽可能为他们提供实现自我的环境与机会。在企业文化中，大家经常倡导忠诚，而忠诚是双向的，雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司。现在，在一些成功企业中，人们已达成这样一种共识：“你是一个人，必须为自己负责。你若愿意贡献心力于公司的成长和进步，公司也会增加你的成长和进步的机会。”所以，为不畏竞争的人提供最好的训练和发展的资源，提供个人的专业成长机会，就能换来队伍的稳定和忠诚。企业可以采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。

构建以企业文化为保障的激励机制

首先，强调以人为本，重视沟通与协调。人力资本的管理必须树立以人为本的价值观，这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，并希望实现自己的最大潜力。在企业管理中，我们经常看到高智商人群不接受独裁式的管理方式，他们通常所具有的不愿受太多的纪律约束、喜欢独立工作、不愿妥协的个性增加了管理的难度，企业必须创造出一种以民主为特征的管理机制，强调沟通与协调，才能避免由于内部竞争导致的人才内耗。因此，企业在谋求决策的科学性的过程中，更重要的是求得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，建立上下畅通的言路，雇员们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案。

其次，强调团队精神，促进竞争与合作。现代企业要在严酷激烈的竞争中立于不败之地，非常需要一批具有团队精神的优秀人才。企业要让员工在不断变动的团队中工作，了解自己在整个企业中的地位和意义。他们需要不断调整自己，以适应整体的需要，并与他人进行交流、相互支撑、相互配合，以便能够使自身和整体组织以最优的方式来运转。这种协作精神是在竞争机制下形成的，这是一种竞争合作，也可以说是个性的团结协作。同时，为了调动员工的积极性、主动性和创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力，打破论资排辈，在公平、公正、公开的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出，真正发挥人力资本的效用。

四、人力资本激励机制的运用

激励就是运用人们内心状态及心理需求，激发职工工作动机的一条现代化管理原则。做为管理者要调动员工的积极性，就要采取、借鉴科学的激励管理方法，可以收到事半功倍的效果。著名管理顾问尼尔森提出，未来管理的重要趋势之一，是管理者不再像过去那样扮演权威角色，而是要设法以更有效的方法，激发员工士气，间接引爆员工潜力，创造最佳效果。管理者应学会通过多种激励方法，提高员工的主观能动性，提高管理质量和工作效率。

由注重物质激励到注重精神激励

美国哈佛大学心理学家在对职工的激励研究中发现：一般情况下，职工的能力可发挥20%~30%，而受到充分的激励后，其能力可发挥到80%~90%。海茨伯格的双因素理论认为，人的需求可分为两类，一类是保健因素、它具有维持员工安心工作现状的作用；另一类是激励因素，是使员工得到工作满意的因素。管理者要讲究领导艺术，在较好物质条件下，最大限度地满足员工对第二类因素的需要。

（一）描绘公司远景。员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。所以管理者不断提供给员工与工作有关的公司重大信息。

（二）授予他们权力。授权不仅仅是封官任命，管理者在向下属派工作时，也要授予他们权力，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。方法之一是，让所有的相

关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉，以发挥他们的主观能动性，激励他们的工作热情、满足其权利的需要、成就感的需要。

（三）做出好的评价。管理者要正确应用强化理论，对员工要多表扬，少批评，努力发现每位员工的极其微小值得称道的地方。表扬意味着对他人的肯定和承认。表扬使人愉快，愉快的心情可使工作效率提高。工作效率提高，又可使人得到社会、他人尊重，赞赏，这样就形成了良性循环。管理者要做到“扬长避短”——强化优点，削弱缺点，尽量给予下属公开赞美肯定。哈佛大学教授康特说：“薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物、负激励（如批语、严厉的惩罚等）尽量少用。”

（四）听取他们的建议。要管理好一个部门，仅靠管理者一个人的努力是远远不够，必须有全体员工的精诚合作，管理者应使每位员工明确他们工作重要意义和价值，鼓励大家参与管理、集思广益、管理者不要独断专行，要认真听取下属的汇报、尊重下属不同观点、鼓励下属充分发表意见、发挥他们的管理才能。

（五）提供更高的平台。每一个人都希望自己被社会、他人重视和承认，而这种承认就是一种自我价值得以实现的标志，人的价值既包括社会对个人的尊重和满足，又包括个人对社会的责任和贡献。管理者要给员工实现自我价值的机会，支持员工参加多种职业培训和再教育学习，引导员工进行管理论文书写。整体素质的增强，有助于员工由注重组织激励到注重自我激励，使其自律性提高，责任感更强。

由注重形式到注重效果

激励是一柄双刃剑，用得好，就会激发人们挖掘最大潜能，用不好，就会伤害人的自尊心，适得其反。管理者若想让激励方式达到最佳效果，需掌握即时、明确、公平、多样等要领。

1．即时。在员工有良好的表现时，就应该尽快给予奖励。等待的时间越长、奖励的效果越可能打折扣。

2．明确。模糊笼统甚至信口而来的称赞如“你做得不错！”对员工的激励意义较小，往往还会适得其反。管理者应该明确指出，你哪些工作做得很好，好在哪里，让他们对自己有一个清楚的认识。

3．公平。公平理论认为，员工的工作干劲以及对工作的满意程度，取决于他们在工作中和分配问题上是否受到公平待遇。管理者必须满足员工受到公平对待的要求，才能使他们心情舒畅地工作。

4．多样。每位员工的行为动机，在不同时间和不同情况下是不同的，其希望被激励的方式也有变化，管理者应该模仿自助餐的做法，对员工的激励措施要因人而异，提供多元奖励，供员工选择。

5．规范。管理者要制定各项工作制度、工作目标、奖惩标准，让所有的员工非常清楚地明白什么样的行为是组织所期望的行为，什么样的工作结果能得到奖励。这样，员工可以自觉评价自己努力的程度和绩效结果，以调动其工作积极性。

一个企业要在竞争中取得胜利关键在于人力资本的质量和数量。要建立国力资本激励机制才以充份发挥人力资本的作用。要确立以经济利益为核心的激励机制，改善薪酬福利制度使其具有激励功能。对人力资本的权利与地位进行激励，建立心灵契约，留住人才，优化组合，人尽其才。加强人力资本的企业文化激励，体现对员工人格的真正尊重，重视沟通与协调工作，发挥团队精神，创造以创新为特征的宽松的企业氛围。从而使企业处于不败之地。

参考文献:

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