跨国并购(二)美丽的诱惑

第一篇：跨国并购(二)美丽的诱惑

第二集 美丽的诱惑

这里，是寸土寸金的曼哈顿，在这个被称为投资者乐园的岛屿上，蕴含着巨大的地产商机，能够成功收购曼哈顿最著名的建筑之一——洛克菲勒中心大厦是无数地产商的梦想，然而在20多年前，它却成为日本三菱地产的噩梦。

法国汤姆逊公司，这家融入了发明家爱迪生血统的电器公司，多年占据着全球彩电行业的领先位置，当中国的TCL公司完成了对汤姆逊的并购后，这个“爱在巴黎”的故事最终将结出怎样的果实呢？

跨国并购不仅带来的是完美的结合，还有很多笑容过后体味到的苦涩。

清晨，纽约开始了一天的喧嚣。行色匆匆的上班族，涌向曼哈顿的高楼大厦。

然而，洛克菲勒中心迎来却是更多的游客。

洛克菲勒中心是1939年建设的，200万平方英尺，是当时美国最大的建筑„„

布拉德是洛克菲勒中心专职导游，他每天的工作就是为重要的VIP游客讲述这座建筑所发生的故事。

洛克菲勒中心，不仅是历史地标，即使在今天，它也是纽约房价最高的商业中心之一。

洛克菲勒中心的建造者是著名的洛克菲勒家族，上世纪三十年代，这个家族投资1.2亿美元，用了五万名工人和十年时间，把这里建设成一座占地22英亩、拥有19栋高楼的微型城市。

今天的洛克菲勒中心已经成为纽约最著名的旅游景点之一，每天到这里参观的游客超过10万人。其实，这个历史地标建筑不仅吸引着全世界游客的目光，即便是长期在纽约工作生活的人，也希望能够时常感受到它散发出来的雄伟气势。

杜绍基 黑石集团高级董事总经理

杜绍基：洛克菲勒中心是一个骄傲，当你登上顶端时，你将看到美丽的曼哈顿全景。它也是纽约城的象征，这就像你要是看到帝国大厦和自由女神像就会想到美国一样。它是曼哈顿的中心，也是19、20世纪美国经济腾飞的重要标志之一。

洛克菲勒中心代表了美国的财富精神，在许多人看来，能够感受它的魅力就已经十分难得，拥有它更是一个难以企及的奢望。然而，有一家日本企业终于实现了这个梦想。

1989年，三菱地产用13.7亿美元从洛克菲勒家族手中，买下了洛克菲勒中心。为什么它就能得到这份难得的幸运呢？

安井孝之28年的记者生涯，就从房地产报道起步，他对三菱地产这家老牌房地产公司十分熟悉。

安井孝之 朝日新闻社 编集委员

安井孝之：三菱地产被称为“丸内的房东”，这是它的主页，可以看到这里是东京火车站，所以这片区域是东京的中心地带。这个红色的区域里面，都是三菱的地产，东京火车站和皇宫之间的黄金区域，所以它是收益很稳定的地产公司。

安井孝之提到的丸内是东京的高档商业区，也是三菱地产的大本营。1985年开始，丸内、东京乃至整个日本的土地，身价突然暴涨。仅仅两年时间，日本房地产市值增长了476万亿日元，甚至超过日本一年的国内生产总值。

财部诚一 日本著名财经作家

财部诚一：1989年的时候，在日本有一个怎样的说法呢，就是东京山手线内的地价估值甚至可以买下美国全部的国土。当时日美的地价差异就是这么大，在日本社会，人们普遍觉得泡沫经济会永远持续下去。日本被看作是全球第一，大家感觉自己好像已经要超越美国了。

日本国内地价飞涨，带动了一股海外投资潮。这是当年专门针对日本投资者的美国房地产推介会，这些推介会一场接着一场，让人们感觉到，日本这股房地产热很快就会蔓延到美国。

高木 茂 三菱地产原董事长

高木 茂：在泡沫经济最高峰的时候，美国房价看起来很便宜。和前十几二十年比，一些难以买下的房产也可以收购了。

日本三菱地产成功收购洛克菲勒中心后，将它的历史风貌完整的保留了下来，甚至包括了大厦下面的溜冰场。

此时的三菱地产并没有觉察到，其实整个洛克菲勒中心已经是漂浮在即将断裂的冰面上。

2004年12月28日，TCL掌门人李东生走上了一个闪亮的舞台。这位中国彩电业的领军人物，因为一起跨国并购，成为这一年国内各大媒体的焦点。

李东生 TCL集团董事长

李东生：我们必须要有我们自己的跨国企业，我们这一代的人应该要勇于实践，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。

汤姆逊公司，这家百年老店是法国最大的国有企业，曾经多年占据着全球彩电业霸主位置。它旗下拥有汤姆逊和RCA两大国际品牌，而RCA的创立者，正是赫赫有名的发明大王托马斯·爱迪生。

能够与这样的国际巨头联手，TCL将得到什么样的机会呢？

李东生：当时我们是中国国内最大的彩电企业，但我们的业务主要是集中和新兴国家市场，而汤姆逊的彩电业务主要是集中在欧洲和北美，市场有很强的互补，而且我们并购汤姆逊来讲，从数量上来讲我们就已经是进入全球领先，大概能在前三名。

其实，汤姆逊打动精明的李东生，仅仅靠市场和规模优势还并不足够，那么，是什么让李东生最终做出了并购的决定？

弗朗西斯 TCL汤姆逊公司全面质量管理经理

弗朗西斯： DLP（数字光显）是一种能做大屏幕而保持亮度的技术。而CRP（背投电视）的屏幕很大，但是光线不亮，图案比较暗，有了DLP，你就有了光源，这会发散光，所以不管屏幕多大，都能有高亮度。

这就是汤姆逊花了上千万美元开发出的数字光显电视，就是它深深地打动了李东生。

李东生：当时我们在03年讨论这个项目的时候，我们更关注是PDP（等离子技术）是不是会取代显象管的技术，而我们认为汤姆逊当时比较有优势的DLP（数字光显）这一种微型背投的技术，可能比PDP（等离子）更加有竞争力。

一旦这样的判断成立，这项技术带来的市场将无法估量，汤姆逊展示给李东生的，是一个阳光灿烂的未来。

李东生：我们评估之后，觉得汤姆逊业务对我们还是很有价值，能够帮助我们快速的能够建立一个全球的产业结构，建立一个全球的品牌和市场的渠道，另外能够提升我们的技术力量，当时是基于这个判断，做的并购决策。

2004年1月29日，TCL和汤姆逊走到了一起，合资组建TCL－汤姆逊电子有限公司。这家简称为TTE的公司在全球拥有10家工厂，5个研发中心，29000名雇员，TCL也由此一跃成为全球最大的彩电企业。

中国企业第一次在一个主流行业成为世界第一。可完成了联姻，幸福是否就会接踵而来？打开了世界的大门，TCL又将付出多少成长的代价？

全球每年发生的跨国并购数以十万计，每一起并购背后都蕴藏着一个个充满希望的梦想。可是，这些梦想究竟能不能实现，却是一个巨大的问号。

塔伦·赫纳 哈佛商学院教授

塔伦·赫纳：你可以想象得到，这是非常微妙的。在短期内，人们有那样一种动机，对于所有的问题不是看得那么透彻，因为他们想展示出兼并和收购非常具有吸引力，但这不是一个好主意，因为随着收购的到来，他们会发现存在这样那样的问题。

斯蒂格利茨 著名经济学家 诺贝尔奖获得者

斯蒂格利茨：当一个国家的某公司买了另一个国家的某公司时，伴随而来的挑战就是，你如何将一套模式，很好地运用在你所购买的公司上。

潜心研究日本经济多年的财部诚一发现，在上世纪八十年代末出现的日本企业海外并购潮中，到处充斥着这种乐观的动机。

财部诚一：当时日本从买梵高的《向日葵》，到买洛克菲勒中心，买了各种各样的东西，在那个时代企业或个人都是一样的，当融资环境十分宽松的时候，人们对于海外投资的认知就会变得很幼稚，对于投资对象的估值也会变得不那么严密。

正是在这样的氛围中，三菱地产下定了购买洛克菲勒中心的决心。高木茂当时是公司财务负责人，对三菱地产急切的出手，他有深刻体会。

高木 茂：被问到有没有钱的时候，没钱也不能说没有，没有也都只能说，我会去想办法。

登上洛克菲勒中心250多米高的平台，曼哈顿风光尽收眼底。洛克菲勒中心的市场地位，也理应如同它的高度一样，成为全球最顶尖的商业地产，成为美国房地产的领跑者。三菱地产究竟能不能看到这一幕呢？

安井孝之：三菱在日本是一个非常成熟的专业公司，但不动产这个行业在不同的国家，有不同的行规、习惯等等，是需要因地制宜的。所以即使在日本本土经营的好，不代表在国外就做得好，大概三菱当时就有一种错觉。

其实，在洛克菲勒中心里面还隐藏着一个秘密。1985年，洛克菲勒中心曾经为两家房地产公司出面担保融资13亿美元。并购后，这个秘密成为三菱地产一个沉重负担。

比巨额债务更直接的打击来自美国房地产市场，低迷的美国经济让曼哈顿的房租水平一直在低位徘徊，实际租金水平只有三菱地产原先预计的一半。

这是一份1995年三菱地产的内部报告，这份报告估算，五年后洛克菲勒中心将出现3.62亿美元亏损。

财部诚一：美国经济是早于日本进入泡沫阶段的。于是，在日本泡沫经济形成的这一过程中，美国的泡沫已经在逐步破灭。从这个时间点看的话，当三菱地产买洛克菲勒中心时，刚好赶上了美国地产的价格开始呈现下降趋势。在这个时间点之后，美国的经济景气越来越不好。

压垮三菱地产的最后一根稻草，是急剧升值的日元。1989年到1995年，日元兑美元汇率升值了一倍。三菱地产沉淀在洛克菲勒中心的巨额美元资产无形中消减了。

安井孝之：最终连三菱地产本身也出现了赤字，由于洛克菲勒中心本身的财务状况十分糟糕，从而波及到三菱，三菱地产本来是一个收益十分稳定的公司，但受洛克菲勒中心赤字的拖累，最终自身出现了历史上首次赤字。

夕阳西下，洛克菲勒中心的影子投射在纽约最繁华的大道上，但是，当时光回到1996年，同样的影子在三菱地产的眼中，也许是一道难以挥去的阴影。

这一年，三菱地产做出决定，放弃洛克菲勒中心为期100年的经营合同，以3.08亿美元的价格，搭上8亿美元债务，将它卖回给洛克菲勒集团，整个并购损失1500亿日元，以当时汇率计算，超过10亿美元。

高木 茂：我们有维持一百年（合同）的保障吗？泡沫经济崩溃了，公司的业绩也急剧下降，连公司自身都维持不了一百年，一百年的合约还不是一起消亡吗？

跨国并购的失败率高达70%，几乎是风险最高的商业活动。在跨国并购的历史中，有许多马失前蹄的先例，德国戴姆勒奔驰汽车收购美国克莱斯勒、来自中国台湾的明基收购德国西门子手机业务、宝马并购英国罗孚汽车，这些当初被看好的强强联手最终却都演变成了损失巨大的惨败。哈佛大学的赫纳教授长期跟踪跨国并购，从一个个案例中，他看到并购风险几乎无处不在。

塔伦·赫纳 ：（并购）成功的比例不是很高，而在跨国并购中会更加低。为什么会更难呢？因为就算你愿意坦诚，这里面却存在着文化、语言的障碍，习惯也有所不同，人们理解同一个信息的方式也有不同，人们对于报告的内容，考虑也有所不同，跨国间的交流还有着很多困难。

哈佛大学的另一端，一座铜像已经在这里矗立了130年。他就是这所著名学府的第一位捐助人--约翰·哈佛。在当地有一个传说，抚摸他的左脚就能带来好运。久而久之，人们把哈佛的这只脚摸得铮亮。无论男女老少，人人都在企盼幸运。但显然不是每个人都能就此迎来好运，跨国并购同样如此。

2005年的一天，这里迎来了TCL的董事长李东生。这位2004年的经济风云人物在接到一个电话后，变得焦躁起来，放下电话，他的情绪突然爆发，将手中的餐具愤怒地摔在了地上。电话那头究竟说了些什么呢？

李东生： 05年，我们并购之后的第二年经历了很大的亏损。

那个神秘的电话来自法国，李东生得知，TCL并购的汤姆逊出现巨额亏损，付出的成本相当于公司4年的利润。

2005年，TCL与汤姆逊彩电业务的合并刚刚完成，传统彩电在欧洲商场里就突然卖不动了。

弗朗西斯 ：一切发生得太快了，太突然了。在2005年到2006年，（液晶电视）增长了两倍，到2006年市场上销售的电视一半都是液晶的，而两年前还只有5%到10%。

其实，就在李东生飞赴欧洲与汤姆逊进行并购谈判的时候，距离中国不远的地方掀起了彩电业一场改朝换代的变革，日韩企业主导开发的液晶平板电视让汤姆逊的彩电技术迅速变成了昨日黄花。

弗朗西斯：不仅惊讶，而且很恐惧，这些都成了落后的科技，转向数码科技，这是一个很大的挑战，我可以告诉你，那时候我们对此很害怕。

掌控并购大局的李东生，对突如其来的市场变化和技术转型同样没有充分准备，营业仅仅8个月，新成立的 TTE公司就亏损1.4亿元人民币。

李东生： 作为一个中国企业，无论你事先做多少的调研，做多少的准备工作，你都不可能那么深的去理解，它的企业的价值。你也不可能，在短时间内能那么快的能够把一个国外的这种企业组织能够管理好，这是非常不容易的，非常不容易的。所以，这当中的风险一定要有足够的这种(评估)。

洛克菲勒中心是纽约的象征，汤姆逊是全球彩电巨头，三菱地产和TCL能买下他们应该是幸运的机会。可为什么并购之后，它们却遭遇巨大损失呢？

塔伦·赫纳 ：真正竞得（并购机会）的公司没获得什么好处，这被称为“胜利者的诅咒”，因为你胜利的原因是，你过分自信，过分乐观了，你忘记了事情理智的一面。

斯蒂格利茨：一个很重要的原因就是许多知识都是很本土的东西，外国投资者并不了解资产的真实价值。这也是投资海外时，不论是哪个国家，美国或是欧洲，人们都需要十分谨慎的原因。对于要投资的事务必须有足够了解。

同样需要面对这样的诱惑，著名投资家巴菲特又是如何规避其中的风险？

沃伦·巴菲特 著名投资家

沃伦·巴菲特：不论是购买本土的还是国外的企业。他们应该把自己的目标限定在那些他们真正懂得的领域，如果一个公司你连50％的信息都没有，我是说，如果你弄不明白公司A、B、C要买哪一个，但你十分了解公司D，你应该买公司D。你需要弄清楚自己在买的究竟是什么。

并购汤姆逊的挫折一直伴随着TCL，一次次阵痛和艰难重组，一次次摔打和历练。这期间，TCL集团的亏损额累计高达数十亿元人民币。为了走出跨国并购带来的经营困境，TCL用了整整6年时间。

李东生：不要太多被机会所左右。如果是没有比较高的把握，我宁肯慢一点，所以放弃机会比做错事情可能更好一些。所以不能过分的自信和乐观。

TCL集团又迎来了新一批员工，他们代表了TCL的未来。

在这样的一个时刻，李东生总是把“把握时代”放到了最重要的位置。

2009年12月23日，李东生再次登上了他曾经熟悉的舞台，当他走过了跨国并购的风风雨雨之后，李东生迎来一个美好的夜晚。

此刻，在地球的另一端，洛克菲勒中心迎来了第一缕阳光，这座建筑不会老去，跨国并购也不会停止。人类总是带着幻想和希望走向未来，跨国并购也是一场场对商业世界的探险。只要美丽的机遇存在，资本依然会迈开自己的脚步。

第二篇：跨国并购案例分析

跨国并购案例分析

---联想牵手IBM打造世界PC巨头

案例简介：2004年12月8日，联想集团有限公司和IBM历经13个月的谈判之后，双方签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团通过现金、股票支付以及偿债方式，收购了IBM个人电脑事业部（PCD），其中包括IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，并获得Think系列品牌，从而诞生了世界PC行业第三大企业。中方股东、联想控股将拥有新联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。新联想集团将会成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。作为国内知名的IT企业，联想正在走出国门，向着国际化的宏伟目标稳步前进。

一、并购动因分析

在经济日趋全球化的背景下，身处激烈动荡的商业经营环境之中的企业要想立于不败之地，只有掌握并购这一谋求生存和发展的利器，及时做出理性明智的并购抉择，尽快通过并购扩大企业规模和提高竞争力，才能经受无情竞争的洗礼和冲击，达到增强企业实力的目的。全球已经进入了第五次跨国并购的浪潮，而中国在这次浪潮中将占据重要位置。跨国并购将是中国企业走出国门的一种重要方式。对于联想公司，并购的动因分析如下:

（一）两公司通过合作，扩大PC制造销售的规模，获得竞争优势

联想虽然是国内PC界的老大，国内市场份额远高于戴尔、惠普等公司。但是戴尔通过广泛采用行业标准技术和高效率的直销方式获得了低成本的优势，市场占有率迅速提高，给联想带来了巨大的威胁，联想在全球市场中份额却远远不及戴尔和惠普。作为个人电脑的创造者IBM在PC市场的份额虽然排在第三位，但该公司同前两名的差距却越来越大。规模不大就降低不了成本，得不到竞争的优势，所以此次并购联想和IBM可以达到共同的目的—扩大PC制造销售的规模，获得规模经济，从而降低成本，以应对戴尔、惠普等同行的竞争。IBM大中华区董事长周伟焜也曾直言不讳地说：“我们两边的目标是共同的，我们希望把领先产品跟品牌，世界一流的服务跟知识立足全球，让大家有新的成长机会，更重要的是在这个行业里有足够的经济规模。

（二）联想与IBM具有很大的互补性，能产生强大的协同效应

首先，联想和IBM在地域、产品和客户群这三个方面都是非常互补的，联想公司是中国第一的PC品牌，在中国知名度很高，市场占有率最高，它具有在个人消费者跟小型企业领域装专业技能，与有一个效率很高的营运团队，拥有非常完善的国内销售网络是其优势所在。而IBM公司拥有全球顶级品牌，作为IT领域的缔造者，其品牌就是产品质量和潮流的保证。IBM主要面向大型客户、中型客户，尤其是在为企业提供信息服务支持方面有强大的优势。同时，IBM公司拥有完善的全球销售与服务网络，有利于产品的推广，正因为联想和IBM有这些独特的优势，所以两者联合就可以覆盖所有的客户群，进一步扩大生产销售规模。

（三）联想做强核心业务，实现国际化发展的需要

联想收购的主要原因是为了收缩战线，回归PC核心业务，并且实现自身的国际化发展。自中国加入WTO后，国外具有竞争力的企业纷纷进入中国，联想虽然在国内个人电脑市场排名首位，但并不具备强大的核心竞争力，而且除PC制造外其他业务刚刚起步，这就必然决定了联想将要重新考虑调整战略。在确认了以PC制造销售为核心业务后，联想在国内份额已经接近饱和，消费者的认可度也已经很高，而且面对国际知名度企业的强大竞争，开拓国内市场的难度非常大，联想做大做强PC业务唯有拓展海外市场，走国际化发展道路。

二、并购结果分析

并购之后，IBM的品牌及面向企业客户的全球销售、服务和客户的融资能力都将为新公司提供支持。新联想将获得许多独特优势。联想将拥有“Think”品牌，同时根据合约在5年内有权使用IBM品牌。更多元化的客户基础，全球最大的商业和技术服务提供商IGS将成为联想首选保修和维修服务提供商，全球最大的IT融资公司IGF将成为联想首选的客户租赁、渠道融资和资产处理服务提供商。联想成为IBM首选的PC供应商，并且可以利用IBM的商业伙伴、分销商和在线网络等其他渠道实现全球市场覆盖。同时获得世界级的领先科技，提高核心竞争力，拥有更丰富的产品组合，并且结合双方在台式机及笔记本的优势，为全球个人客户及企业客户提供更多种类的产品。

此外，跨国并购是FDI流动的主导方式，而联想并购IBM之PC 业务可以算得上是我国企业创造性资产寻求型对外直接投资的典型。在这次我国IT 业史无前例的并购中，联想得到的创造性资产是IBM的品牌价值、PC业务核心技术、海外市场、极具竞争力的人力资源。当然，任何事情都有其两面性，联想收购IBM个人电脑事业部同样面临着各方面的挑战，联想将面临资产负债率的升高，此次并购联想的资产负债率达到了27%, 资产负债率较高会影响企业资本结构的合理性, 从而影响企业的现金流量和管理, 增加企业财务管理的风险。文化整合也是最具挑战的并购问题，虽然并购双方都认为两家公司的企业文化内核存在某些共性，比如创新精神、客户至上、讲究诚信等，但双方毕竟是两个背景完全不同的企业，联想是东方文化的代表，IBM是西方文化的代表，在具体的执行和操作层面上，在具体的流程设置和组织结构上，以及在具体考核方法上两家公司存在着很大的差异。联想雷厉风行的执行力与IBM制度化、标准化的行事风格等等在客观上存在差异，是联想与IBM在经营管理和企业文化方面存在巨大的差异，IBM个人电脑业务部门有近万名员工，分别来自160个国家和地区，如何管理这些海外员工，对联想来说是一个巨大的挑战。

三、启示

跨国并购是FDI流动的主导方式，各行业大量的海外投资为我国企业以寻求创造性资产为目的的对外直接投资积累了丰富的实践经验，而联想集团对IBM PC 分部的巨额收购对我国企业的创造性资产寻求型FDI 产生了新的启示：

（1）寻求高附加值的创造性资产

（2）创造性资产寻求型FDI发挥我国企业的后发优势

（3）并购适合我国的创造性资产寻求模式。

以并购的方式寻求创造性资产有利于我国企业迅速扩大企业规模和进入国际化经营的轨道, 以规模效应降低企业的经营成本, 以寻求到的创造性资产发挥企业的后发优势, 增加我国企业与大型跨国公司竞争的能力。

总之，通过对联想并购IBM的案例分析我们得知，毋庸置疑，海外并购可以让企业利用对方原有的市场、人力、技术、资金，更快地熟悉当地的市场环境，进入到对方的市场。如果企业取得并成功保留了目标企业的人才，可以加速掌握想要的技术，同时可以学习管理经验，从某种程度上来说的确是个很好的全球化方式。因此跨国并购为企业的发展提供了一个很好的机会，中国企业必须学习联想并购IBM的成功经验，走向世

界。

第三篇：中国企业跨国并购案例总结

思考题：中国企业的跨国并购

1、跨国并购的基本含义是一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。跨国并购涉及两个或两个以上国家的企业。“一国企业”是并购企业，“另一国企业”是被并购企业，也叫目标企业。并购的“渠道”包括两种，一种是并购企业直接向目标企业投资，另一种方式是通过目标国所在地的子公司进行并购。并购的“支付手段”包括现金支付，从金融机构贷款，以股换股和发行债券等方式。

2、中国企业跨国并购的轨迹与特点

中国企业的跨国并购分为三个阶段：

1）早期阶段：20世纪80年代至1996年 2）发展阶段：1997年至2007年 3）活跃阶段：2008年至今

2、早期阶段

1）自1978年十一届三中全会以来，改革开放成为了我国经济发展的一项国策，对外开放就要求我们既要引进来，又要走出去。随着我国企业与国外企业之间的交往日渐紧密，出于国家战略和企业发展的需要，企业之间的跨国合并也在慢慢的开始发生。

1984年，中银集团和华润集团联手收购了香港最大的上市电子集团公司——康力投资有限公司。

1992年首钢收购了美国加州钢厂和秘鲁铁矿等海外企业。

1996年4月，中国国际航空公司以2.46亿美元并购了香港龙航公司38.5%的股份，成为该公司第一大股东。

2）特征：这一时期我国企业并购数量少，规模小。

并购目标地区主要集中在美国、加拿大、印度、香港等地区。所涉及的行业主要是航空、矿产资源等带有垄断色彩的行业。进行海外并购的主要是国有大型企业。

3、发展阶段

1）自1997年开始，我国企业的海外并购迎来了一次热潮。当时中国企业海外并购主要区位是邻国，目标集中在石油、电信和交通等国家资源与基础设施行业。

2001年我国加入WTO，第二次海外并购热潮兴起，在这一时期出现了一系列有重大影响的海外并购事件。例如：

2001年6月，海尔集团出资2亿港元，收购意大利迈尼盖蒂公司一家冰箱厂。2001年8月，万向集团出资280万美元，正式收购美国上市公司“UAI”（Universal Automotive Industies,INC），成为国内第一家通过并购进军美国的民营企业。

2002年7月，中海油出资78亿港元，收购英国石油（BP）持有的印尼Tangguh气田的股份。

2004年12月，联想集团出资6.5亿美元现金，价值6亿美元的股票，以及承担5亿美元的债务，收购IBM 的PC业务。

2005年10月，中石油的全资子公司中油国际出资41.8亿美元，100%收购哈萨克斯坦石油公司。

2）特点：跨国并购的规模逐步扩大，速度迅速加快。中石油41.8亿美元收购哈沙克斯坦石油公司。

中国企业海外并购的目标地区在扩大，从美国、加拿大、印度和香港扩大到了欧洲。海尔收购意大利迈尼盖蒂。

海外并购的行业有逐步集中和以横向为主的趋势。从并购案中看，规模大的并购多集中在石油、矿产资源、家电、汽车和电子高科技行业。而且几乎所有的并购案例都和收购主体企业所从事的行业高度相关。

并购主体呈现多元化发展趋势。民营企业和乡镇企业成为了跨国并购的新生力量。万向并购美国UAI。但是民营企业并购案例的规模还很小，并购金额比较少。

4、活跃阶段

1）2007年，我国对外直接投资中的并购投资只有63亿美元，占当年对外直接投资额的23.8%，而2008年，并购投资增到280亿美元，占当年对外直接投资额的50%。清科研究中心统计数据显示，2011年中国企业共完成110起出海收购交易，与2010年相比增长93％；披露交易金额达280.99亿美元，同比增长达112.9％。另据普华永道的报告显示，2011年，中国企业的海外并购交易数量达到创纪录的207宗，同比增长10%，交易总金额达到429亿美元，同比增长12%。

诸多数据表明，这段期间，无论是并购数量还是交易金额，我国海外并购均屡创历史新高。2008年9月，中联重科联合弘毅投资、高盛和曼达林三家私募基金，以2.71亿欧元收购意大利混凝土机械企业CIFA的100%股权。CIFA是全球三大混凝土机械设备制造商之一，与国内企业相比，在产品技术性能、制造工艺水平、管理水平等方面具备明显优势。

2010年3月，吉利汽车与美国福特汽车公司签署收购沃尔沃汽车公司的协议。2011年12月，海航集团斥资10.5亿美元收购全球第5大集装箱租赁公司GESEACO。

2011年，中化集团公司以30.7亿美元收购挪威国家石油公司巴西某油田40%股权。

2）特点：

并购主体多元化，民营企业的作用越来越重要。中国产业海外发展和规划协会统计，2012 年前9 个月，民营企业参与的跨国并购数量占到总量的62.2%，首次超过国有企业。近4 年间，民营企业在跨国并购数量的比重持续升高。2002 年民营企业进出口总额532 亿美元，占当年进出口总额8.6%，2011 年已达到7726.6 亿美元，占比提升到28%。在民营企业500 强当中，已经有150 家在海外有直接投资，工厂项目有500 多个，涌现出一批善于运用国际资本到国外投资的民营企业。

并购区域集中化，被收购企业在欧美国家聚集。为了获得国外先进技术，规避贸易壁垒，中国企业开始将并购延伸到美国和欧洲等发达国家和地区。相比其他区域，欧美国家的优势明显，中国企业并购欧美企业的案例越来越多，2010 年有52 宗，到2011年增加到了57 宗，在欧洲发生的并购数量也增长迅速，从2010年的25 宗，增加到了2011年的44 宗。

技术驱动目的明显，跨国并购成技术获取捷径。由于金融危机和欧债危机的影响，许多欧美的中小企业遇到了资金链、市场等方面的问题，这也为中国企业寻求海外技术并购带来了机遇。

农业企业并购日渐增多，并购行业呈现拓展趋势。一方面，我国，食品的对外依存度较高，为了保障食品的供给，农业及其相关产业领域已成为我国对外直接投资的新亮点。另一方面，经济危机导致农产品的价格浮动过大，国外部分企业面临经营压力，这为我国农业企业以较低成本并购海外公司提供了契机。再者，中国很多农业企业都是国有企业，资本实力雄厚，具备开展大规模跨国并购的条件。

第四篇：中国企业跨国并购案例分析

中国企业跨国并购案例分析

学号：08090443X08

姓名：张皎洁提要随着全球化的发展，中国企业开始以跨国并购的方式参与国际竞争。本文在对国际跨国并购发展历程进行简短回顾的基础上，以TCL集团先后三件跨国并购实际案例为样本，对中国企业跨国并购存在的不足进行分析，以期对中国企业在今后参与跨国并购有所帮助。

一、世界跨国并购发展历程

跨国并购的基本涵义是，一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下来。跨国并购是跨国收购和跨国兼并的统称。跨国收购是指在已经存在的当地和外国附属企业获得占有控制权的份额；跨国兼并是指在当地企业和外国企业的资产和业务合并后建立一家新的实体或合并成为一家现有的企业。本文所提到的跨国并购主要是指跨国收购而不是跨国兼并。因为跨国收购的目的和最终结果是改变目标企业的产权关系和经营管理权关系，而不是改变公司（即法人）的数量。跨国兼并却意味着两个以上的法人最终变成一个法人，这种情况在跨国并购的案例中是十分罕见的。

跨国并购是近半个世纪来，伴随着企业并购的深入和向外拓展而产生并发展壮大的。20世纪六十年代伴随全球经济一体化的萌芽和产业国际化的发展趋势，市场竞争的舞台从国内拓展到国际空间，跨越国界的并购活动也逐渐多了起来。从八十年代中后期开始，跨国并购浪潮蓬勃兴起，并在国际直接投资中的地位迅速上升，成为国际直接投资的主要方式。1989年的跨国并购占全世界企业并购总数的36%，九十年代至今，跨国并购逐渐成为整个企业并购浪潮中的焦点。参与并购的企业的规模都非常大，它们之间的“强强联合”使企业的竞争力迅速提高。从国际直接投资流入总量的情况看，以跨国并购方式流入东道国的国际直接投资所占比重在1987～1992年6年中约为52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨国并购方式流入东道国的直接投资所占比重约为74%，也就是说，这15年中投向全体东道国的国际直接投资主要是以跨国并购的方式进行的。

二、中国企业跨国并购案例分析——以宏基为例

前途未卜的宏基并购8月27日,宏基正式宣布以7.1亿美元并购.宏基集团董事长王振堂也立下了，“不成功则辞职”的军令状。然而分析师认为,宏基并购是件好事,但如何整合却是一个难题，宏基在宣布并购不久就立马遇到了两起来自原股东的令人头疼的诉讼案.并购后,又将面临着整合客户安抚股东.提高利润打入美国市场.整合员工和资金问题等一系列整合难题.在业界的并购渐成潮流的21世纪,宏基大胆地迈出了一大步.只是最终的结果是好是坏,还需要时间的检验.从与法国汤姆逊合并重组到明基收购西门子手机业务,从联想并购的事业部到今天的宏基并购,中国企业的国际化之路可谓漫长.在中国企业跨国并购的案例中,由于对国外经济环境的不熟悉以及中外双方的沟通问题,则反映出更多的先天不足,总是面临这样或那样的困境.那么,中国业的国际化并购之路还有多长?

宏基并购一定会成功,如果不成功,我决不恋栈董事长一职,一定辞职!“谁都没想到,一向沉稳保守,提倡”不要最大量,要最佳量“的宏基集团董事长王振堂,会立下如此”军令状“,可见此次宏基并购的决心之大.8月27日,宏基正式宣布以7.1亿美元并购,每股出价1.9美元,较当时的收盘价溢价57%.9月20日,该交易获得美国反垄断监管机构的批准,预计将在今年年底前完成.届时,宏基将超过联想集团,成为继惠普和戴尔之后的全球第三大电脑制造商,从而从根本上改变全球的格局.王振堂在接受台湾《经济日报》专访时表示,并购是宏基未来成长的策略,是经过长期接触,调研后做出的决定,并非如市场形容的”被设计,跳入圈套,太冲动“.他说,宏基发展到现在,面临被边缘化或是进入市场主流的抉择,要继续成长,就要介入市场主流,就必须打入美国市场.而目前,宏基在美国的知名度仅为36%,却高达96%;宏基主打中低端产品,要到美国卖高价位产品并不容易;此外,宏基在美国的获利率一直维持在2%的低水平,如果再不想办法改变,未来两三年势必会面临成长瓶颈.按宏基的预算,并购后,其采购成本一年至少下降1.5亿美元.保守估算,明年宏基出货将达2000万台,营业收入将超过150亿美元.然而,实际情况似乎并不如王振堂料想的那样乐观.宏基在正式宣布并购不久,就遇到了两起令人头疼的诉讼案.第一起诉讼是原先的投资者于8月31日提出的,主要认为7.1亿美元的报价太低.投资者在诉讼书中称:”这笔交易的每股收购价格较低,说明高管并未很好地履行其信托责任.“第二起诉讼是投资者9月上句向美国特拉华州法院提出的,认为

高管未向股东提供足够的信息,以便让他们决定是否同意这笔交易.投资者在诉讼书中称:”高管违背了其信托责任,这笔交易是不公平的."有分析人士认为,王振堂此次并购之举太过冒险.而溢价57%,总价7.1亿美元的代价,在投资人看来也过于高昂.这一代价一下子吞噬了宏基总资产的36.7%,年净利润的65.1%.消息一出,宏基股价应声大跌.事实上,困难还远不止达些,根据以往的跨国并购案例,并购后的整合工作才是最伤脑筋的事.并购后面临的整合难题亚太分析9币日前分析说,宏基并购是件好事,但如何整合却是一个难题.宏基的一位经销商也表示,以联想收购业务的情况来看,磨合期就整整花费了3年,如今才开始步人缝康通道.而之前的惠普收购康柏,更是用了6年的时间才显现整合效应.从这些跨国公司的经历来看,宏基的整合之路也必将花费不少的时间.那么宏基实现并购后究竟会面临怎样的整合难题呢?难题一,合后.臆先的客户怎么力,7购买笔记本的用户或许怎么也想不到,未来给他们提供售后服务的竟然是联想,两个月前还是的用户,转眼间就成了塞门铁克的用户.尽管并购之后的公司,大多会向被收购公司的用户承诺公司服务宗旨不会发生变化,但公司倒闭,公司被收购,给客户带来的伤害往往是难以预估的.实现并购后,新公司必然会有新的战略调整,真正变化了,客户又能有什么办法呢?原康柏的用户就是一个很好的例子.2001年6月,康柏宣布将芯片技术转让给英特尔(1),英特尔则利用康柏在芯片上成熟的64位技术开发新一代安腾芯片,到2005年,康柏的服务器已全部转向英特尔的安腾芯片.可以说,康柏被惠普收购之后,就立即为画上了一个句号.同样,被并购后,是否能保留其原有品牌和服务?原先的用户是否还能对其品牌情有独钟?也该画个问号.难题二,如何安抚股东?如前所述,并购才刚刚开始,就遭遇了两起来自原股东的诉讼案.同时,宏基并购后在激烈的竞争中胜算几筹?这是投资者们最关心的问题.也是宏基需要花大力气去做的工作.难题三,市场占有率上升了,利润就一定能上去-57据权威市场调查机构的研究人员称,2007年上半年,及其品牌在美国零售电脑市场总共占18.9%的市场份额,宏基公司的市场份额为6.5%.如果并购成功,那么扩大后的宏基公司将占有25%左右的市场份额.但事实上,从惠普,戴尔,联想,宏基先后发布的最新一季财报的账面情况显示,惠普,戴尔,联想等三家企业的赢利及利润都超过了分析9币预期.其中宏基公司宏基公司成立于1976年,主要从事信息行销服务业.成员包括:宏基,元基,太基,安基,展基,网际威信,乐彩,华瞻,客服网际与全国电子等.2001年营业额约51亿美元,员工人数6267人.宏基主要的核心业务分别是信息产品事业群,电子化服务事业群,经营暨投资管理事业群,在三大块核心业务中,品牌事业规模最大,即电脑全球营业额2001年超过20亿美元.目前是世界前十大电脑品牌,业务范围遍布世界40多个国家,是中国人最大的电脑公司.公司公司于1985年成立于爱荷华州,是美国最知名的品牌之一,赢得了美国数千万用户的青昧.,一开始叫2000.1991年,公司面向农村地区推出了一款个性鲜明的低价产品.1993年,进入财富500强,并在纳斯达克上市交易.1997年,又转到了纽约证券交易所.随后,又把总部从南达科他州的迁至圣选戈地区.2004年初,公司一举收购了国内成长最快,也是最有利润的厂商公司.目前,是美国第四大厂商,居世界前10名.总之，我国企业在开展跨国并购的活动中存在着特殊的问题和困难，要在这场全球跨国并购浪潮中取得成功，我国企业需要清醒地认识自己的短处，积极吸取自身失败的教训，借鉴国外并购的成功经验，有计划、有步骤地开展海外并购，努力摸索出使自己在跨国并购中获得成功的道路。

第五篇：《跨国并购》观后感原创仅供参考

《跨国并购》观后感

随着经济全球化的进一步发展，企业的跨国投资越来越多，相应的跨国并购事件也越来越多。

企业在他国进行并购首要面对的是他国安全部门的评估，在并购前，由于政治体制不同国家之间的猜忌，民众对国内经济及就业情况的担忧，还有来自主流媒体对外国企业的攻讦，都将成为企业入驻他国进行并购的障碍。跨国并购并非都是有利的，在并购中，企业面临了文化，语言，财务报表，公司传统等的不同，再加上企业缺乏本土化的知识，现实中跨国并购约有70是存在巨大风险的。并购所带来的人事问题也将是棘手的，文化的不同，管理方式的差异，企业在并购后做好了人力资源的整合，才能更好的发挥并购后的优势。并购需要大量的财力支持，蛇吞象往往需要借助于私募股权投资，并购往往能使国际上的企业强强联合，走出金融危机实现共赢。

随着企业在国内市场的饱和，走出去将是一条必由之路。外资可以创造就业机会，新的技术可以在全世界共享。并购扩大的市场将会使企业加快发展。

中国作为世界第二大经济体，面对金融危机，欧债危机带给西方国家的经济危机。中国企业将会越来越多的参与到跨国并购大潮中，在未来中国的海外投资必将带动世界经济的发展。