开展服务营销与提升企业竞争力的关系

第一篇：开展服务营销与提升企业竞争力的关系

一、开展服务营销与提升企业竞争力的关系

服务营销是企业在充分认识消费者需求的前提下，为充分满足消费者需求而在营销过程中采取的一系列活动。

有效开展服务营销可以从以下方面提升企业竞争力。

1．提高顾客忠诚度许多企业的实践证明，顾客忠诚度是企业利润高低的重要影响因素。顾客之所以对某公司的产品或服务表现出忠诚，首先是因为他对公司提供的服务满意。因此，许多企业在营销活动中着力培育顾客忠诚度。在经历了几次满意的购买和使用之后，顾客的忠诚度就会随之提高。

2．建立差异化竞争优势著名营销学家维特曾说过：未来市场竞争的关键不在于企业能提供什么产品，而是能提供多少附加值。在一些产业步入成熟阶段，产品、技术趋于同质化时，服务特别是顾客感知服务成为提高产品附加值、提升顾客价值的重要途径，能帮助企业建立差异化竞争优势。

3．树立良好的品牌和市场形象服务是顾客对品牌感受的重要内容，由于产品等硬件难模仿．因而许多企业在塑造品牌时越来越倚重于差异化服务内涵的开拓上，用完善的、人性化的服务来提升品牌的附加值。如海尔正是凭借真诚到永远的卓越服务品质，成功地实施了品牌差异化战略，树立起高端的市场形象。

4．整合企业资源在服务经济时代，消费者买商品实质是在买价值、买服务，企业可以通过扩展服务的内涵和外延整合出一个强大的资源平台，在实现顾客价值最大化的同时，为企业提供更大的生存空间和更多的利润模式。

5．综合提升企业内部的管理竞争力在服务策略的具体落实中，客观上要求企业从以往粗放型的管理转向建立一个更加专业化、高效能的组织管理体系，在管理思想、职能规划、人力资本规划、内部流程等方面要做出相应的调整，这可以看成是一个企业系统竞争能力综合提升的契机。

二、我国企业在开展服务营销时存在的问题

1．对服务营销内涵认识不足，没有长远发展战略目前真正将服务视为一种战略并身体力行的企业还很少，大多数企业对服务营销的理解还停留在表面，没有对服务进行系统化的规范和全面管理，致使企业一方面在鼓吹自己的服务形象。另一方面顾客的投诉率又不断上升。

2．对服务特点认识不足，管理水平低下许多企业虽然将服务管理上升到战略层面，但在执行过程中由于对服务特点认识不足，管理水平低下，效果不佳。一是忽视了对人员的培训，二是服务缺乏主动性，三是服务网点布局不合理，四是缺乏服务营销知识。

3．服务同质化严重，缺乏创新许多企业在服务战略管理中缺乏一种创新精

神，营销过程中没有明确的市场细分，不注重顾客需求特点的研究，其服务模式、内容处于模仿阶段，没有形成自身的服务特色，企业间同质化严重，导致竞争力不强，甚至再次陷入价格战之中。

4．服务承诺无法兑现，丧失诚信由于服务同质化现象严重，同行之间出现了服务承诺攀比现象，而企业并没有认真核算服务成本以及自身的承受能力，导致顾客有服务请求时，企业的承诺无法兑现，给企业信誉造成极大损害。

三、有效开展服务营销，提升企业竞争力的具体措施

1．将服务管理作为一项系统工程，上升到企业战略层面在环境和顾客需求日益变化的情况下，企业应该实施服务战略管理。服务是一个系统工程，它包括服务前场和服务后场两个部分。服务前场是看得见的部分，是服务人员与顾客接触并提供服务的场合；后场是顾客看不见的部分，它是一个庞大的支持体系。经营者必须在战略层面和管理层面将顾客需求、服务定位、服务理念、服务流程规范及服务操作标准设计出来。服务管理人员要从人员挑选、员工培训、考核与激励等各个方面培训员工和激励员工，要把战略和管理层面的各个服务管理环节理顺，有效地整合企业资源，为前台服务提供强大的支持，这样才能发挥出服务的巨大威力，在竞争中取胜。

2．针对服务的特点，采取有效的服务营销策略

(1)调查分析顾客需求，提供特色化服务。因为服务直接面对消费者，企业必须通过市场调查了解消费者需求的特点，明确企业所处的市场竞争地位，针对不同消费者的需求特点提供不同的服务。企业要通过提供差异化、特色化服务树立服务竞争优势，具体可以采取以下策略：一是转变服务方式，变被动为主动，变形式为内容，并根据顾客需要拓展服务内容；二是对客户进行细分。提供专业化、个性化的服务，真正帮助顾客解决问题；三是进行高水准的服务质量管理，这涉及员工训练、程序管理、技术开发等复杂内容。不易复制。

(2)深入研究服务特点，制定有效的服务营销策略。相对有形产品而言，服务具有无形性、不可分离性、质量差别性和易消逝性的特征。企业在制定服务营销策略时要充分考虑这些特征。

一是服务的无形性是服务最基本的特点。根据这一特点，服务营销应将重点放在将无形转化为有形上，应注重提供有形证据，如将有声誉的商号、品牌、权威机构的奖状等作为依据，帮助顾客建立购买信心；增加有形要素，通过向顾客提供吸引人的卡片、证书、保险单等，减少顾客的顾虑；借助良好的人员形象，提高服务的美誉。

二是服务的不可分离性指服务的生产和消费必须同时进行。针对这一特点，企业营销中应注重配备较多的分支机构，增设网点，并尽可能在地理位置上接近顾客，克服服务的时间、空间限制；实行上门服务，方便顾客。

三是服务的质量差别性指受各种因素的影响，服务质量经常变化，难以稳定。针对这一特点，企业营销中应注重培训和鼓励员工，克服由于员工素质低、缺乏积极性而造成的质量差别；实行服务标准化管理，从整体上控制产品服务质量的不稳定性；对服务质量与服务效果进行跟踪检查，对影响质量的关键性指标不断改进。

四是服务的易消逝性指服务不能储存，由于市场需求不稳定会给企业人员或设备带来闲置。针对这一特点，企业营销中应注重利用差别定价政策，使某些需求从最高峰时期转移到非高峰时期；在最高峰时期鼓励顾客参与部分工作，或提供补充性服务，供顾客选择；实行预约服务，控制市场需求；建立服务质量体系，消除顾客因担心无法退货而产生的疑虑。

(3)把握需求变化，积极进行服务创新。企业以先进的服务获得用户满意后，随着服务生命周期的．陕速演进，服务方式、服务理念等不断被模仿，服务开始进入成熟期，同时由于消费者需求不断变化，传统的服务竞争手段失去威力，服务创新成为竞争的必要。

服务创新首先是经营理念的创新。先进的服务理念能带来卓越的质量感知和持久的顾客关系，给企业带来无尽的收益和持续发展的动力。其次是形式和内容的创新。很多具体的服务形式和内容应该在一线员工和顾客实际的接触中总结出来，企业要鼓励一线员工的主动性和创新精神。

同时要鼓励消费者积极参与到服务过程中，充分表达其真实的需要和期望，使服务创新具有针对性和有效性。

3．建设以顾客为导向的企业服务文化服务是现代企业之本，而文化是服务之根、服务之魂。

任何企业目标的实现都必须依靠企业的员工以行动去完成，如果一个企业没有一种能够为大多数员工所接受的有利于企业发展的企业理念和文化，那么这个企业就无法引领员工的思想和行为，也就不能达到它的目标。

(1)提炼顾客导向的企业文化理念。在市场竞争日益加剧的今天，企业只有将企业的经营目标和顾客的需求及期望有机结合起来，为顾客创造价值，才会有持久的生命力。企业必须树立一切为了顾客，为了顾客一切的服务理念，并使员工对企业服务理念深刻理解、认同。

(2)建立以人为本的企业文化。企业要把员工作为最重要的战略因素，管理者要树立一种管理服务化的意识，即将顾客至上的理念弓I用到管理对象。将被管理者看成是自己的顾客，为他们提供最好的服务，创造舒适的工作环境，将管理手段变为沟通、协调、指导和合作，充分发挥员工的积极性和创造力，最终通过内部顾客(员工)的满意来达成外部顾客的满意。

(3)打造团队精神，融人企业文化。企业要使自身处于最佳发展状态，团队

精神必不可少。企业要通过营造相互信任的组织氛围，建立有效的激励沟通机制，通过树立领导者威信、进行人性化管理等手段，打造团队精神，并将其融入企业文化之中。

(4)塑造学习型企业，不断提升全员素质。服务是通过人来进行的，人的素质决定服务质量。企业要特别重视对员工的培训，不仅要培训员工的沟通技能、专业服务技能，更要进行企业文化、服务理念的培训，使员工能够全方位提高个人素质，更好地为顾客服务，同时也能促进员工自身的发展，进而提升员工对企业的满意度、忠诚度。

第二篇：浅析提升企业竞争力

建立长效人才经营机制

俗话说：万事人为本。劳动者是生产关系中最活跃的因素。组织与组织，企业与企业的竞争说到底是人才的竞争。无论是国企还是私企，无论是大型企业还是中还小型企业。人才都是推动企业持续发展的动力，人才优势也是形成企业综合竞争力的重要因素。然而，许多企业在不同发展阶段都或多或少的存在人才经营的问题。能否很好解决这一问题，成为企业持续发展的关键。在此，本人借助企业内刊的交流平台与各位同仁就人才经营等一系列事关企业竞争力的问题做一些探讨。以期对我公司综合竞争力的提升提供一些参考。

我来公司时间不长，对于公司人才经营的了解可能还不是很全面、很深入。一个多月以来，从外销部的组建和运营来看。最突出的问题有两个：一是人才引进难。招聘具有一定职业素养的人才尤难；二是留人难。本来人员素质不高，我个人和公司对于这些人员的培养投入了很大的精力和资源。但是面对公司的严管政策及业务开展中的具体要求。许多人思想转变慢，甚至“知难而退”。人员素质低，不稳定是对公司资源的浪费，对工作开展影响也很大。面对这一问题，企业管理者需要理智分析、系统总结。建立长效的人才经营机制来解决问题，从而提升企业的竞争力。

任何一家企业的持续发展，都要依赖于一支具有战斗力的团队。团队乏力或是不稳定，需要从内、外部分析原因。从外销部招聘业务代表难的现状，我们可以做以下分析：外部原因。锡林浩特市人口少，高等教育不发达。优秀的中高端人才大都流失外地或是注目于大型国企、党政机关。愿意回本地中小型企业工作的很少。这在客观上对许多本土中小型私企造成了人才经营的瓶颈；内部原因。公司处于发展中期，有些业务板块正在扩张。对人才的需求比较大，而已有的一些制度、文化及管理方式在某些方面不能很好适应人才的转型、引进。人力资源开发与管理滞后于企业的扩张速度，造成人力资源匮乏。

客观环境是我们暂时不能改变的，主观因素是我们可以着力改进的。所以，我结合企业解决人才经营瓶颈的一般方法，辅以我个人的一些感悟。提出以下解决方案：

一．转变思路，扩宽人才经营渠道。作为用人单位和一家具有广阔发展前景的企业。我们在选人、用人上，不必拘泥于区域的限制。可以考虑把公司行政中心设在首府，面向全省和全国招贤纳士。尤其是高级管理人才和优秀的中层干部，可以从埠外招聘，派驻公司各网点工作。只要公司有完善的配套制度保障，这种方式的成本不会太高，风险也可以在可控范围之内。目前，我们的困难表面上是“受制于人”，实则是“受制于地”。既然公司的业务可以扩张到埠外，那人才何尝不能延伸至公司所到之处呢？麦当劳、肯德基遍布

全球，我们并没有看到所有国家和地区的麦当劳、肯德基的经理和店员都是美国人。反之，他们倒是赚全世界不同肤色人的钱。全世界不同肤色的人都为其所用。

二．提炼企业经营宗旨，形成理念导向。企业宗旨就是企业存在的目的和使命。企业的持续发展依赖于宗旨的指引。好的宗旨是企业的名片，可以产生良好的社会效应和强大的感召力、凝聚力。毛泽东为中共制定的宗旨是：全心全意为人民服务；任正非给华为的定义是：提供有竞争力的通信方案和服务，持续为客户创造最大价值；华夏银行致力于成为中国中小型企业的忠实伙伴；蒙牛希望让中国的青少年每天都能喝上一杯鲜牛奶；报喜集团宣称要发现美、创造美、奉献美，如此等等。这些案例都可以引起我们的思考，从而基于我们公司的发展历程总结出我们的经营宗旨。形成全体金鑫员工所接受和认可的核心价值理念。

企业只有明确了宗旨，战略、目标、使命与愿景，及人才策略才会有方向。我们的企业也只有确立了宗旨，形成了核心价值观，才会有内涵、有文化、有生命力。

三．确定战略目标，做好战略规划。战略是企业的发展方向，规划是实现目标的资源利用和步骤。企业要让员工，尤其是管理团队知道：我们的企业明天去往哪里，要实现什么使命和目标。没有战略目标，员工就不知道自己可以和企业走多久，能实现什么个人价值。

员工需求是多层次的。仅承诺一些利益，不一定能打造出一支高素质的、有战斗力的、稳定的团队。同时从管理的角度看，明确战略才能很好的进行目标管理。目标管理能为人才的发展提供一个宽敞、透明、公正的跑道。从而使员工的职业规划能与公司的发展紧密的结合在一起。

四．建立科学的利益分配制度。利益分配制度是所有员工最关心的问题。也正因如此，利益分配制度也成为企业有力的调控杠杆。受人的心理作用影响，两家公司即便实行同样的薪酬支出。但具体分配制度不同，却可能产生完全不同的效果。

利益分配大体可以分为三类：一是保障性的。就是给员工提供基本的生活所需。这个额度主要依据区域消费水平和行业基本工资制定。它所体现的是安全性作用，要确保发放；二是绩效性的。就是依据员工或部门为公司创造的效益来分配利益。它的额度主要参照企业经营范围和利润率确定。它所体现的是保障性作用，要及时发放；三是激励性的。就是依据企业效益和公司利润分配比例来制定各项奖金和分红。它所体现的是激励性作用，要足额发放。

我们公司对于以上三个层面的薪酬设计还是比较合理的。随着企业的不断发展壮大，新入人才会逐渐增多。以上利益分配制度要协议化。这样能使优秀人才，特别是外埠人才安心于本职工作，与企业一起创新、成长。

五．进一步完善绩效考核制度。绩效考核本身带有激励的作用。具体有两个关键点：一是考核标准要科学。尽量公正、透明，避免人为因素；二是考核开展与落实。有制度执行不力，制度的作用就发挥不出来。对于考核更是如此，执法者必须公平、严明执法。最好不是直接利益者及相关者来执行。这样有利于考核的落实。

考核标准关系到资源的分配、员工的士气和目标的达成，考核的落实关系到企业对目标管理的系统处理效力。因此，对于绩效考核工作企业最高领导者要适时关注，确保公正、有效。

六．加强企业文化和思想建设。企业文化是一个企业的精神风貌，是一个企业区别于其他企业的内在标志。企业文化的建立，有助于营造积极、健康的工作氛围；有助于企业提高对外部不良风气的免疫力；有助于加强团队的凝聚力、协作力。企业文化中应有尊重人、培养人、成就人的基因。这样的企业文化，有利于满足员工的精神需求。进而提高员工对企业的忠诚度。

环境影响人、塑造人。这种影响力和塑造力其实就是思想和文化。企业文化要在企业创始者的亲自主持下，提炼形成。并通过反复的学习、培训融入到员工的日常行为中。

七．加强领导干部的组织建设与培养。随着公司规模的扩大，干部队伍素质的提高、能力的补强尤为重要。企业可

以通过内部领导干部不断学习提高，外部人才不断引进的办法来提高公司整体领导水平和管理能力。以往那些单纯的经验性领导和管理方式已越来越不能支持企业的持续发展。专业化、职业化、年轻化是企业发展对领导者和管理者的必然内在要求。领导者和管理者不断提高领导力和管理水平，拥有开放、包容、公正的心态，这是企业包括人才经营在内的一切制度、目标得以切实贯彻、实现的关键。

此外干部队伍的选择和搭建，必须在稳定性和成长性中形成动态的平衡。各级管理层，都要培养接班人。形成阶梯性的人才梯队，以减少人才流失对公司造成的风险。

以上是我根据来公司一个多月以来，在具体工作中遇到的问题与思考。结合以往学习、经验所得，以全面提升公司竞争力为落点，就人才经营所做的一些粗浅分析。未必完全正确或适用，作为金鑫的一名员工我一方面有责任为公司的发展壮大献言献策，一方面也希望以此引起大家的思考，和大家学习、交流。

最后，我借此平台向公司所有同事问好。欢迎大家就商贸外销工作多提宝贵建议。祝大家工作愉快！

商贸公司外销部：郭伟奇二零一零年四月十一日

第三篇：企业竞争力与供应链的关系

班级：08级研5班学号：200811020220姓名：陶龙凤

企业竞争优势与供应链管理的关系

我们现在正在进入一个不仅仅是单个企业之间的竞争而是供应链与供应链之间的竞争的时代。在过去的几十年里，很多企业把供应链管理从一个毫不起眼的地位提升到了一个很高的战略层面。很多企业，如沃尔玛、戴尔，通过发展和利用高效率的供应链使自己占据了市场的主导地位。供应链管理作为现代企业管理的重要手段，连接供应商和销售商，降低了企业的成本，实现了产品的快速和及时的生产。供应链管理由于对环境具有较强的适应性和对资源具有较强的适应性和对资源具有较强的整合性，在提升企业竞争力方面也发挥了巨大的作用。本文将从供应链管理的基本思想和内容出发，阐述供应链与提高企业竞争优势之间的相互关系。

一．企业竞争优势

企业的竞争优势，是指企业在与同行业其他企业的竞争中所表现出的相对于竞争对手的一种优势，依赖于这种优势，该企业可以获得超过该行业正常收益率的回报。

企业核心竞争力理论首先源于现代企业理论的局限性。现代企业理论认为，企业作为一种行政协调机制，或是一种契约组织，强调的是交易过程中的各种规则，忽视了企业作为社会经济组织所具有的独特的生产特性。以这一理论做指导，有些西方经济学家对企业决策机制、供应机制、生产机制、销售机制等的区分都不再考虑生产成本，而仅仅关注交易成本，背离了现实，无法有效解释现实企业实践中的一些重要现象。

企业核心竞争力理论的迅速兴起也源于主流企业战略理论的缺憾。

基于以上的原因，有些人把影响企业竞争的核心要素归结为它所拥有的特殊能力，从企业内在成长的角度分析企业，并由此提出了企业核心竞争力理论。20世纪90年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔（Bernard H.Boar）将企业的竞争优势归纳为五种类型：（1）成本优势。这种优势能够使企业更廉价地提供产品或服务；（2）增值优势。这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务；（3）聚焦优势。这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客群体地需求；（4）速度优势。这种优势能够使企业比竞争对手更及时地满足顾客的需求；（5）机动优势。这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。

企业竞争力可以被看做企业持续发展、后续增长、资产增值和效益提高的能力。因此，就企业本身来说，竞争力因素大体上包括5个方面：采用新技术的速度和技术改造的速度；新产品、新技术研究、开发的状况；劳动生产率的提高；产品的质量优势；综合成本的降低和各种开支的节约。此外，宏观方面的金融政策、税率高低、法制情况、知识产权的保护等，对企业的竞争力都有重要的作用。

可以说，竞争力是特定企业个性化发展过程中的产物，它并不位于企业的某一个地方，而是充斥于企业研究、开发、生产、采购、仓储以及市场营销等部门。它往往体现着知识的积累，对于竞争对手而言，既无法完全模仿，更无法完全交易。它是根植于企业中的无形资源，不像实物资源会随使用而折损；它是企业成员集体学习的结晶，将在不断的应用和分享过程中得到改进和精炼。

一般来说，企业的竞争优势主要具有以下特征：

1.顾客价值。竞争优势必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献，这些价值创造活动既能得到顾客的认可，又可以被市场认可，从而为企业进入其他已知的或潜在的市场提供机会。

2.独特性。核心竞争力必须能够使企业的竞争力独树一帜，不被竞争对手轻易模仿。

3.延展性。核心竞争力是企业满足市场潜在需求，进行企业产品、服务创新的根源，它可以保证企业的竞争优势得以长期持续。

4.集成性。核心竞争力是一个能力约束集，它由企业内部的各项子能力、资源、知识等进行综合应用于转化而来，不同的能力组合形成不同的核心竞争力，并且无法将其从企业内部资源中单独剥离出来。

企业竞争优势的构成如下：

1.资源层。核心竞争力的基础，包括物力资源、人力资源、关系资源、企业文化资源、组织资源等。

2.能力层，即企业运用资源的才能和本领。

3.竞争能力层，是业务单位内部的一系列能力和技能，包括营销能力、创新能力、管理能力等。

4.核心能力层，跨越了战略业务单位的边界，是广泛分布于组织内部能力的集合。从核心竞争力的构成层次看，核心资源是基础，核心能力是关键，核心资源经由核心能力的整合产生核心产品（包括有形产品和无形服务），核心产品是核心竞争力的市场体现，是满足客户需求的价值体现。可以从这几个层次分别考虑如何提高企业的核心竞争力。

二．供应链管理的思想

供应链管理就是对供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制，寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率和效益的最优化。供应链管理的产生式对传统管理方式的巨大变革，作为供应链上的成员企业，不仅要管理号本企业内部的业务事项，还要处理好与上游、下游伙伴间的关系。构成供应链的目的就是为了增强单个企业在市场上的竞争力，以获得更多的市场优势。

1.供应链是一个系统。供应链是一个整体，是由很多相互关联的不同的厂商组成的一个系统。系统的目标是追求整体的最优。系统的整体利益往往大于系统中各个部分的利益之和。供应链作为一个系统，同样也是这样的。供应链的整体的效益和效率需要供应链上的各个企业从整体的利益出发，而不是仅仅为实现本企业的利益最优出发。作为一个子系统，供应链上的每个企业有自己的运作方式。由于不同企业之间的差异的存在，需要对整个供应链进行整合。而每个企业则需要根据供应链管理的要求进行适当的调整。

2.供应链的基础是联盟。供应链强调企业与上游和下游企业之间的合作。作为上游企业的供应商，可以为企业的生产提供高质量的原材料和快捷的送达。作为企业的下游的批发商或零售商，可以为企业提供大量及时的销售信息，从而提高企业的市场预测能力，更好地满足消费者的需求。

3.供应链带来了管理上的变革。在供应链管理中，企业不但要管理企业内部的生产，还需要处理好与供应商、批发商、零售商之间的关系，并且把它放到一个很高的位置上加以对待。（1）企业战略方面：供应链管理可以为企业制定战略提供一定的依据。一方面供应链管理可以降低企业的生产的成本，实现低成本的竞争战略。另一方面，企业可以利用供应链管理实行差别化战略，为客户提供及时、快捷的服务。（2）组织设计方面：传统的企业组织结构的特点是集中式和层级化，这种组织结构适应了稳定且单一的市场需求下的企业大规模生产方式。但是，消费者需求的多样性以及市场竞争要求企业准确预测市场需求，及时、灵活地提供产品和服务。这种情况下，企业的组织结构也要进行调整以适应生产方式的变化。供应链管理下应该对传统的职能部门进行重组，根据生产的特点建立一些柔性灵活的组织单元。

三．供应链管理对企业竞争优势的影响

供应链对企业竞争优势的影响体现在以下几个方面。

1.降低库存量

供应链管理可以有效地减少成员之间的重复工作，剔除流程的多余步骤，使供应链流程

低成本、高效化。此外，通过建立公共的电子数据交换系统，既可以减少因信息交换不充分而带来的信息扭曲，又可以使成员间实现全流程无缝作业，大大提高工作效率，减少失误。供应链管理通过对组织内部业务流程的重组，链上各成员建立战略合作伙伴关系，实现物资通畅，信息共享，从而有效地消除不确定性，减少各环节的库存数量和多余人员。

2.为决策人员提供服务

供应链管理的优点体现在：分析供应链中不确定性因素，确定库存量，制定订货政策，优化投资，评估各方案以选择其中最有利的方案，评价不同环节对供应链运行中对库存和服务政策的不同影响，通过协调提高整体效益。

3.改善企业与企业之间的关系

供应链管理使企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。它强调核心企业通过和其上、下游企业之间建立的战略伙伴关系，使每一个企业都发挥自己的优势，达到“共赢”的目的。这一竞争方式将会改变企业的组织结构、管理机制、企业文化以及企业与企业之间的关系。

4.提高服务质量，刺激消费需求

供应链通过企业内外部之间的协调与合作，大大缩短了产品的生命周期，把适销对路的产品及时送到消费者手中。供应链管理还使物流服务系列化，在储存、运输、流通、加工等服务的基础上，新增了市场调查与预测、配送、物流咨询、教育培训等项目。快速、优质的服务可塑造良好的企业形象，提高消费者的满意度，提高产品的市场占有份额。

5.实现供求的良好结合供应链把供应商、生产商、销售商紧密结合在一起，并使它们协调、优化，使企业与企业之间形成和谐的关系，使产品、信息的流通渠道最短，进而可以使消费者的需求信息沿供应链逆向迅速地、准确地反馈到销售商、生产商、供应商。它们据此做出正确的决策，保证供求的良好结合。

综上所述，供应链管理使企业相关企业间形成了一个融会贯通的网络整体，加速了产品从生产到消费的过程，缩短了产销周期，使企业可以对市场需求变化作出快速反应，大大增强供应链企业的市场竞争能力。

四．实施供应链管理的措施

1.处理好企业与供应链上其他企业之间的关系。企业与供应商和下游销售商之间的关系是供应链的重要连接点，保持与供应链上这些企业之间的关系对企业至关重要。要加强供应商关系管理，首先，要对供应商进行评价，并选择好的供应商。其次，积极与供应商合作，共同解决与供应商之间利益分配问题。要加强销售渠道管理，与供应链下游的企业共享销售信息，提高销售渠道的效率和效益。

2.企业组织结构调整和业务流程重组。供应链要求企业生产的柔性，对市场需求的及时反应。而传统的高度集中的层级组织关系，不能满足现代企业生产和经营的要求。因此供应链条件下的企业组织结构也应有所调整。扁平化是现代企业组织结构的趋势。扁平化的组织结构有利于部门之间的交流，从而提高信息的传递速度，获取快速反映的竞争优势。层级的减少以及由此带来的信息的通畅，可以使企业提高效率，减少浪费，保证产品的质量。例如：在JIT生产方式下，单元化的组织是有专家、技术工人和一般工人组成的，一个单元负责一个小车间的生产。这样的组织结构有利于实现小规模、多批次的生产。

业务流程重组是根据业务的要求对企业组织结构进行的调整。业务流程重组包括企业业务节点的合并、裂变，以及某些业务的外包。（1）业务的合并和精简。有些业务在供应链的环境下是不必要的，比如：很多基于JIT生产的企业就裁减了采购部门，因为原材料是由供应商直接送到车间。同时仓储部门的规模也锐减，在JIT下是尽可能地减少库存的。（2）业务的裂变。由于供应链对企业客户响应要求的提高，很多企业专门成立了物流部门，负责供

应商管理、原料和产品的存储以及运输。这样基于供应链的物流部门的产生，提高了生产的效率和响应速度。（3）业务外包。企业业务的外包有利于企业将效率不高的部门分离出来，以集中精力发挥企业的核心竞争力。由于第三方物流的出现，很多企业将物流业务外包给专用性的物流公司，以减少成本，提高效率。业务外包要注意的问题是要有有效的方法对外包进行评价。另一方面的问题是企业不能过分依赖承接外包的业务的公司。

3.加强企业的信息化建设。企业信息化建设是企业实行供应链管理的重要的不可或缺的前提。企业通过通讯网络与供应商、销售商、零售商等进行联系。市场信息的共享、销售定单的传递，都需要企业有良好的通讯网络。首先，企业要建成良好的基础设施，包括内部网、外部网、企业的数据库、电子数据交换系统。一方面，可以保证减少传统商业交易带来的成本；另一方面，可以准确地收集信息，更快更好地满足消费者的需求。其次，企业要建立客户和供应商数据库，对他们进行专门的管理。另外，在企业允许的条件下，实施MRPⅡ、ERP等系统，提高企业生产和计划能力。

第四篇：企业文化与企业竞争力的关系

市场经济条件下，企业都在追求树立长期竞争优势，以实现可持续发展。那么企业持续竞争优势的来源何在？经过研究我们认为，企业持续竞争优势来源于企业所拥有的战略性资源和培育的核心竞争力，其中核心竞争力通常可包括企业的技术能力、管理能力和企业文化，优秀的企业文化构成企业核心竞争力的重要组成部分。

一.如何理解企业文化

我们认为，企业文化是社会文化的-个子系统。企业通过自身生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范，它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化的生长点。因此，在国内外学者观点的基础上我们可以对企业文化作如下定义：

企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。

理解企业文化需要注意以下几个方面：第一，文化总是相对于一定时间段而言。我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化；第二，只有达成共识的要素才能称为文化。企业新提出的东西，如果没有达成共识，目前就不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的。在现实生活中，通常很难想象一个企业所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的共识；第三，文化总是相对于一定范围而言。我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。如果只是企业领导层认同，那么它只能称为领导文化；如果只是企业中某个部门中的员工普遍认同，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等；第四，文化必定具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。

二、从形成过程看企业文化的异质性和难于模仿性

企业文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。其过程如下图所示。

1、企业文化是在一定环境中企业生存发展的需要形成的存在决定意识，企业的核心价值观就是在企业图生存、求发展的环境中逐步形成的。例如大庆的为国分忧、艰苦创业、自力更生的精神，在某种程度上就是在20世纪五六十年代我国面临国外封锁、国内经济困难，石油生产又具分散及一定危险性等环境下形成的。企业作为社会有机体，要生存、要发展，但是客观条件又存在某些制约和困难，为了适应和改变客观环境，就必然产生相应的价值观和行为模式。同时，也只有反映企业生存发展需要的文化，才能被多数员工所接受，才有强大的生命力。

2、企业文化发端于少数人的倡导与示范

文化是人们意识的能动产物，不是客观环境的消极反映。在客观上出现对某种文化需要往往交织在各种相互矛盾的利益之中，羁绊与根深蒂固的传统习俗之内，因而一开始总是只有少数人首先觉悟，他们提出反映客观需要的文化主张，倡导改变旧的观念及行为方式，成为企业文化的先驱者。正是由于少数领袖人物和先进分子的示范，启发和带动了企业的其他人，形成了企业新的文化模式。

3、企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果

企业文化实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程，因此，新的思想观念必须经过广泛宣传，反复灌输才能逐步被员工所接受。例如日本经过几十年的宣传灌输，终于形成了企业员工乃至全民族的危机意识和拼命竞争的精神。

企业文化一般都要经历一个逐步完善、定型和深化的过程。一种新的思想观念需要不断实践，在长期实践中，通过吸收集体的智慧，不断补充、修正，逐步趋向明确和完善。

文化的自然演进是相当缓慢的，因此，企业文化一般都是规范管理的结果。企业领导者一旦确认新文化的合理性和必要性，在宣传教育的同时，便应制定相应的行为规范和管理制度，在实践中不断强化，努力转变员工的思想观念及行为模

式，建立起新的企业文化。

企业文化的形成过程说明企业文化具有异质性，不同企业由于其面临的经营环境、所处行业、发展历史等因素的差异，其企业文化必然不同。

贝纳利把文化作为对付模仿的最有效和最坚固的壁垒。他指出了其中两个原因：首先，文化有利于产生企业间的差别。其次，文化中包含的模棱两可的因素使其很难理解，更不用说复制。其他组织很难理解和复制自己的文化，也许是企业对其战略优势的最佳保护，这远远胜于任何保证制度或法律手段。

企业文化的形成过程同时决定了企业文化的难于模仿性，所以一种企业文化决不可能适用于所有的企业。企业文化同企业资源这种硬件不同，是企业的软件部分，外部往往只能是看到企业的表象，不能理解企业文化真正的内涵，更不要说模仿了。

三、创新型企业文化促进企业的可持续发展

创新型企业文化是指创新已经成为企业的核心价值观，创新理念已得到员工的普遍认同，人们坚信只有创新，企业才能生存，才能发展。企业管理人员十分注重创新，并不断倡导创新，企业管理人员和广大员工都积极创新，敢于进取，敢冒风险，创新思想已渗透到企业上上下下人员的意识深处，并已化为企业员工的行为习惯。

一个组织的核心竞争力往往体现在对创新文化的培育上。在与顾客的互动中，一方面输出组织对创新的实践，另一方面汲取对方对创新的需求。组织正是在这种创新的正反馈中不断地发展、壮大的。组织学习和创新是这种文化提倡的重要内容，组织鼓励不断创新并把这些思想表达出来。经营管理者深刻认识到只有不断创新，才能使核心竞争力动态化，同时使竞争对手难以跟踪模仿，从而创造持续竞争优势。

海尔在成长和发展过程中十分注重采取“企业文化先行”的文化战略。公司兼并企业时，首先向新企业派驻领导人员，依靠注入海尔文化理念和“OEC”管理模式等来激发被兼并企业的活力。海尔首席执行官张瑞敏认为，用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的，只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行，用文化力去盘活有形资产，这是海尔成长的最根本的文化战略。海尔制定了文化战略的大系统和实施这个大系统的三个子系统：企业内部

系统(对于微观的企业员工)、企业外部系统(对于中观的行业市场)、企业快速反应系统(对于宏观政策的反应)。海尔文化是海尔的无形资产，包括企业理念和具体行为两部分，它和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作之中，贯穿于各价值链环节中。海尔精神是“敬业报国，追求卓越”，海尔人认为，追求卓越的核心思想就是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。许多的企业在学海尔的文化，而一直没有整体学成者。海尔的技术、品牌相对容易模仿，但要学海尔的企业文化，如创新文化，却非一日之功。也正是这一点将促进海尔逐步形成可持续竞争优势。

第五篇：技改与创新提升企业竞争力

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技改与创新提升企业竞争力

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来源：《山东工业技术》2013年第02期

近年来，山东黄金集团积极建立和完善企业技术改造和科技创新的工作体系和长效机制，加大自主创新和产学研联合攻关力度，紧紧围绕“深、海、转、强”发展方向，以掌握国际矿业前沿技术为核心，以解决制约企业发展的关键技术为重点，加快推进“深井采矿”、“高原采矿”、“智能采矿”、“海底采矿”、“深部采矿”、“高原采矿”等重点科研领域的关键项目研究，掌握了一批矿业领域具有重要支撑作用的自主知识产权，技术改造成效不断凸显，科技贡献率不断提高，企业核心竞争力显著增强。

山东黄金把技术改造作为企业快速发展的重要途径。一方面投入巨资紧抓重点项目建设，集中精力打造世界级黄金生产基地、国内最大最先进的黄金精炼基地，加快打造亚洲最大的钒矿、最大的钼矿、国内设备最先进的锌冶炼厂；另一方面坚持一系列“小步快跑”的工艺改造和技术挖潜，把整合扩产改造作为企业效益指标快速增长的前提，既解决了当期生产能力提升的问题，又解决了规模扩张接续的问题。“十一五”以来，累计投入技术改造和设备更新费用30亿元，通过调结构、转方式，不断整合扩产改造，对并购的生产矿山坚持边生产、边改造、边扩能，实现了“资源并购—产能扩张—效益增加—资源增量”的良性循环，矿山企业日处理矿量从不足1万吨/日增加到3.6万吨/日，主要矿山企业生产能力基本都翻番，并购矿山改造后的生产能力更是成几倍增长。