选择不同途径来实施企业发展战略的优势[推荐五篇]

第一篇：选择不同途径来实施企业发展战略的优势

选择不同途径来实施企业发展战略的优势

企业发展战略的规划，需要结合不同方面的影响因素。同时企业在实施自身的企业发展战略时，由于自身及外界环境的不同，也可以选择不同的途径来实施企业发展战略，从而放回出企业的最大优势。

“昨晚，浙江贝因美科工贸股份有限公司公告称，与爱尔兰Kerry集团(下称“Kerry”)签署合作协议，以提升双方合作。公告显示，双方合作主要包括：Kerry将对所有新的贝因美婴幼儿奶粉和婴幼儿食品开发项目，提供全面的技术支持，贝因美应当优先考虑Kerry的产品和解决方案以便巩固Kerry作为贝因美主要战略供应商之地位，应当优先考虑与Kerry合作进行新产品开发和生产;对于世界各地的贝因美业务与Kerry的商业关系，Kerry将适时提出一个双方均能接受的专用的商业管理结构;在服从所有合同限制性规定的前提下，Kerry将主动使贝因美可获得其现有的和未来开发的营养、婴幼儿配方奶粉和婴幼儿食品技术;在营养开发项目方面，Kerry将优先对待贝因美的项目等。”企业在经济市场中的不断发展，其企业发展战略的成功实施有重要的作用。

由于企业在不断的发展中，从而企业发展战略也要适时地进行完善，从而以符合企业的发展需求。企业在规划自身的企业发展战略时，需要考虑如下因素：

一、结合企业文化

制度是灌输和贯彻企业文化的一条重要渠道。例如强调“奉献”的企业里，制度就应该多一些反对私利，打击因私损公，而倡导公的内容;强调“沟通”的企业里，制度就应该多一些反对自我封闭，打击地盘主义，而倡导团队凝聚的内容;强调“创新”的企业里，制度就应该多一些反对固步自封，打击过份经验主义，而包容某些失败，倡导学习的内容„„反过来讲离开了企业文化的制度就没有生命力了。有时会听到员工在底下这样议论：唉，都这样。我工作过好几个企业了，他们都这样„„这就是离开了企业文化的反应。企业在强调产品差异化、品牌差异化的同时，也必须考虑到制度差异化，因为既然你想搞差异，你在运作上就必然和别人不一样，你也就需要不一样的保障了。

周正业老师

领导力管理专家

团队建设专家

南京师大文学学士、法学硕士

上海交大客座教授

历任美资跨国公司高级经理

欧洲最大培训公司合作讲师

现任天下伐谋咨询公司高级合伙人、营销学院执行院长

工作或项目经历：

本科毕业分配至江苏省重点中学从教，教育事迹被文汇报、上海青年报、常州日报、常州电视台先后报道。1999年加盟安利（中国），从一名普通直销员锤炼成为这家跨国公司钻石特级经销商，市场先后拓至苏、沪、皖、赣、桂等省及越南、菲律宾两国，开发并培训打造千人直销团队，十二年的培训历练，超过两千场次、十万人次的培训经验，在巅峰团队打造、员工激励以及销售技巧和观念心态方面有较为独到而犀利的实战经验。2011年开始成为企顾司等数家培训公司合作讲师，为客户企业分享在市场开拓、团队建设等方面的心得和体会。

主要服务过的客户

中国移动、福斯特惠勒国际工程（上海）有限公司；安利（中国）日用品有限公司；石家庄和谐纸业有限公司；河北钻石金属网业有限公司；金汉通汽车用品销售有限公司；武汉润鑫达汽车饰件有限公司；内蒙古瓜子张食品有限公司；江西夕阳红房产开发有限公司；信息日报社；长松文化集团有限公司；上海荣一航空服务有限公司；苏州睿佳净化设备有限公司；山西龙腾伟业科技有限公司；康缘食品有限公司；时代天材教育有限公司；众世盛达科技信息服务有限公司；衡水宝秋数码科技有限公司

二、与企业资源的适应性

制度的功能之一就是不断促进企业资源的完善，而不是无谓消耗资源。就拿人才来说，当企业处于人才缺乏时期的时候，在制度的某些方面就必须考虑到包容性，不要人都让制度罚走了、吓走了，谁还为企业做事?而在人才充沛的时间，就要考虑到对人的综合要求——现在是要质的时期了。

三、与企业发展战略阶段的适应性

在不同的发展阶段，企业会面临不同的阶段性任务，相应地就不可避免的要应对不同的问题。制度这时的作用是就保障企业在这个阶段的运营，圆满完成阶段性任务。例如在成长阶段的企业中大多强调销售，这时的制度应该偏重销售方面，“能抓住老鼠的猫就是好猫”，而其他的某方面是应该包容;而在发展已经成熟的企业中，更加注重整体协调，所以制度就必须考虑全局，注重综合治理。

四、充分考虑到市场因素

这是很多企业制度中所缺乏的，所以一线工作人员常常会有所抱怨：领取某物料要签N个字„„每个企业因自身业务组合、主力业务及赢利模式等的差异会形成不同的作业流程。制度在这里的任务就是充分保障作业流程的顺利实施，就是说手里拿着笔，眼睛却要盯到市场上去，盯到一线去，这样出来的制度才不会成为效率的绊脚石，而且将促进效益提升。

第二篇：浅论现代企业发展战略选择

广东白云学院浅论现代企业发展战略选择

浅论现代企业发展战略选择

摘要

在金融海啸和经济全球化进程的加快的形势下，企业的经营环境将持续发生巨大的变化。这样虽然使企业面临严峻的挑战为企业提供了巨大商机，同时也为企业提供了巨大商机，充满了风险和不确定性。所以在现代企业的发展中战略选择现得非常重要。

关键词：现代企业；发展战略；战略选择

企业要在国内和世界市场的激烈竞争中站稳脚步，持续健康发展，就要制定和实施企业的发展战略。企业经营可以分为两个层次：第一是对现代企业经营环节的计划、组织、指挥和控制过程；第二是对企业未来产品结构、资本股本结构、企业组织结构和人才结构调整的定位、走向的管理。

一、现代企业战略制定的基本原则

企业战略是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的几何知识。他是沟通、包容以及对跨组织边界国内工作的高度承诺；是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品更新创新的基础上，把产品推向市场的能力；是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系；是一个公司获得成功的关键技术或知识领域；是一个企业人才，国家或者参与竞争的个体能够长期获得竞争优势的能力。因此，现代企业战略制定需要遵循以下原则。

1.1长效性原则

考虑的是企业长期、稳定、健康的发展。所以，发展战略要长远谋划，不能是短期打算或权宜之计行为，发展战略的成效要以长远效益来衡量。

1.2全局性原则

企业发展战略是以企业的全局为对象的，涉及的是企业的总体布局和企业发展的大问题，追求的是企业的整体效果，所以企业战略同时具有综合性和系统性。综合性和系统性是指他从外部环境到内部条件，从经营思想、经营方针、经营方向、经营策略到行动计划等方面，都需要做出综合性系统性的决策。

1.3竞争性原则

企业发展战略是适应市场竞争的需要而产生的，是为了增强企业的竞争能力、适应能力和赢得竞争优势而制定的。因此提升竞争力特别是核心竞争力，就成为企业发展战略的首要目标之一。其具体表现是，密切注视市场竞争态势和企业的相对竞争地位，抓住机遇，迎接挑战，发挥优势，克服弱点以求在“商战”战胜对手，保障企业的长期生存和发展能力。

1.4动态性原则

社会经济活动的随机因素很多，这回事情况处于不断变化之中，人们也不可能预见到未来的所有变化。因此，企业发展战略也需要不断地、及时的作出相应的反应与调整，要随着市场供求变化、科学技术的发展、资状况的变化和

经济形势、国家政策、国家建设的发展变化而变化。

二、现代企业战略制定的注意事项

2.1做好企业战略制定的基础工作

制定一个科学的发展战略，要做好大量的调查、研究、测算、论证和比较选择等基础工作。其中包括：对预期市场需求结构的变化及容量的测算；竞争对手的潜在供给、价格和竞争手段的分析以及可能采取的对策；对产品结构调整更新换代可行性论证；对今后资源供应及其价格变化的测算和计量；对国内外经济和政治形势在预期范围内可能发生的变化趋势及其对企业可能产生的影响和可能长期的对策。弄清楚这些问题，有利于企业把握市场机遇，化解风险和不确定因素，趋利避害，加快发展。同时，还要对企业内部环境和条件的各种影响因素进行分析，以为这些决定着企业技术开发能力、竞争能力和应变能力。

2.2企业发展战略的核心内容设计

制定企业发展战略要设计规划企业产品结构的调整，包括可能进入新领域的最佳时机和原有产品的升级换代、延伸，未来产品的构成，核心技术的定位以及核心能力的培养；规划股本结构的调整，股权结构的多元化和投资融资战略、资本扩张及资产重组并购等问题；规划企业组织结构的设计，包括企业改制，完善决策程序和机制，建立健全企业放权与制衡、授权与监督、激励与约束相结合的法人治理结构；设计规划与企业战略相适应的人力资源战略、科技与研发战略、市场营销战略、产品品牌战略、企业文化战略和秋国际化经营战略等。同时，在制定企业发展战略中，要特别加强企业的创新。创新主要是创立或创造新东西，具有原创新的东西，指过去完全没有的东西，包括知识、思想、观点、方法、技术、材料、产品、市场、制度等，或是将已有的事物，进行重新排列组合，从而带来新的社会或经济效益，即推陈出新的过程和结果。企业创新主要包括产品创新、技术创新、制度创新和管理创新等内容。

2.3企业发展战略的评价与选择

制定企业发展战略是一个复杂的决策过程。首先，选择确定企业战略目标。企业生存和发展的目标是否需要改变，如何改变，这涉及到企业产品或服务的开发方向及市场范围。企业在未来一定时期内，沿着一定的方向将能达到一个什么样的目标。其一，选择确定企业战略措施。企业采取什么样的策略来实现这一战略目标。其二，战略方案评价选择。在制定发展战略时要列出多种方案以供应选择。这是发展战略评价与决策的基础和前提，多个发展战略方案提出后，应该根据一定的标准进行评估，以决定哪种方案最有利于实现战略目标。例如，那些方案能够支持和加强企业实力，并且能够克服弱点，哪些方案能够完全利用外部环境变化所带来的机会，是企业面临的威胁最小化或完全消除等。

三、企业发展战略选择

3.1成长的战略选择

企业发展战略可以简明地归结为两个方面，一个是指企业的发展目标或前景；另一个是指企业通过何种方式实现发展目标。围绕发展战略，企业战略管理应考虑如何利用企业自身的资源在充满竞争的环境中去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。就企业发展立足的侧重点不同，可以将战略管理思维方式划分为资本性竞争战略和市场性竞争战略两种类型。

资本型竞争战略是指企业以自身拥有的某些核心资源或能力为基础，实施有效地整合已利用，进而产生和提供特有产品与服务的能力，即形成企业核心竞争力的一种战略性思维和管理方式。很多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、人力资源、知识储备等，这种资源可以通过企业所提供的产品或服务体现出来，从而在竞争中获得优势。市场型竞争战略是指企业以市场为导向，立足于满足顾客需求而制定的一种战略性思维和管理方式。在市场经济逐渐成熟的今天，尤其是随着实物性经济向服务型经济的逐步转变，企业与顾客之间的关系也在转变，企业更注重把维系顾客作为持续发展的基础与保障。因此，发现、引导创造顾客讯，满足顾客需求，维系顾客关系，这些都是市场新竞争战略的重点。

以上两种类型战略思维并没有优劣之分，作为经济实体的企业，应系统考虑具体的运行成本。

3.2战略成本控制

成本是决定企业产品或服务在竞争中能够取得多少市场份额的键因素，而影响成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。战略成本管理是坚持“以尽可能收的成本支出获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”的成本预测、决策，而且还能有效帮助企业正确地选择经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，进而提高企业整体经济效益。

3.3战略保障

制定企业发展战略没有固定顺序，一般而言，需要经过战略调查、战略提出、战略咨询和战略决策四个阶段。

战略调查与战略思考是紧密结合在一起的。战略调查要有宽广的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，抓住企业发展的深层问题和主要问题，因着重调查清楚以下因素的实现情况与潜在情况，包括市场需求、竞争对手、生产资源、自身优势、核心问题等，还有查清楚有关事物的联系，既包括空间联系、也包括时间联系、有形的无形的。

在战略调查的基础上提出企业发展战略草案。战略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容讲述清楚为防止战略失误、提高战略水平，企业在提出战略草案之后、确定发展战略之前，一方面要在内部充分发扬民主，尤其要听取不同意见；另一方面要就整个战略或其中部分问题征求业内人士和战略专家的意见。

3.4改进与创新

就像技术、管理、营销等需要不断创新一样，企业发展战略也需要不断创新。企业发展战略穿心就是研究制定新的企业发展战略。虽说企业发展战略应该

保持相对稳定，但并不意味着一成不变。当外部环境或内部条件发生重大变化时，毫无疑问就应该与时俱进调整或重新制定发展战略。

智慧有大有小，战略有高有低。企业发展战略存在着水平差异，而发展战略水平又决定着企业其他各项工作水平。因此，企业应该不断进行战略创新并提高水平。要实现战略创新，首先要改变企业领导观念。因为在企业发展的过程中，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定战略措施。这就需要企业领导向自己挑战，完全摒弃原有观念，并把战略创新提到议事日程上来。

参考文献：

【1】贺星岳.对中小型企业发展战.略的思考【J】.管理科学文摘，2007（3）

【2】于建.对企业发展战略问题的思考【J】.企业研究，2006，（3）.

第三篇：浅析建筑企业实施品牌发展战略

浅析建筑企业实施品牌发展战略

【论文关键词】求实创新；品牌；发展战略

【论文摘要】本文从质量、人才、树形象工程、改革四个方面探讨了求实创新是实施名牌发展战略的意义。不断求实创新，是企业实施名牌发展战略的重要保证；只有开拓进取、企业才会有生机活力，去迎接新的机遇和挑战

在经济全球化和信息化迅猛发展的今天，名牌是企业科技水平、管理水平和核心竞争力的综合体现。因此，实施名牌战略已成为树立科学发展观，增强建筑企业实力、提升国际竞争力的必然选择。品牌是一个企业综合素质的集中体现，也是这个企业是否具有市场竞争的关键所有。而求实创新是市场竞争的内在需要，也是企业实施名牌发展战略的重要保证，创新能力是企业的核心动力。创造品牌质量第一

国有建筑企业求实创新谋求发展，首先要实现两个根本性转变，即由传统的经济向市场经济转变，由粗放型经济向集约型经营转变。目前，建筑企业还是属于粗放型经营，以大量的手工操作为主，科技含量低，建筑企业要发展，要振兴，要壮大，在新的历史形式下必须要依靠科技勇于创新，要靠质量赢得人心，以诚信为本，赢得市场。“质量是打开市场的金钥匙”。

国有建筑企业只有顺应市场发展要求，深化改革，调整结构。强化管理，才能使两个文明建筑取得显著的成绩。积极的寻找建筑市场的突破口和切入点，主要思维应该是：推行现代企业制度深化企业改革，公司按师市的改制方案，有计划，有步骤地推动改制工作。一是建立，完善、规范、法人治理结构的运行体系。二是抓好内部制度改革，要建立新的用人制度，搞好减员增效，下岗分流和再就业工作，精于决策层，强化管理层，优化作业层，消除管理层负担过重的状况，大胆地在企业内部实行从管理体制到内部承包，从干部聘任到工资分配等一系列配套改革，推行以承包责任为主要，不断调整承包方式和指标，完善责任承包体系。

积极开拓建筑市场，搞好重点项目建设，公司在抓好生产任务的同时，积极开展经营工作，全方位开拓垦区外的建筑市场，在任务开发上，要瞄准重点工程，大型工程，群体工程，自强不息，永争第一。事实证明，在承建工程之处，公司就要为工程标向定位，确立“建精品工程”，争优创杯的奋斗目标，并向业主郑重承诺，坚持高起点，高标准，严要求，抓好各项程序的管理工作。人才是实施名牌发展战略的根本

重视科技创新运用，培养重用人才，就要着力突出科技创新能力的提高，完善经营信息，网络系统，充分利用各种渠道，大量捕捉分析，处理各种信息，筛选、消化、充分利用各种先进技术手段，根据企业自身特点，转化为适合公司的实用技术，直接可靠低成本地获取先

进技术，加快技术进步，实现自身综合实力的稳步提高。公司要不断完善施工技术管理，确定科研项目，科技靠人才，先有优秀的人才，才会有优秀的企业，企业的发展、兴旺、关键是人才。一个成功的企业，必须要有成功的人才，这个企业才能干大事，打胜仗，好的机制需要人才，人才是机制的灵魂，公司要投入一定的人力、物力、财力、健全的机构、认真开展各种业务技术岗位，技能教育培训，开展“优秀项目经理”和“能工巧匠”评选活动，使职工队伍的综合素质有比较大的提高。加大科技投入，得高投标工作的科技含量，技术标，实现施工组织设计的标准化，模块化，形成以市场为导向的快速反应能力，通过采取各种措施，如从一线和基层提拔重用年轻人，招聘人才为我所用，还要有内部有利于人才合理流动的机制，对有能力，有突出成绩的人才，可以提升为企业的领导，给予其竞争企业领导、岗位的机会，也有助于人才施展才智，通过造就一批既懂科学，又熟悉企事业管理工作的专业人才，为企业的发展积聚后劲。依靠榜样的力量推动品牌效应树

抓住机遇，主动出击，积极寻找新的经济增长点。当前，我们要紧紧抓住国家西部大开发的机遇，自治区和兵团重点开发的工程项目，石河子开发区升格为国家级开发区的机遇，为优化投资环境，加强基础设施建设，加快发展建筑企业，对于带动师市相关产业的发展，提高经济效益，改善和提高市民的物质文化生活水平，具有积极的促进作用。为此，垦区建筑企业的领导干部应带动树立市场意识，既不要躺在师市的宏观调控有保护伞下偏安一隅，也不要满足于已有的少数外部市场而沾沾自喜。我们开拓每一片垦区外市场，投入每个垦区外工程的施工，都要发扬石河子精神，力争营造钉子工程、形象工程、精品工程顽强拼搏，契而不舍，树立夺取“天山杯”问鼎“鲁班奖”的雄心壮志。对于施工企业来说，获得了“明珠杯”、“昆仑杯”、“天山杯”乃至“鲁班奖”这些优质工程奖，就等于获得了开拓市场的通行证，就具备了企业良好的形象和较大的生存空间。以工程创优为中心，以提高队伍素质为龙头，要努力克服“市场状态不肖，队伍素质不清，管理水平不清”的态度，加强内部组织和业务建设，落实岗位责任制，将工作重点放在施工第一线，适时引导企业在市场竞争中扬长避短，明确重点放在施工第一线，适时引导企业在市场定位，进一步奠定公司在石河子无以替代的地位，采用典型引路横评比，管理重心向工地倾斜的方法，有针对性地激以基层为公司争光，带领领导班子，机关科室成员深入基层，对典型工地进行调研，在施工管理上和大力度重点围绕创优，创牌夺杯上多做文章。科学管理是实施名牌发展战略的关键

细化现场管理程序，质量、安全、文明施工全面监控。现场是企业的窗口，管理的阵地，质量的依托，效益的源泉，要形成纵向到底，横向到边，纵横交织的文明安全管理网络。强化项目管理，坚持按施工部位定出样板的方法，工程质量，现场管理才会有突破性的改观。“垃圾堆上不会建起精品工程，也不可能创牌夺杯”，要在开工之初，就以狠抓文明施工为切入点，加强企业形象建设，强化现场管理，其次，实行工程质量、安全、现场文明目标预控工程，严格综合考核进场施工人员。施工时推行“两定三包”，即班组定人员。组员位置，包质量，包安全，包文明施工。样板引路，严把材料关，改进工艺，提质降本，全心全意为用户服务，搞好质量回访工作。以项目为管理核心，分公司监督指导，加大奖罚力度，促进综合管理上新台阶。三是要有一套相应的激励机制和激励制度。公司要在激励、调动职工积极性上进行创新，通过建立完善的激励制度，充分调动企业职工的积极性，引导和强化职工行为，使职工保持旺盛的工作热情和工作创造性，要借鉴先进经验，大胆研究实验和采用有效的激励举动，重视职工的高层次精神需要，使职工要树立健康、进步、高尚的工作态度。创

造业绩，靠得是公司全体员工艰苦创业，无私奉献，开拓进取，勇攀高峰的精神和公司全体领导者励精图治，运筹帷幄的气魄。注重科技含量不断进行新技术开发利用，这是企业青春常驻的根源，面向市场，适应市场，寻找市场，开拓市场，这是企业立于不败之地的宝剑，以人为本，深化改革，科学管理，涣发人的创造精神，这是企业充满生机的动力。人是社会的中心，企业改革和企业管理，必须以人为本。不管制度如何创新，都不能替代以人为本的治理原则。尊重人、爱护人、关心人、充分相信和尊重职工的主人翁地位，重视职工实现个人价值的要求与愿望，让其有机会表现自己的聪明才智。只有这样才能促进建筑事业的更大发展，赢得更广阔的生存和发展空间，智慧和赤诚浇铸更精美的建筑产品，点缀最美丽的石城，以更加丰硕的成果，开创新纪元。

总之，企业是创名牌的主体，因此，要鼓励企业经营者树立争创名牌的雄心壮志，引导企业把提高技术创新能力、提高产品质量和完善企业管理作为创名牌的重要基础工作和根本途径。同时推动企业引进现代管理思想，提高经营管理水平和品牌经营能力。通过鼓励企业培育先进的企业文化，不断提升名牌的内在品位，造就一支富有生命力和创造力的企业团队，从而确保名牌战略的有效实施。

第四篇：企业境外融资途径选择

企业境外融资途径选择

随着我国现代企业制度的逐步建立与入世的临近,投融资包括境外融资的决策和管理已成为现代企业资本运营的一个重要环节。而在日益全球化的世界经济中,企业境外融资也是企业能否成功立足于市场经济的必要手段。目前,全球经济正处于从传统产业向知识经济产业转型的关键时期。经济日益全球化,市场竞争也随之越来越激烈。企业要立足市场,就必须具备良好的、广泛的融资渠道。开放的国际经济环境及资本市场,为企业境外融资提供了可能性。就目前而言,企业境外融资通行的途径和方式主要有以下几种:(一)企业国际股票融资。包活发行B股在国内证券交易所上市;在海外直接发行股票并上市;H股;红筹股;利用存托凭证发行股票并上市;寻求变通形式发行股票并上市等。企业境外股票融资具有以下特点:1.企业可以获得永久可用而不必偿还的外币资本;2.在国际上发行股票并上市,提高了企业的知名度;3.企业面临信息披露的压力。4.企业将面临投资者的压力;5.企业面临兼并收购的竞争压力;6.只限于效益极好的企业。(二)在其它国家发行国际债券。

(三)吸收外商直接投资。包括以下六种形式: 1.中外合资经营企业2中外合作经营企业3.外资企业4外商投资股份公司5.向外商转让经营权6外资金融机构(四)国际银行贷款。

(五)贸易融资。目前,比较流行的贸易融资方式主要责保付代理,出口信贷,票据发行等。(六)BOT方式。在我国称为“特许权融资方式”。股市创业板:中小企业融资的主渠道

资金紧缺是当前制约中国高新技术不能有效转化为生产力并最终形成竞争力的首要因素。许多科技含量高、极富市场潜力的中国企业在新创期或高速成长阶段,面临着极大的资金需求,而我国现有的融资体制又限制了这些企业的筹资能力。国际上知名的纽约证券交易所、东京证券交易所等资本市场在上市费和年费及业绩要求上,也让新兴的中小型企业望尘莫及。因此,去海外创业板上市融资,引进高风险或策略性的风险投资基金,成为众多雄心勃勃的创业者们的现实选择。据一项对国内20多家高新技术企业的调查表明,60%的高新技术企业把到香港创业板上市筹资作为企业的第一选择。

中国企业赴境外二板市场筹资的程序,一般包括申请审批、发行准备、上市安排等。现以香港创业板为例:

一、申报审批的程序

中国证监会要求的重点或必备文件是: 1.公司的申请报告,内容包括公司沿革及业务概况、股本结构、筹资用途、及经营风险分析、业务发展目标、筹资成本分析等2审计报告,由会计师事务所对公司按照中国会计准则、股份有限公司的会计制度编制和按照国际会计准则调整的会计报表出具3公司审批机关对设立股份有限公司和转为境外募集公司的批复4.由保荐人对公司发行上市可行性出具的分析意见及承销意向报告5.法律意见书,由境内具有证券从业资格的律师事务所就公司及其主要发起人是否符合国家有关法规和政策以及在最近二年内是否有重大违法违规行为出具6.所在地人民政府或国务院有关部门同意公司赴境外上市的文件等7.国有资产管理部门对资产评估的确认文件和国有股权管理的批复(如有)8.招股说明书*公司在向境外证券监管机关或交易所提出发行上市初步申请3个月前,保荐人代表公司向证监会报送有关文件: 1.经全体筹委会成员签字、公司或主要发起人单位盖章的申请报告和申请简表2.保荐人报告3.公司设立批准文件等同时报抄有关省级人民政府和国务院有关部门。

证监会就有关申请是否符合国家产业政策、利用外资政策以及有关固定资产投资立项规定会商国家计委和国家经贸委。

证监会同意正式受理其申请的公司,须向中国证监会报送有关文件: 1.法律意见书2.审计报告、资产评估报告及盈利预测报告3.国有资产管理部门对资产评估的确认文件和国有股权管理的批复(如有)4.招股说明书等证监会在10个工作日内予以审核批复。

二.发行步骤 发行上市规划: 1.决定发行上市计划2.委任上市保荐人、财务顾问及法律、会计中介机构3.订出构架规则4.针对发行上市前两年营运记录做审慎调查,包括采购、生产、行销、品管及财务管理5.拟定未来两年发展计划、包括产品、专利权、机器设备、人员及行销计划引进投资者或风险性准备: 1.上市保荐人或委任的财务顾问制作投资咨询备忘录2.寻找策略投资者或风险性基金3.与投资者洽谈入股事宜4.策略投资者成为公司股东申请发行上市: 1.向中国证监会申请审批2.准备招股书3.向交易所提交文件,包括: A,如上市文件搞有会计师报告,则须提呈有关该会计师报告的任何调整声明的预期定稿B正式通告的预期定稿C.认购申请表格的预期定稿D.上市文件提及的会议通告E.在可行情况下,发行人股东大会授权配发正在申请上市的证券的决方案(如有)的经认证副本F.发行人已通过根据《公司条例》须予登记的决议案副本G.批准配发该等证券、提出上市申请,及作出使该等证券获准参与中央结算系统的一切所需安排,及批准并授权刊发上市文件的决议案的经认证副本H.临时所有权文件的预期定稿1.确实所有权证书或其他所有权文件的预期定稿J.如上市文件须载有董事会就具备足够流动资金而作出声明,则须提呈由保荐人或发行人的财务顾问或核数师发出的函件的预期定稿K.如上市文件载有溢利预测,则须提呈申报会计师及保荐人的报告的预期定稿及溢利预测备忘录连同主要假设、会计政策及该预测的运算的预期定稿L.提出豁免《创业板上市规则》》任何规定的申请M.会计师报告中所述各年的报告及帐目N.经每名董事、监事签署的正式承诺及认受书O.发行人注册证书及任何易名注册证书或同等文件的经认证副本P.发行人开业证明文件(如有)的经认证副本Q.填安联交所不时规定的格式的核对清单R.倘联交所作出要求,则不论在提呈上市申请时或往后任何时间,向联交所提呈以联交所不时规定的书面意见以辅助上市申请消发起人或其他有利益关系的各方为有限公司或商号,则须提呈一份有关能控制该公司利润或资产或对于该公司的利润或资产拥有权益的人士的身份法定声明;倘新申请人有任何公司股东5%以上已发行股本,该公司每位股东的正式获授权职员须作出声明,详列其注册办事处、董事、股东及业务。

第五篇：企业竞争优势与战略选择

[摘要] 本文在综合产业分析理论与核心能力理论的基础上，提出了一个分析企业竞争优势来源的动态架构，即“产业景气——战略群组——核心能力”这样一个一般分析范式。同时刻画了企业所处的“竞争优势空间”，分析了在位企业和潜在进入者如何根据这一范式制定有效的竞争战略。

[关键词] 竞争优势,竞争优势空间,战略选择

美国著名管理学教授Teece曾经说过：“今天，在社会科学领域很可能没有什么比破解企业和国家竞争优势之谜更具野心的项目了。”在经济由短缺状态转向过剩状态、由买方市场转向卖方市场时，过度竞争使得企业千方百计地寻求竞争优势。没有竞争优势的企业必定是难以生存的企业，而企业如何获取竞争优势则理所当然地成为企业界和学术界所关注的焦点。目前，这方面的理论研究往往只强调竞争优势来源的某些方面而忽略了其他方面。企业的竞争优势究竟来源于什么?为什么同一产业内，有的企业赢利而有的企业亏损?面对不同的产业，企业如何作出战略选择?本文试图在整合前人理论的基础上，提出一个更加完整和更具解释力的动态分析架构。

一、综述

围绕企业如何获取竞争优势或者超额利润，20世纪80年代中期至90年代末期，相关的理论研究可以初步分成两大类：第一类是强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论，第二类是强调竞争优势来源于企业的内在能力的核心能力理论。

1．产业分析理论

第一类观点以哈佛商学院的波特为代表。波特的观点实质上是经典的产业组织范式“结构—行为—绩效”(S—C—P)。波特认为，“决定企业赢利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力”(波特，1985)，产业吸引力由五种力量(现有竞争者、潜在进入者、供方、买方、替代品)决定。在产业结构稳定的前提下，企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位。企业要获取有利的竞争位势就要实施基于价值链的战略，主要是成本领先战略和差别化战略。

波特的产业分析理论开创了研究企业竞争优势的先河，其勾勒的五种竞争力量对于企业制定自身战略提供了极具操作性的指导。但波特的理论似乎过于强调企业竞争的外部环境——产业结构和市场力量，忽略了企业的特质，仍是将企业作为一个“黑箱”处理。这常常诱使企业进入一些利润较高但缺乏营运经验或者与主业不相关的产业，导致企业战略上的盲目多元化。更致命的是，Rumelt(1991)指出，产业内的利润差异比产业间的利润差异还要大。直观地说，波特的理论不能解释：为什么同样处于有吸引力的产业，有的企业赢利而有的企业却亏损甚至破产呢?

2．核心能力理论

也许是为了弥补第一类观点的不足，第二类观点则强调竞争优势来源于企业内在的能力，主要包括三种观点，核心能力理论、行为决策理论以及新制度主义理论。其中最具影响力的当属核心能力理论。核心能力理论发端于Prahalad和Hamel在《哈佛商业评论》上发表的经典论文《公司核心能力》。核心能力理论认为企业的竞争优势来源于企业所拥有的核心能力(Core Competence，又译“核心竞争力”)。那么，核心能力又来源于何处呢?围绕这一问题，核心能力理论又可分为三个派别：基于技术观的核心能力理论(Prahalad和Hamel，1990；Meyer和Utterback，1999)，基于资源观的核心能力理论(Wemerfeh，1984；Collis和Montgomery，1985；Oliver，1987；Barney，1991)，以及基于知识观的核心能力理论(Ban。n，1992)。

不可否认，核心能力理论较之产业分析理论对企业竞争优势的揭示更深入了一层，从产业层面深入到企业内部，打开了企业的“黑箱”，有力地解释了企业之间竞争力的差异。遗憾的是，核心能力理论在否定产业分析理论的同时，又从一个极端走到了另一个极端。显然，忽略企业所处的产业环境是没有道理的。在复杂多变的市场环境中，企业如果只注重培养自己的能力，但却没有遵循产业发展的内在规律，或者是不恰当地进入了一个正在衰退的产业，那么这样的企业同样不会有竞争优势。此外，由于企业之间在产业环境、自身力量等方面常常是相差悬殊，它们在技术、资源和知识上的实力很可能是不可同日而语的。例如，对于一个从事国际贸易的企业来说，不太可能依靠核心技术来培养自己的竞争优势，而一个小型加工厂也不太可能凭借所谓的“资源”或者“知识”傲视业界群雄。此外，企业的技术、资源或知识在质量和性质上参差不齐，究竟何种技术、资源或是知识对核心能力的生成起主要作用呢?假如核心能力是企业最重要的竞争优势来源，那么我们不禁要问：作为“最受尊重”的通用电气公司(GE)为什么要在20世纪年代以后大幅收缩企业边界，将空调、电视机、石油等70多项本来也赚钱的业务出售、关闭呢?难道GE不可以将自己的核心能力从主业——照明、引擎、大型家用电器——移植或者复制到那些副业吗?

二、竞争优势的三个来源

我们发现，无论是产业分析理论还是核心能力理论，都正确地指出了企业竞争优势来源的某一方面。一个强调内因，一个强调外因；一方的优点正是另一方的缺点。因此，上述理论无法全面客观地回答现实提出的种种疑问。我们认为，要真正厘清企业竞争优势的来源问题，必须综合考察企业外部生存环境以及企业内部能力，同时要根据周遭环境的变化和企业自身实力的变异动态地加以考虑，在此基础上再根据企业的自身情况制定不同的竞争战略。

我们认为，企业的竞争优势来源于三个方面：产业景气、战略群组和核心能力。企业能在激烈的市场竞争中胜出必定是三者综合作用的结果。

1．产业景气

企业的生存与发展离不开所在的大环境，尤其是所在的产业环境。因为产业的内部结构、要素禀赋、相对价格、分工链条等决定了企业的获利机会和生存威胁。产业景气主要表现为某个产业的市场空间和技术发展趋向。按照市场空间的大小和技术的成熟程度，可以将产业分为“启蒙产业”、“成长产业”、“成熟产业”和“衰退产业”。“产业景气”与波特的“产业吸引力”有所不同，波特强调产业内的五种竞争力量决定了产业的赢利能力，而我们则认为除上述五种力量之外，制度、文化、要素禀赋、分工链条乃至国家政策都影响产业的赢利能力。这里，依据波特的五种竞争力模型给出一个产业景气的矩阵(见表1)。

表1 产业景气矩阵

特征 现有

产业 启蒙产业 成长产业 成熟产业 衰退产业

潜在

替代品

竞争者 进入者 少 少 少 多 多 多 多 少

多

少 多 多

买方侃供方侃价能力 价能力 强 弱 强 强

强 弱 强 弱

资料来源：作者整理。

(1)启蒙产业。其特征是市场需求还不明晰，消费者对于是否接受产品尚存疑虑，产品的市场范围狭窄；生产该产品的技术一般处于中试阶段，还远未成熟和标准化。美国铱星公司进入的高端通信市场就是这样一个启蒙产业。铱星电话能在全球范围内实现通话网络的“无缝对接”，可见铱星公司的技术是非常先进的。但是，一方面，需要在远离城市的野外使用价格昂贵的铱星电话的消费者非常少，有限的需求难以抵消铱星公司庞大的固定成本；另一方面，由于GSM、CDMA等地面移动通信技术的快速发展，蜂窝电话和数字电话成为铱星电话的致命替代品。“市场范围限制劳动分工”(斯密，1776)，没有广阔的市场，没有足够的消费群体，企业就不可能有效地降低成本，并用积累的利润持续进行技术创新，在股东缺乏耐心的资本市场，甚至生存都成问题，谈何竞争优势?

(2)成长产业。其特征是市场需求潜力巨大，技术开始标准化，产品可以大规模生产，而且由于技术、资本和政策等进入壁垒导致进入者还不多，因而行业平均利润率非常高。成长产业所蕴涵的无限机会和有限门槛，从根本上帮助企业卸掉了市场开拓的固定成本，在这种情况下，哪怕竞争力非常一般的企业都可获得较为丰厚的利润。必须指出，一个产业成为成长产业，不一定是该产业刚刚兴起(如管理咨询业)，也可能因为长久以来政府的产业管制不允许民办企业进入。管制或垄断行业一旦开禁，垄断租金被强行消解，哪怕是古老的行业也会进发出勃勃生机。因此，企业最重要的战略选择应该是如何进入一个成长性产业。事实上，我们的实证检验支持了上述观点。

我们首先考察了《财富》(Fortune)杂志列出的2000年全球500强中的前50名企业，将其主营业务所在的产业分为5大类，每类产业所拥有的跨国公司数目统计如下：金融(含银行、保险)13，汽车 8，电子电气6，能源化工6，电信和计算机5，零售2，邮政1，航天1，烟草1，多样化7。很显然，这些企业多数进入了成长性产业。它们的分布状况如图1所示。对于国内企业，我们依据《新财富》杂志的排名标准，考察了“最有成长性上市公司100强”的产业分布。统计结果表明(见图2)，100家上市公司中有55家公司分布在电力，化学制品，通讯设备，金属和矿业，纺织品、服饰和奢侈品，医药，房地产等7个前景看好的产业或是垄断产业。

图1 财富全球50强产业分布

图2 “新财富”中国上市公司100强产业分布

(3)成熟产业。其特征是市场范围相对稳定，消费群体数量比较固定，产业内的企业数量也相对不变，产品技术成熟，短期内不太可能发生根本性的跃变，因此行业平均利润率通常很低。在成熟产业里，生产低端产品的企业利润更加微薄，这迫使企业通过不断地横向并购以获取规模经济，而生产高端产品的企业则往往借助积累的利润对上下游企业进行纵向并购。因此，成熟产业的市场格局一般呈现出明显的寡头垄断(或“寡占”)的特征，只有排名前几位的企业才能最后生存下来。中国的家电产业目前已走到了这个过程，因此家电市场上恶性的价格大战和破产兼并乃是常态。

(4)衰退产业。其特征是市场萎缩、技术停滞和产品缺乏创新，这也往往表现为要素相对价格的提高。一个行将没落的衰退产业不可能产生“世界500强”那样的企业。因为对于衰退产业来说，需求在转移，市场在萎缩，技术缺乏创新，各类生产要素尤其是优秀的人力资本都流向其他更景气的产业。一般来说，给定产业的衰退性质，企业自身能力再强也将回天无力。中国的无线电寻呼产业就是这样。移动通信技术的不断创新，手机的不断降价，大量生产寻呼机的企业都已经转产或关门大吉，而摩托罗拉公司甚至几年前就关闭了其寻呼机生产部门。

当然，真实世界中的产业界限并非那么明晰。严格来讲，一种产品及其相关产品就可构成一个产业。因此，一些优秀的企业常能借助营销创新和技术创新，在一个行将没落的衰退产业重塑利润，这实质上是创造了一个新的产业。例如，当人们不再热衷于上电影院观看影片时，商家便把影片制成光盘，将电影从影院搬进家庭，从而使电影产业重现生机。

2．战略群组

所谓战略群组，指的是企业在所在产业中的相对地位，即企业在该产业中能够排到第一方阵还是第二方阵，还是属于末流。排名的标准可以是市场份额，也可以是利润总额。波特在《竞争优势》一书中，将企业的相对地位作为企业实施竞争战略的结果。而我们不仅将其作为结果，同时认为有利的战略群组或者相对地位本身就构成竞争优势的一个原因或来源。企业所处的地位对于其自身发展的作用，常常呈现出一种自我增强的正反馈形态。越是排名靠前的企业，就越能在竞争中获取更多的利益。在过度竞争时代，企业竞争的目标不再是成为第二或者第三，而是要成为第一。所谓“赢者通吃”，在竞争中胜出的企业，哪怕比对手高过半点，也会借助强大资本市场快速扩张，以期将所有对手收入麾下——也许只有保持垄断才能保持自己的优势地位。

在中国，可以想象，处于本产业顶尖位置的企业不仅凭借其经济实力在常规的市场竞争中获得各种优势和利益，例如采购、销售和技术研发上的规模经济效应等，而且可以得到政府部门在税收、人才、投融资、物资流通等方面的额外关照。一旦企业取得很好的相对位置，那就等于“有形的手”和“无形的手”都来帮助你。例如，海尔集团是中国家电产业的老大。作为一家普通的优势企业，它可以频繁兼并，用海尔文化去激活那些“休克鱼”；作为青岛的名牌企业，海尔自然可以得到青岛市和山东省的诸多关照；作为成功的集团型企业，海尔甚至成为国家重点扶持的6家特大型企业之一。

3．核心能力

究竟什么是核心能力？我们认为，核心能力是一种整合企业内外部资源(技术或知识)的能力。整合不是简单的综合，而是以我为主，将有利于自身发展的各种驱动因素联为一体。企业在发展过程中，不仅要善于整合内部资源，更要善于整合外部资源。这里的“资源”包括物质资源、人力资源、技术资源、组织资源、关系资源和商誉资源等。一个成功的企业，不在于它是否拥有自己的技术、知识，关键在于它能否整合内外资源为己所用。只不过在整合企业内外部资源的过程中，各个企业根据自己的比较优势，围绕某一方面来整合资源。例如，英特尔凭借在芯片制造方面的先进技术，根据IT产业的发展规律和全球经济环境的调整，再配以研发、生产、营销、公关等各个环节的资源，才能在芯片制造领域独占鳌头。若是单有先进的技术，但却缺乏成功的市场战略或者是营销能力，又或者是缺少像安德鲁·格罗夫这样优秀的企业家，英特尔也不会有今天的辉煌。理解核心能力，一定要从一个整合的角度来看待。

尽管企业的核心能力因为倚重的资源表现不同，但拥有以下共性：①独一无二性。企业的核心能力是企业内外部资源综合作用的结果，刻上了企业特质的烙印。②不可完全模仿性。企业的核心能力是企业在特定历史环境下的产物，别的企业可能模仿其形式，但却难以复制其本质。③广泛延展性。企业可以将自己的核心能力逐步移植到相关产业，但这受到许多具体条件的限制。④持续专注性。企业的核心能力是企业在长期经营管理中持续地、专注地在某些产业中积淀的能力，具备一定的核心能力之后，企业仍然必须不断地强化其核心能力。⑤动态调整性。核心能力不是一成不变的，它应该随着企业所处阶段、业务架构和产业环境的变动而动态调整，始终使自己处于市场竞争的最前沿。在我们看来，企业可以在以下八个方面努力以获取核心能力。

(1)“隐性知识”高于“显性知识”。企业的隐性知识或者意念知识，比如经验、管理艺术、谈判能力、文化磨合技巧等，要比以各种文本表现的显性知识或编码知识更为重要。

(2)“潜在市场”高于“显在市场”。过去，企业是跟着显在市场走；现在，企业要紧跟潜在市场走。三流的企业满足需求，二流的企业跟踪需求，而一流的企业则创造需求，引领消费潮流。因此，企业要重视潜在的市场甚于显在的市场。

(3)“虚业经营”高于“实业经营”。造彩电、做冰箱是实业经营，而搞研发、做培训则是虚业经营。为了增强竞争优势，企业在夯实实业基础之后，要果断地向虚业领域扩张。在产业层面，由一般制造业向服务业发展；在企业层面，由注重制造环节到重视研发和技能培训。

(4)“软部资源”高于“硬部资源”。企业当然离不开资金、场地、设备、人员等硬性的部分，但更重要的是企业的软性部分，如企业区位、商誉、品牌、技术标准、营销渠道、客户关系、服务、信息、制度安排、物流体系、业务流程等。

(5)“无形资本”高于“有形资本”。有形资本随时可能破产，而无形资本特别是企业的先进理念、思维、文化、机制和基因等，常常会成为企业崛起或者扩张的原动力。

(6)“人力资本”高于“物质资本”。企业发展的源泉是人力资本，而不是物质资本或者货币资本。人力资本激活物质资本，使物质资本增值，否则物质资本只是一堆“破铜烂铁”。过去是物质资本牵引人力资本，现在是人力资本统治物质资本。

(7)“异质资本”高于“同质资本”。企业的同质性资本，比如厂房、普通员工，都可以在要素市场上购买到，但企业的异质性资本，比如核心技术、企业文化，特别是企业家才能却是不可复制、不可购买的。这正是企业能获取超额利润的源泉之一。

(8)“外部链接”高于“内部链接”。过度竞争时代，企业要拆两堵“墙”。一方面，企业要努力拆除内部的“墙”，加强内部资源的流动和重组；另一方面，企业更要拆除外部的“墙”，使得企业之间、企业与外部社会能够有机整合。事实上，成功的企业家总是将更多的精力用于改善外部关系，整合外部资源。

企业的核心能力是分层次的。在上面列举的八个方面中，后牛部分如“显性知识”、“显在市场”、“实业经营”等构成了核心能力的第一层次，而前半部分如“隐性知识”、“潜在市场”、“虚业经营”等则构成了核心能力的第二层次。第一层次是第二层次的基础，假如企业连“显在市场”都不能满足，更遑论满足“潜在市场”了。但企业的核心能力必须由第一层次上升到第二层次，否则企业的核心能力只是一种低级的能力，必然难以使企业获得持久的竞争优势。企业不能满足于拥有单纯的、表面的、同质的技术、资源或者知识，在过度竞争时代，同质型资源已经成为一种平台，企业竞争主要靠的是异质型资源。

4．动态关系

需要指出的是，人们一谈到竞争优势，很容易想到产业景气、战略群组和核心能力中的某一个方面，但却往往没有把它们综合起来动态地加以考量。我们认为，企业的竞争优势是三者综合作用的结果，即竞争优势是产业景气、战略群组和核心能力的函数。三个变量究竟哪个起主要作用，要视其他两个变量的情况而定。我们构造如下简单模型：

式中，CA表示企业的竞争优势，F表示映射关系，K表示常数，I表示产业景气，S表示战略群组，C表示核心能力，上标的字母表示权重。我们可以根据不同国别、产业的企业，对上述变量赋予不同的值。对上述指标进行量化处理后，企业之间的竞争优势就可以具体为企业竞争力的比较。对不同产业比较时，我们可以对垄断产业的企业赋予K>1，而对非垄断产业的企业赋予K＝1。考虑到产业的规模报酬性质，可对成长性产业赋予α+β+ρ>1，而对于启蒙产业和衰退产业赋予0<α+β+ρ<1，对成熟产业赋予α+β+ρ＝1。当我们比较同一个产业内不同企业的竞争优势或竞争力时，只须假定I为常量，比较S和C即可。

三、企业的战略选择

企业的竞争优势是由产业景气、战略群组和核心能力三个变量综合决定的，那么企业应该如何根据自身情况制定赢得竞争优势的战略呢?这就需要考察企业在由三个变量所构筑的三维“竞争优势空间”中已经处于什么位置，能够处于什么位置。三个变量总共可以产生C13C13C13＝27种组合，我们将这27种组合描绘在图3这张三维图上。

图3 企业的“竞争优势空间”

图3其实是一个三维矩阵，每一个数值对应于一组竞争优势空间。例如，A22表示的空间(产业景气，战略群组，核心能力)对应为(中，中，弱)，即中等产业景气，中等战略群组，弱核心能力。处于A22位置的企业属于成熟产业，占据中等的战略群组，拥有较弱的核心能力。B13的空间为(弱，强，中)，即弱产业景气，强战略群组，中等核心能力。处于B13位置的企业可能进入了一个启蒙或者是衰退产业，但占据了第一方阵，拥有一般性的核心能力。处于A33(强，强，强)的企业是最强大的企业，它不仅拥有良好的产业景气、优越的战略群组，还具备较强的核心能力。因此，成为A33是所有企业奋斗的愿景。

1．在位企业的战略选择

我们首先分析在位企业的战略选择。企业所处产业景气状况无非是四种：启蒙产业、成长产业、成熟产业和衰退产业。对于在位企业而言，产业景气状况是一个被给定的变量，企业实施战略的目的应该是努力改变自己的战略群组和核心能力，既而利用强大的核心能力和优越的战略群组进入更景气的产业，如此循环往复，以至无穷。

对于处于启蒙产业的企业来说，如果没有处于成长产业或成熟产业的母企业提供强大的平台支持，那么一般来说不太可能凭本身的力量迅速改变产业景气状况。需求的扩张一方面依靠研发更先进的技术来推动，另一方面也依靠生产成本的降低来实现。但成本的降低与需求范围的扩大是相辅相成的，所以如果企业缺乏整合外部资源的较强核心能力，就应该与那些成长产业或成熟产业内数一数二的强势企业结盟以降低市场开拓的风险。这样做有两个好处，一是通过结盟、并购等手段，可以迅速进入战略群组中的顶尖层次；二是可以利用时间差增强自身的核心能力。例如，比尔·盖茨刚创办微软公司时，凭借自己独特的“视窗”软件开辟了一个启蒙产业，但需求很不明朗，而依靠微软自己的力量不太可能迅速打开市场，于是盖茨选择了与计算机老大IBM合作，借助IBM所处的成长性产业、领先的战略群组和强大的核心能力向市场推广了微软，使微软在竞争优势空间中的地位由A11跃变至A13再到C13最后到C33。这是一种典型的“借势”战略。

通过提升在战略群组中的地位以增强核心能力，固然是赢得竞争优势的有效战略。在研究中我们还发现，相当多的高科技企业利用自己研发的独特产品或技术作为开辟启蒙市场的手段，奉行“人无我有，人有我新”的策略，成功地培育了较强的核心能力，既而利用资本市场(如风险资本)的杠杆迅速扩张，最终占据业界战略群组的顶尖层次。这种利用核心技术或核心产品进而进入高层次战略群组以获取竞争优势的战略可称之为以小搏大的“杠杆”战略。

对于身处成长产业的企业而言，因为产业景气方面已经拥有了良好的外部环境，所以最重要的是增强自己的核心能力。身处景气产业的企业不应满足于第一层次的核心能力，而要利用良好的、产业环境，使自己的核心能力在第一层次的基础上演进到第二层次。因为对于比较景气的产业而言，“显性知识”、“显在市场”、“实业经营”等第一层次的核心能力相对比较容易获取，关键是谁能更早地进入核心能力的第二层次，哪怕比别人快半拍也能赢得先发优势。在此基础上，企业再利用先发优势迅速实现扩张，既而提升自己在战略群组中的地位，否则将被众多觊觎已久的潜在进入者挤垮。在竞争优势空间中表现为由A31演进到C31再到C33，这是一种“抢跑”战略。

产业从启蒙状态向成长状态演进中，总有一些作为“先行者”的企业要为“敢吃第一只螃蟹”而付出代价，但却不一定能够成功地存活下来；相反，后来者因为从先行者那里汲取了教训，减少了学习成本，反而有可能后来居上。据调查，当年中国大陆最初生产VCD的厂家如今都风光不再，而存活下来的企业如步步高、科龙正是步其后尘前进的。从这个意义上讲，领先一步不如领先半步。

对于成熟产业中的企业而言，情况比较复杂。企业如果拥有较强的核心能力，那么就应该争取进入战略群组的第一方阵，即从C21向C23努力，这是一种“坚守”战略。“瘦死的骆驼比马大”，处于顶尖位置的企业总是可以维持生命的。如果进入不了第一方阵，那么企业就应该考虑进入景气更好的产业了，即从C21向C31既而再向C33努力，这是一种“迂回包抄”战略。如果企业缺乏较强的核心能力，必然进不了第一方阵——除非有政府的特意扶持，那么理性的选择是被并购，或者是转入景气好的产业，即由A11向A13或者是A21努力，这是一种“撤退”战略。

对于衰退产业的在位企业来说，我们把它分成三类。第一类是已经处于该产业的第一方阵，且拥有核心能力，如C13；第二类是处于第一方阵，但没有核心能力，如A13；第三类是处于本产业的末流位置，也没有核心能力，如A11。第一类企业往往会得到政府的特别关照，因为只有它最有希望继续在这个行将没落的产业里生存下来。第一类企业，一方面可以整合行业内的现有资源以延长生命周期，另一方面更应该凭借核心能力向其他更有活力的产业发展，其战略是“坚守”加“转移”。第二类企业和第三类企业都应该从该产业尽快“撤退”，转而开辟新的更景气的产业。毕竟，对于弱小者而言，无论进入哪种行业，可能都无法在竞争中占优。与其如此，不如另辟蹊径，换一个“跑道”跟别人比赛，怎么跑自己都是第一，这是一种典型的“找跑道”战略。

2．潜在进入者的战略选择

产业景气决定了一个企业所生存的外部环境。过度竞争时代，外部环境就是一种竞争平台，对企业能否获取竞争优势起着重要的甚至是根本性的作用。一旦企业错误地选择了一个不景气的产业，大量的投入将成为沉没成本，企业面临着严重的退出壁垒，即便拥有较强的核心能力和优越的战略群组恐怕也只能表现平平。因此，对企业来说，“做什么，不做什么”乃是最重要的战略选择。所谓的战略管理，不就是考虑应该进入什么样的产业么?

对于一个完全白手起家的企业来说，首先它应该进入有良好前景的成长产业，才有可能获得较大的生存空间，然后它必须努力生成企业的核心能力，进而进入战略群组中的第一方阵。所以，对这类企业来说，是先寻找A31，再努力成为C31，最后成为C33。这是典型的“产业景气提供发展机会，核心能力塑造战略地位”。而对于那些已经在其他产业获得一定竞争优势的企业来说，它可以依凭自身已有的核心能力来抓住新的产业机会，继而获取优越的战略群组，即直接从C31发展到 C33。此外，一些企业依托政府力量或是母体企业的强大支持，通过并购在位企业，进入某个新兴产业即可进入战略群组的第一方阵。利用第一方阵的优越战略地位，凭借良好的产业环境，在此过程中逐步确立自己的核心能力，即从A33到B33再到C33。

企业进入成熟产业是一种次优选择。毕竟，成熟产业技术成熟，消费群体稳定，产品标准化，可以大规模生产，并在全球范围内配置产业链条。这为一些大企业的进入提供了便利。大企业可以利用自己在原有产业的平台，借助强大的核心能力和优越的战略群组，在拟进入的成熟产业迅速确立领导者的地位。即从A21到A23再到C23。例如，中国PC产业早已是利润微薄的成熟产业，但家电业巨头TCL依然顽强地进入并成功地进入战略群组的第二方阵。

对于潜在进入者来说，如果没有政府的战略意图指使，企业应该完全避开衰退产业，尽量避免涉入启蒙产业。无论如何，潜在进入者进入成长产业则是上上之策。

3．战略选择的一般理论

理论分析和实证研究表明，企业最优战略选择应遵循“三次高成长性”理论。首先，企业选择一个主流产业或景气产业，获得良好的发展机遇，这是第一次高成长性；其次，企业在主流产业选择一种主流产品，在产业链条中就获得一次较好的分工机会，这是第二次高成长性；最后，企业在主流产业的主流产品生产企业中，能占据主流地位，进入战略群组的第一方阵，这是第三次高成长性。每一次高成长性都使企业赢得了更有利的竞争地位，从而营造了“一步赢，步步赢”的竞争态势。

四、结论

本文在综合产业分析理论与核心能力理论的基础上，提出了一个“产业景气——战略群组——核心能力”的一般性分析范式，并刻画了企业所处的“竞争优势空间”，既而分析了不同的企业在不同情形下如何制定有效的竞争战略。在此基础上，本文提出了企业战略选择的一般理论。

提出分析企业竞争优势来源的一般范式并动态地在“竞争优势空间”中考察企业竞争力是本文的主要贡献。对于在位企业来说，产业景气和战略群组是被给定的外生变量，但核心能力是内生变量。强大的核心能力可以改变产业景气和战略群组，变外生变量为内生变量，从而使企业所处环境由低水平均衡向非均衡演进，再到达高水平均衡。对于潜在进入企业来说，三个变量都是内生的，对于产业景气的选择是超边际的决策，而核心能力可以使战略群组内生化。因此，我们提出的“产业景气、战略群组和核心能力共同决定企业竞争优势”的假说，可以在标准的经济学框架内得到阐释和证伪。