跨国并购的文化冲突与整合(一)

第一篇：跨国并购的文化冲突与整合(一)

跨国并购的文化冲突与整合(一)摘要：明基与西门子并购失败的案例警示我们：难以避免的文化冲突为我国培育坚强的跨国公司、维护产业安全提供了不小的挑战。因此，有效地文化整合是跨国并购行为成功的关键所在。

关键词：跨国并购；文化冲突；文化整合；民族文化差异；组织文化差异 随着全球范围内并购浪潮的掀起，跨国并购已逐渐成为企业拓展国际市场、充实自身实力的有效手段。对于中国企业而言，这种感受更为强烈和深刻。在过去20年里，中国企业跨国并购以年均17％的速度增长，与此高发生率相对应的是低成功率——约67％的中国企业跨国并购不成功。导致并购失败的原因很多，其中文化冲突和文化整合方面的不成功是一个重要原因。因此，寻求一套正确的文化整合模式，显得尤为重要。

一、并购双方的文化差异挑战

跨国并购的环境与国内并购完全不同，尤其是被并购企业所在国的社会结构、风俗习惯、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地域分布等因素，再加上并购双方在企业发展历史、经营方式、经营思想、内部机制等方面存在差异，使得并购面临着民族文化差异与组织文化差异的双重冲突。

一方面，民族文化是形成文化差异的深层原因，这经常反映在组织和管理实践当中。例如个人奖惩、团队导向、短期结果以及更多非正式组织等方面。在追求文化一致的压力下，不同文化背景的人可能会重新确定自己的身份。但是，文化影响积淀在民族精神中，这样形成的是一种文化镶嵌，而不是熔炉。比如说，崇尚“天地之大德日生”的中国人认为生命本身应是和谐美满的，故中国的企业文化主张和谐，然而，中国的商业原则往往以派别为界限，人事关系等级分明，有一定的帮派和等级意识；西方人源于狭小半岛。单以农业不足谋生，故要渡海经商，与大自然抗争，所以西方企业主张竞争。因此在跨国并购过程中，等级文化和帮派文化对目标公司的不利影响，容易产生文化冲突。

另一方面，组织文化与民族文化紧密联系，与更广泛的民族文化的价值观、准则和信念交织在一起，受到民族文化的影响和制约，这是对民族文化的一种反映，它影响着组织生活和工作的各个方面。文化的演变是一个相对缓慢的过程，对被并购企业来说，文化习性在一段时间内不但不会消失，反而会在一段时间内保持稳定。一旦企业并购，两种迥然不同的企业文化就会相遇。如果处理不当，极有可能带来各方面的冲突，并可能在某段时间内存在两个对立的、有不同价值取向的利益集团，从而降低企业创造力，增加了后期难度。

二、文化差异整合策略

有效的文化整合不是简单用一方文化改造另一方或强加给另一方，而是要在两种文化中间找到相互兼容的切入点。通过切入点，不断强化两种文化的核心价值观的融合性和非核心层面上的兼容性。根据并购双方企业文化的程度以及并购方获得的企业控制权的深度，尽管文化本身很难在短时间内改变，但是对待其他文化的态度、了解和某一文化对组织的相对影响力却是可以改变的。因为没有一种文化是绝对自我封闭、以自我为中心的。因此文化的相互接受、了解是可能的。事实上，文化间的交融也正在我们周围不断地发生，又或者一个组织中的弱势文化将被强势文化所代替。而所谓的跨文化管理就是在于控制文化间的作用，使得组织文化的形成按希望的方向进行。详细说来，跨国并购中的文化差异整合过程主要有以下几个方面：

第二篇：企业跨国并购文化冲突与整合研究

企业跨国并购文化冲突与整合研究

作者：谭硕 编辑：studa20

摘要：跨国并购是企业在全球范围内优化资源配置的主要手段之一，但并购双方的企业文化差异却使跨国并购实施起来困难重重。从霍氏文化维度理论出发，探讨了不同国家和地区的企业文化差异及其所导致的跨国并购中的文化冲突，并提出相关的文化整合模式和措施来化解冲突，使并购最终取得成效。

关键词：跨国并购；文化维度；文化冲突；文化整合文化维度理论：企业文化差异何在(1)权利距离，就权利和财富的社会分配而言，人与人之间是有差异的。在有的社会中，人们相对来说更能容忍这种差异。然而在其他社会中，人们却要尽可能地降低这种不平等的境况。

(2)不确定性回避。任何社会都或多或少地存在不确定性。但不同的社会文化对于不确定性的忍耐程度也有所不同：在低不确定性回避的文化中人们敢于承担风险，而高不确定性回避的文化中则正好相反。

(3)个人主义与集体主义。这个维度主要关注个人同集体的关系：在做出行动决策的过程中，人们是否考虑到其所在群体中他人的利益，个人对组织是否具有义务等等。

(4)男性化与女性化。有的社会文化更多地强调竞争、追求物质上和事业上的成功，属于男性化社会，有的则更关注人际关系的协调发展、追求生活质量的提高，属于女性化社会。

(5)长远导向与短期导向。不同的社会文化中对于传统的重视程度也会有所差异。受到长远导向影响的社会文化重视传统并擅于对发展做远期规划，而短期导向的社会则恰恰相反，它们更关注当前利益。

霍氏文化维度理论对于跨国并购企业进行成功的跨文化管理有很大的借鉴意义。只有深刻认识到并购企业表层冲突下深植于文化肌理中的维度差异，才能从根本上化解冲突，促进企业的健康稳定发展。霍氏理论观照下的部分国家和地区企业管理模式概览

(1)美国。

美国是一个崇尚个人主义和实用主义，具有高度文化融合性的国家。受此文化的影响，美国企业中上下级之间权利距离较小。决策者在行动中敢于承担高风险，具有低不确定性回避倾向。企业普遍呈现男性化倾向，但近年来人们也越来越重视生活质量的提高，有向女性化倾向转移的趋势。生意上着眼当前，就事论事。如果成功，再开始拓展关系，考虑长远合作的意向。

(2)日本。

日本和美国在企业管理模式上迥然不同。前者以团队精神为其文化精髓，实行集体决策，不鼓励个人主义，所以其内部的权利距离远大于后者。日企普遍呈现出高度的不确定性回避倾向，因而会采取终生雇佣制等一系列办法来保障安全稳定。在男性化和女性化的价值观方面日企表现得不甚明显：既有强调事业成功的男性化倾向，也有以和为贵，注重培养良好人际关系的女性化倾向。

(3)中国。

受到儒家思想的影响，中国企业也同样表现出了强烈的集体主义倾向。企业内部权利距离较大，等级秩序严格。在不确定性回避方面，尽管有由低向高发展的趋势，但整体上较美国企业米说还是较低。在男性化和女性化方面中企与日企类似，呈现混合性态势。企业重视传统和资历，凡事都要考虑未来长远利益，在生意的初始阶段就会考虑长期合作的必要性。

(4)西欧地区。

霍夫斯泰德(1980)曾在《文化的后果》一书中对欧洲各国文化维度的具体情况进行了数据对比分析。由分析可知，欧洲地区的情况较为复杂，各国在文化维度上的差异明显。但总的来说，西欧地区企业都普遍呈现出个人主义倾向，男性化程度中等偏高，重视当前问题的解决和未来的短期利益的获取。行动上多数国家趋于追求稳定，减少不确定性，但也有很多国家已经开始“试图推动个人或组织的变化”(胡军，1995)。在权利距离方面，英德等国权力距离较小，而法国则较大。跨国并购企业的文化整合：化解文化冲突的一剂良药

为了扩大企业的经营规模，增强企业的竞争优势，许多企业纷纷选择了跨国并购之路。不难发现，企业的跨国并购已成为当今世界经济发展的主要潮流。但是许多企业在并购中过于急功近利，仅关注物质和技术方面的并购，却低估了企业文化上的分歧。

企业文化整合就是基于原有的不同的企业文化，运用一系列整合手段创造出一个统一的，适应各方的新的企业文化的过程。郭江(2008)指出，“跨国并购文化整合并不是要消灭不同企业和国家之间的文化差异，也不是要以一种文化全盘取代另一种文化，同时不是收购企业以强势取代被购企业的文化。而是使各种不同的文化互相协调、互相学习和健康发展，在跨国公司统一的信仰和价值观的指导下融合为一个整体。”许多企业简单粗暴地将并购方的企业文化强加于被并购方之上，这不仅仅会令被并购方员工无法适应新的管理模式，产生自卑或逆反心理，更有可能会激化双方矛盾，最终走向并购解体的道路。

在任何并购活动开始之前，企业都应该首先对并购双方进行先期文化差异评估。这不仅仅是对拟并购企业的初步了解，也是对并购可行性的战略分析。如果并购切实可行，企业就可以针对并购方和被并购方的各种情况，选择适合自己的文化整合模式。总结起来，这些模式主要有如下四种：针对并购双方企业文化均尚不成熟且各有利弊的情况，通过吸收双方企业文化的精华部分培育出新型企业文化的文化融合式；针对并购双方企业文化都发展得较为成熟，从而同时保留这两种优势文化的文化隔离式；针对并购方企业文化已经发展得比较成熟，而被并购方则相对不够完善的情况，将前者文化植入后者企业中去的文化同化式，以及针对并购方较被并购方的企业文化而言发展得还相当不理想，从而使并购方宽容接纳被并购方文化中的精粹部分为我所用的文化引进式。

在文化整合过程中，除了选取合适的文化整合模式，还可以根据实际情况，综合运用各种手段，实现最优的企业文化整合。例如，在跨文化交流培训方面，企业可以采取宣传教育、小组讨论、实地考察等多种形式加强并购双方员工的文化交流，培养其文化敏感性和包容性。只有使并购双方充分了解彼此的文化价值观，并认识到其存在的合理性，他们才能在合作时敏锐地感知到文化差异，并以宽容的态度“求大同、存小异”，真正做到“想对方之所想”，创造出一个生动活泼、形式多样的企业新局面。

需要注意的是，无论选取何种整合模式，采取何种手段，都应该注重在跨国并购双方之问培育起共有的价值观，这是一个深层次的文化整合问题。很多企业并非对文化整合毫无认识，但在实际操作过程中，往往只注重到表面摩擦的化解，并购双方的企业文化许多深层次问题上还是相互对峙的，这样只会导致冲突越来越多。正确的做法是，在不同的企业文化巾寻求共性，将主要精力放在对共有价值观和企业精神的创建上，这样才能从根本上协调和解决并购双方的文化冲突，实现企业文化的融合

第三篇：企业跨国并购文化冲突与整合研究

德州律师

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摘要：跨国并购是企业在全球范围内优化资源配置的主要手段之一，但并购双方的企业文化差异却使跨国并购实施起来困难重重。从霍氏文化维度理论出发，探讨了不同国家和地区的企业文化差异及其所导致的跨国并购中的文化冲突，并提出相关的文化整合模式和措施来化

解冲突，使并购最终取得成效。

关键词：跨国并购；文化维度；文化冲突；文化整合 文化维度理论：企业文化差异何在

(1)权利距离，就权利和财富的社会分配而言，人与人之间是有差异的。在有的社会中，人们相对来说更能容忍这种差异。然而在其他社会中，人们却要尽可能地降低这种不平等的境况。

(2)不确定性回避。任何社会都或多或少地存在不确定性。但不同的社会文化对于不确定性的忍耐程度也有所不同：在低不确定性回避的文化中人们敢于承担风险，而高不确定性

回避的文化中则正好相反。

(3)个人主义与集体主义。这个维度主要关注个人同集体的关系：在做出行动决策的过程中，人们是否考虑到其所在群体中他人的利益，个人对组织是否具有义务等等。

(4)男性化与女性化。有的社会文化更多地强调竞争、追求物质上和事业上的成功，属于男性化社会，有的则更关注人际关系的协调发展、追求生活质量的提高，属于女性化社会。

(5)长远导向与短期导向。不同的社会文化中对于传统的重视程度也会有所差异。受到长远导向影响的社会文化重视传统并擅于对发展做远期规划，而短期导向的社会则恰恰相

反，它们更关注当前利益。

霍氏文化维度理论对于跨国并购企业进行成功的跨文化管理有很大的借鉴意义。只有深刻认识到并购企业表层冲突下深植于文化肌理中的维度差异，才能从根本上化解冲突，促进

企业的健康稳定发展。霍氏理论观照下的部分国家和地区企业管理模式概览

(1)美国。

美国是一个崇尚个人主义和实用主义，具有高度文化融合性的国家。受此文化的影响，美国企业中上下级之间权利距离较小。决策者在行动中敢于承担高风险，具有低不确定性回避倾向。企业普遍呈现男性化倾向，但近年来人们也越来越重视生活质量的提高，有向女性化倾向转移的趋势。生意上着眼当前，就事论事。如果成功，再开始拓展关系，考虑长远合作的意向。

(2)日本。

日本和美国在企业管理模式上迥然不同。前者以团队精神为其文化精髓，实行集体决策，不鼓励个人主义，所以其内部的权利距离远大于后者。日企普遍呈现出高度的不确定性回避倾向，因而会采取终生雇佣制等一系列办法来保障安全稳定。在男性化和女性化的价值观方面日企表现得不甚明显：既有强调事业成功的男性化倾向，也有以和为贵，注重培养良好人

际关系的女性化倾向。

(3)中国。

受到儒家思想的影响，中国企业也同样表现出了强烈的集体主义倾向。企业内部权利距离较大，等级秩序严格。在不确定性回避方面，尽管有由低向高发展的趋势，但整体上较美国企业米说还是较低。在男性化和女性化方面中企与日企类似，呈现混合性态势。企业重视传统和资历，凡事都要考虑未来长远利益，在生意的初始阶段就会考虑长期合作的必要性。

(4)西欧地区。

霍夫斯泰德(1980)曾在《文化的后果》一书中对欧洲各国文化维度的具体情况进行了数据对比分析。由分析可知，欧洲地 本文来自论文资源库 http://lunwen.5151doc.com，转载请保留此标记。区的情况较为复杂，各国在文化维度上的差异明显。但总的来说，西欧地区企业都普遍呈现出个人主义倾向，男性化程度中等偏高，重视当前问题的解决和未来的短期利益的获取。行动上多数国家趋于追求稳定，减少不确定性，但也有很多国家已经开始“试图推动个人或组织的变化”(胡军，1995)。在权利距离方面，英德等国权力距离较小，而法

国则较大。跨国并购企业的文化整合：化解文化冲突的一剂良药

为了扩大企业的经营规模，增强企业的竞争优势，许多企业纷纷选择了跨国并购之路。不难发现，企业的跨国并购已成为当今世界经济发展的主要潮流。但是许多企业在并购中过于急功近利，仅关注物质和技术方面的并购，却低估了企业文化上的分歧。

企业文化整合就是基于原有的不同的企业文化，运用一系列整合手段创造出一个统一的，适应各方的新的企业文化的过程。郭江(2008)指出，“跨国并购文化整合并不是要消灭不同企业和国家之间的文化差异，也不是要以一种文化全盘取代另一种文化，同时不是收购企业以强势取代被购企业的文化。而是使各种不同的文化互相协调、互相学习和健康发展，在跨国公司统一的信仰和价值观的指导下融合为一个整体。”许多企业简单粗暴地将并购方的企业文化强加于被并购方之上，这不仅仅会令被并购方员工无法适应新的管理模式，产生自卑或逆反心理，更有可能会激化双方矛盾，最终走向并购解体的道路。

在任何并购活动开始之前，企业都应该首先对并购双方进行先期文化差异评估。这不仅仅是对拟并购企业的初步了解，也是对并购可行性的战略分析。如果并购切实可行，企业就可以针对并购方和被并购方的各种情况，选择适合自己的文化整合模式。总结起来，这些模式主要有如下四种：针对并购双方企业文化均尚不成熟且各有利弊的情况，通过吸收双方企业文化的精华部分培育出新型企业文化的文化融合式；针对并购双方企业文化都发展得较为成熟，从而同时保留这两种优势文化的文化隔离式；针对并购方企业文化已经发展得比较成熟，而被并购方则相对不够完善的情况，将前者文化植入后者企业中去的文化同化式，以及针对并购方较被并购方的企业文化而言发展得还相当不理想，从而使并购方宽容接纳被并购方文化中的精粹部分为我所用的文化引进式。

在文化整合过程中，除了选取合适的文化整合模式，还可以根据实际情况，综合运用各种手段，实现最优的企业文化整合。例如，在跨文化交流培训方面，企业可以采取宣传教育、小组讨论、实地考察等多种形式加强并购双方员工的文化交流，培养其文化敏感性和包容性。只有使并购双方充分了解彼此的文化价值观，并认识到其存在的合理性，他们才能在合作时敏锐地感知到文化差异，并以宽容的态度“求大同、存小异”，真正做到“想对方之所想”，创造出一个生动活泼、形式多样的企业新局面。

需要注意的是，无论选取何种整合模式，采取何种手段，都应该注重在跨国并购双方之问培育起共有的价值观，这是一个深层次的文化整合问题。很多企业并非对文化整合毫无认识，但在实际操作过程中，往往只注重到表面摩擦的化解，并购双方的企业文化许多深层次问题上还是相互对峙的，这样只会导致冲突越来越多。正确的做法是，在不同的企业文化巾寻求共性，将主要精力放在对共有价值观和企业精神的创建上，这样才能从根本上协调和解决并购双方的文化冲突，实现企业文化的融合

第四篇：基于时间纬度的跨国并购文化冲突测度与演变规律研究

基于时间纬度的跨国并购文化冲突测度与演变规律研究

摘要：文章将关系资本引入跨国并购文化冲突的测度研究中，提出了基于时间纬度的跨国并购文化冲突的测度模型。通过问卷调查，采用Likert测量法对跨国并购文化冲突中国家文化冲突、企业文化冲突以及关系资本三个层次的测度指标进行量化。把计算结果通过Matlab拟合出跨国并购文化冲突曲线，该曲线与美国著名文化人类学家Kalvero oberg提出的文化冲突规律示意图得到了很好的吻合。对得出的文化冲突曲线演变规律进行分析，指出文化冲突分为潜伏、爆发、缓和、创新四个阶段。采用灰色理论中速率关联度的计算方法对四个演变阶段中的测度指标的重要性进行研究，并分析原因。

关键词：跨国并购；文化冲突；测度；演变规律

一、引言

适度的文化冲突将会导致企业文化多样性优势，要把跨国并购文化冲突的程度控制在合理适度的范围之内，就要清楚文化冲突的大小如何。以往学者在对文化冲突水平的评判中，基本未考虑时间因素，而是运用模糊综合评判的方法，给出一个文化冲突水平的评判――“高、中、低”。可是从理论上来讲，跨国并购文化冲突水平不应该是固定不变的，应该是随着时间的变化而变化的，仅给出一个综合的文化冲突水平的评判，对于研究文化冲突问题还有些不充足；没有给出随着时间变化的文化冲突测度值，即没有基于时间纬度进行文化冲突测度值的研究，这不利于分阶段研究文化冲突和分阶段解决文化冲突问题。

二、关系资本的引入

跨国并购文化冲突包含了国家文化冲突和企业文化冲突两个层面，即双重文化冲突；其形式是心理对抗和行为对抗。关系资本是衡量跨国并购企业对跨文化冲突感知能力和适应能力的指标，它对增加企业对异质文化的理解能力和适应能力，从而对降低双方之间因各种文化差异所引起的文化冲突起到很大的作用。跨国并购中企业良好的关系资本有助于跨国并购双方企业在相互信任的基础上进行交流和沟通，学习和进行创造性活动，从而有效地协调并购企业之间的文化冲突，降低文化冲突所导致的负面影响，故本文将关系资本引入跨国并购文化冲突的测度计算中。

三、跨国并购文化冲突的结构框架

跨国并购文化冲突是一个多变量的错综复杂的过程。跨国并购双方企业由文化差异的客观存在相互接触的过程中必然会产生国家文化层面的冲突和企业文化层面的冲突，但是文化冲突的产生还与不同文化背景成员对不同文化的认知态度和感知程度等心理因素有着密切的联系。据此，我们提出了跨国并购文化冲突测度模型的结构框架，跨国并购文化冲突测度模型的结构框架见图1。

四、跨国并购文化冲突测度模型

根据图1跨国并购文化冲突测度模型的结构框架，本文认为跨国并购文化冲突的测度指标来源于三个层次：国家文化冲突、企业文化冲突、关系资本。

通过文献研究分析我们可以得知，国家文化冲突与企业文化冲突是跨国并购文化冲突的冲突来源，而关系资本可以减缓和降低跨国并购文化冲突中国家文化冲突和企业文化冲突的激烈程度，因此本文在构建跨国并购文化冲突测度模型时将国家文化冲突和企业文化冲突放在模型的分子上，将关系资本放在模型的分母上，故提出跨国并购文化冲突的测度模型为：

VC=

其中，VC为跨国并购文化冲突测度值，WN为国家文化冲突的权重，NC为国家文化冲突测度值，WC为企业文化冲突的权重，CC为企业文化冲突测度值。R为关系资本测度值。

对于测度模型分子中的国家文化冲突和企业文化冲突测度的计算方法，本文采用Habib?Ghazi提出的测量方法：首先分别测量国家文化冲突和企业文化冲突中各项冲突的频率和强度总分值，然后将各项冲突的频率得分与该项的强度得分相乘。

即国家文化冲突的度量由两个维度决定：冲突的频率和冲突的强度。国家文化冲突=国家文化冲突频率NF乘以相应强度NI。

国家文化冲突的表达式为：

NC=NF×NI

NF=ηh

?kNf（h，k）

NI=ηh

?kNi（h，k）

其中NC表示国家文化冲突测度值，NF表示国家文化冲突频率，NI表示国家文化冲突强度，Nf（h，k）表示某个企业第h大类第k个测量题项国家冲突频率的得分值，Ni（h，k）表示某个企业第h大类第k个测量题项国家冲突强度的得分值。?k表示第k个测量项目的因子权重，ηh表示第h大类的权重。

跨国并购企业文化层面的文化冲突水平同样也由两个维度决定：企业文化冲突的频率CF和企业文化冲突的强度CI，测试步骤与测试国家文化冲突水平的步骤一样。本文中关系资本的测度值用R表示。其测试步骤与国家文化冲突频率的计算步骤类似。

五、案例分析

1.问卷设计与数据收集。为了验证本文提出的跨国并购文化冲突测度模型的有效性和正确性，并根据模型定量计算出跨国并购文化冲突测度值，因此本文选取了联想并购IBM PC作为研究对象并进行了问卷的调查研究，以探索企业跨国并购文化冲突的测度问题。

调查问卷共分为四个部分。第一部分为被调查者基本信息。

跨国并购文化冲突的测度值理论上来讲不应该是一个固定值，应该是随着时间的变化而变化的，故第二、三部分中的调查表格均是基于时间纬度，其纬度区间为自并购交易完成后的第一个月份开始到并购交易完成后的第二年结束为止，该时间区间内每3个月为一个测度点。参照Hofestede的文化五纬度理论，第二部分“国家文化冲突频率和冲突强度”测量问项，分为权力距离冲突、不确定性规避冲突、个人/集体主义冲突、男性/女性度冲突和长/短期导向冲突五个方面，共包括18个测量题项。参照大多数学者对企业文化层次的纬度划分，第三部分“企业文化冲突频率和冲突强度”测量问项分为物质文化冲突、行为文化冲突、制度文化冲突、精神文化冲突四个方面，共包括16个测量题项。第四部分“关系资本”测量问项包括信任、沟通等四个纬度、14个测量题项。

第三：磨合阶段。并购交易完成后的13个月～18个月为该阶段，该阶段的关系资本测度值基本出上升的阶段，处在正“U”型曲线的右侧曲线部位，国家文化冲突测度值、企业文化冲突测度值以及跨国并购文化冲突测度值处于下降的趋势。主要是在经历了一段时间的沮丧和迷惑之后，企业员工逐渐找到了对付新文化环境的办法，解开了一些疑团，熟悉了跨国并购后新企业运作的方式及特点，同时也认识到对方文化上的优点。他们心理上的混乱、沮丧、失落感渐渐减少，正在逐步适应新的企业文化环境。这一阶段是文化冲突的缓和期。

在磨合期内，国家文化冲突中个人主义/集体主义对跨国并购企业的文化冲突的影响仍然占据重要位置，双方仍然在承担个人责任、合作、归属感以及组织干预个人生活等方面持续不断的存在的分歧和矛盾。

在磨合期内，是跨国并购企业快速发展的阶段，此时由物质文化所带来的文化冲突对整个跨国并购文化冲突的影响起着至关重要的作用。沟通的重要性被显示出来。在跨国并购企业中，中西文化差异导致的不同沟通方式是造成沟通误会的一个重要原因。

因此，在磨合期内，国家文化冲突中个人主义/集体主义、企业文化冲突中物质文化冲突、关系资本中的沟通度对跨国并购文化冲突的影响较大。

第四：适应阶段。并购交易完成后的19个月～24个月为该阶段，该阶段的关系资本测度值基本出上升的阶段，处在正“U”型曲线的右侧曲线部位，最后达到了较高的5.66的水平，但是距离吸引期的关系资本测度值还有一定的差距。国家文化冲突测度值、企业文化冲突测度值以及文化冲突总测度值处于下降的趋势，而且分别达到了最小的值5.66、6.52和0.81。在这一阶段，企业员工的沮丧、烦恼和焦虑消失了。他们基本上适应了新的企业文化环境，内心慢慢产生并建立起了对新企业的自豪感和归属感。这一阶段是文化交汇的创新期。

在适应期内，国家文化冲突中个人主义/集体主义对跨国并购企业的文化冲突的影响仍然占据重要位置，双方仍然在承担个人责任、合作、归属感以及组织干预个人生活等方面仍然存在一定的分歧和矛盾，但总体冲突水平在降低。

六、结论

本文提出的跨国并购文化冲突测度方法可以为其他企业进行跨国并购后的文化冲突管理提供一定的借鉴和参考。

参考文献：

[1] 朱勤，刘??.我国上市公司跨国并购财务绩效的影响因素分析[J].国际贸易问题，2013，（8）：151-160，169.[2] 文风.从广州标致公司的解体看跨文化冲突与整合[J].科技进步与对策，2004，（4）：127-129.[3] 范玲芝.中国企业的跨国并购文化冲突研究[D].天津师范大学学位论文，2009：53-69.[4] 齐善鸿，张党珠，程江.跨国并购“经济―文化”综合博弈模型[J].管理学报，2013，（11）：1588-1595.基金项目：北京市社会科学基金研究基地项目（项目号：14JDJGC040）。

作者简介：王庆华（1977-），女，汉族，山东省菏泽市人，北京工业大学经济与管理学院助理研究员、博士生，研究方向为跨国并购与文化冲突管理。

收稿日期：2015-07-08。

第五篇：跨国并购案例分析

跨国并购案例分析

---联想牵手IBM打造世界PC巨头

案例简介：2004年12月8日，联想集团有限公司和IBM历经13个月的谈判之后，双方签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团通过现金、股票支付以及偿债方式，收购了IBM个人电脑事业部（PCD），其中包括IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，并获得Think系列品牌，从而诞生了世界PC行业第三大企业。中方股东、联想控股将拥有新联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。新联想集团将会成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。作为国内知名的IT企业，联想正在走出国门，向着国际化的宏伟目标稳步前进。

一、并购动因分析

在经济日趋全球化的背景下，身处激烈动荡的商业经营环境之中的企业要想立于不败之地，只有掌握并购这一谋求生存和发展的利器，及时做出理性明智的并购抉择，尽快通过并购扩大企业规模和提高竞争力，才能经受无情竞争的洗礼和冲击，达到增强企业实力的目的。全球已经进入了第五次跨国并购的浪潮，而中国在这次浪潮中将占据重要位置。跨国并购将是中国企业走出国门的一种重要方式。对于联想公司，并购的动因分析如下:

（一）两公司通过合作，扩大PC制造销售的规模，获得竞争优势

联想虽然是国内PC界的老大，国内市场份额远高于戴尔、惠普等公司。但是戴尔通过广泛采用行业标准技术和高效率的直销方式获得了低成本的优势，市场占有率迅速提高，给联想带来了巨大的威胁，联想在全球市场中份额却远远不及戴尔和惠普。作为个人电脑的创造者IBM在PC市场的份额虽然排在第三位，但该公司同前两名的差距却越来越大。规模不大就降低不了成本，得不到竞争的优势，所以此次并购联想和IBM可以达到共同的目的—扩大PC制造销售的规模，获得规模经济，从而降低成本，以应对戴尔、惠普等同行的竞争。IBM大中华区董事长周伟焜也曾直言不讳地说：“我们两边的目标是共同的，我们希望把领先产品跟品牌，世界一流的服务跟知识立足全球，让大家有新的成长机会，更重要的是在这个行业里有足够的经济规模。

（二）联想与IBM具有很大的互补性，能产生强大的协同效应

首先，联想和IBM在地域、产品和客户群这三个方面都是非常互补的，联想公司是中国第一的PC品牌，在中国知名度很高，市场占有率最高，它具有在个人消费者跟小型企业领域装专业技能，与有一个效率很高的营运团队，拥有非常完善的国内销售网络是其优势所在。而IBM公司拥有全球顶级品牌，作为IT领域的缔造者，其品牌就是产品质量和潮流的保证。IBM主要面向大型客户、中型客户，尤其是在为企业提供信息服务支持方面有强大的优势。同时，IBM公司拥有完善的全球销售与服务网络，有利于产品的推广，正因为联想和IBM有这些独特的优势，所以两者联合就可以覆盖所有的客户群，进一步扩大生产销售规模。

（三）联想做强核心业务，实现国际化发展的需要

联想收购的主要原因是为了收缩战线，回归PC核心业务，并且实现自身的国际化发展。自中国加入WTO后，国外具有竞争力的企业纷纷进入中国，联想虽然在国内个人电脑市场排名首位，但并不具备强大的核心竞争力，而且除PC制造外其他业务刚刚起步，这就必然决定了联想将要重新考虑调整战略。在确认了以PC制造销售为核心业务后，联想在国内份额已经接近饱和，消费者的认可度也已经很高，而且面对国际知名度企业的强大竞争，开拓国内市场的难度非常大，联想做大做强PC业务唯有拓展海外市场，走国际化发展道路。

二、并购结果分析

并购之后，IBM的品牌及面向企业客户的全球销售、服务和客户的融资能力都将为新公司提供支持。新联想将获得许多独特优势。联想将拥有“Think”品牌，同时根据合约在5年内有权使用IBM品牌。更多元化的客户基础，全球最大的商业和技术服务提供商IGS将成为联想首选保修和维修服务提供商，全球最大的IT融资公司IGF将成为联想首选的客户租赁、渠道融资和资产处理服务提供商。联想成为IBM首选的PC供应商，并且可以利用IBM的商业伙伴、分销商和在线网络等其他渠道实现全球市场覆盖。同时获得世界级的领先科技，提高核心竞争力，拥有更丰富的产品组合，并且结合双方在台式机及笔记本的优势，为全球个人客户及企业客户提供更多种类的产品。

此外，跨国并购是FDI流动的主导方式，而联想并购IBM之PC 业务可以算得上是我国企业创造性资产寻求型对外直接投资的典型。在这次我国IT 业史无前例的并购中，联想得到的创造性资产是IBM的品牌价值、PC业务核心技术、海外市场、极具竞争力的人力资源。当然，任何事情都有其两面性，联想收购IBM个人电脑事业部同样面临着各方面的挑战，联想将面临资产负债率的升高，此次并购联想的资产负债率达到了27%, 资产负债率较高会影响企业资本结构的合理性, 从而影响企业的现金流量和管理, 增加企业财务管理的风险。文化整合也是最具挑战的并购问题，虽然并购双方都认为两家公司的企业文化内核存在某些共性，比如创新精神、客户至上、讲究诚信等，但双方毕竟是两个背景完全不同的企业，联想是东方文化的代表，IBM是西方文化的代表，在具体的执行和操作层面上，在具体的流程设置和组织结构上，以及在具体考核方法上两家公司存在着很大的差异。联想雷厉风行的执行力与IBM制度化、标准化的行事风格等等在客观上存在差异，是联想与IBM在经营管理和企业文化方面存在巨大的差异，IBM个人电脑业务部门有近万名员工，分别来自160个国家和地区，如何管理这些海外员工，对联想来说是一个巨大的挑战。

三、启示

跨国并购是FDI流动的主导方式，各行业大量的海外投资为我国企业以寻求创造性资产为目的的对外直接投资积累了丰富的实践经验，而联想集团对IBM PC 分部的巨额收购对我国企业的创造性资产寻求型FDI 产生了新的启示：

（1）寻求高附加值的创造性资产

（2）创造性资产寻求型FDI发挥我国企业的后发优势

（3）并购适合我国的创造性资产寻求模式。

以并购的方式寻求创造性资产有利于我国企业迅速扩大企业规模和进入国际化经营的轨道, 以规模效应降低企业的经营成本, 以寻求到的创造性资产发挥企业的后发优势, 增加我国企业与大型跨国公司竞争的能力。

总之，通过对联想并购IBM的案例分析我们得知，毋庸置疑，海外并购可以让企业利用对方原有的市场、人力、技术、资金，更快地熟悉当地的市场环境，进入到对方的市场。如果企业取得并成功保留了目标企业的人才，可以加速掌握想要的技术，同时可以学习管理经验，从某种程度上来说的确是个很好的全球化方式。因此跨国并购为企业的发展提供了一个很好的机会，中国企业必须学习联想并购IBM的成功经验，走向世

界。