观念是企业变革的前进口号[五篇]

第一篇：观念是企业变革的前进口号

观念是企业变革的前进口号

从8个人的乐清县求精开关厂到今天拥有70家下属公司、20,000名员工、资产总额逾80亿元的大型企业集团，德力西无疑是民营企业大军中的佼佼者。在短短的二十几年里，德力西创造出经济腾飞的奇迹，被誉为“德力西现象”。德力西的成功来自于领导者明确的目标，持续的创新和先进的理念。

胡成中进入电器行业并非偶然。德力西的前身是求精开关厂，1984年他创建开关厂的时候还只是供销员，职业的敏感使他认识到做电器产品的商机。当初只是做单一的零件，但这样并不能带来更多的竞争优势。开关厂逐步发展成电器生产商，产品数量和质量不断提高，最终发展成今天以生产工业电气为主，同时涉足高科技、矿产能源、综合物流、交通运输、环保工程、再生资源、PE投资等产业的庞大产业集团。德力西的创立、发展和壮大都向着一个明确的方向，发展的轨迹清晰可见。

企业不断发展要依赖创新，使德力西脱颖而出的是可持续创新和战略创新。绿色、低碳、环保的发展观念使企业的发展更环保，更符合企业自身发展的利益和社会发展的方向。重视人才资源，打造企业品牌，与商业伙伴间互利合作方式是德力西的长期战略。

长江商学院项兵院长在关于创新的演讲中提到，“要真正产生颠覆性的创新，首先是视野与思维的超越。思维空间的拓展才可能产生大幅度的创新”。德力西的成功很好地印证了这句话。在创新和成绩的背后，是先进的观念和视野。民营企业做大后的弊端被胡成中巧妙地克服了，他不任人唯亲，建立了现代化的企业制度。他也摒弃了很多民营企业家的“发财观念”，不把眼光只盯在短期利益上，而是从企业长远发展的角度出发，变“发财观”为“发展观”。胡成中把领导者的视野与思维融入到企业文化中，使观念成为企业核心的竞争力。

《长江》：在您看来，运作至今，公司的核心竞争力在哪里？最核心的魅力在哪里？公司有哪些内容上的创新和营销运作上的改良？

胡成中：有人说，一个没有文化的民族是一个悲哀的民族。同样，一个没有企业文化的企业也是没有前途的企业。眼界决定境界，思路决定出路。企业变革，观念为先。首先要有内在的精神动力，才能引领企业的技术创新、管理创新、营销创新、战略创新。我认为，文化特质决定了企业的地位，是企业的核心竞争力。德力西的发展，得益于独具特色的企业文化。

首先，用理念文化提升价值追求。2001年5月1日，时任中 共中央政治局常委、国家副主席的胡 锦涛同 志亲临德力西视察。他问我们“德力西”这个名称有什么含义？我回答：“德，就是德报人类；力，就是力创未来；西，就是赶超西方。”胡 锦涛同 志高兴地说：“很好，党和国家需要一大批有社会责任感的企业家。”我们把“德力西”诠释为“德报人类，力创未来”，这理念和价值观是在企业的发展历程中不断形成的。

围绕着“德报人类，力创未来”，德力西形成一个企业理念价值体系。价值观是“让品质写出德力西人的尊严”；人才观是“海纳百川，让蛟龙腾飞；千舟竞发，任群英争先”；使命是“为顾客提供卓越的产品和增值服务”；愿景是“打造具有强大国际竞争力的卓越企业”。企业品牌、主题理念、价值追求等融为一种文化，塑造了“团结、求实、创新、发展”的企业精神，落实到企业战略实施工作之中。

其次，以制度文化规范企业行为。民营企业，大多起源于家族企业，在创业初期，规模较小，全家人一条心，拼出一番天地。企业做大了，问题也暴露出来了。我主张把管理工作交给职业经理人，但并不意味着把“开国功臣”都赶出

去。我认为，关键是建立现代企业制度。我们强调 “制度第一，董事长第二”。德力西建立了人事管理制度、劳动合同制度、薪酬制度等多项制度。我们还总结了企业管理箴言：“你的权利是领导团队科学制定规则，你的权力必须在规则中量化；你的权利是带领团队严格执行规则，你的权力不能凌驾规则之上。”强调在制度面前人人平等，要真正把制度作为企业行为准则，以制度文化形成“法治”而非“人治”的格局。

第三则是需要以情感文化营造亲和氛围。中国有句古话，叫做“得人心者得天下”。在现代企业里，强硬的、专制的、命令式的管理风格已经不是主流，我们利用企业文化的熏陶和感染，以赢得员工的心。

最后，我们必须以品牌文化提高影响力。一是精心设计品牌形象，突出个性特征。二是以理念文化，为品牌注入丰富的思想内涵。我们把“德力西”诠释为“德报人类，力创未来”，将这一企业理念融入企业品牌之中，为品牌注入了灵魂。三是以优质产品和一流的服务，营造品牌信誉。四是通过积极参加社会公益活动，提高社会美誉度。德力西热心社会公益、慈善事业，近些年各种捐资达一亿多元，社会上口碑很好。社会信誉提高了德力西的知名度和顾客对产品的忠诚度。五是通过参与重大活动，提高品牌影响力。德力西承接了应用于酒泉卫星发射中心指挥系统的电气业务。这笔业务利润微不足道，可要求很严，但大家认为这是为荣誉而战，公司层层签订了责任状，细上加细，严上加严，确保万无一失。德力西助神

五、神

六、神七飞天，助嫦娥一号绕月，大大提升了德力西品牌的影响力。

《长江》：与竞争对手相比，您做的最不一样的事有哪些？相比单纯的产品创新、流程创新和商业模式创新，您认为公司创新价值在哪里？

胡成中：公司的创新价值在战略创新。

产业战略。根据内外部环境的变化，我们进一步明确主攻方向，进行适当的战略调整，就是在巩固原有产业的同时，提升打造先进制造业、高科技产业和能源矿产三大核心产业。

人才战略。人才资源是第一资源。我们制定了一系列吸引人才、留住人才、用好人才、培养人才、发展人才的措施，营造一种激励创新、信任理解的宽松氛围和人才辈出的良好环境。

研发战略。新品研发一定要占有独特模式。德力西科技中心已经被国家五部委认定为国家级技术中心，4家企业被认定为“高新技术企业”，专利总数累计达301项，已共获3项国家科技进步奖。

品牌战略。二十一世纪的竞争，已成为品牌之间的竞争。德力西实施品牌战略，以质量创牌，产品被认定为中国驰名商标、中国名牌产品，获得了中国质量管理领域的最高奖——全国质量管理奖。

竞合战略。老话说，商场如战场。商业竞争的对手就是敌人，要把它打败。但现在这种竞争模式正被一种新的理念所取代，这就是“竞合”。企业之间既竞争又合作，竞争是大家抢一块蛋糕，而合作是一起做大一块蛋糕。集团下属的70多家企业与供应商、营销商，都是战略合作伙伴关系。特别是与世界电气巨头施耐德的合资合作，使企业发展得到了很大发展。当今是全球一体化的时代，没有合作，就不能适应时代潮流。

《长江》：在企业产业化发展路径上，有哪些经验可供分享? 创新与企业成功的关系？

胡成中：德力西以绿色发展理念引领创新。“低碳、环保、创新”是本届上海世博最重要的理念。从世博筹备到展出，我们看到城市发展、科技发展、产业发展的大趋势，参悟到经济发展方式转变的路径。把世博理念落实到发展战略上，德力西适时进行结构调整，提出在巩固原有产业的同时，提升打造三大核心产业。

一是先进制造业。电气也是德力西最熟悉的领域，一直是德力西的基础产业，公司在国内行业中处于领先地位，各方面资源支撑有力。我们运用先进管理模式和先进技术，大力发展绿色、节能产品，把温州、上海、杭州三大电气制造基地，打造成具有国际竞争力的先进制造业基地。

二是高科技产业。上海世博会园区是全球最大的LED示范区，室内照明80%采用了LED绿色光源，比普通白炽灯节电90%。LED已被世界公认为最新一代的节能标兵。德力西进军光电高科技领域，正着手建设一流的LED产业研发、生产基地，目前设备已在安装，很快就能投产。

三是能源矿产。德力西旗下已拥有多种有色金属矿产资源，其中有超过5亿吨的气焦煤储量，我们进军煤化工产业，正在落实年产350万吨的焦化项目，生产清洁能源。也在建设嘉兴平湖、乐清柳市垃圾发电工程，变废为宝，努力美化城市的人居环境。

《长江》：您将如何进行企业可持续发展？经营模式是否还将迎来更多的变化？

胡成中：我认为，只有实现这几个转变，企业才能持续发展。

首先，从发财观念转变为发展观念。中国的大部分企业是在改革开放后成长起来的，当初企业主投资办厂的主要目的是解决温饱问题，发财致富。如果抱着发财观念，那就会轻轻松松地守老摊头，企业行为肯定以短期利益为导向，不愿冒较大风险进行长期的突破性创新，这样企业就会停留在较低水平和较低层次上。企业要坚持长时间有效地创新，必须从发财观念转变为发展观念，把办企业作为事业，兴企报国，才愿意辛辛苦苦地再创新业。只有提高思想境界、着眼于企业长远的发展，才能坚持长期的资金投入和知识积累、经验积累、能力积累、社会资源积累，实现长期持续健康发展。

第二，变机会取胜为战略制胜。民营企业创业初期，实际上是“机会取胜”的特殊的历史时期，产品供不应求，只管埋头生产，没有什么战略思考。随着市场体制日益完善，竞争的日益激烈，战略问题已经成为决定企业成败的关键，现在的企业发展，要靠战略取胜。

第三，变成本领先为技术领先。我国劳动力资源丰富，人力成本低廉，企业一般都依靠灵活的市场机制和高消耗、高污染、低附加值、低成本的粗放经营实现快速发展。多数企业是凭借其成本领先战略，在市场竞争中寻求立足之地。由于缺乏技术这样的深层次竞争资源，不可能获得高利润，只能位于世界制造生产链中的末端。技术优势才是真正的优势。随着能源、原材料的价格上涨，交通运输费用、人力资源成本不断上升，我们的成本优势在逐渐削弱。我们要用战略的眼光，切实转变成本领先的观念，通过创新掌握核心技术，增强企业的核心竞争能力。

第四，需要变竞争为竞合。“竞合”就是企业之间既竞争又合作，做到互利双赢。竞争是大家抢一块蛋糕，而合作是一起做大一块蛋糕。过度竞争，往往会两败俱伤。德力西下属有多家协作企业，我们合作的原则是，谁跟我合作，谁的利益就比我多。凡是加盟德力西的半紧密层企业，都让对方控股，打消了对方被吃掉的顾虑。与跨国企业实际上也可以合作共赢。我们与国际电气巨头施耐德战略合作，双方各占50%股份，成立德力西电气公司。合资公司三年多运作的实践证明，德力西与施耐德的“婚姻”是圆满的，世界先进的管理经验在德力西电气公司得到充分运用，大幅度减少了企业的管理成本，利润率增长超过一倍，上缴税收跃居温州市前列。合资之后的经济实力、技术实力大大增强，成功地抵御了金融危机的影响。以前施耐德也是德力西的竞争对手，我们还打过官司，如今成了合作伴侣，从竞争变为竞合，只有一字之变，收效却是差之千里。

最后来讲，变企业经营变为经营企业。企业经营的内涵在于经营产品，而经营企业包括经营团队、资产、品牌，从而实现经济效益和社会效益最大化。产品经营、品牌经营与资本经营，这三者都很重要。企业的持续发展必须依赖坚实的基础，即产品经营，基础不扎实，一有风吹草动，企业就会发生危机。同时，产品经营必须与品牌经营结合在一起。只有当企业建立良好的品牌形象，才能加速发展。资本经营则是企业做大做强的必由之路，但必须以产品经营为基础，否则是沙漠上的大厦，一阵狂风就能吹倒。做好了产品经营和品牌经营，资本经营就能给企业带来倍增效应。

第二篇：观念转变是一切变革的根本1

观念转变是一切变革的根本

--学习徐总讲话心得体会

通过徐总高瞻远瞩高屋建瓴公司的讲话，让我们深刻认识到二次创业理念和四年发展战略的重要性，并且在这样的科学发展理念下，我们看到了公司发展的美好蓝图。徐总提出倡导 “二次创业”理念，发动“制度和成本”两场革命，为公司的发展战略制定了战略构想和施政方针。

发展了几十年的企业，为何还要进行二次创业呢？众所周知，由于受到了国际金融危机的重创，市场萧条、资金链几近断裂，企业的生产经营陷入困顿，为扭转这样的不利局面，从公司发展的实际情况出发，“二次创业”的理念，将激起企业干部员工的斗志，心态归零，重新开始。

同时也定下了四年发展目标即“一年改变面貌、两年大见成效，三年重振雄风，四年再创辉煌”。明确“和谐红日、创新红日、优势红日”三个方向，实现“一年改变面貌、两年大见成效、三年重振雄风，四年再创辉煌”四年发展目标，坚持“实事求是；民主集中；逐级负责；公开透明；领导带头，率先垂范”五项原则，红日阿康的决策机制发生了根本性改变，各负其责、职能清晰、责任明确的决策机制，将大大提高公司的决策效率，促进了公司各方面的发展，调动了各方面的积极性。

通过实施“制度、成本、技术”这三场革命，力争打造一个“和谐、优势、创新”的新红日。市场尊重趋势和规律，产品体现特色与创新，交往体现真诚和信用，合作体现互利双赢，服务体现效率与细节。未来无论是产品的研发还是政策制定都要紧紧的从市场实际出发，尊重市场规律，适应市场环境。

在过去的第一季度里，凭借复合肥整体配套优势，凝心聚力的队伍优势，忠诚互信的厂商优势，逆境中实施二次创业的红日阿康紧抓市场机遇，加快了改革的步伐。我们可以自豪地说：“我们有的是力量、有的是智慧，有的是勇气。”

在日趋激烈的市场竞争中，已经崛起的红日阿康，会为赢取属于自己的价值和尊严而战。尽管面临着来自方方面面的压力和挑战，但依靠广大干部员工的责任心、实事求是的技改研发态度和管理决策，红日阿康会毫不迟疑地向着既定目标大步前进。现在，我对公司的发展前景更有信心。未来的日子我们同舟共济，再创辉煌。

醇氨分厂化验室

梁玉萍

第三篇：化验室观念口号

化验室口号：

公平、公正、公开 干净、整齐、卫生 日清日毕、日清日进 质量第一、质量就是生命

老老实实做人、实实在在做事

公司造河、员工造水、晋源是河、我流汗水 高高兴兴上班、平平安安回家 保公司信誉、创晋源美誉

我能干好、我能当好优秀、我愿当标兵 奖励就是不想干、有问题就是没完成 精心操作、认真分析、又快又准 发挥个人才能、创造美好环境 照规程化验，按实数填报 不收礼、不捣鬼

实事求是光荣、弄虚作假可耻

第四篇：谈教育教学观念的变革

谈教育教学观念的变革

陈建国

教育的发展要紧跟时代的步伐，要适应现代社会发展的需要。目前，随着我国经济日新月异的发展，出现了教育发展的滞后现象，这种滞后现象最明显的是体现在教育思想和教育理念的落后上。

改革首先是思想的变革，那么教育战线的改革，首先也是教育思想和教育理念的革新。不改变陈旧的、僵死的、模式化的旧的教育思想和理念，就无从改变教育的现状，就无从谈起教育改革，就无法使教育适应时代的发展。

一、革新思想理念：确立“以人为本”的教育思想 “以人为本”就是把人做为根本，做为一切方法、行动、政策确定的根本依据。在具体的实施过程中，充分尊重人、爱护人。我们教育的对象是学生，“学生是我们的上帝”，所以在实施教育的过程中，应该以学生为本，充分尊重学生的个性、人格和自尊心，把学生真正当做“人”来对待。然而在现实的教育活动中，有些教师缺乏这种“以人为本”的教育思想，他们把学生当作奴隶随意惩罚，当作机器拼命加压，当作“弱智儿”经常挖苦、讽刺，就这样，一个个鲜活的个性泯灭了，一颗颗充满求知欲的心灵暗淡了，一个个鼓满希望的待发的帆船触礁了，孩子的心灵笼罩上了一生都挥之不去的阴影，他们厌恶学习，讨厌老师，反感学校，甚至厌恶生活，失去了学习的信心和勇气，最终只能中途辍学，或因违反纪律而受到学校的处理。这样的教育不是在培育人，而是在摧残人、扼杀人、毁灭人。革新教育思想理念的意义，在今天看来，是如此之重要。“以人为本”的教育思想要求我们：尊重每一个学生，尊重学生的一切。为每一个学生创设开发其智力、发挥其特长、健全其人格的活动情境，让他们充分展示自己的特长，教师给以肯定、表扬。对于学生表现出来的不健康的思想和言行，教师要加以循循善诱的引导，在不损害学生自尊和人格的前提下，使之向健康的方向发展。

二、革新教学理念：真正确立学生的主体地位 确立学生的主体地位，我们的报刊书籍一直在讲，专家学者也一直在呼吁，然而，透析一下我国目前从幼儿园到大学整个的教育现状，我认为这种思想，还停留在为数不多的一些优秀老师的课堂上，停留在专家的报告和教师的评优课中，没有落实到每一位普通教师的内心深处和每一个普普通通的授课过程中。在授课过程中，绝大多数教师重视的是能否在规定时间内完成教学计划，突破教学重点，所以，他的教学设计、提问内容、提问对象等都是以“我”为中心的，而没有把学生做为“主体”和“中心”。苏霍姆林斯基说：“教学和教育的技巧和艺术就在于，要使每一个儿童的力量和可能性发挥出来，使他享受到脑力劳动中的成功的乐趣。”教师严谨的教学设计，宝贵的教学时间与教学主体的“人”相比，处于次要的地位。确立学生的主体地位，就要求教师在备课时，不仅要仔细的思考教学大纲，认真的准备授课内容，更重要的是要“备学生”，把自己置身于学生的地位，用学生的眼光来看教材，把指导学生的脑力劳动所必要的关于课堂教育过程的细节简短的记载下来。可以提出这样的问题：“学生对要学习的内容有多大兴趣？”“设置怎样的情景或采取怎样的方法才能激发学生浓厚的兴趣？”“怎样才能使学生保持旺盛的求知欲？”“如何创设氛围，来激活学生的创造性思维？”等等。根据学生的不同特点，据此来设计课堂的提问。对于学生正确的回答，教师如何充满激情的给予肯定，对于学生错误的回答，教师如何循循善诱的加以引导。由于学生的思维非常活跃，因此，对于课堂可能出现的各种各样的突发问题，教师应做好诱导的各种准备。如此设计完成之后，教师应冷静考虑一下：按这种设计，这种效果自己是否满意。确立学生的主体地位，就要求教师在讲课过程中，把学生当作课堂的主人，把学生的活动做为课堂的主体内容，教师是课堂的组织者，引导者，是课堂的总导演，学生才是真正的演员，而课堂是学生展示自己才华，提高自己能力的大舞台，学生只有在自己亲身的演出活动中，才能增长才干和智慧，才能提高智力和创造力。

教师的作用就是给学生创设一种宽松、民主又带着竞争意味的氛围，激发学生的学习兴趣，调动学生的学习动力，激活学生的表现欲，让学生在具体的表现中，在操作实践活动中，增强各种能力。教师创设环境的过程是有意识的，而学生提高、创造的过程却是无意识的，这就是教学的艺术。在教学过程中，教师要注重培养学生的个性。学生的个性是教育资源中最重要的财富，我们要加以悉心的呵护。对于课堂上学生的错误提问或回答，千万不可一棒子打死，去堵死学生思维的路子，打消其求知的兴趣。教师要善于发现其中的合理成分、闪光的地方，沿着学生的思路去引导，使之回到真理的道路上。教师要积极创设环境，让学生把自己的学习成果、充分展示或展现出来，老师和学生一起来欣赏，通过这种方式来张扬个性，激发兴趣，激励学生的创造精神。确立学生的主体地位，就要求教师在评价一节课时，不是以是否完成教学任务为标准，而是以学生消化、吸收知识的程度和能力提高的多少为依据。这节课，学生树立了哪些观点，掌握了哪些学习的方法，提高了哪些能力？这节课，学生有多少时间在积极的思索，有多少时间在认真的操作，是否保持并提高了学生浓厚的兴趣，是否激发了学生创造的动力，学生创作了哪些作品？等等。这是以学生为主体的课堂评估原则。

三、革新课程理念：把小课堂变成“大社会” 教育思想理念要革新，与之相适应的教育内容也要改革，其突破口就是课程改革。加强课程的综合性，是课程改革的一大特点。世界本是联系的，各种知识、各个学科相互交织、浑然一体，这就决定了课程改革由单课型向综合型发展。小学以综合课程为主，初中分科教学与综合课程相结合，高中阶段以分科教学为主，增加了课程的多样性和选择性，设立了综合课程的考试科目。与之相适应，一种新的课型——“综合实践活动”应运而生。综合实践活动就是综合课程和实践活动的结合，就是学生将学到的各种知识通过身体、感官同事物的直接接触，将其综合运用的过程。综合实践活动包括社会实践、劳技、学工、学农、学军，社区服务，网络学习和研究性学习等内容。它以大社会、大课堂为背景，以学生的主动参与为前提，让学生自己去设计活动、组织活动，让学生自己去提出课题，列出提纲，查阅资料，分析、综合、比较，自己独立完成科技小论文。综合实践活动使学生由封闭的课堂走向了开放的社会，由学生的展示性学习走向了探究性的学习，由教师被动的传授知识变成了师生的互动与交流，由教师判决型的评价，变成了肯定和激励，学生由“小课堂”走向了“大社会”。在所有的改革中，思想的改革，也就是理念的改革，是至关重要的。思想、理念支配着人的一举一动、一言一行，唯有教育思想理念的彻底革新，才能实现教育内容、手段的真正变革，才能培养出适合现代社会的人格健全、身体健康、学力强健、知识广博，具有合作精神和科研能力的鲜活、生动的人才。

第五篇：企业变革演讲

企业变革

一、思考:几十年来管理思潮和管理理论的演变和进步说明了什么？ 1950

质量管理小组/全面质量管理

目标管理

多元化经营/决策树/多种业务加劝平均法 1960

追求卓越

投资组合管理/价值链

1970

零库存/看板的Z理论

企业内部创业

企业文化

全球化

企业再造

（日本）1980

授权理论

学习型组织

不断改善

矩阵法

（美国）1990

经济增长学说

结论：变革，是管理理论与管理实践亘古不变的主题。

二、领导者必须思考的几个相对的概念 稳定

VS

变革 短期

VS

长期 定局

VS

破局

既得利益

VS

未来利益 固守

VS

创新

三、企业变革

讲解：企业变革的概念

企业变革的理念

企业变革的动因

企业变革的要素

企业变革的目的 企业变革的实施

1、变革概念

企业变革是指企业的人员（通常是管理者）主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。

2、变革理念（西方）

韦尔奇：舍弃过去，迎向未来（企业家）

汤恩比：挑战与适应（英国达历史学家）

达尔文：优胜劣汰，适者生存（生物学家）

海默尔：变革意味着创新，持续的发展意味着持续的创新（学者）

变革理念（东方）

穷→变→通→久→穷（循环）

3、变革的动因

企业一般外部环境的变化

企业具体外部环境的变化

顾客需求的变化

企业内部环境的变化

突发事件 具体分析：

1)企业一般外部环境指企业面临的PEST：政治法律（Political/Legal）、经济（Economic）、社会文化（Social/Cultural）和技术（Technological）等外部环境因素。企业外部环境的变化可能对企业经营活动形成制约，如日益加强的环保要求等；也可能放松原有的制约，如新技术的采用等；还有可能对企业的具体外部环境产生影响，如管制的放松，可能会降低进入壁垒，导致更加激烈的竞争。

2)企业具体外部环境是指与实现企业目标直接相关的那部分外部环境。具体外部环境对每一个企业而言是不同的，并随着条件的改变而变化。一个企业具体外部环境的变化，取决于企业所提供的产品或服务的范围及其所服务的细分市场。波特（Michael E.Porter）教授的“五力模型”是常用的企业具体外部环境分析工具。企业具体外部环境的变化对企业的影响特别明显和强烈，也是企业变革外部动因的主要来源。3)在“五力模型”中，其中之一就是顾客（消费者），但是其含义非常狭窄，仅限于研究顾客的竞价能力，仅仅将顾客作为产品的购买者。实际上，顾客不仅是产品的购买者，满足他们的需求是企业经营活动的中心。随着顾客消费观念日益成熟以及市场上产品日益丰富，顾客的要求越来越高。顾客需求日益呈现多样化、个性化要求，这导致了需求的不确定性的提高，同时对产品的性能、质量、价格和交货期等的要求也日益提高，这都要求企业适应顾客需求的变化而变化，且源于这种推动力的变革会日益重要。

4)企业内部环境也是处于变化之中的，有些变化对企业而言是有益的，而有些变化对企业而言是有害的，当后一种变化日益积累，成为企业发展的阻力时，变革便是必不可少的。常见的情况有：日益严重的官僚主义、业务流程不顺畅、部门之间冲突加剧、组织僵化、集体利益被严重忽视、缺乏创新和学习等。当这些情况在企业内部出现时，就必须进行变革，否则企业容易被市场淘汰。5)突发事件具有突然和不可预知等特点，这要求企业能够迅速对突发事件进行反应。上述的变革动因，既有可能为企业发展带来威胁，也可能带来机遇。变革的实施，既可能是在动因显现后实施，这种变革是“后应式的变革”，也有可能是在这些动因尚未显现时实施，这种变革是基于对这些动因未来变化趋势的预测的，是一种“先进式的变革”。

4、变革的要素

企业变革的软硬两大层面:

软体(阴): 文化变革、模式变革、管理变革、概念变革

硬体(阳): 流程变革、产品变革、资本运作变革、技术变革

5、变革的目的

多数企业认为，企业有了问题才需要进行管理变革，更多的人则把管理变革当成是一剂扭亏为盈的药方。事实上，管理变革的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。因此，每个企业，不论其效益显著，或者在行业中成绩斐然，都需要持续性地作出变革的行动。这一点，正是许多著名企业成功的关键因素，例如，通用电气公司因为敢于变革，善于变革，一起保持高速增长的势头，成为全球最有价值的公司。海尔就是主动地进行管理变革而保证了企业的持续稳定的发展。

6、变革的实施

思考：猴子的故事

将5只猴子放在一个笼子中，并在笼子中间吊一串香蕉。只要有猴儿伸手拿香蕉，研究人员就用高压水喷所有的猴子，直到所有的猴子不敢动那串诱人的香蕉为止。接着，研究人员用一只新猴子换出笼子中的一只猴子。新来乍到的猴子并不知晓笼中的游戏规则，一来便动手去拿香蕉。结果它触怒了笼中的4只老猴子。于是，它们代替原先由高压水喷头行使的惩罚任务，群起教训新来者，直到它屈从于笼中的规矩。

试验人员不断将经历过高压水惩戒的猴子换出来，直到笼中的猴子全部为后进入者，但它们同样不敢去碰香蕉。

高压水喷头浇注的组织惯性束缚着进入笼中的每一只猴子，使它们将 本是盘中美餐的香蕉奉若神明。

结论：成员的思维惯性、行为习惯汇聚成为阻碍组织前行的组织惯性。

变革，就必须首先打破这种组织惯性。

变革实施是否成功，在很大 程度上取决于变革力量于组织惯性的对抗结果。

分析：

变革实施考虑的因素 变革实施的过程 克服变革阻力 变革文化

1)变革实施的四个关键因素: 范围：引入变革的内容有哪些？哪些是可以模糊的，哪些是不能妥协的？哪些内容是可以当作试验品牺牲的？变革具体涉及到什么范围，全公司、某部门还是某项目？

次序：从影响不大的某个工序开始，然后过渡，还是首先始于影响力最大的某个分公司，然后再向其他分公司传播经验、引发更大范围的变革？从硬件变革先开始、还是从软件变革先开始?

速度：采取缓慢的、渐进的方式，还是开会一周后就启动?摸着石头过河还是背水一战？多长时间完成变革？

轻重：是春风化雨还是翻天覆地？是某几个部分焕然一新 变革实施的过程－－变革模型 解冻→变革→封冻

解冻：*创建变革的激励因素*鼓励用理想方式取代旧的行为和态度*创造减小变革阻力的方式*创造心理安全

变革：*提供新信息、行为模式以及看待事物的新方法*帮助员工学习新概念、新观点*角色练习、指导、专家、标杆、培训等是促进变革的有用工具

封冻：*帮助员工将其变革后的行为态度运用于日常行为*采用正激励方式巩固变革*训练与建立典型有助于加强变革的稳定

2)变革实施的过程－－企业成功变革八个步骤: 建立危机意识→建立领导团队→提出远景→沟通远景→授权员工参与→创造近程战果→巩固战果并再接再厉→让新做法深植企业文化中

建立危机意识：*靠近市场*考察敌我态势*机会*危机*盖茨：微软可以在在18个月内消失 建立领导团队：*有心有力的领导队伍*团队间的合作*韦尔奇：如果无法成为团队中的一员，那么你的个人价值有多高，都不适合在GE。

提出远景：*创造远景,引导变革*拟定达成远景的相关策略*韦尔奇：我的工作是:-创造远景-推销远景-激励员工去实现远景 沟通远景：*沟通、说服、持续*领导以身作则改变员工行为*松下幸之助：叮咛、叮咛、再叮咛

授权员工参与：*铲除障碍*修改体制与结构*鼓励冒险、创新活动、想法*英特尔:我们从不看不起战败的将军,只不起气馁的将军。

创造近程战果：*规划”战果”*创造”战果”,宣传”战果”,巩固战果*分析”战果”的意义*表扬、奖励„*毛泽东:我们的同志在困难的时候,要看到成绩,要看到光明„ 巩固战果并再接再厉：*借战果加强改革力度*赏罚分明*新方案,新主题,新目标,新活力*孙中山:改革尚未成功,同志还需努力*毛泽东:宜将胜勇追穷寇,不可沽名学霸王 让新做法深植企业文化中：*制度化、理论化*基本假设－价值观与 理念－行为与事物*让企业文化默默地帮助我们推动变革*维尔奇：除非每个人都能拥抱接受我们所要做的事，非则就一事无成

变革实施的过程－－企业蜕变 重新规划（重划）重建组织结构(重组)重振活力（重振）重启新生（重生）注：图解分析见PPT 3)克服变革阻力 注：图解分析见PPT 全员参与是一项克服变革阻力的有效措施.高管层

树立企业变革理念,有意识地去引导和创造变革

完成战略性系统思考(如:我们的客户是谁、战略方向、核心竞争力、关键业务领域、经营模式等)企业变革的领导者、布道者、传播者、感召者、激励者

企业变革的催化剂（最大的敌人是自己，企业家的危机意识与转型）确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范 中坚人才

共同参与企业变革方案的制定提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动与员工进行沟通、辅导并达成共识部门与团队氛围建设与维护 普通员工

参与、认同、拥戴、依从舆论导向、组织氛围、从众心理制度强化、行为规范学习、自律

案例分析：安利的变革管理

安利（Amway）作为跨国公司，位居全美500家私人企业之41位，其日用消费品行销80多个国家和地区。安利公司在海外已有40多年的直销历史，因此当安利(中国)于1995年开业时，亦以一贯的直销方式经营。然而，随着国际性直销公司进入中国发展，一些打着直销旗号的金字塔诈骗公司亦纷纷冒出，它们在产品上以次充好，引起了全社会的强烈谴责，甚至一度使人们视直销为大患，安利(中国)首当其冲。

作为一家全球经营业绩良好、讲究诚信的企业，安利(中国)显然早就决心成为中国的本土化企业，它当然不会因为消费者的一时受迷惑而放弃。安利(中国)必须变革，这种变革是积极的，并对企业和社会大众负责。采用“店铺销售加雇佣推销员”的经营方式转型，转型后的安利(中国)完全符合中央三部局的各项规定，其经营方式既保留了安利的优势又符合中国国情。

目前，安利在全国22个省及4个直辖市设立了50多家超市或柜台式店铺，直接销售安利产品，所有商品均明码标价，直接面向顾客。安利(中国)亦雇佣营业代表推广产品，向顾客提供全面、详尽的商品资讯及亲切、周到的售前、售后服务。此外，安利亦通过经销商进行产品的批发与零售。安利(中国)的变革是经过深思的，它的变革充分体现了一家企业面临市场情况转变下的积极态度，对于国内企业经营者而言，也有一定的教育意义。

在国外，安利采取的销售方法被称为直销，那么什么是直销呢？直销在美国一般被称作“直接商业模式”（Direct Business Model）。所谓“直销模式”实质上就是通过简化、取消中间商来降低产品的流通成本并满足顾客利益最大化需求。在非直销模式中，有两个销售环节，即由制造商到经销商，再由经销商到顾客。

在国内，直销是这样定义的：制造商在向公众进行一定诉求的基础上，直接与目标客户沟通，以达到实践消费的营销活动。直销有 三方面的要素：一是公众消费意识的支持；二是一对一关系的建立与形成；三是现场展示与焦点促销。我们看到直销的三要素其中之一就是一对一关系的建立与形成，因为国内“老鼠会”影响，安利(中国)的销售代表常常会在销售产品时遇到顾客这样说：不就是传销吗？我知道，拉人头嘛。很显然部分顾客混淆了安利直销和其他骗人的传销的概念。

在出现了被传销倾害的局面后，安利(中国)采取了变革措施，销售方法变为店铺+营销人员的直复式营销方法经批准后得以实施。直复式营销和直销也有一定的区别，它的优点更加显著：直复式要求在各个区域市场增加店铺，这样做有利于展示安利诚实经营的社会公众形象，而且由于店铺备货充足，也给安利众多产品一个很好的展示窗口，使得各个区域市场的潜在顾客对企业的认知和认同比例大增；店铺的增加保证了产品的合理库存，因此能够及时为顾客提供所需求的产品；安利店铺的增加让营业代表有了一个共同交流促进的平台，一些好的营销理论和先进的销售方法在这里传播，很大程度上提高了营业代表的业务技巧和沟通能力，因此也巩固了营业代表队伍的忠诚度；营业代表获得了更多的教育机会，素质涵养全面改善，这些代表着企业形象的销售人员无疑使安利(中国)的社会公众形象也得以提升。

在现今快速变动的环境下，唯一不变的就是“变”，企业唯有抓紧变革，才能不断发展壮大。成功企业变革使小企业逐渐变成大企业，使弱企业逐渐变成强企业，使普通企业变成品牌企业。变革管理成为围绕企业发展目标所必需进行的重要举措，快速而成功地变革是现代企业生存和发展的法宝，变则通，通则久，不变则必然会被淘汰出市场。

小结：对于未来只有一件事是肯定的——即未来是不同的。对于组织发展来讲也只有一件事是肯定的——即不断变革。几乎所有的管理者都将面对这样一种严酷的事实——无论组织设计得如何完美，在运行了一段时间以后都必须进行变革。因为世界各地许多精明的商人都乐于尝试新鲜事物，所以，大多数企业都会被要求在今后的10年中越来越频繁地进行变革。而如果他们坚持自己过去的做法和行为，那么很多企业将无法应对变化。

企 业 变 革 讲 义

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