质量问题与交期冲突怎么办

第一篇：质量问题与交期冲突怎么办

质量问题与交期冲突怎么办

首先介绍一下企业背景：我在总部（浙江）接受质量总监和人力资源副总面试，到岗地区是另一个地方（河南）的生产基地，行政上对当地（河南）的行政最高长官负责，业务上对（浙江）质量总监负责；该企业是批量生产专业耗材的（至于什么耗材我就不说了），出货量很大，而且多为出口。

我的回答：出现质量问题要视情况而定，如果是比较小的问题（征求技术部门意见，对客户使用影响微小或没有），为了完成交期质量部可以建议放行，前提是必须要留样及做好追踪记录，并且建立纠正预防措施；如果各方面有分歧，采取会签的形式让各部门阐述原因与各自意见，最后请公司质量负责人决定，如果质量负责人是我我不会放行。质量总监的回答：和他的认知有差距。

介绍一下我应聘的背景：我公司是做电子设备的，批量小，这次应聘可以说是跨行业。我认为质量控制是要找到产品投入和收益的平衡点，如果不顾成本的控制质量最终导致的是企业无休止的投入而没有他多的回报，在市场的竞争力就会降低。因此我会要选择的控制－－既在特殊的时候抓主要的控制，但是事后必须有纠正预防措施并得到解决。

1其实这个问题是最基本的一个问题，做为一位管理者，就要从效益、成本、品质诸多方面来考虑。如果仅仅考虑品质的话，不是回答得很完整。能派你去跨区域作战，说明你有独挡一面的能力，因此，考虑问题要全面

2实这个问题要考虑你现在应聘的是质量经理，要明确公司定义该职位的ＪＢ，做为一位管理者，当然需要从效益、成本、品质诸多方面来考虑，但是你只是中层管理人员，虽然需要权变，但是更要称职，该问题的回答需要根据企业的实际情况和背景进行回答，没有绝对的错和对．

3我觉得可以再细化一点： 了解问题：外观，功能，可靠性，安全性......2 评估影响：a 相关方－客户，公司，总公司，社会....b评估方向－QCD，其它历史记录 等 结合自身的职能，公司的制度，给出相应的处理意见。这里我也觉得质量经理作为管理层，坚持质量为重的基本原则，兼顾考虑交期和成本，是没有错的。

质量总监也没有说你说的不对，我想他只是对你说的一句话不爽，“如果质量负责人是我我不会放行。”这个质量总监可能权力欲比较强，什么事情都想管。

4行政上归生产基地老板管，但是业务归总部的上司管，会产生分歧的，所以你老板面试你的时候把这个问题抛了出来，看看你的处理方法，产品出现问题和交货是生产和质量部门老板共同解决的，楼上说的不发生重预防不能说错，但是你总要有你的应急计划，既然楼主面试质量经理，那么工厂的应急计划里面就要比较熟或者知道怎么处理的，这个问题我的看法是要先保证客户利益，因为产品出现质量问题是公司本身的问题，如果这样的产品出去再让客户使用出现问题，那么就是把问题丢给客户，客户charge的费用要比你在公司处理的费用高得多而且会让客户对你公司的能力产生怀疑，所以应该先hold问题产品，召开紧急会议理清客户需求和工厂生产能力，先看客户能否特采使用，若不行则要重新生产，若重新生产不能完全满足客户需求，就要跟客户沟通，进行分批出货或者其他模式，将客户需求处理完之后再来处理公司内部质量监控的问题，找到根本原因进行解决，总之，外部失败成本要大于内部失败成本。

5交期與質量相沖突,只是表面現象.1.其實質量如果達不到客戶的需求,客戶完全是會退貨的.所以達交的還是0.所以這個問題必須具體問題具體分析.保險的方式是提前通知客戶,如果客戶認為可以waived完全可以先放行，後著手改善.2.如果得不到客戶的許可，又確認不良，就需要確認不良率，如果可行也可以出到客戶再sorting/rework，爭取得到客戶的理解.畢竟如果交不了貨客戶也一樣會有影響。3.如果得不到客戶許可，不良率又非常的高不能sorting/rework,那就直接hold不許出貨.客户的利益。要考虑对客户影响有多大再考虑如何处理； 2 预防为主。平时要考虑可能出现问题的地方，多加强管控。3 要有完善的救急措施，紧急情况可以帮你；

双重领导肯定要出现问题。看楼主的应变能力和日常的维护能力了

作为质量经理，楼主的高度与逻辑都是很过关的，也很清晰。把握住一条:任何决定要基于投入与收益来平衡。

19楼说的就更全面了，有时候，客户关注的交货期，比如首批产品，比如参展样品，这个时候交货期的损失成本要比轻微缺陷的损失成本要大的多，先跟客户沟通；大多数时候，量产时，客户关注的质量水平，如果缺陷的程度足以影响到客户的满意度进而影响到公司的业务，那么，自然要先HOLD住，保全质量才行。确实应该先评估不良缺陷程度，可能危及的后果；

因为你们做的产品都是出口的，所以质量问题更应该慎重，要不出现质量问题时，处理起来成本将非常高；

当你们不能完全确定出现的不良现象对产品整体的影响时，必须征求客人的意见，在此之前，你们最好先准备好改善方案，最少有暂定对策方案，这样的话和客户沟通起来不会太被动，客人呢可以协助对该不良的影响性进行评估，他们会做决定：停止出货、特采、直接出货、或者通过其他方式暂时对策后出货，等等，这个时候就是客人决定的了，你只是按照客人的决定执行，后期当然是要改善的了。

有没有将客户的投诉反馈给供应商? 有没有去供应商现场开展过程审核? 有没有要求供应商提出改善措施? 有没有和客户仔细讨论质量标准? 有没有将质量要求传递给供应商? 有没有帮助供应商完善控制流程? 有没有考虑派检验人员驻厂检验? 有没有和供应商签定质量协议? 个人觉得,对于外发电镀产品的质量控制,你的工作重点应该是在外面(客户,供应商)而不是在内部

就让你的OQC每箱都看，只要有1个混料，整箱都退！哪怕整批拒收！（不要怕OQC离职，查混料只要是个人，稍稍培训一下都会看），然后开整改单给供应商，抄送你的经理，天天向他汇报，让他烦，一定要把压力给他，逼着他承担公司在交货上的压力，让他出面和上层沟通。你只是个主管，照着检验规范做就是，错不会在你的。你只是负责协调检验而已。

至于回复客户的投诉，你写好整改报告后让你们经理审批，象征性的回复一下，至于是否能搞定客户不是你的天职，要你的经理花心思的（谁是部门最大的头，谁就应该对这件事负责）。但前提是你一定要做好自己的本职，免得到时被人扔双小鞋穿。早请示，晚汇报是很重要的，要懂得利用领导帮你分担压力啊！

第二篇：采购交期管理制度-

采购交期管理制度

1．总则

1．1制定目的 :为确保采购交期管理更为顺畅，特制定本制度。

1．2适用范围 :本公司采购之物料的交期管理，除另有规定外，需依本制度执行。1．3权责单位

（1）采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。（2）供应链副总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。2．预防欠料及欠料跟进管理规定 2.1预防欠料及欠料跟进管理的重要性

预防欠料及欠料跟进管理是采购的重点工作之一，同时也是为了确保采购交期，确保交期的目的，是必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本之目标。2.1.1欠料的影响

欠料造成的不良影响有以下方面：（1）导致制造部门断料，从而影响效率。

（2）由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。

（3）由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。（4）由于物料交期延误，采取替代品导致成本增加或品质降低。

（5）交期延误，导致客户减少或取消订单，从而导致采购物料之囤积和其他损失。（6）交期延误，导致采购、运输、检验之成本增加。（7）断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。2．2欠料的原因 2．2．1供应商责任

因供应商责任导致交期延误的状况：（1）接单量超过供应商的产能。（2）供应商技术、工艺能力不足。（3）供应商对时间估计错误。（4）供应商生产管理不当。

（5）供应商之生产材料出现货源危机。（6）供应商品质管理不当。

（7）供应商经营者的顾客服务理念不佳。（8）供应商欠缺交期管理能力。（9）不可抗力原因。（10）其他因供应商责任所致之情形。2．2．2采购部责任

因采购部责任导致交期延误的状况：（1）供应商选定错误。（2）业务手续不完整或耽误。（3）价格决定不合理或勉强。（4）进度掌握与督促不力。（5）经验不足。

（6）下单量超过供应商之产能。（7）更换供应商所致。

（8）付款条件过于严苛或未能及时付款。（9）缺乏交期管理意识。

（10）其他因采购原因所致的情形。2．2．3其他部门责任

因采购以外部门导致交期延误的状况：（1）请购前置时间不足。（2）技术资料不齐备。（3）紧急订货。（4）生产计划变更。（5）设计变更或标准调整。（6）订货数量太少。（7）供应商品质辅导不足。（8）点收、检验等工作延误。（9）请购错误。

（10）其他因本公司人员原因所致的情形。2．2．4沟通不良所致之原因

因本公司与供应商双方沟通不良导致交期延误的状况：（1）未能掌握一方或双方的产能变化。（2）指示、联络不确实。（3）技术资料交接不充分。（4）品质标准沟通不一致。（5）单方面确定交期，缺少沟通。（6）首次合作出现偏差。（7）缺乏合理的沟通窗口。

（8）未达成交期、单价、付款等问题的共识。（9）交期理解偏差。

（10）其他因双方沟通不良所致的情形。2．3预防欠料及欠料跟进的要点 2．3．1事前规划

（1）制订合理的购运时间和预防欠料清单

1.1采购部将请购、采购、供应商生产、运输及进料验收等作业所需的时间予以事先规划确定，作为各部门的参照依据。

1.2由电子、包材采购工程师负责收集各类原材料L/T，并综合比较核实各类材料L/T的合理性，最终汇总发出，交由PMC部门下单组输入EPR进行下单系统参数维护。

1.3由PMC部门负责收集和制定风险、重点核心的按单及按预测采购的物料。见<预防欠料清单>（2）确定交货日期及数量

2.1预先明确交期及数量，大订单可采用分批交货方式进行。

2.3每周三由PMC负责跑出齐套分析，周四转发采购，由采购根据齐套分析产生的三周交货计划，依据不同材料对应的不同供应商，分别发给相关供应商三周交货计划，并在一天内要求各供应商确认答复交货时间，最后由对应采购工程师汇总回复PMC实际可交货时间，藉此每周滚动更新，确保相关供应商清楚所供之材料具体的交货时间及数量并依次提前备料生产。（3）每月、每周供应商（风险、重点核心的按单及按预测采购的物料）产能分析和负荷分析 3.1每月、每周供应商产能分析和负荷分析展开和执行见附页《供应商产能分析和负荷分析制定》

3.3采购工程师需严格按招标份额进行订单分配，与此同时应充分同相关供应商进行沟通或者现场稽核，事先了解供应商的产能配备情况，若其产能配备确实不能满足当前分配份额额度的正常供应，或者品质亦无法保证的情况下，需及时填写招标份额调整表，申请份额切换。（4）请部分供应商提供生产进度计划及交货计划, 确保预防欠料

4.1采购工程师根据<预防欠料清单>向PMC提前三天确认交货计划是否欠料。尽早了解供应商之瓶颈与供应能力，便于采取对策。

4.2当执行急单或者预计存在风险的订单时，采购工程师应在供应商订单执行开始生产的同时要求供应商自主提供生产进度计划及交货计划，并以此同PMC要求交货计划进行核实对比，若不能满足，则需立即同供应商进行协商，调整配置以满足客户交货要求为先，若可以满足，则依据此计划时间节点进行监督并敦促供应商严格执行。（5）准备替代来源 5.1采购人员应尽量多联系其他物料提供来源，以确保应急。

5.2工程部定期发出全部独供材料列表，由供管部作为窗口提供推荐替代物料（采购部有优选之替代物料亦可推荐），并由器件工程部主导替代物料的承认，最终加入BOM。2．3．2采购中执行-----十大交期方法

（1）交期确定后计划员开始实施对交期执行情况跟踪确认，采购工程师根据每周齐套分析回复的《采购欠料复期表》，重点标示出不能符合要求以及存在交货风险的材料列表形成《采购物料跟踪管控表.》，每日对表中材料一一进行跟催及确认最新生产进度状况，并根据变化情况不断更新《采购物料跟踪管控表》。确保提前掌控风险。采购工程师在订单执行过程中应保持同相关供应商的沟通，对于供应商反馈的异常必须在第一时间给予协助处理，包括技术支援、品质辅导等。

（2）交期，规格及数量变更的及时联络与通知以确保维护供应商的利益，配合本公司之需求。

当交货计划有变更时应第一时间以邮件以及电话的方式务必通知到相关供应商，确保不能因交货计划变更未及时知会供应商而造成的产品呆滞。在途呆滞应牵头协调供应商及公司呆滞处理小组处理善后问题。

(3)供应商交期管理方法：根据不同供应商或不同轻重缓急情况用不同跟进方法

3.1计划审核法：根据供应商对订单交期回复结果和对供应商交货计划的确认来跟踪交货情况。此方法适应于组织架构完善、管理水平比较高、供货质量稳定、交期业绩评为A级以及长期合作的重要供应商。

3.2生产会议逼迫法：对于订单批量比较大且分批交货，存在采购风险，采购周期比较长，并且是重点保障的客户产品的物料，采取定期例会与供应商及相关部门会议研讨的方式，审批分批交货计划，要求供应商重点确保的方法。

3.3实绩管理法：根据供应商对下达订单回复结果，通过每月或每周考核供应商按期交货的方法。此方法适应于重要供应商、战略供应商、有自我管理目标的供应商。

.3.4盯人逼迫法：在供应商交期延误或即将延误，采购员直接安排供应商生产现场作业计划或到供应商处现场跟踪供应商的生产、检验、发货等情况，并要求供应商提供每天的生产报表，确保供应商的生产情况在监控之中，以保证按时交货的方法。此方法适应于供应商管理混乱，组织架构不完整，订单混乱，新供应商新订单，有风险的订单或紧急插单等情况。3.5分批采购法：为了回避采购风险，将一个大的采购订单分解成若干小订单来采购的方法。要求按公司生产时间交货。此方法适应于新供应商、价格波动较大的物料采购。控制供应商物资停留在公司时间从而减低库存。

3.6量购批入法：下一个大订单给供应商，然后根据生产时间和定量需要分批购入，并由供应商直接送货到生产线，然后，按照送货量入库结算。此方法适应于长期稳定合作的供应商和战略供应商。或物资价值不高的，个体不大，按库存采购的合作供应商

3.7异状报告法：要求供应商在一定时间段前（按照生产计划锁定的计划时间），对可能出现的延迟交货，质量异常以及人员、资源短缺等情况进行8D报告的方法。此方法适应于所有出现异常的供应商。对于管理松散、计划性不强、频发质量问题的供应商和资金实力较弱的供应商尤其要关注。

3.8责任赔偿法：根据合同、物流协议、质量协议约定，对于交期延误、因供应商原因产生高额运费，以及因质量问题影响交货数量不足等情况，而影响生产计划的有效落实时，对供应商实施经济上索赔的方法。此方法适应于所有负有责任的供应商。

.3.9进度表监控法：为了确保供应商按期交货，对预测到可能存在潜在交期风险的供应商实施审批分交货计划。生产计划，生产进度表监控的方法进行管理的方法。此方法适应于外协或外发供应商，风险供应商、新供应商、老供应商新产品以及重要的二级供应商。

3.10预警法:对于首家供应商或重要客户指定供应商交货实施重点跟踪，要求供应商定期在交货前（例如3—5天）向客户提示的方法。（4）必要的厂商辅导

及时安排技术、品管人员对供应商进行指导，必要时可以考虑到供应商处进行验货，以降低因进料检验不合格导致断料发生之情形。2．3．3事后考核（1）对供应商进行考核

依供应商绩效考核办法进行考核，将交期的考核列为重要项目之一，以督促供应商提高交期达成率。

（2）对交期延迟的原因进行分析并研拟对策 确保重复问题不再发生。

针对供应商交期延迟的案例，采购工程师及时组织供应商进行检讨，并以8D报告格式要求供应商进行原因分析及提出改善对策。（3）检讨是否更换供应商

依供应商考核结果与配合度，考虑更换、淘汰交期不佳之供应商，或减少其订单。

针对交货极差之供应商，屡教不改者采购工程师可填写“招标份额调整申请单”，减少其订单份额，经供管部综合考核，符合淘汰条件的，及时淘汰更换此供应商。（4）执行供应商的奖惩办法

必要时加重违约的惩罚力度，并对优良厂商予以适当之回馈。

对于交货配合良好之供应商，在每次招标份额分配中，应重点考虑交期表现并给予其适当订单份额倾斜，对于违约或交期表现较差供应商，减少份额分配，并在实际交货案例中，如出现实质性的影响生产并造成停线，统计损失折算相应金额并向供应商索赔。3．附件

附件

一、采购物料跟踪管控表.xls

第三篇：交期管理协议

附件一

交期管理协议

甲方名称：

（以下简称“甲方”）

乙方名称：（以下简称“乙方”）

为规范甲、乙双方对交期的管理，确保甲方的生产按计划有序进行，减少因交期不准确造成双方的损失或积压，本着互惠互利的原则，双方同意签定如下合同。

1.0 交货不准时的定义

1.1 满足采购周期的情况

严格按照甲方采购员要求的时间、数量交货（确认包括传真、电子邮件、电话等方式），因供应商的原因（计划失误、原料异常、设备异常、模具异常、车船运输工具异常、品质异常等）未能达到此要求的为交货不准时。

1.2 不能满足采购周期的情况下：

严格按照乙方与甲方采购员双方确认的时间、数量交货（确认包括传真、电子邮件、电话等方式）因供应商的原因（计划失误、品质异常等）未能达到以上要求的即为交货不准时。

1.3其他异常情况

1.3.1 来料检验不合格造成不能使用，除按双方签定的《质量保证协议书》处罚外，按照交货不准时重复计算；由甲方外检人员判定不合格不能送货而造成的交货不准时，除按双方签定的《质量保证协议书》处罚外，按照交货不准时重复计算；

1.3.2 要求同一时间到货的一批货，分几次交货，计算为一次交货不及时。

1.3.3 要求同一天到货的几批货，分几次交货，但总体数量不足甲方要求，计算为一次交货不及时。

1.4 停产

1.4.1 因乙方无法满足甲方数量、服务等方面的合理要求而实际上又造成了甲方生产停滞时为停产。

1.4.2 因乙方供应甲方产品在品质上出现严重异常，致使甲方生产无法继续下去，经甲方质量部判定为乙方问题时为停产。

1.4.3 因其他问题造成甲方生产停顿，而被双方共同判定为乙方责任时为停产。

2.0 处罚标准

2.1 对于未经甲方采购员认可的交货不准时但是并未实际造成甲方停产的乙方责任，发生一次处以2000元（人民币）的罚款；当月内发生3次以上交货不准时则以翻倍处罚；当月内发生5次以上交货不准时则以五倍处罚。

2.2 对于未经甲方采购员认可的交货不准时但是实际造成甲方停产的乙方责任，按 10000元/小时（人民币）进行罚款，当月内发生

2.3 对于已入库产品因乙方产品品质问题引起的停产，只按《质量保证协议书》由甲方质量部进行处罚。

3.0 处罚方式

由甲方采购员提出处罚申请，经由甲方采购部经理批准后发乙方确认（加盖乙方公司财务章后回传），甲方采购员将处罚申请的确认件交甲方财务部，由甲方财务部在当月的货款中予以扣除。

备注：若乙方接到处罚通知后3个工作日内没有任何的书面回复，处罚申请将在3个工作日后自动生效。

4.0 本协议未尽事宜，双方应参照行业规范，在互惠互利的前提下友好协商解决。

5.0 本协议一式叁份，具同等法律效力，自双方签字并加盖公司印章之日起生效。

甲方名称：乙方名称：

授权代表：授权代表：

签约时间： 2010年月日签约时间： 2010年月

第四篇：采购交期管理办法

CGZD-008 采购交期管理办法

采购交期管理办法 目的

为了确保购用物为的交货期限，使交期管理更为顺畅，特制定本办法。2 适用范围

本公司采购的物料的交期管理，除另有规定外，悉依本规章执行。3.交期管理规定 3.1保交期的重要性

交期管理是采购的重点之一，确保交期的目的，是必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本的目标。

3.1.1交期延迟的影响

交期延迟造成的不良影响有以下方面：(1)导致制造部门断料，从而影响效率。(2)由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。

(3)由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。(4)由于物料交期延误，采取替代品导致成本增加或品质降低。

(5)交期延误，导致客户减少或取消订单，从而导致采购物料的囤积和其他损失。(6)交期延误，导致采购、运输、检验的成本增加。(7)断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。3.1.2交期提前太多的影响

交期提前太多也有不良的影响，主要有：(1)导致库存成本之增加。(2)导致流动资金周转率下降。

(3)允许交期提前，导致供应商优先生产高单价物料而忽略低单价物料。(4)由于交期经常提前，导致库存囤积、空间不足。

(5)交期提前频繁，使供应商对交期的管理松懈，导致下次的延误。3.2交期延迟的原因 3.2.1供应商责任

因供应商责任导致交期延误的状况：(1)接单量超过供应商的产能。(2)供应商技术、工艺能力不足。(3)供应商对时间估计错误。(4)供应商生产管理不当。

(5)供应商的生产材料出现货源危机。(6)供应商品质管理不当。

(7)供应商经营者的顾客服务理念不佳。(8)供应商欠缺交期管理能力。(9)不可抗力原因。

（10）其他因供应商责任所致的情形。3.2.2采购部责任

因采购部责任导致交期延误的状况：(1)供应商选定错误。(2)业务手续不完整或耽误。(3)价格决定不合理或勉强。(4)进度掌握与督促不力。(5)经验不足。

(6)下单量超过供应商的产能。(7)更换供应商所致。

(8)付款条件过于严苛或未能及时付款。

(9)缺乏交期管理意识。

（10）其他因采购原因所致的情形。3.2.3其他部门责任

因采购以外部门导致交期延误的状况：(1)请购前置时间不足。(2)技术资料不齐备。(3)紧急订货。(4)生产计划变更。(5)设计变更或标准调整。(6)订货数量太少。(7)供应商品质辅导不足。(8)点收、检验等工作延误。(9)请购错误。

(10)其他因本公司人员原因所致的情形。3.2.4沟通不良所致的原因

因本公司与供应商双方沟通不良导致交期延误的状况：(1)未能掌握一方或双方的产能变化。(2)指示、联络不确实。(3)技术资料交接不充分。(4)品质标准沟通不一致。(5)单方面确定交期，缺少沟通。(6)首次合作出现偏差。(7)缺乏合理的沟通窗口。

(8)未达成交期、单价、付款等问题的共识。(9)交期理解偏差。

（10）其他因双方沟通不良所致的情形。

3.3确保交期要点 3.3.1事前规划

(1)制订合理的购运时间。采购部将请购、采购、供应商生产、运输及进料验收等作业所需的时间予以事先规划确定，作为各部门的参照依据。

(2)确定交货日期及数量。预先明确交期及数量，大订单可采用分批交货方式进行。(3)了解供应商生产设备利用率。可以合理分配订单，保证数量、交期、品质的一致性。

(4)请供应商提供生产进度计划及交货计划。尽早了解供应商的瓶颈与供应能力，便于采取对策。

(5)准备替代来源。采购人员应尽量多联系其他物料提供来源，以确保应急。3.3.2事中执行

(1)提供必要的材料、模具、技术支援给供应商。适时了解供应商之瓶颈，协助处理。(2)了解供应商生产效率及进度状况。必要时，向供应商施加压力，以获取更多的关照，适时考虑向替代供应商下单之必要性。

(3)交期及数量变更的及时联络与通知。以确保维护供应商的利益，配合本公司的需求。

(4)尽量避免规格变更。如果出现技术变更，应立即联系供应商停止原规格生产，并妥善处理遗留问题。

(5)加强交货前的稽催工作。提醒供应商及时交货。

(6)必要的厂商辅导。及时安排技术、品管人员对供应商进行指导，必要时可以考虑到供应商处进行验货，以降低因进料检验不合格导致断料发生的情形。

3.3.3事后考核

(1)对供应商进行考核评鉴。依供应商评鉴办法进行考核，将交期的考核列为重要项目之一，以督促供应商提高交期达成率。

(2)对交期延迟的原因进行分析并研拟对策。确保重复问题不再发生。

(3)检讨是否更换供应商。依供应商考核结果与配合度，考虑更换、淘汰交期不佳的供

应商，或减少其订单。

(4)执行供应商的奖惩办法。必要时加重违约的惩罚力度，并对优良厂商予以适当的回馈。

4附件

4.1《物料订购跟催表》。4.2《催料表》。

第五篇：交期会议讲稿

关于订单交期管理暂行条例

VER A0

更新日期 2010-1-28

目的：

通过对计划、采购、仓储、生产、等部门与订单交货期相关的行为进行量化规范，以达到提高客户在订单交期方面的满意度之目的。

职责：

总原则：谁发现，谁提出；谁经手，谁负责。

计划组：

统筹客户订单从销售转交缺货单开始到成品入仓各环节与订单交货期相关的工作，负责相关资源适度的调整。根据相关规定、视具体情况可以提出奖惩申请。

目前负责人：总经办经理助理 陈飞 计划组组长 黄雅兰

采购部：

根据计划的物料需求（数量、交期），努力完成采购交货的工作。

目前负责人：采购部主管 陈小寒

仓储组：

根据计划需求，按时分拣物料，根据生产需求及时提供物料换补工作。

目前负责人：仓库组长 招锦霞

生产部：

根据计划安排，完成计划之内及临时性生产任务，且需要关注品质与尾数的部分。

目前负责人：生产主管 周孟军 各拉长 冯付存、陈彬彬、张家国、宋立新

品质部：

按照计划安排，参照生产需求，按时保质完成计划之内及临时性生产任务，IPQC亦应主动巡线，确认指导规定的测试方法是否被正确地执行。

目前负责人：品质部主管 余科文 品质部主管助理 常园

研发、工程部：

按照生产需求，及时全力配合生产部解决技术问题，工程亦应主动巡线，确认指导规划好的工艺是否被正确地执行。

一、交期回复

计划在接到销售助理的缺货后，若是非常规产品（上以系统成品名为依据），销售部应附有相关信息（以研发的订单评审为主），确认是否有BOM表，或其它可以确定物料清单（如订单评审单、连络书等）的依据，1、在有依据的情况下，计划依据库存的材料状况、生产在制状况、及采购部提供的物料标准的采购周期，在二个工作日内书面回复交期给销售部。销售部应在一个工作内与客户或办事处确认交期是否可以接受，及时反馈给计划人员。

1.1在交期可接受的情况下，计划组长须在一个工作日内完成材料分析、申购的工作；并将相关订单、申购信息填写于指定的电子表格，采购从接从申购单之日起，应在一个工作日内完成材料采购单的工作，并在二个工作日内将材料交期回复给计划，并将相关交期信息填写于指定的电子表格。

1.2在交期不可接受的情况下，销售提出最晚可接受的交期，总经办经理助理需亲自跟进，与计划完成后继的工作，根据材料分析、生产排程，将影响到最晚可可接受的交期的因素提取出来，并提出需求与相关部门职能人员进行沟通确认，并在一个工作日内回复最终最大限度满足客户需求的交期给销售。

A、材料因素：采购应积极与供应商沟通，满足物料希望交期，并在4H内，将关联材料最终最大限度满足物控需求的采购交期给物控。

B、排程因素之生产额外工时因素（以周插单总量150台以下为依据）：计划需与生产沟通，生产应积极应对，最大限度地不改变原有排程插单进行赶货。

C、排程因素之内部订单调整因素（以周插单总量150台以上为依据）：计划依据库存、采购等信息，进行内部调整。

D、排程因素之客户订单调整因素（以周插单总量150台以上为依据）：计划确定等工时订单两单到三单，应与相关订单文员沟通，是否可以调整。

经过以上调整后，销售仍无法接受交期，总经办经理助理应持以上相关信息及时向上级汇报，由上级再与销售部沟通，最后确定相关订单安排。

2、在无依据的情况下，计划应与研发部或工程部确认依据能提供的时间，原则上，研发部或工程部在2个工作日内完成，计划在接到研发部提供的依据后，再执行以上述第1点的各步骤流程。

二、采购

1、采购申请单的处理

采购部接到采购申请单后，由采购部主管审核数量，交由采购部总监审批，完成采购单至供应商处，应在一个工作日内完成，计划标注特急的，采购部主管应与采购总监取得联系，得到口头批示，或确认其授权人，再交由授权人审批后，执行采购手续，应在当日内完成。

2、采购交期回复

正常情况下，采购交期应在采购收到申请单后的，二个工作日内完成。特急的，应在当日内完成。

3、采购交期差异处理

计划回复销售的交期较多是以标准采购周期（含审批时间）为依据的，所以计划在下达采购申请单时，特别提出加急的材料，原则上是以标准采购周期为需求日期。

当供应商正式回复的交期滞后于计划需求的日期，采购部计划应与供应商沟通确认以争取最大满足计划需求的交期，若仍无法满足的，采购部主管应与供应商直接联系人或上级取得联系（采购部至少持有供应商直接联系人及其最高领导的电话，在可能的情况下，应持有供应商总经理或董事长的电话），争取最大足计划需求的交期，若仍无法滿足的情况下，采购部需与计划确认，是否可以协调。

在无法协调的情况下，采购部主管、总经办经理助理应与总经办经理沟通此事，仍无法调整时，采购部主管应与采购部总监报告此事，并将采购部总监处理结果告知于计划。

4、交期跟催

对于供应商第一次回复交期满足的计划需求的材料，采购周期超过一个月的，至少每个月采购须与供应商确认一次，采购周期在十五天到一个月的采购至少需每两周与供应商确认一次，十五天以下的，至少每周与供应商确认一次，并在《物料跟催表》上做好登记。所有物料在回复交期前三天需与供应商确认一次。

三、仓储

1、物料分拣

1.1物料分拣前置周期不超过1周，即当周可以分拣次周要排程生产的物料.1.2缺料分拣的制令单须经过仓库组长确认方可执行。

2、关于临时物料领用

2.1加班时间，仓储物料仓须有人值班。

2.2若属于维修、改表生产紧急物料，仓储应积极配合分发，不分时段。

四、生产

1、生产部应依据生产计划严格执行。

不可以随意变更，若有安排不经济，需与计划确认，并得到认可后方可进行调整。

2、发生异常时，经与相关部门确认可能影响到成品入仓时间，生产拉长应第一时间告知计划。生产主管应立即招

集相关人员（生产、计划、品质、研发等）到现场确认，并到会议寻求解决方案。

3、产能目标：每人每天（不含加班时间）平均12台仪表或22台开关/固态。

五、品质、技术异常

在客户订单需要技术支持时，应第一时间响应。

1、在生产异常发生时，生产应寻求工程部支持，工程人员应立即到现场确认，分析完成后，无论是否为工程本部 门的原因造成，需提出临时性改善方案以完成客户订单，后续，再确定责任部门提出长期改善方案。若工程部无法解决时，应由工程组长寻求研发部支持，开发人员应立即到现场确认，分析完成后，无论是否为开发本部门的原因造成，需提出临时性改善方案以完成客户订单，后续，再确定责任部门提出长期改善方案。

2、在现有条件无法寻求原因时，工程师需向开发部主管反馈，由开发部主管拟定初步方案与品质部、生产部进行 讨论。

3、品质部应积极参与到异常讨论中，待方案确定后，须参与有效性验证，并跟踪落实执行的彻底性。

六、总结

1、以上事项，并非重新规定，而是重申或细化，以作为各环节工作上“前推后拉”的依据。

2、若有相关事项与即定文件有冲突的内容，以有利于订单达成为判定方向。

3、所有事项遵循“谁发现，谁提出；谁经手，谁负责”；问题遵循 “不回避，不放弃，不滞留”的原则；沟通遵循“目的导向，对事导向，不敷衍导向，时效导向”。

4、处罚不是目的，但若是经过强调多次的事项仍无法执行，或彻底执行时，适度的处罚将有助于推动问题的解决。