第一篇:企业跨国并购应注意哪些问题[精选]
企业跨国并购:
近年来,跨国并购逐渐成为中国企业进入海外市场和开展国际化经营的战略方式,但随着中国企业海外并购的不断增加,也冒出了各种各样的问题。为了更好地实现跨国并购的目的,我认为应注意以下几个问题:
第一,企业要选择好并购目标。企业首先要明确自己到底想要什么,是为了品
牌技术,还是为了市场资源。并购行为的成败在很大程度上取决于并购
对象之间的匹配程度,一定要选择与企业并购目的相符合的目标企业。
其次,企业要考虑自身是否有足够的资本实力、并购目标企业的环境和
目标企业的价值所在,要看价值导向,不能盲目收购便宜企业,被机会
导向影响。
第二,在实施跨国并购前,企业要确定好自己的并购战略规划,并对自己和目
标企业做出一个正确的评估。在决定并购之前,应从宏观环境与目标企
业微观环境等方面进行可行性评估,并对并购目标受众进行全方位的分
析,确定自己的并购战略是资源型、品牌型还是市场拓展型并购。在这
个过程中,企业可以聘请专业人员进行操作,确保信息的全面和准确。
第三,企业要有优秀的海外人才。人才是一个企业重要的核心竞争力之一,跨
国经营管理人才也是并购企业之必须。专业的有国际化经验的优秀人才,敬业称职,熟悉国际谈判,熟悉跨国公司企业文化运作和HR体系,有
利于被并购企业的营销和管理,同时能够帮助解决企业跨国并购带来的诸多问题,有利于企业合并后的发展。
第四,企业要注意并购中的法律问题。并购作为特殊的法律交易过程,其中必
将涉及到很多复杂的法律问题,例如知识产权和股份收购问题等。这关
系着企业未来的发展,必须全面了解法律制度,尽可能避免收购后企业
在法律问题方面受到不利影响。
第五,注意研究国内外政治文化以及经济发展的差异,了解国际规则和国际惯
例。在全面了解跨国并购经验之后,并购企业才能更好地规避政治环境
风险、营运风险以及体制风险。同时,企业在并购之后也要做好内部整
合,做好双方企业的文化融合,建立包容,共同的企业文化。
第六,跨国并购后的企业要明确自身的核心竞争力。跨国公司一般具有技术、金融、管理、资源等方面的整体优势,企业要好好发挥自己的优势,趋利避害。同
时,还要注重培养整合后的企业创新能力,强化企业的核心竞争,在世界市
场上占据一席之地。
日韩企业国际经营
战后日韩两国经济起飞,造就了亚洲环太平洋一带的经济奇迹。韩国、日本与中国在地理和文化上有许多相似之处,这些国家企业的国际经营有很多中国企业借鉴之处。在我看来,有以下几个方面。就成功经验:
首先,日韩企业在全球化运作的整个过程中特别注意充分利用全球化资源。在自身天赋资源匮乏的情况下,日韩企业以世界先进的优秀人力资源为基础,积极进军海外市场,充分利用国际市场资源,进行资源结构调整,减少了资源不足问题的影响。因此,没有利用全球化资源的中国企业应该积极做好战略资源调整。
其次,日韩企业在创立进军市场的时候,很成功的推行了先占有策略。进军市场的空白区域,着眼于市场未来的发展潜力,或者先占有技术,确保技术的未来资本积累。一个有未来发展潜能的市场才会有经济利益,一个有先进技术支撑的企业也才能够拥有竞争力。中国企业的发展也要确保一定的市场和技术支撑。
第三,日韩企业内部具有先进的管理模式。日韩企业的经理人有很高的地位,对企业的发展决策有相当的话语权。减少对职业经理人的约束,就会有很强的行动领导力,也就会利于企业的发展。
最后,日韩企业全面考虑了客户和员工需求,这确保了企业的信誉和生产力。
就失败方面来看:
第一,进军市场时,没有做好全面的市场调研。在没有确保自身产品的需求和对对当地市场的适应之前,盲目的进入市场不可能成功。
第二,不理解当地文化。海外经营必须要全面了解当地文化,开发适合于当地人的产品。第三,未能及时能满足客户需求。客户是企业信用的关键人物,在海外失去了信用也就失去了市场。
第四,错误使用了人才本土化战略。人才本土化虽然在海外投资中至关重要,但为了有效开发当地市场,必须建立完善的支援管理体系。
第五,与不适当的合伙人经营合资公司:有不少企业进入开发当地国时,因对当地市场信息不够了解及为躲避当地限制制度,从而采用合资方式。可是,如果遇到没有完全验证过的合作商,很容易受骗上当。
不管是日韩企业国际经营的成功还是失败,我们都应该积极从中汲取经验和教训,促进我国企业全球化的成功发展。
制造业问题
改革开放以来,中国制造业相对于国内其他产业发展较快,成为国民经
济增长的主要源泉,但目前中国制造业的发展遇到了新的挑战,发展面临着
以下问题:
首先,我国制造业的企业自主创新能力不强,缺乏具有自主知识产权的核心
技术和品牌。自主创新能力薄弱一直以来都在阻碍着中国制造业水平的提高。
现在中国大部分的制造业都缺乏自主知识产权,主要技术和设备都依赖于国
外进口,主要是较低层次的制造业在参与国际分工,高技术产业严重不足。
没有核心技术就没有市场竞争力,这不利于中国制造业的长期可持续发展。
其次,近年来劳动和资本比较成本优势在逐渐下降,以低价格,低成本优势
进入国际市场面临越来越大的国际压力。劳动力资源成本在不断提高,生产的产品一直以来的价格优势在逐渐消失,越来越缺乏市场竞争力。当今的劳
动密集型产业已经不再适应中国经济发展现状,迫切需要变革,以提高市场
竞争力。
第三,我国的制造业的能源利用率低,产品附加值低,并未完全摆脱传统粗
放型经济增长方式。国内产业发展主要依赖资源、劳动力等要素的大量投入,尤其国内许多工业产业的高速增长仍然主要依靠高投入特别是是资源的高
消耗。这种经济增长方式导致了我国制造业产业在参与国际分工中主要是以
高投入高消耗低利润为主要竞争方式进行的,处于国际分工低层次,阻碍了
中国的产业优化升级。
第四,目前制造业环境问题比较突出。大多数工业企业在追求经济利益的同
时缺乏对环境的有效保护,特别是一些化工企业的高污染已经严重制约了我国经济的发展。这些企业要想继续参与市场竞争,必须对自身企业进行改良,不能再以破坏环境为代价。
第五,制造业产品和产业结构不合理。目前,市场结构依然过于分散,中国
制造处于全球价值链低端工序环节,市场竞争缺乏绝对优势。企业生产专业
化水平较低,规模普遍偏小,阻碍了中国制造业产业全球工序分工与贸易分工地位的提升。中国企业必须进行企业产业结构优化升级,调整经济增长方式。
制造业是中国经济发展必不可少的一部分,因此必须解决制造业发展难题,重兴制造业,增进国民经济。
个人看法
通过一学期的学习,经济名家讲座视频赏析这门课我收获了很多。
这门课让我们这些在校大学生很好的了解到了当今社会的经济发展形势以及国家主要行业的发展现状。通过经济名家的讲解,我们也学习到国家经济方面的一些政策,初步了解了造成现在经济现状的原因。更重要的一点,我觉得这门课培养了我自己的经济学看问题的视角,不再盲目的听信别人对经济问题的主观评价,有了自己的客观认识。
课堂上,郎咸平教授的讲座视频很是精彩。一直以来我都非常的喜欢郎咸平教授的课,这门课给了我充分的机会和时间去走进郎教授的经济课堂,满足了自己的学习需求。郎教授的观点总是既前卫又现实。,他咄咄逼人,痛斥股市的混乱和黑暗;他语出惊人,声称“房地产的核心在于政府腐败”;他气势汹汹,直击中国制造业对国民经济发展的利害、、、、、、他借助媒体的力量说出了自己想说的话,从一个有意义的层面深刻剖析关系国计民生的经济问题,他对民族前途的担心和对民生的担忧值得我们所有人思考。当然,郎教授的一些观点会受到西方思维价值观的影响,但我们也要看到郎教授对现实分析的客观性。
每段视频过后,大部分时候老师也会对视频内容进行评价,一方面解释同学们可能不懂的经济学名词,拓宽了我们的知识,另一方面,老师个人的分析问题视角也让我们学会去辩证全面的看问题,避免盲目崇拜。为了更全面的了解经济学问题,在这里我还希望在以后课程里有更多经济学家的课程,让同学们能够集大家之思维,了百家之看法,悟自己之观点。
这门课还让我自己有了更深入学习经济学的想法。在我看来,一个不懂经济学的人,在当今社会是很难获得巨大成功的。小到个人投资还是理财,大到关乎国计民生,生活之中处处离不开经济学。在课堂上学习到的经济学知识已经为我自己以后的学习打下了坚实基础,我会好好的继续学习下去。
第二篇:论文我国企业跨国并购问题与对策
我国企业跨国并购问题与对策
提要 随着全球经济一体化的推进和我国经济的大力发展,在新一轮并购热潮中,我国企业加快了“走出去”的步伐。本文分析我国企业跨国并购现状,并结合当前形势,着重研究金融危机给我国企业跨国并购带来的良好契机,以及可能面对的新风险。最后给出成功实施跨国并购的几点建议。
关键词:跨国并购;金融危机
中图分类号:F27 文献标识码:A
近年来,在“走出去”战略的指引下,我国的大企业正以雄厚的资本能量,纷纷走出国门,在全球各大经济体中寻求新的投资目标,进行跨国并购。尽管有中海油失意尤尼科、海尔退出对美泰的收购、TCL和阿尔卡特劳燕分飞、华为、中兴等因“安全问题”收购业务搁浅等一系列海外并购失败案例,但仍然不能阻挡联想、明基、北汽、吉利迈向海外的脚步,我国的跨国并购愈演愈烈。尤其面对全球性的金融危机,受冲击相对较小的我国企业可谓迎来了一个难得的并购海外企业的机遇。海外并购已成为我国企业走向国际市场实现其规模扩张和获取各种资源的有效途径。然而,机遇与挑战并存,我国企业在实现海外并购的道路上并非一帆风顺,而是存在着诸多新的风险,如何克服这些障碍成为决定我国企业海外并购能否成功的重要因素。
一、我国企业跨国并购发展现状
(一)跨国并购在我国呈上升趋势。随着国际经济竞争进一步加剧,跨国并购成为全球对外投资的主要方式。全球经济一体化的推进和我国经济的发展,使得曾经被视为不具备核心技术的我国企业,也越来越多地因为跨国并购而引起了世人的关注。2002年我国企业以并购方式对外投资的额度只有2亿美元,2003年为8.34美元,2004年为11.81亿美元,到了2005年已经达到65亿美元,2006年为47.4亿美元。2007年我国公司并购海外公司37起,相比2006年的17起增长117.6%。2008年以来,我国企业进行海外并购涉及金额321亿美元,2009年前两个月,我国企业的海外并购资金总额达到218亿美元,同比增长40%,在总量上仅次于德国,位居全球第二。
从行业分布看,企业跨国并购高度集中在能源矿产领域、银行业、IT业和制造业。采矿业、石油开采业是海外并购在第二产业中所涉及的重要领域,制造业更是海外并购的重中之重,从专用设备到汽车制造,从食品制造到家用电器制造,从通信设备到电子计算机,制造业的海外并购占到所有并购事件的50%左右。
(二)我国企业跨国并购中存在的主要问题。在我国跨国并购数量不断增加的同时,实践中也存在诸多问题,抑制了并购协同效应的发挥,主要有并购的外部环境和企业自身情况两大方面。
1、我国企业跨国并购环境
(1)政治环境。企业在跨国并购中经常会受到政府负面影响。某些东道国政治上的敌意是我国企业特别是国有企业海外并购的最大外部障碍。2004年9月五矿集团并购加拿大矿业巨头诺兰达,2005年8月中海油并购美国第9大石油公司尤尼科,以及华为并购英国老牌设备巨头马尼可的失败就是其典型案例。同时,民众情绪和民族偏见也是原因之一。他们认为并购会影响本国就业率,侵吞民族资产。这些原因使得我国企业跨国并购受到民众的抵制。
(2)法律环境。从事跨国并购,法律的保障是非常重要的。而我国法制体系建立的比较晚,法律环境相对宽松,所以我国企业在法律上往往会准备不足或者法律意识淡薄,这也是我国企业跨国并购中遭受挫折的原因之一。例如,反垄断法律是跨国并购中最常见的问题,各国判断的标准和程度都不相同,欧盟接受竞争对手的投诉,密切关注市场垄断者,而美国在反垄断中更为关注顾客的反馈,倾向于保护本国企业。
(3)经济环境。良好的金融和资本市场的服务是降低国内企业海外并购交易成本的必要保证。而目前我国金融市场不发达,很难为企业跨国并购提供优质的金融服务。既限制了参与海外并购企业的国内融资能力,又使不少已经“走出去”的企业难以借助国内金融系统,对境外项目提供强有力的金融支持。
(4)文化环境。文化因素在我国企业跨国并购中起着十分重要的作用。后期运营阶段,如果被并购企业和并购企业间文化差异过大,或者不甘心于被收购的现状,被并购企业文化会严重阻碍整合的顺利进行。2009年2月正式宣告破产的韩国双龙汽车就是一个典型。在上汽收购双龙后,双方的文化一直没有很好地融合。双龙汽车工会成员围堵中国驻韩使馆,谴责该公司大股东上汽集团“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”。随着双龙提出“回生”申请的消息传出,怪罪中国的声音又随即在韩国媒体上出现。在跨国并购中有些障碍是不容
易克服的,当地员工和社会舆论不服是可以理解的。
2、我国企业自身方面
(1)企业欠缺核心竞争力。我国国内迄今为止仍没有一家企业称得上是世界一流的跨国公司,尽管经过改革开放30多年的发展,我国企业在规模与实力上都取得了长足进展,但必须看到,我国大企业同世界500强企业的差距仍然很明显,企业欠缺核心竞争力,技术上往往受制于人。另外,这些企业治理结构不完善、研发投入和技术创新能力差,从而极大地制约了我国企业海外并购的发展。
(2)企业战略设计不足。战略是决定企业成长和长远发展的关键。跨国并购一定要和公司的发展战略吻合,而我国大部分企业缺乏整体跨国并购战略体系。有些企业跨行业并购一些项目仅仅是为了产生并购利益,这种只考虑眼前利益的并购往往成功性会比较低。
(3)企业内部整合能力欠缺。仍以上汽并购双龙为例,海外并购虽然暂时成功,但是由于内部整合能力欠缺,其对被并购企业的先进技术和管理能力仍然不能掌控自如,为我所用,甚至会对我国的并购企业造成不良影响,甚至严重损失。
(4)缺乏熟悉海外并购业务的专业人才。海外并购的专业人才应通晓国际贸易、国际金融、国际营销、国际企业管理和国际商法等知识,熟知海外并购业务,并能按国际惯例管理海外并购企业。此外,还必须掌握当地语言,能够熟练地运用外语处理相关业务和纠纷,熟悉当地文化习俗和社会环境,有较强的公关技能和适应能力以及强烈的开拓意识和献身精神。而我国目前却严重缺乏这样的人才。有些外派人员不具备起码的业务知识,不熟悉当地法律,甚至不懂当地语言,这就很难做好企业的海外并购工作。
二、金融危机带来的并购契机与风险
(一)金融危机带来的并购契机
1、外部限制条件放松。席卷全球的次贷危机在给我国带来损失的同时也为我国企业“走出去”带来了好的转机。之前,由于相比于国外,我国的技术和资金都处于弱势,外国企业瞧不起我国企业,不让我国企业注资,我国企业的跨国并购之路走得很是艰辛坎坷。如今,受这次次贷危机的影响,国外企业大多遭受重创,为求自保,其往往还会降低企业的并购价格,减小我国企业实现跨国并购的障碍,特别是很多国外的中小型企业,在次贷危机的影响之下难以生存、更难以发展,因此在这个经济低谷期开展跨国并购不仅更容易实现,而且交易成本也较低;另外,由于之前我国的资本市场与外界相对处于隔绝,经历了次贷危机,所遭受的损失相比之下也较小,因此国内企业应抓住机遇,实现跨国并购,为企业的长远发展打下良好的基础。
2、国家政策支持。为进一步落实“走出去”战略,我国政府出台多项措施支持我国企业进行海外并购。2009年1月14日国务院常务会议审议通过的《钢铁产业调整和振兴规划》,鼓励国内企业进行海外矿产资源收购,并在金融、管理、资金等方面提出支持措施。2009年3月16日,商务部发布《境外投资管理办法》,将境外投资审批权进一步下放到地方政府。我国政府的这些措施,为我国企业跨国并购提供了强有力的政策支持。
同时,目前正在进行的并购贷款政策的开放问题也是一个值得关注的问题,尽管相关的操作细则还没有确定。在国内来说,并购贷款是一个新名词,国内过去的法律规定,银行是不能够为投资活动提供贷款支持的,而此次政策变化,对并购市场来说,国内对于并购贷款政策的开放绝对是一个好消息。
3、人民币升值助力。人民币升值在我国企业海外并购过程中发挥着催化剂的作用。2005年7月21日央行汇改,宣布人民币不再盯住单一美元,实行有管理的浮动汇率制度,当时美元折合人民币的期末数为8.1080。到2008年12月人民币汇率跌至6.8346,人民币升值18.6%。人民币由一直被低估逐渐向真实水平回归。
根据阿利伯的“通货区域论”观点,一个国家的货币存在升值预期即持续坚挺时,因为通货的溢价因素,海外投资利润率通常要高于国内企业,应该加大对外投资。上世纪八十年代中期后的日本便是一个典型的成功案例。1985年的“广场协议”致使日元大幅升值,1985~1990年五年间,日本企业总共发生21起500亿日元以上的海外并购,使得日本买到了大量的资源,从而有力地提升了日本企业在产业竞争中的优势地位,并由此得名“海外日本”。中国社科院经济所研究员袁钢明就曾经肯定:日元升值是日本走向强国的一个起点。从目前情况分析,人民币的升值背景与上世纪八十年代日本因对美国巨额贸易顺差所遭遇到的来自美国的打压导致日元被迫升值异曲同工。人民币升值使得企业以更少的人民币购买海外资产,降低了企业的收购成本。人民币汇率相对其他货币较为坚挺,我国资本市场的资本成本比较低,这样增强了购买者的信心。
4、维护外汇安全的需要。众所周知,根据风险分散理论,鸡蛋不能放在一个篮子里。而按照央行公布的数据计算,2008年全年国家外汇储备余额为1.95万亿美元,美国国债资产占我国外储的30%以上。2009年1月末,我国持有的美国国债较上月增加122亿美元,总量达到7,396亿美元,居各国持有美国国债总量首位。面对金融危机,如何合理利用这些外汇储备,让外汇储备保值增值,成为急需解决的问题。支持企业收购海外资源无疑是合理利用外汇储备的一种方式,对于维护我国的外汇储备安全具有重要意义。
(二)金融危机影响下的跨国并购风险。在金融危机的大环境下,跨国并购的资金成本
虽然有所降低,但同时也伴随着一些新的风险。金融危机下影响跨国并购的最可能的风险即政治法律风险。发达国家为维护自身利益而设置重重的贸易保护关卡,外汇管制使得资本和利润不能有效转移等都会使企业蒙受损失。另外,资本筹集风险也是一个重要的影响方面,金融危机下的流动性本就短缺,信贷困难。为此,更为严重的情况下,一旦企业的自有资金用于收购而重新融资又出现困难,将会使企业的流动性不足,进而引发企业的财务风险。
三、对我国如何更好进行跨国并购的建议
(一)加强政府公关,避免政治阻碍。我国企业在并购之前,一定要全面深入地了解东道国政治、法律、经济及人文地理等情况。政治是决定、制约和影响企业并购的极其重要因素。政府在许多跨国并购中扮演着重要的角色,使并购目的与当地政府的意图相吻合,并购过程中,一定要做好政府公关,与目标所在国政府保持良好的沟通,获得他们的支持与配合。除此之外,我国政府也应采取相应的措施来应对目标国的政治责问,保障我国企业海外并购的顺利开展。
(二)完善金融市场,拓展融资渠道。融资能力不强便无法给我国企业海外并购提供有力的支持,因此必须采取措施拓展企业融资渠道,提高企业融资能力。如争取国内金融机构海外分支机构的融资支持,开发当地的融资市场,为海外并购企业利用当地资金创造条件;积极开拓国际化的融资渠道;通过财政贴息等措施,以优惠的利率为项目提供长期信贷或境外融资担保等。
(三)选好目标企业,进行调查评估。并购企业要进行并购的依据性分析和可行性论证,并在分析并购所能带来的经济和社会效益的基础上选择目标企业。做出对外决策之前,充分了解收购对象情况,以便于更好地把控其发展态势;并将可能发生的影响因素进行通盘的考虑,才能以不变应万变。上汽作为第一个“吃螃蟹”者,不免会被螃蟹壳扎到,但其经验教训更值得借鉴。
(四)充分利用国家外汇储备。我国的外汇储备2008年末,已经达到将近2万亿美元,不断恶化的经济形势和仍然大量增加的外汇储备是我国政府最为挠头的问题。因此,合理有效地运用外汇储备在跨国并购上不失为一个良好的选择。我国提出并且已经开始实施了提振国内经济信心的4万亿元投资计划。与此同时,如果将外汇储备投向其他欠发达国家的基础设施等领域,不仅可在衰退期“制造”需求,而且一定程度上可以消化我国的过剩产能。另外,将外汇储备投向国外实体经济领域,也可规避被迫过多持有美国债券带来的贬值风险。
(五)尽早培养人才,做好文化整合。发展跨国并购必须注重人才的培养。目前,我国企业大多是聘请中介机构来处理并购事务,但并购后的管理与控制问题却无法让中介机构来
替代。因此,我国企业在考虑海外并购时,一定要注意培养跨国并购与经营管理的跨国人才。海纳百川,文化融合不容忽视。对于我国企业国际化运作,整合能力是成功的关键。而能否让被收购企业认同收购企业的文化的能力也十分重要。跨国收购中硬件整合完成之后,文化整合是当务之急,需要尽快进行。并购企业要建立双方相互尊重、学习的平台,不管是企业管理人员,还是普通员工都必须尽快树立跨文化意识。并购企业在进行文化整合时候,不能要求一步就位,而应该按部就班,一步一个脚印的整合。软件的好坏决定了硬件运作的成败,所以文化整合是跨国并购中绝对不容忽视的一部分。
(作者单位:石家庄经济学院)
主要参考文献:
[1]陶俊杰.新“马歇尔计划”利好周期性行业[N].证券市场周刊,2009.2.16.[2]于桂琴,中国企业跨国并购政治——法律风险分析与预防对策[J].经济界,2008.2.[3]谭三艳.孙子兵法的“五事”与我国企业的跨国并购战略管理[J].企业活力,2008.4.
第三篇:跨国并购案例分析
跨国并购案例分析
---联想牵手IBM打造世界PC巨头
案例简介:2004年12月8日,联想集团有限公司和IBM历经13个月的谈判之后,双方签署了一项重要协议,根据此项协议,联想集团通过现金、股票支付以及偿债方式,收购了IBM个人电脑事业部(PCD),其中包括IBM在全球范围的笔记本及台式机业务,并获得Think系列品牌,从而诞生了世界PC行业第三大企业。中方股东、联想控股将拥有新联想集团45%左右的股份,IBM公司将拥有18.5%左右的股份。新联想集团将会成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。作为国内知名的IT企业,联想正在走出国门,向着国际化的宏伟目标稳步前进。
一、并购动因分析
在经济日趋全球化的背景下,身处激烈动荡的商业经营环境之中的企业要想立于不败之地,只有掌握并购这一谋求生存和发展的利器,及时做出理性明智的并购抉择,尽快通过并购扩大企业规模和提高竞争力,才能经受无情竞争的洗礼和冲击,达到增强企业实力的目的。全球已经进入了第五次跨国并购的浪潮,而中国在这次浪潮中将占据重要位置。跨国并购将是中国企业走出国门的一种重要方式。对于联想公司,并购的动因分析如下:
(一)两公司通过合作,扩大PC制造销售的规模,获得竞争优势
联想虽然是国内PC界的老大,国内市场份额远高于戴尔、惠普等公司。但是戴尔通过广泛采用行业标准技术和高效率的直销方式获得了低成本的优势,市场占有率迅速提高,给联想带来了巨大的威胁,联想在全球市场中份额却远远不及戴尔和惠普。作为个人电脑的创造者IBM在PC市场的份额虽然排在第三位,但该公司同前两名的差距却越来越大。规模不大就降低不了成本,得不到竞争的优势,所以此次并购联想和IBM可以达到共同的目的—扩大PC制造销售的规模,获得规模经济,从而降低成本,以应对戴尔、惠普等同行的竞争。IBM大中华区董事长周伟焜也曾直言不讳地说:“我们两边的目标是共同的,我们希望把领先产品跟品牌,世界一流的服务跟知识立足全球,让大家有新的成长机会,更重要的是在这个行业里有足够的经济规模。
(二)联想与IBM具有很大的互补性,能产生强大的协同效应
首先,联想和IBM在地域、产品和客户群这三个方面都是非常互补的,联想公司是中国第一的PC品牌,在中国知名度很高,市场占有率最高,它具有在个人消费者跟小型企业领域装专业技能,与有一个效率很高的营运团队,拥有非常完善的国内销售网络是其优势所在。而IBM公司拥有全球顶级品牌,作为IT领域的缔造者,其品牌就是产品质量和潮流的保证。IBM主要面向大型客户、中型客户,尤其是在为企业提供信息服务支持方面有强大的优势。同时,IBM公司拥有完善的全球销售与服务网络,有利于产品的推广,正因为联想和IBM有这些独特的优势,所以两者联合就可以覆盖所有的客户群,进一步扩大生产销售规模。
(三)联想做强核心业务,实现国际化发展的需要
联想收购的主要原因是为了收缩战线,回归PC核心业务,并且实现自身的国际化发展。自中国加入WTO后,国外具有竞争力的企业纷纷进入中国,联想虽然在国内个人电脑市场排名首位,但并不具备强大的核心竞争力,而且除PC制造外其他业务刚刚起步,这就必然决定了联想将要重新考虑调整战略。在确认了以PC制造销售为核心业务后,联想在国内份额已经接近饱和,消费者的认可度也已经很高,而且面对国际知名度企业的强大竞争,开拓国内市场的难度非常大,联想做大做强PC业务唯有拓展海外市场,走国际化发展道路。
二、并购结果分析
并购之后,IBM的品牌及面向企业客户的全球销售、服务和客户的融资能力都将为新公司提供支持。新联想将获得许多独特优势。联想将拥有“Think”品牌,同时根据合约在5年内有权使用IBM品牌。更多元化的客户基础,全球最大的商业和技术服务提供商IGS将成为联想首选保修和维修服务提供商,全球最大的IT融资公司IGF将成为联想首选的客户租赁、渠道融资和资产处理服务提供商。联想成为IBM首选的PC供应商,并且可以利用IBM的商业伙伴、分销商和在线网络等其他渠道实现全球市场覆盖。同时获得世界级的领先科技,提高核心竞争力,拥有更丰富的产品组合,并且结合双方在台式机及笔记本的优势,为全球个人客户及企业客户提供更多种类的产品。
此外,跨国并购是FDI流动的主导方式,而联想并购IBM之PC 业务可以算得上是我国企业创造性资产寻求型对外直接投资的典型。在这次我国IT 业史无前例的并购中,联想得到的创造性资产是IBM的品牌价值、PC业务核心技术、海外市场、极具竞争力的人力资源。当然,任何事情都有其两面性,联想收购IBM个人电脑事业部同样面临着各方面的挑战,联想将面临资产负债率的升高,此次并购联想的资产负债率达到了27%, 资产负债率较高会影响企业资本结构的合理性, 从而影响企业的现金流量和管理, 增加企业财务管理的风险。文化整合也是最具挑战的并购问题,虽然并购双方都认为两家公司的企业文化内核存在某些共性,比如创新精神、客户至上、讲究诚信等,但双方毕竟是两个背景完全不同的企业,联想是东方文化的代表,IBM是西方文化的代表,在具体的执行和操作层面上,在具体的流程设置和组织结构上,以及在具体考核方法上两家公司存在着很大的差异。联想雷厉风行的执行力与IBM制度化、标准化的行事风格等等在客观上存在差异,是联想与IBM在经营管理和企业文化方面存在巨大的差异,IBM个人电脑业务部门有近万名员工,分别来自160个国家和地区,如何管理这些海外员工,对联想来说是一个巨大的挑战。
三、启示
跨国并购是FDI流动的主导方式,各行业大量的海外投资为我国企业以寻求创造性资产为目的的对外直接投资积累了丰富的实践经验,而联想集团对IBM PC 分部的巨额收购对我国企业的创造性资产寻求型FDI 产生了新的启示:
(1)寻求高附加值的创造性资产
(2)创造性资产寻求型FDI发挥我国企业的后发优势
(3)并购适合我国的创造性资产寻求模式。
以并购的方式寻求创造性资产有利于我国企业迅速扩大企业规模和进入国际化经营的轨道, 以规模效应降低企业的经营成本, 以寻求到的创造性资产发挥企业的后发优势, 增加我国企业与大型跨国公司竞争的能力。
总之,通过对联想并购IBM的案例分析我们得知,毋庸置疑,海外并购可以让企业利用对方原有的市场、人力、技术、资金,更快地熟悉当地的市场环境,进入到对方的市场。如果企业取得并成功保留了目标企业的人才,可以加速掌握想要的技术,同时可以学习管理经验,从某种程度上来说的确是个很好的全球化方式。因此跨国并购为企业的发展提供了一个很好的机会,中国企业必须学习联想并购IBM的成功经验,走向世
界。
第四篇:《跨国并购》观后感原创仅供参考
《跨国并购》观后感
随着经济全球化的进一步发展,企业的跨国投资越来越多,相应的跨国并购事件也越来越多。
企业在他国进行并购首要面对的是他国安全部门的评估,在并购前,由于政治体制不同国家之间的猜忌,民众对国内经济及就业情况的担忧,还有来自主流媒体对外国企业的攻讦,都将成为企业入驻他国进行并购的障碍。跨国并购并非都是有利的,在并购中,企业面临了文化,语言,财务报表,公司传统等的不同,再加上企业缺乏本土化的知识,现实中跨国并购约有70是存在巨大风险的。并购所带来的人事问题也将是棘手的,文化的不同,管理方式的差异,企业在并购后做好了人力资源的整合,才能更好的发挥并购后的优势。并购需要大量的财力支持,蛇吞象往往需要借助于私募股权投资,并购往往能使国际上的企业强强联合,走出金融危机实现共赢。
随着企业在国内市场的饱和,走出去将是一条必由之路。外资可以创造就业机会,新的技术可以在全世界共享。并购扩大的市场将会使企业加快发展。
中国作为世界第二大经济体,面对金融危机,欧债危机带给西方国家的经济危机。中国企业将会越来越多的参与到跨国并购大潮中,在未来中国的海外投资必将带动世界经济的发展。
第五篇:投资银行跨国并购案例(范文)
娃哈哈和达能集团的跨国并购案例
达能并购失败的原因
作为合资公司的大股东,并且在合资公司拥有娃哈哈商标权的前提下,达能集团对娃哈哈非合资部分的公司的强势并购为什么会失败呢?我认为原因有以下4点:
1.在最初商标的转让的时候,两家公司实际上签订了“阴阳合同”,而国家商标局通过的《商标使用许可合同》中并不包括转让商标的条款,因此娃哈哈商标的转让实际上并没有通过国家商标局的批准。
2.由于非合资公司的总资产达56亿元,2006年利润达10.4亿元,因此如果收购完成的话,达能在中国的食品饮料行业将造成事实上的垄断,从而违反了相关法律的要求。
3.娃哈哈集团是由董事长宗庆后一手发展起来的,整个企业凝聚力强,因此在事态全面升级之后,娃哈哈集团员工代表、销售团队以及管理层几乎同时声援宗庆后,也给达能的并购造成了不小的难度。
4.娃哈哈作为民族企业的特殊性,不仅拥有广大的消费者基础,就是甚至连地方政府都声援娃哈哈,从而最终引起了国家领导人的关注。而也正是通过两国国家领导人的协调,这次并购危机才得以化解。
思考与启示
1.外资通过并购形成垄断,限制本土品牌的市场竞争
近年来跨国公司通过系统性和大规模的并购,尤其是对行业龙头企业展开围剿和并购,在我国某些行业形成垄断,不能不引起我们的警觉。法国达能集团并购娃哈哈如果获得成功的话,将会导致我国饮料行业外资控制市场的格局,从而形成对我国饮料市场的垄断,并限制其他中小企业的市场竞争,从而给我国果汁饮料市场竞争格局造成不利的影响。
2.外资并购与民族品牌的保护
品牌是企业最重要的无形资产,也是企业市场竞争的利器,尤其是对于娃哈哈这种民族企业来说,品牌的保护显得尤为重要。一旦民族品牌流失,对市场的控制力,创业者的信心,消费者的心理甚至国家的经济都会造成不小的影响。因而,我国应该大力培育民族品牌,并对民族知名品牌提供必要的保护。
3.并购案例的警示
就娃哈哈这个案例而言,此次跨国并购的教训之一在于我国企业在利用外资方面急于求成,弄巧成拙,同时对于合资和并购的有关法律法规缺乏专业了解,容易陷入外资并购陷阱和圈套。因而,我国企业应该以此案例为警示,学会与外资企业打交道,并且通过规范的方法和法律手段保障企业的利益。