开发新产品与提高企业竞争力关系 正文范文

第一篇：开发新产品与提高企业竞争力关系 正文范文

开发新产品与提高企业竞争力关系

众所周知，21世纪的竞争归根结底是人才的竞争，国家、民族、企业莫不如是。而品牌是企业的核心竞争能力具体体现，是企业员工整体素质、管理思想和服务能力的综合表现。要想保持企业稳定生存和持续发展，必先打造服务第一品牌，要想打造服务第一品牌，必先建设一流的团队。拥有一流的团队，打造出服务 第一品牌，就可以实现企业做强，依托服务第一品牌，新产品拓展生存空间，就可以实现企业做大。做强、做大是企业共同的梦想。

一、企业开发新产品的意义

当今时代，唯一不变的事情就是变化，创新已经成为时代发展的主旋律。对企业而言，开发新产品具有十分重要的战略意义，它是企业生存与发展的重要支柱。现根据LD公司的实际情况，阐述新产品的开发对企业的重要意义。

（一）开发新产品有利于促进企业成长

由于任何产品都具有导入期、成长期、成熟期和衰退期，因此，企业要成长，就必须进行新产品的开发。例如：LD公司在2003年前，把泥蚶作为经营的主打产品，由于市场渐趋饱和及上海“泥蚶事件”的影响，泥蚶已经提前进入衰退期，公司经营业绩迅速下降。为了企业成长，开发新产品势在必行。2004年，LD公司开发了彩虹明樱蛤新产品，导入市场后，效益十分明显，到目前为止，该产品还是LD公司的拳头产品，为公司创造了丰厚的利润。大大促进了企业的成长。

（二）开发新产品可以维护企业的竞争优势和竞争地位

任何产品只要进入成长期后期，就会产生丰厚的利润，也招致大量的同行进入竞争行列，由此，势必造成利润空间大大缩小。而此时，一个成功的企业和智慧的经营者，应该抢夺先机，开发新产品。如在2001年，LD公司的泥蚶产品售价在60元/KG，到2003年，由于其它企业大量养殖泥蚶产品，供大于求，价格迅速下滑至22元/KG。2004年LD公司及时开发了彩虹明樱蛤新产品，在不到一年的时间里，占领了浙江的1/3强市场，至今仍保持着市场领先者的地位。

（三）开发新产品有利于充分利用企业的生产和经营能力

因为在总的固定成本不变的情况下，开发新产品能使企业的资源利用率提高，由此个量产品的成本随着降低。例如：LD公司2003年泥蚶销售量严重下滑，导致企业资金周转困难、设备闲置、员工待岗，企业背上沉重的负担。2004年，开发了彩虹明樱蛤新产品，销路很好，企业大大减轻了负担，因此企业的经营能力也大大提高。

综上所述，开发新产品不仅有利于企业的成长、进步和竞争力能的提高，而且也使企业与社会、自然环境的适应能力大大提高，因此，要使企业成为“百年老店”，必须要充分把握时机开发新产品

二、开发新产品与提高企业竞争力关系(一)提高企业核心竞争能力，稳固企业生存基础

1、稳固基础，完善人力资源管理体系，建设一流的团队。通过不断开发新产品，将员工的期望凝聚在企业的愿景之中；通过建设员工二级后备、管理人员后备、技术骨干三级核心队伍，为特殊人才进行职业生涯设计，激励员工工作热情；通过新产品的设计、生产、营销，带动相关配套的管理、商务礼仪等基础知识培训，提高员工的整体素质；通过对员工有计划反复的训练和考核，将一流的服务行为巩固成为行为习惯。通过系统的员工队伍建设，实现员工观念与企业目标和先进管理思想的对接，创造出更有利于人才发展与合理化流动的企业文化，辅之以完善的监督考核机制，建设出目标一致、执行速度快、执行能力强的一流团队。

2、高标准开发新产品，建设合理的服务质量管理体系，提升服务水平。通过对产品精益求精的理念，不断开发出符合国际质量标准，确定较高的服务标准；通过产品更新，文件编写，形成服务质量管理体系的框架；通过行之有效的内审，建立保持质量稳定提高的长效机制，通过专家定期的外审，持续改进业务流程，提高工作平顺度。建设高标准、高水平、高效能的服务质量管理体系，可以使日常工作组织、工作质量和工作效率在体系的运行中持续提高。

3、对产品找差距，实施标杆开发管理，“催熟”企业下一个利润增长产品。充分运用后发优势，与竞争对手企业对抗，剖析产品差距、不足及其成因，制定并落实针对性的整改措施，用最短的时间开发出更具性价比的优质新产品，从而提升企业的管理能力，加快企业管理走向成熟的阶段，大幅提升企业竞争力。

(二)拓展生存空间，保持企业持续稳定发展

物竞天择、适者生存。是放之四海而皆准的基本法则，也是市场竞争中颠扑不破的真理。虽然物业管理服务行业当前，由于物业服务产品市场的迅速扩大，竞争激烈程度略低于传统行业，但竞争日趋激烈是由经济规律所决定，只能说，我们与其它传统行业相比，稍微多了一点时间。这点时间弥足珍贵，使我们可以充分地提高核心竞争能力，物业服务产品市场的迅速扩大更是难得，给我们提供宝贵的全面参与市场竞争的舞台。

11、练内功，实施成本控制战略，树立市场竞争价格优势。通过推行TPS管理，消除资源的浪费，建立快速反应机制，降低沟通等工作衔接成本，提高工作效率，提高劳动生产率。在大幅度降低成本的同时，最大限度节省人力资源，全力拓展外部市场，推出适合市场推广的新服务的新产品，广泛开展经营活动。

2、深入挖掘市场潜力，挖掘现有市场顾客普遍需求，广泛开展经营服务新产品项目。例如物业管理行业，业主对房屋的功能需求是正常居住，有偿维修的重要性由此显现，虽然有偿维修的效益不高，但是对于提高业主满意率极为重要，达到顾客满意是企业培养忠诚客户群的基础。有偿维修还是一个重要的与业主沟通的平台，充分发挥这个平台的作用，可以使我们掌握业主关注点，从而开展针对性的服务。家庭装修与其比较有相似之处，虽然业务量总量不大，在各区域也并不均衡，但依靠我们技术能力，兼有随时保修的售后服务优势，垄断这部分市场资源前景十分乐观。根据我们调查，目前业主的普遍需求集中在“方便”两个字上面，业主非常欢迎衣、食、住、乐、行、医都很方便的居住条件。物业公司的经营服务工作就应针对这个需求，围绕“方便”二字做文章，在消费已经成为拉动国家经济发展的主导力量之一的今天，各家各户每天都产生出大量的垃圾，这些垃圾从某种意义上来说是一种资源。收购废旧物资依靠现有的人力物力游刃有余，修理自行车、早餐点、早晚市等项目也与业主的生活息息相关，在这些项目经营成熟后，逐渐尝试介入房屋中介、代购代订等相对信息量比较大的业务。

3、扩大竞争优势，承接物业管理服务项目。随着房地产业飞速发展，物业市场迅速扩大，依托现有市场积累经验，广泛地参与市场较大范围市场竞争势在必行，物业管理行业规模经营才能产生效益，只有走出去，才能参与到全面的、激烈的市场竞争之中，只有经过残酷的市场竞争的洗礼，我们才能发展壮大，而且才能在更大的范围打造服务第一品牌。

4、加强练兵，承揽维修工程。目前第一汽车住宅已经比较陈旧，已经进入需要经常性地启动共用部位、共用设施设备专项维修资金，对住宅进行大面积维护阶段。锻造出一支技术强、作风过硬的队伍成为提高服务能力的重点，通过不断学习新技术、新工艺，积累工程经验，为迎接大量的维修工程积极准备。物业公司自行承揽维修工程，不仅可以实现效益增长，也可以为业主节省部分资金，从实现“双赢”。拥有较强的维修工程组织与施工能力，以及为业主节省资金的预期，最终会使我们在国际市场中脱颖而出!

(三)持续创新经营，提升企业发展空间

加强创新，包括到持续的技术创新，产品创新和服务创新，用这些新技术来开辟新的市场，并开创出一种有中国企业特色商业模式和业务模式。企业如何为创新还包括了，企业怎么样去改善客户的满意度的问题，怎么去准备投资一些新兴的领域，怎么去抓取一些新的发展机会等问题，都是现在中国企业急需解决的问题。

现阶段，中国很多企业的管理已经具备了相应的基础，但现在中国企业的管理，在系统应用、信息化方面还有不够，管理还缺乏现代技术的有效支撑。中国企业的要全面提升管理需要，从方方面面入手，优化流程、提高效率、加强精细管理、降低成本，还涉及到企业如何增强员工的能力，提高企业员工的素质，提高企业的透明度，控制企业的风险，提高企业快速的行动的能力等问题阻碍企业重塑核心竞争力的关键。社会责任已经成为社会、政府、产业界、企业的一个热门的话题。承担社会责任已经越来越成为当代企业的核心的名词。社会责任涉及到方方面面，首先是节能和环境保护，企业在开发新产品、生产过程中的每一个环节都应该加以重视；第二就是人权问题，中国企业更多的应该以人为本、以用户为本、以员工为本，从人的“需求”出发；第三个就是反腐败，推行一个“阳光化”经营管理的方式，是每个企业发展所的需要，也是企业社会责任的重要事情。

三、案例分析

（一）案例

上世纪70年代，各大电子公司的技术人员都在尝试如何把音乐进行数字化存储。最早的数字音乐存储产品就是大家熟知的卡式磁带。1977年，索尼公司把模/数和数/模转换器加到其Betamax-录像机上用来录音。不过用户对於录音的质量并不满意，所以索尼开发了降噪技术，以提高录音的音效。1978年的九月，索尼对卡拉杨指挥的演奏会的一次预演进行录音。随后，卡拉杨被邀请对录音的质量进行评价。当时，飞利浦正在研制图像信号的光存储技术。不久，技术人员意识到这项技术也可以用于录制声音信号。当时光存储的媒介是直径30cm的盘片,可以储存30分钟的影音信号或13小时20分钟的声音信号。索尼意识到，如此大容量的音乐光盘，对于各大唱片公司是难以接受的。飞利浦于1963年发布的卡式磁带取得了巨大成功，所以飞利浦的高层认为CD的尺寸与卡式磁带比不能过大。卡式磁带的对角长为11.5cm，CD的直径是12cm。CD直径的确定本身就具有传奇色彩。索尼当时的副总裁是交响乐的忠实爱好者，所以索尼坚持新开发的CD应至少应能存下贝多芬的第九交响曲。而贝多芬的第九交响曲又有许多指挥版本，卡拉杨的版本长66分钟，而最长的版本是74分钟。74分钟音乐对应12cm的光盘直径。不过，飞利浦的研发人员对索尼的建议却持怀疑态度。他们认为，这么大的光盘会塞不进西装口袋。为此，索尼的研发人员特地测量了来自世界各地的西装尺寸，发现西装口袋装12cm直径的光盘毫无问题。贝多芬就这样确定了CD光盘的标准。1980年，两家公司发布了音乐光盘的红皮书(Red book, CD-Audio)。不过光盘的内径采用了荷兰人的建议，1.5cm，是当时荷兰10分币的直径。CD光盘在1981年柏林的广播技术展上第一次推出。一年后，1982年8月17日，在德国汉诺威当时宝丽金公司的工厂内开始了第一批音乐光盘的生产。1982年10月1日，第一批CD播放机上市。1988年，CD盘的产量为一亿张。

2（二）分析

随着人类社会的不断进步，人们日益丰富的物质生活已经不能满足人们生活需求了，需要一种更高层次的精神享受。

1、产品开发的速度越来越快。科学技术日新月异的发展，人们生活的迅速变化，加剧了产品的升级换代，新品开发的周期越来越短。如汽车和照相机，推出任何一种最新产品，至多行销2—3年；瑞士的钟表平均每20天就有一种产品问世；微电子和计算机，竟呈现出雪崩式的发展趋势，从第一台微机问世以来，在大约20年内已更换五代，而计算机软件产品寿命一般不超过一年。

2、产品开发的目标越来越高。国外著名企业为了保持和发展竞争优势，不惜投入，开发尽可能满足现实和潜在需求的产品，一方面新品开发的目标更高。如日本松下公司提出了“5.5.0 ”作战：开发新品集中全世界同类产品的优点，达到质量超过世界水平5％，价格比世界水平低5％，不合格率为0；美国齐尼思公司、贝尔实验室、通用电报公司等大企业组成电视开发联盟，向更高更新的电视技术——全数字制式电视机进军。另一方面新品开发的目标更远。美国已着手开发外星旅游项目，日本着手开发21世纪的电视机等。

3、产品开发的层次越来越深。随着国际社会的交往越来越广，人们的需求更多样化。产品的开发也由单一往多样化发展，多品种、高质量、时髦化、系列化、轻型化、微型化、多功能、高精尖等无所不包，无所不有。同时产品开发的范围不断扩大。就一个企业来说，所开发的产品往往涉及的领域是多方面的，其制成的产品达数百上千种。

4、产品开发风险越来越大。一方面，当今的科学技术发展迅速，产品寿命周期不断缩短，再加上市场竞争激烈，因而市场变化捉摸不定，加大了新品开发的市场风险。另一方面，在研、建立和完善企业强有力的新产品开发机构。新产品开发，首先要建立好新产品开发系统。有科研能力的企业要强化自我开发，缺乏独立科研能力的企业，要主动挂靠高等院校、科研院所，开成“前厂后院，前厂后所”的格局。要建立和完善企业集团科研开发中心，发挥企业集团的科研开发优势。有条件的大企业、大集团、大型外向企业要建立跨国研究开发机构，及时掌握国际新产品开发信息，努力开发适应国际需求和趋势的有竞争力的产品。

（三）启示

1、建立和完善企业强有力的新产品开发机构。新产品开发，首先要建立好新产品开发系统。有科研能力的企业要强化自我开发，缺乏独立科研能力的企业，要主动挂靠高等院校、科研院所，开成“前厂后院，前厂后所”的格局。要建立和完善企业集团科研开发中心，发挥企业集团的科研开发优势。有条件的大企业、大集团、大型外向企业要建立跨国研究开发机构，及时掌握国际新产品开发信息，努力开发适应国际需求和趋势的有竞争力的产品。

2、建立人才的招揽、培养、使用和奖励制度。要通过多种途径，解决人才难题。要制定优惠政策，招聘引进企业急需人才。对企业现有科技人员，要政治上爱护，生活上关心，使用上放手，分配上倾斜。对作出突出贡献者要给予重奖，可以按新产品销售额的一定比例或所创利润的一定比例进行分成。同时，要注重科研人员的知识更新，舍得投入，以适应新产品开发的需要，通过各种措施，从而形成引得进、用得活、留得住的人才机制。

3、建立和完善新品开发的投入机制。国际经验表明：企业研究开发资金与销售收入的比例，若低于1％，则企业难以生存，2％才能勉强维持，5％才具竞争力。目前国内企业平均水平才1.5％，因此一方面要保证新产品开发的基本支出，按照企业销售额的一定比例建立开发基金，实行专款专用，确保企业新产品开发的顺利进行。另一方面，要不断增加经费投入，确保每年有一定比例的增长。

4、建立与时代相适应的新产品开发决策机制。新产品开发必须搞好动向研究，实行科学决策，努力开发出与市场需求接轨的产品。如果做不到这一点，产品开发就会误入歧途。世界著名王安电脑公司的破产，就是新产品开发的错误决策造成的。从现代消费需求和世界新产品开发趋势看，一是开发个性化产品。新产品的开发方向必须适应时代潮流，适应生活方式的个性化趋势，以高技术、高附加值的产品去适应现代文明。二是开发综合性产品。除了重视原有产品的更新换代、功能开发外，还应特别重视全新产品以及综合技术型产品的开发，通过新的产品组合，实现全新的、高层次的性能和功能开发。三是开发多样化的产品。

第二篇：如何提高企业竞争力

不论对于哪一个企业而言，它是否能适应未来市场竞争的需要，并在激烈的市场竞争中生存与发展，关键取决于企业的竞争力。提升企业竞争力成为当前摆在每位企业家面前的一个亟待解决的问题。

怎样才能有效提升企业竞争力呢?

【战略问题】

企业战略的制定要从战略方向、战略目标、实现战略的手段三大方面着手，有点有面，层层深入。首先是战略方向，开元国际的战略方向有两个层次。第一个层次，要成为物业服务的一面旗帜，围绕知识服务业去拓展，这是发展的大方向。第二个层次，将企业品牌由企业形象代言，强化企业文化，并将其成功的注入社区之中。我们所有开展的多元化都紧扣物业服务并将其向相关方向延伸，这样才能把蛋糕做大。其次是战略目标，企业的战略目标要从企业实际出发，按照规划时间依次制定。开元国际的目标则是分为长期、中期和近期三个层次。企业的最高战略目标就是企业愿景目标，即做中国最好的物业管理民营企业，我们代表物业服务的未来，受到客户、同行、员工的三方面尊重。中期目标是开拓本地和内地战略目标市场。每个市场拓展3到5个点。近期目标是三年规划中的目标，不盲目，不保守，需要企业上下同心同德踏踏实实去实现的目标。第三，实现战略的方法。如果没有这条，那么什么都是徒劳无功的。开元国际实现目标靠对内、对外两大方式。对外的定位战略追求“开天辟地”，“开天”是打造企业品牌，不断借鉴世界著名服务企业的精华理念，提高品牌内涵，增强企业实力，开创物业服务新纪元;“辟地”就是二次激活物业管理市场，靠知本、文化和优质的服务赢得客户的肯定。对内靠股权分散和团队经营模式，涉及到企业的理念、制度、管理模式等。与合作单位实现多赢的目标，让合在我们企业做大、做强的过程中得到良好的发展。

【人本问题】

企业最重要的资产是人，而不是设施设备和工具。管理者必须懂得如何激励人和管理人，如何使其发挥最大效应。如员工档案管理包括培训档案、保密档案、户口问题、职业发展规划等个人的和公司的完整的人才库。让所有员工都在管理之中，先做基础的人事管理，打好基础后，就要考虑绩效管理和薪酬组合，做到奖勤罚懒，奖优罚劣的人力资源管理。实现人力资源管理后开始着手最重要的也是最高端的是人本管理。通过系列的方式方法培养员工的使命感，就像战略里面最高的是愿景一样，人力资源最高的是人的使命感，让员工有理想、有抱负、有追求，愿意为理想而奉献。其次是人力资源二元论。正确看待员工，人不仅是成本，还是资本，人不仅参加一次分配，还要参加二次分配，当然这里指的人是指企业的高管人员、核心人员及有价值的人员。第三是职业生涯。公司给员工安排的职业生涯路径是非常丰富的。通过日常的活动的开展和员工之间的感情建立作为启发职业生涯的一个过程。第四是建立学习型组织。企业内部的培训和有效性的评估以及培训效果的输出实现，关键在于企业能够让员工感觉到他们在企业内有学习的动力和压力，并且能够正确的培养和引导其学习的意识、学习的能力和方法。真正的学习无处不在。其实真正的培训不是简单地重复课程和讲义，而是由管理处主任、合作伙伴以及员工一起肆无忌惮地探讨彼此间真正的体会和心得，通过这种方式能够让新员工充分吸收经验并能够在经验的基础上实现创新的举措，另一方面也落实了培训制度和实现了企业文化的渲染。企业有人则行，无人则止。我们应该依靠良好的环境、适当的机会、完善的培训体制和合理的薪酬标准来吸引人才、留住人才。

【企业文化】

企业家应该深刻意识到良性的企业文化对企业发展的推动作用和积极意义，有目的的去培养自己良好的企业文化。企业家应该深刻意识到良性的企业文化对企业发展的推动作用和积极意义。企业要想在当今市场经济的大潮中乘风破浪，必须早动手，有目的的去培养自己良好的企业文化。开元国际提出了一套通过感悟得到的适合国人的东方文化，将东方文化作为企业文化的代表符号，并且将有计划地将企业文化注入社区中，让礼、义、仁、智、信、诚、雅等优秀的文化元素在社区内荡漾。

借助企业文化推动企业更好发展的时候，首先要寻找到突破口。第一步是提炼，从个性中提炼出共性，让后来者的个性屈从于共性。就是把根植于员工头脑中那些有着鲜明时代烙印、符合行业、区域、历史以及现代人特征的东西和美好的想法提炼出来。让员工们认同个人和企业之间是合作关系，而不是利用关系。一定要明白蛋糕原理、利益机制。让大家知道蛋糕做大了一定会有属于我的一份，无论比例多少，前提是只有做大了自己那份的才会多，如果不认同，但是至少别反对，否则就走人。这点在核心价值观的内涵已经标注的很明确。利益因素和认同因素是企业内部消除个性达成共识合%考试吧作的前提和基础。有了基础，我们还要善于进行沟通，这样才能很好的合作。基于此让企业的员工实现诚实信用、敬业爱家和愉快生活。企业文化的核心部分理念、精神总结提炼出来后，第二步就是分享、推广和贯彻。首先是制度体系的保证。如《员工手册》规范了员工的行为，确定了员工的基本责权利。如《开元国际》内部刊物是开元文化的有形载体和进行内部外部沟%考试吧通的桥梁，内容包括公司重大信息、活动通告、项目经验交流、理论交流、业内动态、文化渲染等栏目，有效地促进了内外的信息交流与沟通。然后要通过组织及管理的创新为企业文化的实施提供活力。如总经理办公会议和主任等。如首位负责制，保证每一名员工有疑问向上级或公司其他管理人员提出时，第一时间得到圆满解决，避免了互相推诿和扯皮。首位公布制，保证公司公布最好的员工和最好的表现，以便起到树立标杆的效果，同時避免挫伤其他员工的积极性，给落后的员工第二次机会。对外则是表现为首问责任制，即负责接待外部客户的员工知道该客户的问题全部得到解决为止。

此外，还要做到以下几点：

一、构建优秀的团队，提高执行力

提高竞争力，使企业找到更好的经营方式，强化自己在市场的竞争地位，或者创造出新的商机，同时也能提供成长所需的资金。目前市场的竞争归结于人才的竞争，一个成功的企业具备五种力：

1、竞争力(市场竞争中获利的能力)。

2、执行力(把事情做对的能力)。

3、成长力(持续获利的能力)。

4、生命力(追求理想内在的力量)。

5、学习力(吸收知识和技能的能力)。而一个优秀的团队是提高竞争力的核心，所以我们江苏银河一直采取内培外招，形成一个执行型、忠诚型、创新型、学习型的优秀团队。

二、铸造品牌，提高产品竞争力

市场经济人民信任品牌，追逐品牌，在于品牌能给消费者完美的承诺，这种承诺包含的不但是完美的质量，更是超值的服务，有了品牌就能站稳市场，有了市场得天下，产品的竞争力和附加值就更能充分地显现。

三、注重细节管理，提升获利能力

细节决定成败，已成为现代企业管理中极强的音符，当今的面粉行业已是微利的时代，但是我们从事的面粉事业既是好事、善事、民以食为天的大事，又是一分钱微利的系统工程。所以注重企业的细节管理，尤为重要。把自己所做的每一件最平凡的工作做好、做细、做实、做深、做透，培养和树立一种追求卓越的精神，树立求真务实的科学态度，精益求精和一丝不苟的工作作风及良好的生活习惯。实践证明面粉行业成本的控制是增效的关键所在。

四、科学运筹，抓住商机，获取经营效益

我个人认为面粉行业的获利，其中70%来自于对市场商机的把握。如何把握，主要立足于四个字，即静、准、狠、巧。静就是纵观全局，冷静思考，判定形势，把握走势。准，审时度势，细心分析，冷静以待，抢抓机遇。狠：遇到商机，主动出击。巧：灵活运用，巧得商机。

五、优化整合内外资源，实现价值链最大化

挖掘企业内部人、财、物、资源的潜力和优势，利用内外部的一切有利要素，巧用政策，整合内外部资源，实现企业资源价值链最大化，提高企业的核心竞争力，增强企业整体获利能力。

六、具备持久核心理念的企业文化，才能基业长青

企业文化的本质是创新，创新就能使企业不断发展，规模不断扩大，所以企业文化的发展尤为重要。借助企业文化形成一个科学有效的激励机制和一个员工价值实现的平台，让员工的观念、行为融于企业的远景和目标，从而推动企业健康有序、快速发展。

第三篇：如何提高企业竞争力

如何提高企业竞争力

企业是市场经济活动的主体，为了在激烈的市场竞争中占有一席之地，企业就必须提高自己的竞争力。但是由于企业的发展的各种因素影响，使得企业的发展存在着良莠不均的情况，严重制约了企业的发展壮大和竞争力的提高，同时也成为市场经济规范性运行的重大障碍。如何提升企业的竞争力，使其在激烈的市场竞争中处于不败之地，这是所有企业最基本的需要解决的关键性命题。

一、企业竞争力

竞争力，是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。企业竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，主要包括企业的技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力。其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。企业竞争力是企业的发展壮大的命脉所在，是企业占领市场、获得长期利润的市场竞争能力的综合体现。

二、提高企业竞争力的对策措施

（一）加强管理能力和企业文化的培育

1.管理者是企业的主线，管理能力是狭义的“企业核心能力”，直接影响着企业战略的执行情况和企业的发展前景，同时也是提高企业竞争力的关键性因素。全球经济市场如战场，“物竞天择”的规律在这个战场上应用自如。在这个国际竞争的大环境中，企业的管理能力决定着企业的兴衰。对企业进行现代化的科学管理，在管理的过程中不断创新是增强企业的适应能力、发展能力、竞争能力的重要基础。提高企业的管理能力，首先，要有一个具有高执行力、领导力、决策力和战略领导的管理集团；其次，还要有一支专业性极强的经营管理队伍；最后，还要建立一个能够不断创新企业管理机制，以适应变化诡异的经济市场。

2.企业文化是企业竞争力的精神核心内容。企业的声誉名誉和形象都是企业文化的外在体现。企业要树立起具有自有特色的企业文化，融入企业的管理理念和发展愿景。

二）创新是企业竞争力的灵魂，要重塑企业的科技创新体制

创新作为21世纪共同的话题，是市场经济中企业竞争力提升的重要制约因素，也是企业有无竞争力和竞争力大小的一个重要标志和因素。现阶段，企业之间的竞争，已经发展到了价格竞争仍然普遍存在，但开始让位于创新能力竞争的阶段。

三）加强人才和人力资源的开发

企业竞争力归根到底就是人才的竞争，对于企业来说，人才和人力资源即是核心竞争力强弱的重要标志。人才作为市场经济中知识和技术的载体，对企业竞争力的提升有着至关重要的作用。企业中人力资源具体包括管理人才、专业技术人才、普通员工等，要想有效地快速提升企业的竞争力，就必须重视企业人才的培养，对于不同的人才要采取不同的留任政策。

四）加强研究开发能力

研究开发能力是企业竞争力的重要组成部分，也是企业获得核心竞争力和长期利润的源泉。研究开发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入资金总额及研发资金占企业销售收入的比例、企业拥有的核心技术等指标来表示。企业要想获得持久的科研开发能力，就必须要做好科研开发工作的三大基础，即人才和资金及技术。

（六）建立健全企业的营销网络

营销是企业发展的中心所在。由此衍生的营销网络是指企业通过一定的管理途径和技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等连结在一起，形成覆盖较大区域市场的营销网络。可以说营销网络是企业推销产品和服务的前沿阵地，企业一旦在消费者中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得超额利润，为企业的长远发展储备更多的能量。在建设营销网络销售渠道时要注意产品的特性，同时还要从消费者角度设计渠道，建立完善的配送系统。

第四篇：提高企业竞争力

加快高技能人才培养 提升企业核心竞争力

高技能人才队伍建设是企业实施人才战略的重要组成部分;是实现先进技术、工艺和操作技法的关键;是决定产品质量和研发效率的关键;也是实现企业现代化管理水平和提高劳动生产率的关键。大力加强高技能人才队伍建设,培养造就一支数量充足、结构合理、技术精湛的技能型人才队伍,是以人为本促进企业各项事业可持续发展的不竭动力,也是企业能否取得更大经济效益的根本保证。

近两年来,我公司高度重视高技能人才队伍建设,不断创新与探索高技能人才的培养开发模式,取得了一定成绩。现高级工及以上比例已从2004年的18%,增长到目前的40%左右;技师(高级技师)比例从2004年的2.3%,增长到5%左右,高技能人才短缺的状况将逐步得到改善。结合我公司实践,浅议就如何加强高技能人才队伍建设。

确立技术工人也是人才的观念,把高技能人才的培养工作纳入公司发展战略中统筹规划

1.1 提高认识

一是树立提高职工队伍整体素质与建设一流钢铁企业不可分割的观念。公司领导十分重视人才工作,充分认识到企业要发展,必须依靠一流的

人才,必须要有一大批能够熟练掌握先进技术工艺和高超技能的人才,公司始终把高技能人才的培养工作作为提升企业核心竞争力的战略任务。二是在公司内部树立起人力资源开发、培养与使用同步统一的观念。将高技能人才的培养工作纳入公司人力资源开发规划之中,作为刚性计划指标下达各单位,使职工的培训、岗位的任用和岗位晋升紧密结合。三是在职工中树立起奋发向上,坚持终生学习的观念。让职工积极接受培训,努力提高自身素质,适应岗位要求,实现由“要我培训”到“我要培训”的观念转变。

1.2 明确重点

根据公司职工队伍的整体结构状况,公司研究确立了高技能人才队伍建设的工作重点和总体目标:即通过3 a的努力(2005-2007),初步建设一支以技师和高级技师为核心、高级工为主体,技能水平高、工种配套、结构合理适应公司发展要求的高技能人才队伍。通过抓好高技能人才的培养,来促进整个公司操作技能人员队伍建设的制度化、规范化,从而带动中级、初级技能人员队伍的整体协调发展。同时,不断强化对高技能人才的岗位技能培训、加速提高职业素质和技能水平,充分体现培训的强制性、针对性、超前性和实效性。

1.3 领导重视

公司党政领导始终把各类人才的培养作为企业的一项重要工作,将其作为党委中心组学习讨论和党政联席会议的重要议题,专门召开了人才工作会议,明确提出操作技能人才队伍是公司3支人才队伍的重要组成部分。随后,组织起草了《关于进一步加强高技能人才队伍建设的实施意见》,《意见》深入贯彻国家及上级主管部门人才工作会议精神,明确提出公司高技能人才队伍建设的指导思想、工作目标和具体措施。并专门成立了由公司分管领导担任组长,由人力资源部、培训中心、工会、团委、企业文化部以及各单位分管人事领导组成的工作推进小组,充分发挥各自的优势,形成合力,共同推进公司技能人才开发工作。公司多次不定期召开专题研讨会,对各单位在推进过程中出现的新问题以及难点问题进行有效的解决,加大对高技能人才成长政策的支持和经费的投入。公司用于技能人才培养的经费均超过全年职工教育经费的50%以上,以确保目标任务的完成。

1.4 制定规划

人才规划是人力资源开发的重要基础工作,高技能人才的培养规划是公司人才队伍建设总体规划的重要组成部分,为使公司高技能人才队伍建设与其他各类人才协调增长,促进公司各项事业的可持续发展,公司明确提出高技能人才队伍建设的三年规划:即“713技能人才开发工程”,到2007年底,选拔培养高级工700人,技师100人,高级技师30人,使技师和高级技师占技术工人的比例达到4.5%~5.0%,高级工及以上比例占技术工人的比例达到35%~40%。其中2005年、2006年、2007年分别新增高级工200人、200人、300人;新增技师40人、40人、50人。每年年初高技能人才培养计划和指标以公司文件形式下发各单位,各单位层层分解,贯彻落实。

建立并运行技能人才创新工作机制,多渠道、多形式、多角度培养高技能人才

2.1 创新技能人才开发机制,加强职业生涯引导

两年来,公司高度重视人才开发机制的形成,注重引导技能人才树立与企业目标相适应的个人职业发展目标,根据技能人才成长规律,研究设立技能人才成长“双通道”的晋升途径。在操作维护岗位中设立两条通道,一条是以技能等级提升为主从初级工、中级工、高级工、技师、高级技师的技

能晋升通道,另一条以一般操作、主要操作、高级操作、首席操作的岗位晋升通道,淡化消除操作技能人才“官本位”思想,进一步激发操作技能人才

潜心钻研业务的创新热情。同时,公司还不断创新技能人才培养开发模式,构建“培训、竞赛、鉴定、升级”四位一体的员工技能提升机制,努力实

施高技能人才的培养工程。采取专题讲座、现场操作、参观考察等方式对操作技能人才进行适应性的培训;采取编写教材、举办培训班等方式开展

职业技能鉴定前培训,使职业技能鉴定与职工教育培训有机结合,有效促进职工素质的提高和高技能人才队伍的培育。

2.2 创新技能人才培养机制,加强能力建设

两年来,公司技能人才的培养着重在能力建设和技能等级的提升。公司技能鉴定工作严格执行国家的鉴定标准,充分结合企业的装备、工艺和技术水平,并借助公司各单位的专业技术人员,分层次开展技能鉴定和培训工作。培训重点主要是实际操作能力和本专业工种的基础理论知识,各考核鉴定站均实现考、评分离,整个鉴定实行统一命题、统一考核、统一阅卷。注重抓好鉴定前的培训工作,重点解决了培训教材和培训师资问题。两年来，先后组织公司内部各专业的专家对公司自备题库进行补充完善,到目前为止已建立起52个工种的自备题库,共编写了13 500多道试题,使得鉴定工作更加客观、公正符合实际。另一方面,重点加强对考评员和兼职教师队伍建设与管理,组织开展考评员培训班,所有考评员全部取得国家职业技能鉴定中心颁发的相应证书。

2.3 创新技能人才激励机制,加强开发措施

为进一步在公司内部推行“培养、评价、使用、激励、交流”相结合的工作机制,推行“使用与培训考核相结合,待遇与业绩贡献相联系”的做法,促进高技能人才队伍建设工作的规范化、制度化。不断深化分配制度改革,使收入分配继续向高技能、高业绩的关键岗位人员倾斜,进一步加大职工素质工程的奖励力度,对学历(学位)提高者、技能等级提高者以及操作比赛获奖的选手均给予一定的奖励。两年来,共举办了10多个工种400多人参加的职业技能大赛,积极组织参加宝钢技能大赛和冶金行业职业技能大赛,通过比赛产生操作技能比赛获奖个人30余名。同时,在公司内

部还开展“技能提升先进个人”的评选活动,注重抓住先进和典型事迹进行宣传,在公司技术工人队伍中进一步掀起学技术、学技能的热潮。

2.4 创新技能人才评价机制,强化人才管理措施

建立健全高技能人才评价体系,运用科学有效的考评机制,是激发高技能人才积极性的关键。为此,公司进一步规范员工绩效考评管理办法,对高技能人才的考核,坚持“严、高、细、实”的原则,结合各单位的工作需要及岗位实际,确定履行的岗位职责和考核内容及考核办法,做到人员、位、职责、权限、利益五明确,实现责权利的高度统一。对考核不称职,或者考核期内没有新成果、新业绩的,不能参加公司技能人才各项奖励的评选活动。通过建立技能人才评价体系和评价标准,使职工明确努力的方向。在对技师的聘任与考核管理上,公司明确规定:技师在聘任期限内,每年至少完成(参与)一项小改革(技术创新)、自主管理成果或提一项合理化建议并采纳或培养一名徒弟,并撰写一篇论文(或技术工作总结)。对绩效考评无任何业绩和成果的,下一不予聘任。结 语

大力培养高技能人才任重道远,目前,公司高技能人才队伍的总量虽然已有了较大改观,公司技术工人的整体技能水平也有了明显的提高,但是,还面临着不少的困难和问题,如:公司技术工人队伍的知识结构、年龄结构还不尽合理,公司技能人才培养的机制仍不健全,高技能人才岗位成长的晋升通道还没有真正建立。由此可见,今后的任务还很艰巨,还必须积极探索,努力工作,在思想观念、工作方法等方面不断更新和学习,不断创新人才工作机制,进一步优化人才环境,为公司新一轮发展提供高技能人才保障和智力支持。

第五篇：企业竞争力与供应链的关系

班级：08级研5班学号：200811020220姓名：陶龙凤

企业竞争优势与供应链管理的关系

我们现在正在进入一个不仅仅是单个企业之间的竞争而是供应链与供应链之间的竞争的时代。在过去的几十年里，很多企业把供应链管理从一个毫不起眼的地位提升到了一个很高的战略层面。很多企业，如沃尔玛、戴尔，通过发展和利用高效率的供应链使自己占据了市场的主导地位。供应链管理作为现代企业管理的重要手段，连接供应商和销售商，降低了企业的成本，实现了产品的快速和及时的生产。供应链管理由于对环境具有较强的适应性和对资源具有较强的适应性和对资源具有较强的整合性，在提升企业竞争力方面也发挥了巨大的作用。本文将从供应链管理的基本思想和内容出发，阐述供应链与提高企业竞争优势之间的相互关系。

一．企业竞争优势

企业的竞争优势，是指企业在与同行业其他企业的竞争中所表现出的相对于竞争对手的一种优势，依赖于这种优势，该企业可以获得超过该行业正常收益率的回报。

企业核心竞争力理论首先源于现代企业理论的局限性。现代企业理论认为，企业作为一种行政协调机制，或是一种契约组织，强调的是交易过程中的各种规则，忽视了企业作为社会经济组织所具有的独特的生产特性。以这一理论做指导，有些西方经济学家对企业决策机制、供应机制、生产机制、销售机制等的区分都不再考虑生产成本，而仅仅关注交易成本，背离了现实，无法有效解释现实企业实践中的一些重要现象。

企业核心竞争力理论的迅速兴起也源于主流企业战略理论的缺憾。

基于以上的原因，有些人把影响企业竞争的核心要素归结为它所拥有的特殊能力，从企业内在成长的角度分析企业，并由此提出了企业核心竞争力理论。20世纪90年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔（Bernard H.Boar）将企业的竞争优势归纳为五种类型：（1）成本优势。这种优势能够使企业更廉价地提供产品或服务；（2）增值优势。这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务；（3）聚焦优势。这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客群体地需求；（4）速度优势。这种优势能够使企业比竞争对手更及时地满足顾客的需求；（5）机动优势。这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。

企业竞争力可以被看做企业持续发展、后续增长、资产增值和效益提高的能力。因此，就企业本身来说，竞争力因素大体上包括5个方面：采用新技术的速度和技术改造的速度；新产品、新技术研究、开发的状况；劳动生产率的提高；产品的质量优势；综合成本的降低和各种开支的节约。此外，宏观方面的金融政策、税率高低、法制情况、知识产权的保护等，对企业的竞争力都有重要的作用。

可以说，竞争力是特定企业个性化发展过程中的产物，它并不位于企业的某一个地方，而是充斥于企业研究、开发、生产、采购、仓储以及市场营销等部门。它往往体现着知识的积累，对于竞争对手而言，既无法完全模仿，更无法完全交易。它是根植于企业中的无形资源，不像实物资源会随使用而折损；它是企业成员集体学习的结晶，将在不断的应用和分享过程中得到改进和精炼。

一般来说，企业的竞争优势主要具有以下特征：

1.顾客价值。竞争优势必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献，这些价值创造活动既能得到顾客的认可，又可以被市场认可，从而为企业进入其他已知的或潜在的市场提供机会。

2.独特性。核心竞争力必须能够使企业的竞争力独树一帜，不被竞争对手轻易模仿。

3.延展性。核心竞争力是企业满足市场潜在需求，进行企业产品、服务创新的根源，它可以保证企业的竞争优势得以长期持续。

4.集成性。核心竞争力是一个能力约束集，它由企业内部的各项子能力、资源、知识等进行综合应用于转化而来，不同的能力组合形成不同的核心竞争力，并且无法将其从企业内部资源中单独剥离出来。

企业竞争优势的构成如下：

1.资源层。核心竞争力的基础，包括物力资源、人力资源、关系资源、企业文化资源、组织资源等。

2.能力层，即企业运用资源的才能和本领。

3.竞争能力层，是业务单位内部的一系列能力和技能，包括营销能力、创新能力、管理能力等。

4.核心能力层，跨越了战略业务单位的边界，是广泛分布于组织内部能力的集合。从核心竞争力的构成层次看，核心资源是基础，核心能力是关键，核心资源经由核心能力的整合产生核心产品（包括有形产品和无形服务），核心产品是核心竞争力的市场体现，是满足客户需求的价值体现。可以从这几个层次分别考虑如何提高企业的核心竞争力。

二．供应链管理的思想

供应链管理就是对供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制，寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率和效益的最优化。供应链管理的产生式对传统管理方式的巨大变革，作为供应链上的成员企业，不仅要管理号本企业内部的业务事项，还要处理好与上游、下游伙伴间的关系。构成供应链的目的就是为了增强单个企业在市场上的竞争力，以获得更多的市场优势。

1.供应链是一个系统。供应链是一个整体，是由很多相互关联的不同的厂商组成的一个系统。系统的目标是追求整体的最优。系统的整体利益往往大于系统中各个部分的利益之和。供应链作为一个系统，同样也是这样的。供应链的整体的效益和效率需要供应链上的各个企业从整体的利益出发，而不是仅仅为实现本企业的利益最优出发。作为一个子系统，供应链上的每个企业有自己的运作方式。由于不同企业之间的差异的存在，需要对整个供应链进行整合。而每个企业则需要根据供应链管理的要求进行适当的调整。

2.供应链的基础是联盟。供应链强调企业与上游和下游企业之间的合作。作为上游企业的供应商，可以为企业的生产提供高质量的原材料和快捷的送达。作为企业的下游的批发商或零售商，可以为企业提供大量及时的销售信息，从而提高企业的市场预测能力，更好地满足消费者的需求。

3.供应链带来了管理上的变革。在供应链管理中，企业不但要管理企业内部的生产，还需要处理好与供应商、批发商、零售商之间的关系，并且把它放到一个很高的位置上加以对待。（1）企业战略方面：供应链管理可以为企业制定战略提供一定的依据。一方面供应链管理可以降低企业的生产的成本，实现低成本的竞争战略。另一方面，企业可以利用供应链管理实行差别化战略，为客户提供及时、快捷的服务。（2）组织设计方面：传统的企业组织结构的特点是集中式和层级化，这种组织结构适应了稳定且单一的市场需求下的企业大规模生产方式。但是，消费者需求的多样性以及市场竞争要求企业准确预测市场需求，及时、灵活地提供产品和服务。这种情况下，企业的组织结构也要进行调整以适应生产方式的变化。供应链管理下应该对传统的职能部门进行重组，根据生产的特点建立一些柔性灵活的组织单元。

三．供应链管理对企业竞争优势的影响

供应链对企业竞争优势的影响体现在以下几个方面。

1.降低库存量

供应链管理可以有效地减少成员之间的重复工作，剔除流程的多余步骤，使供应链流程

低成本、高效化。此外，通过建立公共的电子数据交换系统，既可以减少因信息交换不充分而带来的信息扭曲，又可以使成员间实现全流程无缝作业，大大提高工作效率，减少失误。供应链管理通过对组织内部业务流程的重组，链上各成员建立战略合作伙伴关系，实现物资通畅，信息共享，从而有效地消除不确定性，减少各环节的库存数量和多余人员。

2.为决策人员提供服务

供应链管理的优点体现在：分析供应链中不确定性因素，确定库存量，制定订货政策，优化投资，评估各方案以选择其中最有利的方案，评价不同环节对供应链运行中对库存和服务政策的不同影响，通过协调提高整体效益。

3.改善企业与企业之间的关系

供应链管理使企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。它强调核心企业通过和其上、下游企业之间建立的战略伙伴关系，使每一个企业都发挥自己的优势，达到“共赢”的目的。这一竞争方式将会改变企业的组织结构、管理机制、企业文化以及企业与企业之间的关系。

4.提高服务质量，刺激消费需求

供应链通过企业内外部之间的协调与合作，大大缩短了产品的生命周期，把适销对路的产品及时送到消费者手中。供应链管理还使物流服务系列化，在储存、运输、流通、加工等服务的基础上，新增了市场调查与预测、配送、物流咨询、教育培训等项目。快速、优质的服务可塑造良好的企业形象，提高消费者的满意度，提高产品的市场占有份额。

5.实现供求的良好结合供应链把供应商、生产商、销售商紧密结合在一起，并使它们协调、优化，使企业与企业之间形成和谐的关系，使产品、信息的流通渠道最短，进而可以使消费者的需求信息沿供应链逆向迅速地、准确地反馈到销售商、生产商、供应商。它们据此做出正确的决策，保证供求的良好结合。

综上所述，供应链管理使企业相关企业间形成了一个融会贯通的网络整体，加速了产品从生产到消费的过程，缩短了产销周期，使企业可以对市场需求变化作出快速反应，大大增强供应链企业的市场竞争能力。

四．实施供应链管理的措施

1.处理好企业与供应链上其他企业之间的关系。企业与供应商和下游销售商之间的关系是供应链的重要连接点，保持与供应链上这些企业之间的关系对企业至关重要。要加强供应商关系管理，首先，要对供应商进行评价，并选择好的供应商。其次，积极与供应商合作，共同解决与供应商之间利益分配问题。要加强销售渠道管理，与供应链下游的企业共享销售信息，提高销售渠道的效率和效益。

2.企业组织结构调整和业务流程重组。供应链要求企业生产的柔性，对市场需求的及时反应。而传统的高度集中的层级组织关系，不能满足现代企业生产和经营的要求。因此供应链条件下的企业组织结构也应有所调整。扁平化是现代企业组织结构的趋势。扁平化的组织结构有利于部门之间的交流，从而提高信息的传递速度，获取快速反映的竞争优势。层级的减少以及由此带来的信息的通畅，可以使企业提高效率，减少浪费，保证产品的质量。例如：在JIT生产方式下，单元化的组织是有专家、技术工人和一般工人组成的，一个单元负责一个小车间的生产。这样的组织结构有利于实现小规模、多批次的生产。

业务流程重组是根据业务的要求对企业组织结构进行的调整。业务流程重组包括企业业务节点的合并、裂变，以及某些业务的外包。（1）业务的合并和精简。有些业务在供应链的环境下是不必要的，比如：很多基于JIT生产的企业就裁减了采购部门，因为原材料是由供应商直接送到车间。同时仓储部门的规模也锐减，在JIT下是尽可能地减少库存的。（2）业务的裂变。由于供应链对企业客户响应要求的提高，很多企业专门成立了物流部门，负责供

应商管理、原料和产品的存储以及运输。这样基于供应链的物流部门的产生，提高了生产的效率和响应速度。（3）业务外包。企业业务的外包有利于企业将效率不高的部门分离出来，以集中精力发挥企业的核心竞争力。由于第三方物流的出现，很多企业将物流业务外包给专用性的物流公司，以减少成本，提高效率。业务外包要注意的问题是要有有效的方法对外包进行评价。另一方面的问题是企业不能过分依赖承接外包的业务的公司。

3.加强企业的信息化建设。企业信息化建设是企业实行供应链管理的重要的不可或缺的前提。企业通过通讯网络与供应商、销售商、零售商等进行联系。市场信息的共享、销售定单的传递，都需要企业有良好的通讯网络。首先，企业要建成良好的基础设施，包括内部网、外部网、企业的数据库、电子数据交换系统。一方面，可以保证减少传统商业交易带来的成本；另一方面，可以准确地收集信息，更快更好地满足消费者的需求。其次，企业要建立客户和供应商数据库，对他们进行专门的管理。另外，在企业允许的条件下，实施MRPⅡ、ERP等系统，提高企业生产和计划能力。