企业跨国并购文化冲突与整合研究

第一篇：企业跨国并购文化冲突与整合研究

企业跨国并购文化冲突与整合研究

作者：谭硕 编辑：studa20

摘要：跨国并购是企业在全球范围内优化资源配置的主要手段之一，但并购双方的企业文化差异却使跨国并购实施起来困难重重。从霍氏文化维度理论出发，探讨了不同国家和地区的企业文化差异及其所导致的跨国并购中的文化冲突，并提出相关的文化整合模式和措施来化解冲突，使并购最终取得成效。

关键词：跨国并购；文化维度；文化冲突；文化整合文化维度理论：企业文化差异何在(1)权利距离，就权利和财富的社会分配而言，人与人之间是有差异的。在有的社会中，人们相对来说更能容忍这种差异。然而在其他社会中，人们却要尽可能地降低这种不平等的境况。

(2)不确定性回避。任何社会都或多或少地存在不确定性。但不同的社会文化对于不确定性的忍耐程度也有所不同：在低不确定性回避的文化中人们敢于承担风险，而高不确定性回避的文化中则正好相反。

(3)个人主义与集体主义。这个维度主要关注个人同集体的关系：在做出行动决策的过程中，人们是否考虑到其所在群体中他人的利益，个人对组织是否具有义务等等。

(4)男性化与女性化。有的社会文化更多地强调竞争、追求物质上和事业上的成功，属于男性化社会，有的则更关注人际关系的协调发展、追求生活质量的提高，属于女性化社会。

(5)长远导向与短期导向。不同的社会文化中对于传统的重视程度也会有所差异。受到长远导向影响的社会文化重视传统并擅于对发展做远期规划，而短期导向的社会则恰恰相反，它们更关注当前利益。

霍氏文化维度理论对于跨国并购企业进行成功的跨文化管理有很大的借鉴意义。只有深刻认识到并购企业表层冲突下深植于文化肌理中的维度差异，才能从根本上化解冲突，促进企业的健康稳定发展。霍氏理论观照下的部分国家和地区企业管理模式概览

(1)美国。

美国是一个崇尚个人主义和实用主义，具有高度文化融合性的国家。受此文化的影响，美国企业中上下级之间权利距离较小。决策者在行动中敢于承担高风险，具有低不确定性回避倾向。企业普遍呈现男性化倾向，但近年来人们也越来越重视生活质量的提高，有向女性化倾向转移的趋势。生意上着眼当前，就事论事。如果成功，再开始拓展关系，考虑长远合作的意向。

(2)日本。

日本和美国在企业管理模式上迥然不同。前者以团队精神为其文化精髓，实行集体决策，不鼓励个人主义，所以其内部的权利距离远大于后者。日企普遍呈现出高度的不确定性回避倾向，因而会采取终生雇佣制等一系列办法来保障安全稳定。在男性化和女性化的价值观方面日企表现得不甚明显：既有强调事业成功的男性化倾向，也有以和为贵，注重培养良好人际关系的女性化倾向。

(3)中国。

受到儒家思想的影响，中国企业也同样表现出了强烈的集体主义倾向。企业内部权利距离较大，等级秩序严格。在不确定性回避方面，尽管有由低向高发展的趋势，但整体上较美国企业米说还是较低。在男性化和女性化方面中企与日企类似，呈现混合性态势。企业重视传统和资历，凡事都要考虑未来长远利益，在生意的初始阶段就会考虑长期合作的必要性。

(4)西欧地区。

霍夫斯泰德(1980)曾在《文化的后果》一书中对欧洲各国文化维度的具体情况进行了数据对比分析。由分析可知，欧洲地区的情况较为复杂，各国在文化维度上的差异明显。但总的来说，西欧地区企业都普遍呈现出个人主义倾向，男性化程度中等偏高，重视当前问题的解决和未来的短期利益的获取。行动上多数国家趋于追求稳定，减少不确定性，但也有很多国家已经开始“试图推动个人或组织的变化”(胡军，1995)。在权利距离方面，英德等国权力距离较小，而法国则较大。跨国并购企业的文化整合：化解文化冲突的一剂良药

为了扩大企业的经营规模，增强企业的竞争优势，许多企业纷纷选择了跨国并购之路。不难发现，企业的跨国并购已成为当今世界经济发展的主要潮流。但是许多企业在并购中过于急功近利，仅关注物质和技术方面的并购，却低估了企业文化上的分歧。

企业文化整合就是基于原有的不同的企业文化，运用一系列整合手段创造出一个统一的，适应各方的新的企业文化的过程。郭江(2008)指出，“跨国并购文化整合并不是要消灭不同企业和国家之间的文化差异，也不是要以一种文化全盘取代另一种文化，同时不是收购企业以强势取代被购企业的文化。而是使各种不同的文化互相协调、互相学习和健康发展，在跨国公司统一的信仰和价值观的指导下融合为一个整体。”许多企业简单粗暴地将并购方的企业文化强加于被并购方之上，这不仅仅会令被并购方员工无法适应新的管理模式，产生自卑或逆反心理，更有可能会激化双方矛盾，最终走向并购解体的道路。

在任何并购活动开始之前，企业都应该首先对并购双方进行先期文化差异评估。这不仅仅是对拟并购企业的初步了解，也是对并购可行性的战略分析。如果并购切实可行，企业就可以针对并购方和被并购方的各种情况，选择适合自己的文化整合模式。总结起来，这些模式主要有如下四种：针对并购双方企业文化均尚不成熟且各有利弊的情况，通过吸收双方企业文化的精华部分培育出新型企业文化的文化融合式；针对并购双方企业文化都发展得较为成熟，从而同时保留这两种优势文化的文化隔离式；针对并购方企业文化已经发展得比较成熟，而被并购方则相对不够完善的情况，将前者文化植入后者企业中去的文化同化式，以及针对并购方较被并购方的企业文化而言发展得还相当不理想，从而使并购方宽容接纳被并购方文化中的精粹部分为我所用的文化引进式。

在文化整合过程中，除了选取合适的文化整合模式，还可以根据实际情况，综合运用各种手段，实现最优的企业文化整合。例如，在跨文化交流培训方面，企业可以采取宣传教育、小组讨论、实地考察等多种形式加强并购双方员工的文化交流，培养其文化敏感性和包容性。只有使并购双方充分了解彼此的文化价值观，并认识到其存在的合理性，他们才能在合作时敏锐地感知到文化差异，并以宽容的态度“求大同、存小异”，真正做到“想对方之所想”，创造出一个生动活泼、形式多样的企业新局面。

需要注意的是，无论选取何种整合模式，采取何种手段，都应该注重在跨国并购双方之问培育起共有的价值观，这是一个深层次的文化整合问题。很多企业并非对文化整合毫无认识，但在实际操作过程中，往往只注重到表面摩擦的化解，并购双方的企业文化许多深层次问题上还是相互对峙的，这样只会导致冲突越来越多。正确的做法是，在不同的企业文化巾寻求共性，将主要精力放在对共有价值观和企业精神的创建上，这样才能从根本上协调和解决并购双方的文化冲突，实现企业文化的融合

第二篇：企业跨国并购文化冲突与整合研究

德州律师

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摘要：跨国并购是企业在全球范围内优化资源配置的主要手段之一，但并购双方的企业文化差异却使跨国并购实施起来困难重重。从霍氏文化维度理论出发，探讨了不同国家和地区的企业文化差异及其所导致的跨国并购中的文化冲突，并提出相关的文化整合模式和措施来化

解冲突，使并购最终取得成效。

关键词：跨国并购；文化维度；文化冲突；文化整合 文化维度理论：企业文化差异何在

(1)权利距离，就权利和财富的社会分配而言，人与人之间是有差异的。在有的社会中，人们相对来说更能容忍这种差异。然而在其他社会中，人们却要尽可能地降低这种不平等的境况。

(2)不确定性回避。任何社会都或多或少地存在不确定性。但不同的社会文化对于不确定性的忍耐程度也有所不同：在低不确定性回避的文化中人们敢于承担风险，而高不确定性

回避的文化中则正好相反。

(3)个人主义与集体主义。这个维度主要关注个人同集体的关系：在做出行动决策的过程中，人们是否考虑到其所在群体中他人的利益，个人对组织是否具有义务等等。

(4)男性化与女性化。有的社会文化更多地强调竞争、追求物质上和事业上的成功，属于男性化社会，有的则更关注人际关系的协调发展、追求生活质量的提高，属于女性化社会。

(5)长远导向与短期导向。不同的社会文化中对于传统的重视程度也会有所差异。受到长远导向影响的社会文化重视传统并擅于对发展做远期规划，而短期导向的社会则恰恰相

反，它们更关注当前利益。

霍氏文化维度理论对于跨国并购企业进行成功的跨文化管理有很大的借鉴意义。只有深刻认识到并购企业表层冲突下深植于文化肌理中的维度差异，才能从根本上化解冲突，促进

企业的健康稳定发展。霍氏理论观照下的部分国家和地区企业管理模式概览

(1)美国。

美国是一个崇尚个人主义和实用主义，具有高度文化融合性的国家。受此文化的影响，美国企业中上下级之间权利距离较小。决策者在行动中敢于承担高风险，具有低不确定性回避倾向。企业普遍呈现男性化倾向，但近年来人们也越来越重视生活质量的提高，有向女性化倾向转移的趋势。生意上着眼当前，就事论事。如果成功，再开始拓展关系，考虑长远合作的意向。

(2)日本。

日本和美国在企业管理模式上迥然不同。前者以团队精神为其文化精髓，实行集体决策，不鼓励个人主义，所以其内部的权利距离远大于后者。日企普遍呈现出高度的不确定性回避倾向，因而会采取终生雇佣制等一系列办法来保障安全稳定。在男性化和女性化的价值观方面日企表现得不甚明显：既有强调事业成功的男性化倾向，也有以和为贵，注重培养良好人

际关系的女性化倾向。

(3)中国。

受到儒家思想的影响，中国企业也同样表现出了强烈的集体主义倾向。企业内部权利距离较大，等级秩序严格。在不确定性回避方面，尽管有由低向高发展的趋势，但整体上较美国企业米说还是较低。在男性化和女性化方面中企与日企类似，呈现混合性态势。企业重视传统和资历，凡事都要考虑未来长远利益，在生意的初始阶段就会考虑长期合作的必要性。

(4)西欧地区。

霍夫斯泰德(1980)曾在《文化的后果》一书中对欧洲各国文化维度的具体情况进行了数据对比分析。由分析可知，欧洲地 本文来自论文资源库 http://lunwen.5151doc.com，转载请保留此标记。区的情况较为复杂，各国在文化维度上的差异明显。但总的来说，西欧地区企业都普遍呈现出个人主义倾向，男性化程度中等偏高，重视当前问题的解决和未来的短期利益的获取。行动上多数国家趋于追求稳定，减少不确定性，但也有很多国家已经开始“试图推动个人或组织的变化”(胡军，1995)。在权利距离方面，英德等国权力距离较小，而法

国则较大。跨国并购企业的文化整合：化解文化冲突的一剂良药

为了扩大企业的经营规模，增强企业的竞争优势，许多企业纷纷选择了跨国并购之路。不难发现，企业的跨国并购已成为当今世界经济发展的主要潮流。但是许多企业在并购中过于急功近利，仅关注物质和技术方面的并购，却低估了企业文化上的分歧。

企业文化整合就是基于原有的不同的企业文化，运用一系列整合手段创造出一个统一的，适应各方的新的企业文化的过程。郭江(2008)指出，“跨国并购文化整合并不是要消灭不同企业和国家之间的文化差异，也不是要以一种文化全盘取代另一种文化，同时不是收购企业以强势取代被购企业的文化。而是使各种不同的文化互相协调、互相学习和健康发展，在跨国公司统一的信仰和价值观的指导下融合为一个整体。”许多企业简单粗暴地将并购方的企业文化强加于被并购方之上，这不仅仅会令被并购方员工无法适应新的管理模式，产生自卑或逆反心理，更有可能会激化双方矛盾，最终走向并购解体的道路。

在任何并购活动开始之前，企业都应该首先对并购双方进行先期文化差异评估。这不仅仅是对拟并购企业的初步了解，也是对并购可行性的战略分析。如果并购切实可行，企业就可以针对并购方和被并购方的各种情况，选择适合自己的文化整合模式。总结起来，这些模式主要有如下四种：针对并购双方企业文化均尚不成熟且各有利弊的情况，通过吸收双方企业文化的精华部分培育出新型企业文化的文化融合式；针对并购双方企业文化都发展得较为成熟，从而同时保留这两种优势文化的文化隔离式；针对并购方企业文化已经发展得比较成熟，而被并购方则相对不够完善的情况，将前者文化植入后者企业中去的文化同化式，以及针对并购方较被并购方的企业文化而言发展得还相当不理想，从而使并购方宽容接纳被并购方文化中的精粹部分为我所用的文化引进式。

在文化整合过程中，除了选取合适的文化整合模式，还可以根据实际情况，综合运用各种手段，实现最优的企业文化整合。例如，在跨文化交流培训方面，企业可以采取宣传教育、小组讨论、实地考察等多种形式加强并购双方员工的文化交流，培养其文化敏感性和包容性。只有使并购双方充分了解彼此的文化价值观，并认识到其存在的合理性，他们才能在合作时敏锐地感知到文化差异，并以宽容的态度“求大同、存小异”，真正做到“想对方之所想”，创造出一个生动活泼、形式多样的企业新局面。

需要注意的是，无论选取何种整合模式，采取何种手段，都应该注重在跨国并购双方之问培育起共有的价值观，这是一个深层次的文化整合问题。很多企业并非对文化整合毫无认识，但在实际操作过程中，往往只注重到表面摩擦的化解，并购双方的企业文化许多深层次问题上还是相互对峙的，这样只会导致冲突越来越多。正确的做法是，在不同的企业文化巾寻求共性，将主要精力放在对共有价值观和企业精神的创建上，这样才能从根本上协调和解决并购双方的文化冲突，实现企业文化的融合

第三篇：跨国并购的文化冲突与整合(一)

跨国并购的文化冲突与整合(一)摘要：明基与西门子并购失败的案例警示我们：难以避免的文化冲突为我国培育坚强的跨国公司、维护产业安全提供了不小的挑战。因此，有效地文化整合是跨国并购行为成功的关键所在。

关键词：跨国并购；文化冲突；文化整合；民族文化差异；组织文化差异 随着全球范围内并购浪潮的掀起，跨国并购已逐渐成为企业拓展国际市场、充实自身实力的有效手段。对于中国企业而言，这种感受更为强烈和深刻。在过去20年里，中国企业跨国并购以年均17％的速度增长，与此高发生率相对应的是低成功率——约67％的中国企业跨国并购不成功。导致并购失败的原因很多，其中文化冲突和文化整合方面的不成功是一个重要原因。因此，寻求一套正确的文化整合模式，显得尤为重要。

一、并购双方的文化差异挑战

跨国并购的环境与国内并购完全不同，尤其是被并购企业所在国的社会结构、风俗习惯、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地域分布等因素，再加上并购双方在企业发展历史、经营方式、经营思想、内部机制等方面存在差异，使得并购面临着民族文化差异与组织文化差异的双重冲突。

一方面，民族文化是形成文化差异的深层原因，这经常反映在组织和管理实践当中。例如个人奖惩、团队导向、短期结果以及更多非正式组织等方面。在追求文化一致的压力下，不同文化背景的人可能会重新确定自己的身份。但是，文化影响积淀在民族精神中，这样形成的是一种文化镶嵌，而不是熔炉。比如说，崇尚“天地之大德日生”的中国人认为生命本身应是和谐美满的，故中国的企业文化主张和谐，然而，中国的商业原则往往以派别为界限，人事关系等级分明，有一定的帮派和等级意识；西方人源于狭小半岛。单以农业不足谋生，故要渡海经商，与大自然抗争，所以西方企业主张竞争。因此在跨国并购过程中，等级文化和帮派文化对目标公司的不利影响，容易产生文化冲突。

另一方面，组织文化与民族文化紧密联系，与更广泛的民族文化的价值观、准则和信念交织在一起，受到民族文化的影响和制约，这是对民族文化的一种反映，它影响着组织生活和工作的各个方面。文化的演变是一个相对缓慢的过程，对被并购企业来说，文化习性在一段时间内不但不会消失，反而会在一段时间内保持稳定。一旦企业并购，两种迥然不同的企业文化就会相遇。如果处理不当，极有可能带来各方面的冲突，并可能在某段时间内存在两个对立的、有不同价值取向的利益集团，从而降低企业创造力，增加了后期难度。

二、文化差异整合策略

有效的文化整合不是简单用一方文化改造另一方或强加给另一方，而是要在两种文化中间找到相互兼容的切入点。通过切入点，不断强化两种文化的核心价值观的融合性和非核心层面上的兼容性。根据并购双方企业文化的程度以及并购方获得的企业控制权的深度，尽管文化本身很难在短时间内改变，但是对待其他文化的态度、了解和某一文化对组织的相对影响力却是可以改变的。因为没有一种文化是绝对自我封闭、以自我为中心的。因此文化的相互接受、了解是可能的。事实上，文化间的交融也正在我们周围不断地发生，又或者一个组织中的弱势文化将被强势文化所代替。而所谓的跨文化管理就是在于控制文化间的作用，使得组织文化的形成按希望的方向进行。详细说来，跨国并购中的文化差异整合过程主要有以下几个方面：

第四篇：基于时间纬度的跨国并购文化冲突测度与演变规律研究

基于时间纬度的跨国并购文化冲突测度与演变规律研究

摘要：文章将关系资本引入跨国并购文化冲突的测度研究中，提出了基于时间纬度的跨国并购文化冲突的测度模型。通过问卷调查，采用Likert测量法对跨国并购文化冲突中国家文化冲突、企业文化冲突以及关系资本三个层次的测度指标进行量化。把计算结果通过Matlab拟合出跨国并购文化冲突曲线，该曲线与美国著名文化人类学家Kalvero oberg提出的文化冲突规律示意图得到了很好的吻合。对得出的文化冲突曲线演变规律进行分析，指出文化冲突分为潜伏、爆发、缓和、创新四个阶段。采用灰色理论中速率关联度的计算方法对四个演变阶段中的测度指标的重要性进行研究，并分析原因。

关键词：跨国并购；文化冲突；测度；演变规律

一、引言

适度的文化冲突将会导致企业文化多样性优势，要把跨国并购文化冲突的程度控制在合理适度的范围之内，就要清楚文化冲突的大小如何。以往学者在对文化冲突水平的评判中，基本未考虑时间因素，而是运用模糊综合评判的方法，给出一个文化冲突水平的评判――“高、中、低”。可是从理论上来讲，跨国并购文化冲突水平不应该是固定不变的，应该是随着时间的变化而变化的，仅给出一个综合的文化冲突水平的评判，对于研究文化冲突问题还有些不充足；没有给出随着时间变化的文化冲突测度值，即没有基于时间纬度进行文化冲突测度值的研究，这不利于分阶段研究文化冲突和分阶段解决文化冲突问题。

二、关系资本的引入

跨国并购文化冲突包含了国家文化冲突和企业文化冲突两个层面，即双重文化冲突；其形式是心理对抗和行为对抗。关系资本是衡量跨国并购企业对跨文化冲突感知能力和适应能力的指标，它对增加企业对异质文化的理解能力和适应能力，从而对降低双方之间因各种文化差异所引起的文化冲突起到很大的作用。跨国并购中企业良好的关系资本有助于跨国并购双方企业在相互信任的基础上进行交流和沟通，学习和进行创造性活动，从而有效地协调并购企业之间的文化冲突，降低文化冲突所导致的负面影响，故本文将关系资本引入跨国并购文化冲突的测度计算中。

三、跨国并购文化冲突的结构框架

跨国并购文化冲突是一个多变量的错综复杂的过程。跨国并购双方企业由文化差异的客观存在相互接触的过程中必然会产生国家文化层面的冲突和企业文化层面的冲突，但是文化冲突的产生还与不同文化背景成员对不同文化的认知态度和感知程度等心理因素有着密切的联系。据此，我们提出了跨国并购文化冲突测度模型的结构框架，跨国并购文化冲突测度模型的结构框架见图1。

四、跨国并购文化冲突测度模型

根据图1跨国并购文化冲突测度模型的结构框架，本文认为跨国并购文化冲突的测度指标来源于三个层次：国家文化冲突、企业文化冲突、关系资本。

通过文献研究分析我们可以得知，国家文化冲突与企业文化冲突是跨国并购文化冲突的冲突来源，而关系资本可以减缓和降低跨国并购文化冲突中国家文化冲突和企业文化冲突的激烈程度，因此本文在构建跨国并购文化冲突测度模型时将国家文化冲突和企业文化冲突放在模型的分子上，将关系资本放在模型的分母上，故提出跨国并购文化冲突的测度模型为：

VC=

其中，VC为跨国并购文化冲突测度值，WN为国家文化冲突的权重，NC为国家文化冲突测度值，WC为企业文化冲突的权重，CC为企业文化冲突测度值。R为关系资本测度值。

对于测度模型分子中的国家文化冲突和企业文化冲突测度的计算方法，本文采用Habib?Ghazi提出的测量方法：首先分别测量国家文化冲突和企业文化冲突中各项冲突的频率和强度总分值，然后将各项冲突的频率得分与该项的强度得分相乘。

即国家文化冲突的度量由两个维度决定：冲突的频率和冲突的强度。国家文化冲突=国家文化冲突频率NF乘以相应强度NI。

国家文化冲突的表达式为：

NC=NF×NI

NF=ηh

?kNf（h，k）

NI=ηh

?kNi（h，k）

其中NC表示国家文化冲突测度值，NF表示国家文化冲突频率，NI表示国家文化冲突强度，Nf（h，k）表示某个企业第h大类第k个测量题项国家冲突频率的得分值，Ni（h，k）表示某个企业第h大类第k个测量题项国家冲突强度的得分值。?k表示第k个测量项目的因子权重，ηh表示第h大类的权重。

跨国并购企业文化层面的文化冲突水平同样也由两个维度决定：企业文化冲突的频率CF和企业文化冲突的强度CI，测试步骤与测试国家文化冲突水平的步骤一样。本文中关系资本的测度值用R表示。其测试步骤与国家文化冲突频率的计算步骤类似。

五、案例分析

1.问卷设计与数据收集。为了验证本文提出的跨国并购文化冲突测度模型的有效性和正确性，并根据模型定量计算出跨国并购文化冲突测度值，因此本文选取了联想并购IBM PC作为研究对象并进行了问卷的调查研究，以探索企业跨国并购文化冲突的测度问题。

调查问卷共分为四个部分。第一部分为被调查者基本信息。

跨国并购文化冲突的测度值理论上来讲不应该是一个固定值，应该是随着时间的变化而变化的，故第二、三部分中的调查表格均是基于时间纬度，其纬度区间为自并购交易完成后的第一个月份开始到并购交易完成后的第二年结束为止，该时间区间内每3个月为一个测度点。参照Hofestede的文化五纬度理论，第二部分“国家文化冲突频率和冲突强度”测量问项，分为权力距离冲突、不确定性规避冲突、个人/集体主义冲突、男性/女性度冲突和长/短期导向冲突五个方面，共包括18个测量题项。参照大多数学者对企业文化层次的纬度划分，第三部分“企业文化冲突频率和冲突强度”测量问项分为物质文化冲突、行为文化冲突、制度文化冲突、精神文化冲突四个方面，共包括16个测量题项。第四部分“关系资本”测量问项包括信任、沟通等四个纬度、14个测量题项。

第三：磨合阶段。并购交易完成后的13个月～18个月为该阶段，该阶段的关系资本测度值基本出上升的阶段，处在正“U”型曲线的右侧曲线部位，国家文化冲突测度值、企业文化冲突测度值以及跨国并购文化冲突测度值处于下降的趋势。主要是在经历了一段时间的沮丧和迷惑之后，企业员工逐渐找到了对付新文化环境的办法，解开了一些疑团，熟悉了跨国并购后新企业运作的方式及特点，同时也认识到对方文化上的优点。他们心理上的混乱、沮丧、失落感渐渐减少，正在逐步适应新的企业文化环境。这一阶段是文化冲突的缓和期。

在磨合期内，国家文化冲突中个人主义/集体主义对跨国并购企业的文化冲突的影响仍然占据重要位置，双方仍然在承担个人责任、合作、归属感以及组织干预个人生活等方面持续不断的存在的分歧和矛盾。

在磨合期内，是跨国并购企业快速发展的阶段，此时由物质文化所带来的文化冲突对整个跨国并购文化冲突的影响起着至关重要的作用。沟通的重要性被显示出来。在跨国并购企业中，中西文化差异导致的不同沟通方式是造成沟通误会的一个重要原因。

因此，在磨合期内，国家文化冲突中个人主义/集体主义、企业文化冲突中物质文化冲突、关系资本中的沟通度对跨国并购文化冲突的影响较大。

第四：适应阶段。并购交易完成后的19个月～24个月为该阶段，该阶段的关系资本测度值基本出上升的阶段，处在正“U”型曲线的右侧曲线部位，最后达到了较高的5.66的水平，但是距离吸引期的关系资本测度值还有一定的差距。国家文化冲突测度值、企业文化冲突测度值以及文化冲突总测度值处于下降的趋势，而且分别达到了最小的值5.66、6.52和0.81。在这一阶段，企业员工的沮丧、烦恼和焦虑消失了。他们基本上适应了新的企业文化环境，内心慢慢产生并建立起了对新企业的自豪感和归属感。这一阶段是文化交汇的创新期。

在适应期内，国家文化冲突中个人主义/集体主义对跨国并购企业的文化冲突的影响仍然占据重要位置，双方仍然在承担个人责任、合作、归属感以及组织干预个人生活等方面仍然存在一定的分歧和矛盾，但总体冲突水平在降低。

六、结论

本文提出的跨国并购文化冲突测度方法可以为其他企业进行跨国并购后的文化冲突管理提供一定的借鉴和参考。

参考文献：

[1] 朱勤，刘??.我国上市公司跨国并购财务绩效的影响因素分析[J].国际贸易问题，2013，（8）：151-160，169.[2] 文风.从广州标致公司的解体看跨文化冲突与整合[J].科技进步与对策，2004，（4）：127-129.[3] 范玲芝.中国企业的跨国并购文化冲突研究[D].天津师范大学学位论文，2009：53-69.[4] 齐善鸿，张党珠，程江.跨国并购“经济―文化”综合博弈模型[J].管理学报，2013，（11）：1588-1595.基金项目：北京市社会科学基金研究基地项目（项目号：14JDJGC040）。

作者简介：王庆华（1977-），女，汉族，山东省菏泽市人，北京工业大学经济与管理学院助理研究员、博士生，研究方向为跨国并购与文化冲突管理。

收稿日期：2015-07-08。

第五篇：论文我国企业跨国并购问题与对策

我国企业跨国并购问题与对策

提要 随着全球经济一体化的推进和我国经济的大力发展，在新一轮并购热潮中，我国企业加快了“走出去”的步伐。本文分析我国企业跨国并购现状，并结合当前形势，着重研究金融危机给我国企业跨国并购带来的良好契机，以及可能面对的新风险。最后给出成功实施跨国并购的几点建议。

关键词：跨国并购；金融危机

中图分类号：F27 文献标识码：A

近年来，在“走出去”战略的指引下，我国的大企业正以雄厚的资本能量，纷纷走出国门，在全球各大经济体中寻求新的投资目标，进行跨国并购。尽管有中海油失意尤尼科、海尔退出对美泰的收购、TCL和阿尔卡特劳燕分飞、华为、中兴等因“安全问题”收购业务搁浅等一系列海外并购失败案例，但仍然不能阻挡联想、明基、北汽、吉利迈向海外的脚步，我国的跨国并购愈演愈烈。尤其面对全球性的金融危机，受冲击相对较小的我国企业可谓迎来了一个难得的并购海外企业的机遇。海外并购已成为我国企业走向国际市场实现其规模扩张和获取各种资源的有效途径。然而，机遇与挑战并存，我国企业在实现海外并购的道路上并非一帆风顺，而是存在着诸多新的风险，如何克服这些障碍成为决定我国企业海外并购能否成功的重要因素。

一、我国企业跨国并购发展现状

（一）跨国并购在我国呈上升趋势。随着国际经济竞争进一步加剧，跨国并购成为全球对外投资的主要方式。全球经济一体化的推进和我国经济的发展，使得曾经被视为不具备核心技术的我国企业，也越来越多地因为跨国并购而引起了世人的关注。2002年我国企业以并购方式对外投资的额度只有2亿美元，2003年为8.34美元，2004年为11.81亿美元，到了2005年已经达到65亿美元，2006年为47.4亿美元。2007年我国公司并购海外公司37起，相比2006年的17起增长117.6%。2008年以来，我国企业进行海外并购涉及金额321亿美元，2009年前两个月，我国企业的海外并购资金总额达到218亿美元，同比增长40%，在总量上仅次于德国，位居全球第二。

从行业分布看，企业跨国并购高度集中在能源矿产领域、银行业、IT业和制造业。采矿业、石油开采业是海外并购在第二产业中所涉及的重要领域，制造业更是海外并购的重中之重，从专用设备到汽车制造，从食品制造到家用电器制造，从通信设备到电子计算机，制造业的海外并购占到所有并购事件的50%左右。

（二）我国企业跨国并购中存在的主要问题。在我国跨国并购数量不断增加的同时，实践中也存在诸多问题，抑制了并购协同效应的发挥，主要有并购的外部环境和企业自身情况两大方面。

1、我国企业跨国并购环境

（1）政治环境。企业在跨国并购中经常会受到政府负面影响。某些东道国政治上的敌意是我国企业特别是国有企业海外并购的最大外部障碍。2004年9月五矿集团并购加拿大矿业巨头诺兰达，2005年8月中海油并购美国第9大石油公司尤尼科，以及华为并购英国老牌设备巨头马尼可的失败就是其典型案例。同时，民众情绪和民族偏见也是原因之一。他们认为并购会影响本国就业率，侵吞民族资产。这些原因使得我国企业跨国并购受到民众的抵制。

（2）法律环境。从事跨国并购，法律的保障是非常重要的。而我国法制体系建立的比较晚，法律环境相对宽松，所以我国企业在法律上往往会准备不足或者法律意识淡薄，这也是我国企业跨国并购中遭受挫折的原因之一。例如，反垄断法律是跨国并购中最常见的问题，各国判断的标准和程度都不相同，欧盟接受竞争对手的投诉，密切关注市场垄断者，而美国在反垄断中更为关注顾客的反馈，倾向于保护本国企业。

（3）经济环境。良好的金融和资本市场的服务是降低国内企业海外并购交易成本的必要保证。而目前我国金融市场不发达，很难为企业跨国并购提供优质的金融服务。既限制了参与海外并购企业的国内融资能力，又使不少已经“走出去”的企业难以借助国内金融系统，对境外项目提供强有力的金融支持。

（4）文化环境。文化因素在我国企业跨国并购中起着十分重要的作用。后期运营阶段，如果被并购企业和并购企业间文化差异过大，或者不甘心于被收购的现状，被并购企业文化会严重阻碍整合的顺利进行。2009年2月正式宣告破产的韩国双龙汽车就是一个典型。在上汽收购双龙后，双方的文化一直没有很好地融合。双龙汽车工会成员围堵中国驻韩使馆，谴责该公司大股东上汽集团“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”。随着双龙提出“回生”申请的消息传出，怪罪中国的声音又随即在韩国媒体上出现。在跨国并购中有些障碍是不容

易克服的，当地员工和社会舆论不服是可以理解的。

2、我国企业自身方面

（1）企业欠缺核心竞争力。我国国内迄今为止仍没有一家企业称得上是世界一流的跨国公司，尽管经过改革开放30多年的发展，我国企业在规模与实力上都取得了长足进展，但必须看到，我国大企业同世界500强企业的差距仍然很明显，企业欠缺核心竞争力，技术上往往受制于人。另外，这些企业治理结构不完善、研发投入和技术创新能力差，从而极大地制约了我国企业海外并购的发展。

（2）企业战略设计不足。战略是决定企业成长和长远发展的关键。跨国并购一定要和公司的发展战略吻合，而我国大部分企业缺乏整体跨国并购战略体系。有些企业跨行业并购一些项目仅仅是为了产生并购利益，这种只考虑眼前利益的并购往往成功性会比较低。

（3）企业内部整合能力欠缺。仍以上汽并购双龙为例，海外并购虽然暂时成功，但是由于内部整合能力欠缺，其对被并购企业的先进技术和管理能力仍然不能掌控自如，为我所用，甚至会对我国的并购企业造成不良影响，甚至严重损失。

（4）缺乏熟悉海外并购业务的专业人才。海外并购的专业人才应通晓国际贸易、国际金融、国际营销、国际企业管理和国际商法等知识，熟知海外并购业务，并能按国际惯例管理海外并购企业。此外，还必须掌握当地语言，能够熟练地运用外语处理相关业务和纠纷，熟悉当地文化习俗和社会环境，有较强的公关技能和适应能力以及强烈的开拓意识和献身精神。而我国目前却严重缺乏这样的人才。有些外派人员不具备起码的业务知识，不熟悉当地法律，甚至不懂当地语言，这就很难做好企业的海外并购工作。

二、金融危机带来的并购契机与风险

（一）金融危机带来的并购契机

1、外部限制条件放松。席卷全球的次贷危机在给我国带来损失的同时也为我国企业“走出去”带来了好的转机。之前，由于相比于国外，我国的技术和资金都处于弱势，外国企业瞧不起我国企业，不让我国企业注资，我国企业的跨国并购之路走得很是艰辛坎坷。如今，受这次次贷危机的影响，国外企业大多遭受重创，为求自保，其往往还会降低企业的并购价格，减小我国企业实现跨国并购的障碍，特别是很多国外的中小型企业，在次贷危机的影响之下难以生存、更难以发展，因此在这个经济低谷期开展跨国并购不仅更容易实现，而且交易成本也较低；另外，由于之前我国的资本市场与外界相对处于隔绝，经历了次贷危机，所遭受的损失相比之下也较小，因此国内企业应抓住机遇，实现跨国并购，为企业的长远发展打下良好的基础。

2、国家政策支持。为进一步落实“走出去”战略，我国政府出台多项措施支持我国企业进行海外并购。2009年1月14日国务院常务会议审议通过的《钢铁产业调整和振兴规划》，鼓励国内企业进行海外矿产资源收购，并在金融、管理、资金等方面提出支持措施。2009年3月16日，商务部发布《境外投资管理办法》，将境外投资审批权进一步下放到地方政府。我国政府的这些措施，为我国企业跨国并购提供了强有力的政策支持。

同时，目前正在进行的并购贷款政策的开放问题也是一个值得关注的问题，尽管相关的操作细则还没有确定。在国内来说，并购贷款是一个新名词，国内过去的法律规定，银行是不能够为投资活动提供贷款支持的，而此次政策变化，对并购市场来说，国内对于并购贷款政策的开放绝对是一个好消息。

3、人民币升值助力。人民币升值在我国企业海外并购过程中发挥着催化剂的作用。2005年7月21日央行汇改，宣布人民币不再盯住单一美元，实行有管理的浮动汇率制度，当时美元折合人民币的期末数为8.1080。到2008年12月人民币汇率跌至6.8346，人民币升值18.6%。人民币由一直被低估逐渐向真实水平回归。

根据阿利伯的“通货区域论”观点，一个国家的货币存在升值预期即持续坚挺时，因为通货的溢价因素，海外投资利润率通常要高于国内企业，应该加大对外投资。上世纪八十年代中期后的日本便是一个典型的成功案例。1985年的“广场协议”致使日元大幅升值，1985～1990年五年间，日本企业总共发生21起500亿日元以上的海外并购，使得日本买到了大量的资源，从而有力地提升了日本企业在产业竞争中的优势地位，并由此得名“海外日本”。中国社科院经济所研究员袁钢明就曾经肯定：日元升值是日本走向强国的一个起点。从目前情况分析，人民币的升值背景与上世纪八十年代日本因对美国巨额贸易顺差所遭遇到的来自美国的打压导致日元被迫升值异曲同工。人民币升值使得企业以更少的人民币购买海外资产，降低了企业的收购成本。人民币汇率相对其他货币较为坚挺，我国资本市场的资本成本比较低，这样增强了购买者的信心。

4、维护外汇安全的需要。众所周知，根据风险分散理论，鸡蛋不能放在一个篮子里。而按照央行公布的数据计算，2008年全年国家外汇储备余额为1.95万亿美元，美国国债资产占我国外储的30%以上。2009年1月末，我国持有的美国国债较上月增加122亿美元，总量达到7，396亿美元，居各国持有美国国债总量首位。面对金融危机，如何合理利用这些外汇储备，让外汇储备保值增值，成为急需解决的问题。支持企业收购海外资源无疑是合理利用外汇储备的一种方式，对于维护我国的外汇储备安全具有重要意义。

（二）金融危机影响下的跨国并购风险。在金融危机的大环境下，跨国并购的资金成本

虽然有所降低，但同时也伴随着一些新的风险。金融危机下影响跨国并购的最可能的风险即政治法律风险。发达国家为维护自身利益而设置重重的贸易保护关卡，外汇管制使得资本和利润不能有效转移等都会使企业蒙受损失。另外，资本筹集风险也是一个重要的影响方面，金融危机下的流动性本就短缺，信贷困难。为此，更为严重的情况下，一旦企业的自有资金用于收购而重新融资又出现困难，将会使企业的流动性不足，进而引发企业的财务风险。

三、对我国如何更好进行跨国并购的建议

（一）加强政府公关，避免政治阻碍。我国企业在并购之前，一定要全面深入地了解东道国政治、法律、经济及人文地理等情况。政治是决定、制约和影响企业并购的极其重要因素。政府在许多跨国并购中扮演着重要的角色，使并购目的与当地政府的意图相吻合，并购过程中，一定要做好政府公关，与目标所在国政府保持良好的沟通，获得他们的支持与配合。除此之外，我国政府也应采取相应的措施来应对目标国的政治责问，保障我国企业海外并购的顺利开展。

（二）完善金融市场，拓展融资渠道。融资能力不强便无法给我国企业海外并购提供有力的支持，因此必须采取措施拓展企业融资渠道，提高企业融资能力。如争取国内金融机构海外分支机构的融资支持，开发当地的融资市场，为海外并购企业利用当地资金创造条件；积极开拓国际化的融资渠道；通过财政贴息等措施，以优惠的利率为项目提供长期信贷或境外融资担保等。

（三）选好目标企业，进行调查评估。并购企业要进行并购的依据性分析和可行性论证，并在分析并购所能带来的经济和社会效益的基础上选择目标企业。做出对外决策之前，充分了解收购对象情况，以便于更好地把控其发展态势；并将可能发生的影响因素进行通盘的考虑，才能以不变应万变。上汽作为第一个“吃螃蟹”者，不免会被螃蟹壳扎到，但其经验教训更值得借鉴。

（四）充分利用国家外汇储备。我国的外汇储备2008年末，已经达到将近2万亿美元，不断恶化的经济形势和仍然大量增加的外汇储备是我国政府最为挠头的问题。因此，合理有效地运用外汇储备在跨国并购上不失为一个良好的选择。我国提出并且已经开始实施了提振国内经济信心的4万亿元投资计划。与此同时，如果将外汇储备投向其他欠发达国家的基础设施等领域，不仅可在衰退期“制造”需求，而且一定程度上可以消化我国的过剩产能。另外，将外汇储备投向国外实体经济领域，也可规避被迫过多持有美国债券带来的贬值风险。

（五）尽早培养人才，做好文化整合。发展跨国并购必须注重人才的培养。目前，我国企业大多是聘请中介机构来处理并购事务，但并购后的管理与控制问题却无法让中介机构来

替代。因此，我国企业在考虑海外并购时，一定要注意培养跨国并购与经营管理的跨国人才。海纳百川，文化融合不容忽视。对于我国企业国际化运作，整合能力是成功的关键。而能否让被收购企业认同收购企业的文化的能力也十分重要。跨国收购中硬件整合完成之后，文化整合是当务之急，需要尽快进行。并购企业要建立双方相互尊重、学习的平台，不管是企业管理人员，还是普通员工都必须尽快树立跨文化意识。并购企业在进行文化整合时候，不能要求一步就位，而应该按部就班，一步一个脚印的整合。软件的好坏决定了硬件运作的成败，所以文化整合是跨国并购中绝对不容忽视的一部分。

（作者单位：石家庄经济学院）

主要参考文献：

[1]陶俊杰.新“马歇尔计划”利好周期性行业[N].证券市场周刊，2009.2.16.[2]于桂琴，中国企业跨国并购政治——法律风险分析与预防对策[J].经济界，2008.2.[3]谭三艳.孙子兵法的“五事”与我国企业的跨国并购战略管理[J].企业活力，2008.4.