并购中的文化冲突与整合文献综述

第一篇：并购中的文化冲突与整合文献综述

并购中的文化冲突与整合文献综述

摘要

并购作为企业扩张的重要方式之一，作为企业并购失败的主要原因之一——企业文化因素，是企业并购中需要亟待解决的问题企业并购是实现企业自身发展的重要途径。自从20世纪80年代以来,中国的企业经历了数次并购浪潮,在取得成绩的同时,也暴露了许多问题。本文从企业并购的现状、问题及发展趋势入手,对国内学者的观点进行了综述,希冀能够引起学界的重视并推动实践的发展。

关键字：企业并购企业文化文化整合正文

陈军、张亭楠在《现代企业文化》一书中说企业文化是一种从事经济活动组织内部的文化，它所包含的价值观念行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所认可。广义的起源问题是指企业物质文化、行为文化、精神文化以及制度文化的总和。狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。《现代企业文化》中定义的企业文化很准确，我主要运用广义的企业文化。

夏兆敢，李君在《企业并购后的文化冲突与管理》文章中提到价值观的冲突主要是价值观、行为规则、习俗形象、劳动人事及薪酬政策方面的冲突。这个从内外因分析了并购后企业存在的文化冲突难题。总结得非常全面。1．企业个体气质上的差异性埋下冲突的种子；2．企业员工心理上的焦虑与对抗情绪强化了冲突；3．文化与经济的缠绕增加了文化整合的难度。深度分析了企业文化气质的不同：个人主义与集体主义，理性主义与感性主义。通过研究企业气质的不同分析产生企业文化巨大差异的原因。本文从另一个方面解释企业并购中文化冲突的原因，通过对气质的研究提出文化管理的方法。

苗长青在《企业兼并中的文化冲突与融合》，讲到文化冲突：在现代企业兼并过程中,文化冲突被外化为来自不同企业的理念、管理层、普通员工以及企业规范之间的相互不协调,具体表现为以下几种形式:两种不同理念之间的冲突、员工与管理当局不协调、员工之间不协调。

刘双，于文秀在《从企业文化看企业并购的成败》，提出关于跨文化的传播，包括对企业文化传播的研究，同时也提出了四种文化融合模式，并对每种模式的适应性进行了充分研究，对并购双方企业文化的强弱形式的研究得出在不同强弱情况下的并购整合策略。高爽著在《企业并购中文化整合的策略分析》说：文化整合：文化整合是指各种文化协调为整体的过程或整体化的状态。所谓企业文化整合，是指“两个企业并购后，解决由于直接接触而产生的矛盾的过程”。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。并购中的企业文化整合应具有两层含义：一方面，它指协调不同企业文化间的差异与冲突，以促成相互间的融合，协调为整体认同的一致过程；另一方面，它也是以原有企业文化为基础进扬弃、创新、再造和重塑，形成符合企业变化和发展的新文化的过程，这也是企业文化整合的实质所在。

邓荣霖，郭武文在《企业兼并中的管理问题》中说：综合考虑国外的兼并管理理论, 可以得出以下14条兼并原则：

1、企业兼并是企业长期战略计划的一部分。

2、在寻求具有较高的成长潜力和投资机会的领域时, 应将内部投资和重组与外部投资和企业购有机结合起来。

3、充分研究行业和竞争环境,作为预测未来的基础。

4、确保兼并双方的相关性,但在确定潜在的相关性范围时也不能太局限。

5、要注意兼并对象与本企业的内在联系, 尽量避免混

合兼井中的较高成本, 兼并对象的经营单位应对本企业具有较大的价值。

6、注意兼并的时机选择, 以降低收购价格。

7、企业的最高管理层人员应参与兼并活动。

8、企业兼并是涉及重大变革和调整的活动,因此在兼并后要特别重视建立和完善对经理人员的奖惩制度, 鼓励双方管理人员的积极性, 为新的公司做出贡献。

9、在重大的投资或重组决定作出以后, 要尽快进行信息的沟通。

10、兼并后的协调是公司高级管理人员的另一项重大责任。

11、员工的提升应对所有部门的人一视同仁。

12、如确实需要进行人员分流, 也应采取尽量明智的政策, 包括提供就业和安抚方面的帮助, 这会对公司的于气和文化产生很重要的影响

13、。必须重视企业文化的融合, 协调公司的制度和非正式组织。兼并愿望虽然良好, 但是在兼并过程中产生错误的风险也是很大的, 比如计划级然合理, 但是如果支付太高的价格, 会浮致负的现金流缄净现值。

14、兼并完成以后, 组织的重组和改造是企业面临的长期战略任务。

张藕香在《并购企业文化整合研究》中详细分析了并购企业文化特征：1.独特性和多样性；2.积极性和消极性；3.渐进性和逆向性。并购企业的文化冲突表现：(1)价值观的差异与冲突；(2)经营理念差异与冲突；(3)管理风格的差异与冲突；(4)显性文化差异与冲突。引发冲突的原因：(1)价值观念差异；(2)个体差异；(3)沟通障碍。企业的文化整合措施：(一)调研原企业文化状况；(二)确定企业文化整合方案及发展方向；(三)提炼核心价值观；(四)进行跨文化培训；(五)构建新的企业文化；(六)宣传和贯彻新企业文化。

吴照云在《再造企业文化提升企业核心竞争力》里提出再造企业文化，提升企业核心竞争力，必须要辨明企业文化与核心竞争力的关系,需要从三个角度来看这两者之间的关系。

朱训伟在《企业并购中核心能力的聚变与裂变》中认为选择目标企业和并购的战略类型首先应该对核心能力聚裂变的可能性和可行性进行分析，其次要考察目标企业是否具有本企业缺少的和需要的关键资源和核心能力。基于资源整合的聚变裂变，有以下几个方面：有形资源整合、人力资源整合、技术整合、品牌的拓展、组织经验的整合。

赵玉宏在《谈企业核心竞争力》中指出企业核心竞争力的内涵：

1、强调独特性；

2、强调持续性；

3、强调技能与知识的整合。同时也给出了四个企业核心竞争力的特征：

1、价值性；

2、延展性；

3、独特性；

4、动态性。此文从企业核心竞争力的内涵和特征出发,对与企业核心竞争力相关的一些概念及其区别进行了论述。通过的上两篇文章的结合，完善了我对球员并购中的文化整合中对核心竞争力的认识。

周绍朋在《企业管理与核心竞争力》中提到什么是企业核心竞争力,它与通常所说的企业竞争力是什么关系，并很深刻的研究了这些问题：企业竞争力是个比较复杂的概念, 它涉及到企业生产经营活动的各个方面。简要地说, 企业竞争力就是企业在与竞争对手竞争中所处的优势及其战胜对手的能力。而企业所处的优势及其战胜对手的能力, 又是由企业各方面的优势及其能力决定的, 因此, 企业的综合竞争力也是由各方面的竞争力构成的。

张玉媚在《企业跨国经营中跨文化管理问题的思考》中认为解决跨文化冲突有三种方案选择: 一是凌驾、二是折衷、三是融合。提出了解决跨文化冲突框架：

1、重新确定维系当前关系各处的义务并确定双方从关系中得到的利益；

2、识别我们在哪里和怎样不同；

3、继续寻找相似之处；

4、综合我们的解决办法或利用对立的文化风格中最合适的因素创造结果；

5、回顾学习过程, 掌握它并供将来使用。

石羽在《论多元文化背景下价值认同的路径选择》中文化整合的路径选择，要真正解决不同文化之间的冲突，就从文化的核心入手，即把价值作为突破口：首先，我们应该看到文化冲突背后有着深层次的经济原因。其次，从另一个方面看“文化霸权主义”：我们在反对这一现象的同时，要坚信人类文化共同价值的存在。最后，在文化冲突中所体现的民族问题强调的是一个民族认同问题。

总结

我认为关于并购中的文化冲突与整合这个课题，还有很多可以继续研究的方面，在针对企业并购中文化冲突的原因和表现的具体解决方法还没有一个更好的方案。所以我的研究方向就是直接针对产生的原因提出解决的方案

第二篇：企业并购中文化整合问题

企业并购中文化整合问题

随着经济全球化和市场全球化的发展，市场竞争程度日益加剧，企业并购行为愈演愈烈，因而，企业并购成为企业改革的重要内容和途径，并成为我国企业建立现代企业制度的推进器。但从企业实际并购结果来看，成功率只有43％，而在那些失败的并购案件中，80％以上直接或间接起因于企业文化整合的失败。因此，了解企业文化整合迟滞与失败问题归因尤其重要。

据统计，全球范围内，在并购的失败案例中．80％以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。企业文化整合过程中不可避免的出现这样或那样的问题．只有针对问题提出有效的文化整合策略，才能真正达到1+1>2的协作效应。在近代工业史上出现了多次的企业并购浪潮，并正在经历新一轮的并购浪潮，每一次并购浪潮都会使一些企业的规模和竞争能力得到迅速提升。但是，据统计企业并购的成功率不足30％，大多数的企业并购是失败的或没有达到预期的效果。全球范围内，在并购的失败案例中，80％以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。企业文化整合不是将原有两个企业的文化进行简单叠加和拼凑，而是将其优秀部分进行最优融合与升华，其实质就是要重新塑造一种新的企业文化，以便在新的企业组织中充分发挥新企业文化的功能。企业文化是长期沉淀形成的，它具有强烈的个性，不同文化相碰撞必然会有冲突，因此并购中文化的整合是一个长期的循序渐进的逐渐磨合的过程，同时，由于企业对文化整合的认识与实践比较晚，这就使得企业文化整合过程中不可避免的出现这样或那样的问题，本文主要归结出其中的几个显著问题，并针对问题提出相应的文化整合对策。

一、相关概念界定

1、企业并购

企业并购是兼并、合并与收购的统称，泛指企业为获得目标企业的全部或部分控制权而进行的产权交易活动，其结果是使目标企业法人地位消失或控制权改变。一般包括三个阶段：并购前的准备工作、并购中的谈判阶段和并购后的整合阶段。本文所指的文化整合存在于企业并购的全过程中。

2、企业文化

企业文化是指在特定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和(Scheln，1984)。它是在一定的社会历史文化背景中兴起发展的，与企业创始人的品格、创业意识、经营思想、工作作风有直接关系。

3、文化整合文化整合是指不同企业文化之间的磨合和新型文化的培育过程，对于并购中其他方面的整合也有一定的影响，且文化整合的好坏将直接影响着文化协同效应的大小。由于将原来具有不同企业文化的企业合成一个全新的企业，两种不同风格的企业文化必然在劳动人事、价值观念、经营模式、管理风格等方面存在差异，形成文化冲突，影响企业并购绩效的实现和提高，文化整合恰恰是解决文化冲突的根本。

二、文化整合过程中存在问题

1、企业管理者对文化冲突重视不够

企业文化的易被忽略性和更替的迟缓性

首先，企业文化的作用特点决定了企业文化整合容易被忽略。由于企业的价值形式已经深深根植于企业内部，使得文化过程也变得自动机械，成为一种习惯行为，令人感觉不到企业文化的存在，即企业文化一定程度上表现为潜在性，其作用是无形的，潜移默化的，使并购中往往难以有意识地提出企业文化的影响和作用。但坏结果一旦出现往往已积重难返，使人不易适时把握。

其次，企业文化与企业并购行为相比，前者是“慢变量”，后者是“快变量”。由于文化的存在可能长于组织的存在，企业并购之后，原有企业的文化惯性依然会在整合的企业中延续并存在，既有企业文化的滞留效应决定了企业文化整合的长期性特征。企业文化与企业扩张行为、企业结构变化之间的这种时间差，即企业结构变动完成后，企业文化还需要一段艰苦的磨合阶段才能完成融合，这就决定了企业并购之初，通常会面临双方企业文化对立、文化冲突及文化迷失等困扰，这就为并购扩张中的文化整合加大了难度。

此外，企业文化作用的间接性和深层次性等特点还决定了其整合不像经济行为那样易见效果，在并购过程中，倘若管理者对企业文化认识不深或能力缺乏，就很容易被忽视

一些企业管理者对文化整合无意识或认识模糊，他们往往认为企业文化是很虚无的东西，既看不见也摸不着，是“软性化”的，只要并购双方将资产、技术、债务、产品等“硬性”的东西解决了，“软性”问题则不攻自破，文化整合中遇到的问题也会迎刃而解。而另一些实施国内并购的管理者则认为双方同属于一个国家，文化环境相同，企业管理方法、制度、员工工作氛围一致，并购双方就不会存在大的文化差异，对文化差异重视不够。这些都可能导致并购中的企业双方产生文化冲突，具体表现为：行为文化冲突、制度文化冲突和精神文化冲突，而文化冲突是企业冲突的集中体现。如果并购双方对文化冲突处理不好，则直接影响企业并购效果的好坏，甚至可能导致整个企业并购的彻底失败。

2、对文化整合的“全过程性”认识不足

企业文化整合与并购不同步，行为拖沓。许多企业认为并购的三个阶段是相互独立、分离的，即认为在并购谈判达成协议后，整合工作才开始，因此，文化整合也是在并购协议签订之后自然开始的。实际上，文化整合与并购重组并不是两个分立的过程，而是一个有机的整体，文化整合也不是签订并购协议后的下一个环节。从并购重组一开始，就需要拟定与并购目标相一致的文化整合计划，即在并购的筹备阶段，就要进行有关文化整合的考察、准备工作，这样，才能使并购企业对即将面临的文化问题有充分的准备，才能保证重组后文化整合工作的顺利开展。

企业并购前，并购双方宴充分了解对方的企业文化，明确并购双方中存在的文化差异，如不同的历史、不同的管理方式、不同的声誉等；一般来说，企业文化整合是在确认原有企业文化差异基础上实现文化认同和文化归属的，因而，不同企业间的文化差异需要采用不同的方式融合。并购中的谈判阶段，并购双方应列出各方的文化要点，提出对对方公司对待文化差异、解决文化冲突的期望，并找出各自文化的“相同点”和“不同点”，正视文化整合过程中存在问题；并购后的整合阶段则主要是对员工进行跨文化的培训，进行公司的变革，诸如：建立新的组织结构、调整管理层、人员的精简等，该阶段是双方文化逐渐融合的阶段。一些企业实施文化整合时并未认识到文化整合的“全过程性”，致使文化整合在并购中所处的阶段选择不当，往往实行先并购后整合的策略，这导致并购有时会因文化冲突的存在而难以进行。

3、企业文化整合流于形式

虽然并购行为已经完成，但有些并购后的企业(包括并购企业与被并购企业)仍然各行其是，各自员工独立保持原有的企业文化，没有真正地融为一体，企业文化整合流于形式。一些企业仅仅是提出口号，制定文本规章却很少实施，缺乏文化整合的具体措施。还有一些企业只强调企业制度文化建设与创新而忽视精神文化整合与融合。

4、员工参与度不高

一些企业领导者独断专行，员工长期处于被动接受的地位，难以主动参与公司事务，当然更谈不上主动参与文化建设，从而导致员工对新企业和企业文化的低认同，对新企业的各项措施的不理解。并购企业～些文化整合策略实施以后，由于信息传达不及时或不通畅，员工往往感到无所适从，导致员工对文化整合策略的实施采取不支持、低配合甚至是不配合的态度，从而加大文化整合的难度。

5、文化整合模式选择不当

企业在进行文化整合时可以采取不同的整合模式，如注入式、渗透式、隔离式或破坏式，影响并购企业文化整合模式选择的因素也是多种多样的，诸如企业的并购战略、并购双方规模的大小、企业家对待风险的态度、并购方原有企业文化包容性、并购双方原有企业文化的强弱程度等等，并购企业应该根据企业具体情况分析判断具体采取那种方式。但实际中，根据国内学者的调查，我国大部分企业并购案例中，普遍采用注入式模式作为企业文化整合的模式，这些并购企业认为自身的企业文化各方面都优于被并购企业，企业员工也带有强烈的“文化优越感”，因此，形成文化整合模式选择单一的状况，导致被并购企业员工产生抵触心理，加大文化整合难度。

一般来说，企业文化整合是在确认原有企业文化差异基础上实现文化认同

和文化归属的，因而，不同企业间的文化差异需要采用不同的方式融合。但在实际操作中，大多数企业在有意或无意中普遍采用的只有一种方式，即将并购企业的文化强制性地灌输到被并购企业。一种企业文化凌驾于另一种企业文化之上，这种方式有时可能在短期内形成一种“统一”的企业文化，使重组表面上风平浪静，但却容易使其他企业文化遭到压抑而产生并积累反感，导致冲突。如果被并购企业内部有较强的文化或内部较团结时，就会使企业内稳定中深层潜伏着危机，使企业文化损耗掉不少“杂交”后所应具有的优势。现实中，许多并购企业文化整合的失败，并不是直接起因于文化冲突，不是被兼并企业文化无法融合兼并方企业文化，而是并购方企业有关人员的“战胜者”姿态引起被并购企业员工的强烈逆反心理，产生过激行为，致使文化整合根本无法有效进行，从而阻碍了并购的进程。

6、缺乏创新性

在文化整合过程中，一些并购企业在未对目标企业文化进行考察和评估的前提下，模仿其他文化整合成功的企业，建立了自身的文化整合方案。在此过程中，并购企业不考虑自身特性，而是一味地模仿其他成功企业的整合策略，其结果

往往是失败的。其所建立的文化整合方案轻创造，缺乏企业个性，缺乏创新性，从而导致文化整合效率不高，效果不佳。

三 体制性和社会性障碍的存在1．政府行为的影响。企业并购是市场经济活动高度发达的产物，由于经济转型时期外部配套环境不完善和市场运行规则不明确等弊病难以完全克服，加之缺乏企业并购经验，因此我国并购重组仍不十分规范。从本质上讲，企业并购应属企业行为，由市场主导，即使政府参与企业并购，更多的也是通过中介组织来进行的。而从我国情况看，企业并购在某种程度上更多地表现为政府内部推动的特征，有不少属于政府的“拉郎配”，片面强调规模或“优帮劣，强管弱，富扶贫”的解困行为，而非市场的自发选择。因此，在企业文化整合过程中增加了一个利益主体，企业还必须通过政府协调各方面的事宜，这使企业内部资源要素处于实质分割状态，导致内部的文化交流与融通渠道不通畅，从而增加了整合的难度，很难实现文化的统合与协调。

2．传统文化和旧体制下落后观念的束缚。企业并购扩张中的危机常常是因为企业文化观念、模式与方式的滞后与陈旧而导致的一系列失误，从而违背了基本的经济规律和企业管理的基本原则。随着企业的发展，特别是市场经济体制逐步建立，企业并购成为企业改革的重要内容和途径，成为我国企业建立现代企业制度的推进器。但是，由于我国企业并购是在双重体制并存，新旧体制转换条件下兴起的，因而它不可避免地一方面带有旧体制的遗留痕迹，另一方面新的矛盾也不断生成。新旧矛盾交织就构成了企业文化整合与发展的现实困境。传统文化和旧体制下的落后观念使企业并购中的企业文化整合与发展戴上了沉重的镣铐。“肥水不流外人田”的思想，对企业的吃、喝、拉、杂、睡等事宜，统统由企业自己办理，有些企业领导者甚至用封建官办企业的思维方式来看企业并购重组，“宁为鸡头，不做凤尾”，对外来因素持怀疑和恐惧心态，不想在重组中当配角，如果重组使自己的独立性受到影响，即使是最佳组合，企业经营者乃至职工的思想抵触也“可怕的巨大”。

员工的强依赖性，没有时间观念，造成了企业倾向于“求稳怕变”、不愿冒险，盲目投资、盲目决策，短期行为盛行，人际关系封闭等，这些现象在一些国企、集体企业中表现得尤为明显。当企业实行并购重组时，给文化整合加大了障碍。另一方面，即使在并购重组企业文化已培育生成的条件下，各企业往往还很难摆脱其原有文化残余的困扰，在这种情况下，那些对企业并购后经济发展已失去价值的甚至起阻碍作用的文化因素，将与新文化体系勉强融为一体，形成文化残余制约作用。最常见的文化残余机制，表现在对人际关系的固化作用，它使企业在并购之后，难以有效地按照新的结构模式进行重组，从而形成企业内部“正式组织”与“非正式组织”的胶着状态。而当这种受残余文化约束的非正式组织不能得到正确引导时，便会阻碍企业新文化功能的发挥。

3．社会性障碍的拖累。现阶段，我国处于转型后的稳定期，企业面临的社会形势仍很严峻。特别是我国社会保障体系不健全，市场机制不完善，企业仍兼有生产、社会保障、社会福利和社会管理等多重职责。当企业实行并购时，既要考虑并购后的绩效，又要避免员工大量失业所造成的社会震荡，分流化解富余人员的工作就不容回避，这使企业内外压力加大，许多企业家为大量事务重重围绕，很难从一开始就注意文化，很少能冷静下来思考企业文化整合等深层次问题，即使已引起重视，也很难放到全局和根本战略位置上来抓。这使整体企业文化的培育失去了核心企业的作用，而处于盲目发展状态，从而进一步恶化了新文化生成的条件

三、文化整合对策

1、注意文化整合的速度

并购中文化的整合不会是短期快速的，而是一个漫长的循序渐进的过程。如果文化整合操之过急，就会使员工感觉是并购企业在强迫他们改变原有的理想信念、价值取向和行为准则，他们就可能产生抵触情绪，从而加大文化整合的难度。但同时，如果文化整合操之过缓，在相当长一段时间内并购企业员工依然各持自己原有的文化信仰，企业内部难免会出现冲突，使得企业经营效率低下。并购企业应找准一个合适的契入点，选择适当的整合速度，不断调动员工的积极性，使员工逐渐接受新的企业文化。

2、将文化整合贯穿于企业并购全过程

文化整合应贯穿于企业并购的全过程。首先，做好并购之前的企业文化调研工作。在企业并购前应进行文化调研，充分了解被并购企业的文化状况，合理分析企业文化的差异，让双方员工接受此次并购，并能互相了解、相互理解，接受各自的差异；其次，制定适宜的文化整合策略并进行有效实施。并购企业应根据自身特点，结合文化整合理论，制定切实有效的文化整合策略，并与员工积极沟通，使整合策略不仅存在于规章制度之上，更重要的是要在企业并购全过程中真正实施下去。再次，作好并购后的新企业文化建设工作。企业文化是不断发展与创新的，文化整合是一个动态过程，并购企业应建立危机意识，大力宣传新企业文化，使员工逐渐认同、接受，这需要较长时间的不断努力。

3、加强与员工的沟通，提高员工参与文化整合的积极性并购企业在文化整合过程中应不断与企业员工深入交流，了解他们的思想状况，积极听取员工的反馈意见和建议，使员工形成群体意识，认同企业的价值观，形成共同的企业文化意识。同时，企业领导者要建立良好的信息传达机制，避免层层传达而导致的信息失真问题，使员工及时了解企业的各项文化整合措施，不断的去引导员工，使员工从心理上真正认同企业的各项措施，积极配合实施，促使企业文化建设全面系统地开展。

4、重视非正式组织在文化整合中的作用，企业中，都存在一定的非正式组织。非正式组织具有相对较强的凝聚力，对其成员在心理上产生重要影响，其作用有时甚至超过正式群体。非正式组织在企业并购后文化整合中有着非常重要的作用。如果企业只在正式组织中灌输自己的企业文化，力求实现文化的整合，而忽视非正式组织，不向非正式组织渗透企业文化，或灌输的企业文化受到非正式组织的抵制，往往会导致文化整合的失败。

5、合理选择文化整合模式

首先，并购企业要认识到文化差异的客观存在，尊重被并购方企业文化，积极汲取其中的文化精华。双方员工之间平等交流，逐渐磨合，消除彼此之间的不信任。其次，并购企业要认识到文化整合是一项复杂的系统工程，在实际操作中，应理论联系实际，灵活运用文化整合理论，结合影响文化整合模式选择的诸项因素，选择适宜的文化整合模式。

6、进行必要的企业文化培训

当前我国并购企业中，绝大多数都偏重于对员工的纯技术培训，却忽视对员工的企业文化培训。文化培训的主要内容，包括对文化的认识或敏感性训练、语言学习、跨文化沟通、冲突的处理方法和地区环境模拟等。企业不光要对员工进行跨

文化培训，有效解除双方员工的文化障碍，加强每位员工的文化适应能力，使两种不同文化能更好的融合，同时也要对企业领导者进行培训，使领导者意识到文化整合对企业并购成败影响的重要性，同时通过文化培训还可以提高领导者的思维灵活性，使其具有较强的应变能力，改变一味模仿其他成功企业整合策略的做法，增强创新陛，善于同各种不同文化背景的人友好合作。

7、建立新的企业文化

企业并购实现后，并购双方应积极配合建立一种适合于现有企业的新的企业文化。文化整合毕竟不是将两种企业文化进行简单的堆积和叠加，而是要将不同文化通过相互的接触、交流、吸收、渗透，从而融合为一种全新的统一的企业文化。当然，这种新的企业文化还应尽可能的借鉴原有优势企业文化，同时吸收异质文化某些精华部分。所以，并购方要加强对目标企业的文化考察、评估和吸收，切不可盲目追求企业文化的统一，更不能强行植入优势企业文化，或强迫被并购企业完全放弃自己原先的文化，并购企业需要给员工一个逐渐接受的适应时期。

四、结束语

总之，企业文化整合是一项系统复杂的工程，它需要相当长的一段时间进行逐渐的接触、磨合，并购企业领导者只有依据实际情况，客观、灵活地选择文化整合模式，加强与员工的积极交流，并进行适时的文化培训，才能使文化整合过程顺利完成，企业并购目标也才能顺利达成，从而真正达到1+1>2的协作效应。

思凡贝特思凡 贝特

第三篇：国际并购中文化差异的作用

国际并购中文化差异的作用

论文综述：

随着世界市场的日益开放和持续的服务全球化，中国企业的国际化也日趋复杂，中国企业走出去，这是历史必然，但是也是一个沉重的话题，众所周知，绝大部分企业在国际并购后的整合是失败的，这其中的原因被众多学者定位为文化差异导致，文化差异真的是国际并购失败的罪魁祸首么？文化差异在企业国际化中究竟起到什么样的作用？本文将根据一些失败案例以及中国企业管理文化特点、国际化企业所需管理观念等方面来探讨这个问题。

关键字：

国际并购、民族文化、文化差异风险、企业管理

正文：

开篇案例：

“2001年，当华立集团进军美国，收购了飞利浦在美国CDMA研发中心的时候，华立集团第一次直接面临了美国文化的冲击。

当时最大的挑战其实在于收购后双方可能出现的文化冲突，正是这一点前些年把一些雄心勃勃在美国收购研发机构的中国企业最终打下马来。在华立集团收购的研发中心里，由一名美国员工Dannis负责CDMA核心技术的研发，汪力成为了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没过10天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。该员工说：“你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。”

经过再三解释，汪力成终于与这位员工消除了误解。此后，双方调整了沟通方式，汪力成不再发邮件，这位员工定期向汪力成做汇报。

经过这件事，汪力成明白了，购并海外公司后，最大的挑战在于如何整合双方的文化冲突。”

相对国际并购整合失败，这是一个很小的案例，但是他却提醒了我们文化差异在企业管理中的重要性，由于文化背景、地域差别和各国所面临的不同历史环境，这种差异普遍存在在全球化的企业中，我们所面临的关键问题是中国的企业有没有能力来管理好这样一种跨地区、跨国、不同文化、不同民族员工的团队和企业，这已经成为我们必须面对的一种挑战了。

在中国，传统管理文化中注重经验与直觉思维方式，并且习惯于以人与人之间关系的协调来抵消效率目标，人们总是习惯于生活在先代的伦理道德规范所规定的状态之中，保持社 会的秩序和稳定。这种对于整体价值的适应性认同，大大消解掉了个体追求自我实现的创造 性，形成了依赖性的人格。虽然近几年中国企业开始认识到科学管理理念的重要性，在国内采用人本管理方式的等的企业也层出不穷，但是这些原为西方所有的管理方式来到中国后也就本土化了（当然，若是不能本土化，那他在中国也是没有发展前景的），被本土化了的管理方式可能更适合中国，却不一定能适应国际化企业的管理，更何况中国传统待人处事的方式与其他国家相比有着本质的差别，这些文化差异导致的文化冲撞，确实如汪力成所说，成为并购海外公司不小的挑战。

一个企业跨出国门要实现商业目标必须融合三种文化：自己国家的文化、目标市场国家的文化、企业的文化，有数据显示，近70%的并购失败案例是因为文化整合不到位。早在1993年，首钢就曾斥资1.2亿美元收购了一座秘鲁铁矿，希望能改造后为首钢提供原料保障，但事与愿违，最终铁矿升级改造滞后，事故频发，而且与当地员工紧张关系升级。联想收购IBM的PC业务后，其最大的挑战也来自文化差异。联想与IBM都有各自强势的企业文化，中间还夹杂着中美文化的巨大差异。联想严格而强调执行力，IBM注重个人，员工授权比较大；联想注重“速度”；IBM讲究程序„„虽然联想PC业务增长迅速，但考验并没有结束。

社会认知理论认为，组织成员为了提高自己群体的相对地位，一般都偏爱自己群体内的成员，而对群体外的成员持否定态度。当感觉到有外部威胁（比如说有人要接管自己的公司）的时候，群体内就会存在一些偏爱或者“我们对他们”的想法。在这种情况下，被收购的目标公司组织成员之间的凝聚力就会增加，接管的尝试就有可能被拒绝，另一方面，收购公司的经理们有可能有一种优越感，他们认为被收购公司的员工是他们的下级。在跨国收购中，如果沿用旧文化，仇

外、敌对、怨恨和厌恶的感觉会更加严重。由于文化差异很容易被归因于目标，内部政治和权力斗争也可能被看成是由文化差异引起的，甚至在不是的情况下也会被这么认为。

首钢在秘鲁引起的矛盾几乎可以用此来解释：

首钢用3.11亿美元收购了秘鲁国有钢铁矿冶企业——秘鲁铁矿公司，这是中国钢铁行业在南美最大的一笔投资，但批评家们说这不是一个好榜样。在近14年的经营中，首钢方面曾经因为一再违反环境标准、忽视劳动权利以及违约而受到秘鲁地方、中央政府、NGO和公司内工会的批评。

首钢曾经因为违反环境法规而四次受罚。据当地活动家称，其中最严重的是首钢向附近的圣尼古拉斯湾排放废水，这里坐落着秘鲁最大的深水港。2006年3月，伊卡地方政府宣布在圣胡安〃德〃马克纳实行“环境紧急状态”，这个具有很大象征意味的措施是对首钢的行为表示的抗议。

席尔瓦说，首钢对环境的关注可以从它与工人以及当地社区的关系中反映出来，双方的联系非常少。他形容“首钢就是一块与当地社会、自然环境都没有任何关系的飞地。”

由于首钢的这些做法，公司内拥有720名成员的工会以及合同工人在过去的几年中已经发起了几次罢工。仅今年就已经发生了四次，每次都使得公司不得不停产，但由于首钢产品储备充足，并没有很深伤及公司的底线。尽管首钢做了一些让步，但工人的工资在秘鲁的采矿部门还是最低的。工会在6月为期8天的罢工给公司造成了400万美元的损失。

双方的矛盾冲突一再加剧，虽然该公司仍然处在盈利阶段，但首钢作为化工业，首先就是污染很重的产业，在北京也因为污染严重外迁，在秘鲁一再违反环境标准受到了四次以上的罚款，因忽视劳动权利受到地方政府及工人的批评反对，是因此产生的不稳定因素却是首钢不容忽视的难题。

有一个并购七七定律是这样说的：70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。文化整合这个词语太过广泛，而对于中国的很多企业来讲，企业文化里都包含着专制与绝对服从的概念。作为民族企业的代表，联想的文化中，更是明显。

“联想收购IBM PC，一同连渠道、网络以及附属部门的1万人都买了进去。IBM PC在中国的员工也不过200人左右，其余的近1万人都是来自全球几十个国籍，有的IBM人甚至之前都不曾听说过中国联想这个名字。但现在却归属于这个区区不名者，再如何安抚，也着实觉得委屈。

联想在文化整合过程中，已经表现出中国人的专制和霸道来了。听听联想人怎么对IBM的PC员工说的：抱歉得很，要么到新联想工作，要么请你离开。

联想谈及对IBM PC员工的安抚，言必称薪酬待遇的稳定政策。显然联想把薪酬看成了锁住IBM PC员工的关键措施，这一点很危险。不是说薪酬不重要，但是对于IBM的人来说，文化的吸引力更甚于薪酬。当然从这一点也可看出，联想文化之中，物质利益更多于精神利益。

诸多产业人士均认为，到目前为止，联想没有一位高层站出来系统、全面并且承诺性地说过，联想会如何保障IBM员工的利益，会如何留住人才，目前所有对外的宣称都或是过于宏观，或是过于抽象，流于轻描淡写。这无非就两种可能，一是暂时还没有成熟的方案，二是可能要进行一个对IBM员工有较大伤害的方案。” 这种伤害若发挥起来，所带来的结果将是致命的。

美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。这一切都可以通过企业文化争取到。”在企业文化融合的管理中，成功的企业一般都坚持求大同、存小异的原则，在使命，远景与价值观方面建立彼此之间的互相信任，特别是合并公司的领导更要通过实际行动来取得公司核心团队的信任。

包括中国企业在内的各种形式的跨国并购不外乎包括三大阶段，即并购准备、并购实施、并购整合，根据文化本身从接触到交汇到融合的一系列特点，文化差异风险产生了相对三个阶段而不同的作用机制。

（一）并购准备阶段。这是双方文化的吸引阶段，管理者的态度偏重于乐观和幻想。对于并购所能导致的种种前景赋予了较高的期望，文化差异带给双方的是利益的共享和精神的愉悦，成为跨国并购的推动器。同时，该阶段也是文化差异风险的潜伏期。一系列差异带来的潜在风险常常被并购管理者挡在视线之外，陶醉在高收益的期望值中。因此，这是最容易被并购管理者忽视的阶段，也是文化差异风险管理最疏漏的阶段，为日后的并购成败埋下伏笔。

（二）并购实施阶段。这是文化差异风险的爆发期，不同种族文化和企业文化冲突或其他文化因素相互交织、相互对立。随着并购进程走向实质性阶段，所有文化之间的差异被明确和放大，所有关键性文化差异暴露于眼前。尤其是在跨国并购这种影响面广泛、民族情结敏感的商业事件中，被并购方强烈的民族感会自然地得到强化，对它文化产生的怀疑与排斥不断加深，必定产生种族文化、企业文化的摩擦和碰撞。员工的态度多以自我为中心，从不理解、不愿沟通、到产生对并购的困惑、对并购他方的误解和对抗。在并购实施阶段，文化差异风险急剧上升，这是跨国并购中文化差异高风险性表现较为明显的阶段。

（三）并购整合阶段。这是文化差异风险的缓和期和创新期。文化差异风险依然存在，但人们态度趋向理性，对出现的矛盾和冲突可以从对方的角度去理解和体谅。对于文化差异产生的影响有心理承受能力和正确的预期。各种文化彼此影响，重塑自身，最终融为一体，形成具有新特点、新活力的企业文化。跨国并购实施阶段积累的风险处理经验使双方并购者掌握了一些行之有效的方法。这是跨国并购能否真正成功的考验阶段，同时也是企业文化创新的大好时机，可以使企业跨国并购在更大程度上发挥文化优势，甚至带来额外的收益。文化差异风险的高收益体现于此。绝大多数失败的并购，都是由于整合的失败，而文化冲突在很大程度上扮演关键性角色，此时，文化差异高风险性在失败的并购中得到充分的体现。因此可以说，如果跨国并购成功关键在于并购的整合，并购整合的成功关键在于文化差异的融合与创新，那么文化差异的融合与创新的成功就取决于文化差异风险的管理。

我一直想找一个比较完美的中国企业成功处理文化冲突的案例，但是没有找到，绝大多数公司都在采用完全本地化人力管理的方式来缓解这种冲突，不失为一个好办法，也有很多跨国企业用心在专门的人力培训上，方式有很多，效果也比较明显，这里不想来列举说明，文化理念在企业融合过程中确实起着极其重要的作用，但同时，中国的企业要想达到真正的国际化必须能够从各方面做好充足的准备，只有这样，才能使坎坷崎岖的国际化道路变得好走一些。

第四篇：关于企业并购的文献综述

关于企业并购的文献综述

摘要

企业并购已经成为世界范围内一种普遍的现象。为了更加深入了解企业并购的方方面面，本文尝试对该领域内主要贡献者的观点进行整理、归纳，并梳理其理论逻辑，帮助广大理论和实践工作者不断地去发掘和完善。本文对文献的综述包括以下三个方面：

一、企业并购的动因。

二、企业并购的风险分析。

三、企业并购的会计方法的选择。本文以对我国企业并购的动机和原因展开，企业并购的动因是多种多样的，各个文献视角不同，但都包括了企业内部因素和社会环境因素。第二部分分析企业并购面临的风险，各文献从不同角度分析企业并购的风险并试图提出一些防范风险的建议。第三部分围绕企业并购会计方法的选择展开。

关键词：并购动机；风险分析； 风险防范； 会计方法

引言

近年来，受国际金融危机快速蔓延和世界经济增长明显减速的影响，加上目前我国经济尚未解决的深层次矛盾和问题，我国经济生活中运行中的困难增加，经济下行压力加大，企业经营困难增多。在此背景下，我国经济面临着前所未有的挑战和机遇，行业调整、企业洗牌在全球范围内展开，中国企业并购活动日趋活跃。事实上自1998年以来，全球企业并购就开始出现新动向，它是国际政治、经济局势变化的反映，也是全球一体化程度加深、国际竞争力加剧、技术进步加决的结果。企业并购对经济运行有着深刻的影响。因此人们想了解，企业并购的动因是什么？各个时期的动因相同吗？企业并购会面临什么样的风险？人们该如何防范?企业并购的会计方法又是如何选择的？

一 企业并购的动机因

企业并购动因不尽相同。1997年，吴永林在《企业并购动因和目的析论》中从宏观和微观两个角度分析了企业并购的动机和原因。宏观来看：

（一）企业并购是我国产业重组的需要

（二）企业并购是我国经济增长的需要

（三）企业并购是我国市场组织的需要

（四）企业并购是我国科技进步的需要。微观上看，企业并购也有其内在的动机因素导致企业的并购冲动：

（一）壮大企业

（二）获得技术

（三）强化竞争

（四）优势互补。如何搞好国有大中型企业是我国经济体制改革进一步深化的关键，根据“抓大放小”的方针全面实施大公司大集团发展战略，0

促使理论工作者开始探讨企业并购这一产权交易高级形式的作用和做法而企业也正在进行着通过购来发展壮大的崭新尝试。我国企业股权高度集中、国有股一股独大以及代理问题的存在，除了企业自身发展需求外，管理者和政府亦是推动我国上市公司进行并购的主要原因。2009年，吴静在《我国企业并购动因分析》一文中提到除了企业发展需求动因外，政府绩效动因在企业并购动机中也占有很大比重，“壳”资源（上市公司的壳资源对企业是一种可以用来低成本再融资的工具，对地方政府是政绩工程的重要评价指标）分配，以及政府为提高政绩推行体制改革。

无论从宏观和微观层面分析还是从企业自身与社会环境分析，我们可以看出，并购的动因并不是完全孤立的，它们之间有横纵交叉的错综关系。

二、企业并购的风险分析

近几年来，随着我国市场经济体制的建立和完善，企业间的并购行为更加频繁，并购的规模和领域不断扩大，并购的环境日趋复杂，并购的风险也日益加剧。2002年张建华在《企业并购风险分析与风险管理》把企业并购面临的风险分为以下十种：政策风险，财务风险，整合风险，体质风险，法律风险，委托—代理关系失控风险，产业风险，反并购风险，投机风险，信息不对称风险。2006年，胥朝阳在《企业并购风险的因素识别与模糊度量》中将模糊数学的理论和方法引入并购风险的度量，把企业并购的风险划分为以下十种：并购战略，法律环境，政府角色，产权市场，体质因素，信息对称性，资产评估，并购价格，融资与支付方式，企业文化。2006年，王太顺在《企业并购财务风险产生的原因及控制途径》则提出企业并购的财务风险主要是由于并购估价不准确，并购支付方式不恰当，并购融资不合理，并购整合效率低等原因所引起的。

上述对企业并购的观点虽有所差异，但是我们可以看出，他们都强调了企业自身融资方式、支付方式、及并购目的，信息的对称性，政府的政策等因素。综合以上观点我们可以把企业并购的风险因素归结为以下几个方面：营运风险，财务风险，信息风险。

企业并购是一项复杂的系统工程，具有高风险特征，有效管理并购风险非常重要。2006年，王太顺在《企业并购财务风险产生的原因及控制途径》中提出应该谨慎选择并购目标企业、合理确定目标企业的价值、选择合适的并购支付方式、做好融资安排，合理确定融资结构。企业并购有很多风险因素，2006年，杨明君在《企业并购的信息风险及其防范》中对信息风险的防范做了探讨，提出了签订保密协议，信息披露及保证，信息审查评鉴重点，涉及债务风险防范技巧得建议。此外，针对财务风险，规范的体制保证，科学的风险管理机制，精心策划、慎重选择并购目标和并购方式，与银行等融资机构的合作，卓越的并购整合工作等也能起到防范风险的作用。

三 企业并购的会计方法选择

企业并购的会计方法选择一直是会计学界最有争议的问题之一。目前比较通用两种方法是购买法与权益结合法。以下文献对这两种方法的选择做了探讨。2004年,杨有红在《并会计处理 购买法与权益结合法》中提出：购买法是一个被广泛接受的科学方法。并购会计方法选择的焦点在于是否允许采用权益结合法。他认为：

（一）权益结合法可以成为合法运用的会计方法(二)对权益结合法的运用条件做出明确、具体、无懈可击的规定。2006年，肖云龙在《企业并购的会计方法选择》中对两种方法的原理进行了探讨，并比较了两种方法在操作过程中的差异。他认为，会计方法的选择应重实质而非形式，就我国目前市场经济的发展看，企业并购特别是换股合并会越来越多，权益结合法的使用有其广泛的业务基础。然而，随着市场经济的不断完善，中国会计也应及早真正地与国际接轨。同时，随着产权交易制度的完善和资产评估业的不断发展，公允价值的准确性也会逐步提高，权益结合法的弊端在我国会越来越显露出来，而购买会计法则是较为长久、科学的方法。

综上，我们可以看出，企业并购会计方法的选择应注重实质而非形式, 我国目前允许收购法和权益结合法并存的局面是有其经济动因的。但是,随着我国市场经济的不断完善,被并购企业净资产公允价值的确定能保证公正合理的时候, 权益结合法的废除之日也将随之而来。

结论

通过对企业并购的动机、风险因素及防范、会计方法的选择的分析，可以知道：企业并购的原因是错综复杂的，可以归纳为企业自身和社会环境两种因素。企业并购也面临着众多风险，为了有效防范风险需要采取相应的措施。企业并购的会计方法选择应该重实质而非形式，目前在我国收购法和权益结合法是并存的。

主要参考文献

[1]吴永林.企业并购动因和目的析论[j]北方工业大学学报，1997，(4)

[2]吴静.我国企业并购动因分析[j]经济论坛，2009，(2)

[3]张建辉.中西方企业并购动因比较[j]特区经济，2006，(5)

[4]胥朝阳.企业并购风险的因素识别与模糊度量[j]商业时代，2004，(15)

[5]张建华.企业并购风险分析与风险管理[j]华南金融研究，2002，17(3)

[6]王太顺.企业并购财务风险产生的原因及控制途径[j]财会经纬，2006，(9)

[7]杨明君.企业并购的信息风险及其防范[j]会计之友，2006，(2)

[8]肖云龙.企业并购的会计方法选择[j]企业经济，2006，(3)

[9]杨有红.并购会计处理:购买法与权益结合法[j]新理财，2004，(3)

[10]吴伟琼.企业并购会计方法探讨[j]企业家天地，2008，(9)

第五篇：2013年企业并购中文化整合的内容【企业文化论文】

企业文化论文-企业并购中文化整合的内容

随着世界信息技术革命的不断发展，企业扩张和发展的手段也在不断变化和创新，并购作为企业向外扩张和提高自身竞争能力的重要手段之一，从上个世纪七八十年代产生到现在，已经成为世界范围内的普遍现象。同时，企业并购理论与实践很快受到理论界和企业界的普遍关注。

企业通过并购可以达到快速积累资本、占有更多市场资源、扩大市场占有率的目的。正是从这个意义上讲，企业并购是企业迅速完成经营扩张、实现规模经济效应的最佳途径。在企业并购过程中，必然面临参与并购的企业之间原本相对独立的企业资产、组织机构、人员、品牌和产品以及企业文化的重新整合问题。其中，企业文化的整合在企业并购中扮演着非常重要的作用。企业文化是企业在生产经营过程中创造的具有该企业特色的精神财富和物质财富的总和，有其独特性和延续性，是影响企业永续经营和长期发展的深层次因素。企业并购能否最终成功有赖于双方文化的成功整合。并购企业如何顺利无缝整合双方的文化，为并购后企业的永续经营和不断发展提供强大的智力支持和精神动力，是众多管理者非常关注的问题。

企业文化整合远比生产、营销、财务整合来得复杂。通过文化的整合，克服双方的企业文化可能带来的一些问题，并且以此建立共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团结精神，形成共同的企业目标、企业理念和企业形象。而并购后的企业文化整合则表现为一种特殊的逆向性，首先从行为文化、制度文化开始磨合。由于精神文化具有惰性和传递性，使精神文化的整合显得更难、时间更长。按照企业文化要素对象的不同，企业文化整合具体包括以下几个方面的内容：

一、企业精神文化的整合企业精神文化是含于企业群体内，具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化渊源。它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化剂，而价值观念又具有惯性和传递性。因而不同的企业文化冲突整合，更在于企业价值观念的转变与统一。

1.企业价值观的整合。并购中不同的企业必然带有不同的价值观，具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、员工对成功的标准等问题有不同的看法，企业不同的价值观念是企业文化的核心，如果不尽快调整价值观，必然给并购后的企业带来负面的影响。为此，企业并购后，要把员工的价值观念的整合当作一项重要的工作来抓，将其规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。要对原有的状况进行分析，分清哪些是有利于并购后新企业的发展，哪些防碍其发展；强调新的价值观。对原有企业价值观念中有利因素果断地加以吸纳，对于不利因素必须摈除。在扬弃的同时，还需要在新的基础上积极倡导和树立新的价值观念。一旦条件成熟就要以新的企业价值观念取而代之；注意对员工个体价值观的确立，对于新的价值观员工内心转变往往经历：抵触——服从——认同——身化。只有达到身化以后使企业新的价值观为大多数员工所共同拥有，形成预期的企业文化所要求的共同价值观。

2.企业精神的整合。对原有的企业精神取其积极方面并予以肯定，以安定人心；剔除消极的、落后的因素，树立并购后企业优秀文化内容。并购后企业领导要示范推行企业文化。企业领导首先要成为企业精神的积极倡导者、培育者和模范的实践者，自觉地将企业精神体现在领导的思想和行动之中，为之表率。加强舆论力量，冲破旧的观念束缚，使企业精神成为大多数员工能够接受的意识，促进更新整合；树立典型，以典型带路、熏陶、培育员工的群体意识。适时以典型人物和典型事迹引导和启迪员工，利用人们“从众和服从心理”，使企业精神在相互学习中深化，在竞争中升华。

二、企业制度文化的整合

制度文化是企业文化的一个重要方面，涉及到企业领导机制、组织机构和管理制度等方面，这些都是极为敏感的问题，影响力极大。为此：建立健全与预期企业文化相吻合的内部管理制度、行为规范，使企业和员工的行为有明确的方向；设置精简、合理而有效的企业组织结构形式；建立统一、协调、畅通和新的企业领导机制，特别是企业领导制度。企业在并购后，应当按照分工协作的要求，建立一整套新的规章制度。这些制度规范是企业价值观的具体贯彻，同时从硬约束的角度与其它各种软约束的因素共同强化了新文化在员工思想上的积淀。

三、企业物质文化、行为文化的整合物质层面的一些文化要素能够进一步强化企业员工的协同感和和对企业深层次观念文化的理解，所以物质层面的一些文化要素并非可有可无。企业统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感，企业的商标、标志物、厂房车间、工作环境等物质因素都会与企业文化其它要素一起逐步在员工思想行为上发挥影响，有益于形成统一的新的企业文化。由于行为文化涉及到企业和企业员工的行为表现且操作性强，整合实施相对简便、容易。为此：要塑造良好的并购后的新企业的风貌；坚持不懈地提高企业技术含量，提高产品质量，扩大市场份额；做好并购后新企业的舆论、形象造势工作，提高新企业产品知名度；统一地把好产品包装、标识、注册等环节。

四、企业管理模式的整合企业经营者在企业并购时要及时把握企业文化变迁的方向，着力于构建新的企业管理模式，通过以人为本的管理，以文化的强大凝聚力与熏陶力达成并购企业内部的真正整合，形成企业科学管理运行机制。企业管理整合，必须重视现代管理方法，拓展管理上的新视野，追求管理上的新境界。卓越的企业是靠卓越的管理造就的，而卓越的现代化管理则注重人本管理，就是将企业管理与企业文化有机地结合起来，就是强调人的素质、能力、道德、精神风貌等综合因素在企业生存和发展中的极为重要的作用。而企业管理模式的整合，就是要将员工素质与提高企业素质视为统一的有机整体，建立一套员工与企业同呼吸、共命运、风险共担的激励机制，建立一套令人耳目一新的现代企业文化管理运行机制。