关于企业经营管理问题的几点思考

第一篇：关于企业经营管理问题的几点思考

关于现代企业经营管理问题的几点思考

陈 群

2006年8月11日

从现在社会特点和构成看，企业组织应当说是社会的重要组成成分，或者从经济学的角度看，是经济社会组织细泡。因此，企业组织无论在整个社会或某一国家和地区都扮演着绝对角色，不仅对国家或地区的经济、政治、科技起着根本性的影响，而且对于促进文明社会进步发挥着重要作用。因此，对于企业的研究与探索具有特别重要的意义。结合我国经济社会发展现状，从广义的经营管理而言，笔者认为无论是何种体制的、何种行业的、何种规模的企业组织，拟实现其生存、发展、获利（在实现自身利益的同时，为社会做出贡献）的根本目的，都离不开对以下四个问题的考察和思考。

一、关于企业体制问题

企业体制问题是与社会体制分不开的。按照马克思历史唯物论方法可将社会划分为私有制和公有制两种形式。我国是社会主义国家，其社会体制理应体现为生产资料全民所有制，企业体制形态已经体现为公有制形式为主。但是，建国以来的实践证明，这种形式虽然能够创造财富，促进社会进步，但比较而言其效率和效能是低下的。实际上，自凯恩斯以来，经济学理论已呈现趋同，直至发展为以萨缪尔森、斯蒂格里茨为代表的现代主流经济学派。这种理论的核心是国家宏观调控下的市场经济理论，主要是遵循市场经济规律，在国家宏观调控的条件下，实现个体需求和社会资源的协调发展，追求社会总福利最大化。改革开放以来，国家实际上已认识到这一历史发展进程。提出了建立以公有制为主，多种所有制形式并存的市场经济体制的总体构想。实际上，某种社会体制或组织形式是否先进，是否合理并不在于是否符合某一个体或集团的某种观念意识，而在于这种体制或形式是否符合经济和社会发展规律，是推进还是阻碍文明社会进步。结合国家的发展与竞争，国家制度的建立是否符合经济、社会和人性规律，也是关乎国家或民族兴衰的关键，应当说国与国的竞争，在于国家制度的理性程度。

从经济发展划分阶段看，我国经济正处于起飞前的准备阶段。如何确立适于该阶段的企业体制，唯一的答案应当是遵循该阶段的基本经济特征：“个体利益、意思自治、自由贸易、等价有偿”。随着市场经济发展和加入WTO，我国目前在经济法领域不断调整和完善，但应当说企业组织法律制度还相当不够统一和规范，呈现出全民所有制、集体所有制、公司制、个人独资、合伙和中外合资合作多部法律规制，原则、规则、概念不相一致，甚至抵触，造成平等主体失衡、运行混乱；特别是对国有独资企业给予了较多的优待，应当说是制约规范市场机制运行的重要障碍。法律的设置应当以维护社会公平为最高宗旨，不应当以牺牲公正公平为代价维护某一社会阶层或集团的利益，不管是国家或社会团体只要进入民事领域就应当以民事主体的形式存在，遵循民事基本原则。这是宪法精神，也是世贸组织的基本原则。我们不否认国家在整个国民经济领域的宏观作用，也赞同国家以国有资本设立国有企业。但应当分别不同情况进行特别处置。国家认为需要绝对控制的国民经济命脉领域，应当建立特别的国有资本企业，但条件是退出市场经济领域，不作为市场主体参与市场竞争；国家认为非国民经济命脉领域

1但仍需要进入（国家意志、利益驱动）的自由市场领域，应当建立国有基金（非国有资产管理委员会），并在与政府部门截然分开的情况下，投资创设企业，以平等民事主体形式参与市场竞争。否则像目前的状态国有企业仍以国家为背景，参与市场竞争，既是“裁判员”，又是“运动员”，市场就难以实现其公正公平的本来面目。实际上我国市场经济发展至今仍然存在着其自身难以解决的问题，国有资本的直接参与不能不说是其重要原因之一。

从民商法体系健全的国家看，企业组织形式大概有四种：一是个人独资企业；二是合伙企业；三是有限责任公司；四是股份制公司。这四种企业生产资料占有形式基本是私有制的，虽然股份制体现为公众性质，但股份分解为个体仍体现为私有制性质。这是符合现代社会经济运行规律的。从我国今后经济发展的趋势看，企业组织形态亦无外乎是这四种发展形式，这是为我国今后生产关系调整趋势所决定的，特别是受全球经济一体化影响，任何力量欲摆脱这种趋势都是十分困难的。

二、关于企业战略问题

企业战略是关乎企业生死存亡的方向性问题。从企业管理理论演进看，经过科学管理、人本管理，进入到战略管理历程。九十年代美国企业异军突起和日本企业全面滑坡，其玄机在于战略。韩国的“大宇”倒闭、中国的“德隆”破灭在于战略；“沃尔玛”荣登世界500强宝顶，“蒙牛”居为国内乳制品业首位品牌在于战略。可以说在全球经济一体化的市场环境下，“战略”已成为企业生存、发展的关键。从企业战略的层级划分上看，企业战略分为公司战略、基本战略和职能战略。公司战略也称总体发展战略，包括增长态势战略、一体化战略、产品—市场战略、合作战略、优势维持战略等五种类型战略；基本战略又称经营战略或事业层战略，包括成本领先战略、差异化战略和集中经营战略；职能战略主要是围绕上述战略开展的具体运营战略，对上述战略起支撑和促进作用。任何企业或处于不同发展阶段的企业都可以单独或综合施用上述战略。但关键是怎样选用和保持。无论是大型、小型，无论是新建还是持续的企业组织，都面临着战略的抉择或调整。笔者认为无论是战略的抉择和调整都必须充分的进行PEST、SWOT和五因素分析。通过PEST分析，能够掌握国家经济和法律政策、社会供求状况、技术发展状况。比如，从国际能源状况看呈趋紧趋势，各国均实施战略能源调控政策。经长期的技术探索，目前甲醇深加工技术找到了产业化二甲醚的途径，为煤化工产业打开了新的前景。通过SWOT分析，能够客观的认清企业的优势、劣势，看到外部的机会与威胁。通过五因素分析可以清楚地掌握行业内的状况。因此，一个正确的战略选择必须基于上述方法的分析，否则就要犯方向错误，后果不堪设想。

关于战略管理，当前有两种时髦的说法。一是核心能力理论；二是价值链理论。其实这两种说法已为上述三种层次战略所包纳。核心能力理论属于维持优势战略，其核心是“组织中积累性学识”，包括核心技术（专利）、管理模式、企业文化、渠道、资源等，其特征是珍贵、异质、不可仿、不可替等。比如微软的系统软件技术、麦当劳的管理模式、松下的企业文化都具有代表性。但在这些因素中具有强烈黯默性的因素还是管理模式和企业文化。据说很多企业到“海尔”学习OEC模式，但几乎没有一家企业能够完全学得到。实际上是根本学不到的，因为这种模式已渗透到每个员工的潜意识中，是长期磨练的结果。价值链理论已发展成为供应链理论。属于合作战略的演化。该理论提出的沿着一条价值链向上整合资源、向下整合渠道的方法是非常值得注意的。例如山东的一家企业整合山

东省医药配送渠道的做法、安徽鸡王向上整合种鸡向下整合高价位渠道的做法都值得深入研究。

另外，目前关于红海战略、蓝海战略的说法，笔者认为从一个较长时期看是不存在的，因为任何一个领域都存在着五种因素的影响，即便现在看是蓝海，经过五种力量的均衡影响也会变成红海，这是经济学供求规律作用的必然结果。实际上该作者也承认实现蓝海战略的唯一方法是成本领先和差异化的契合。

三、关于企业营销问题

随着生产力发展，社会形态呈现出起飞前准备、起飞、追求生活质量和福利社会四个阶段。营销观念亦呈现为后向（以生产为导向）、横向（以推销为手段）、前向（以需求为导向）、社会生态平衡（以社会长远、根本利益为导向）四个阶段。从营销手段上看，在后两个阶段出现了4Ps、4Cs、4Rs。对于4Ps虽然理论界研究得很深，企业界也做了大量实践，但在现代营销活动中仍不失为一种有效的组合方式。特别是在渠道方面，人们已清醒地认识到渠道的整合作用，作为供应链的末端，其整合制造和研发的能力足以改变传统的百货商态夕阳产业的地位。沃尔玛就是淋漓地演绎这一特征，实现了其商业大鳄的梦想。哈尔滨中央商城对厂商即时返款仅有30%，足见其霸气。TCL为了摆脱渠道的欺压，拟筹划自己的渠道“幸福树”。因此说，传统的营销方法仍有相当的回旋余地。

4Cs提出了顾客、成本、便利、沟通四个要素。与4Ps相比较，可以看到他更抓住了需求的特点。以客户为中心要求商家必须站在客户的角度考虑问题，研究顾客的心理，满足顾客的需求。从人性的角度分析，应当具有自私、贪婪、虚荣、懒惰、恐惧等显著特征。上乘的营销策略应当这些特征以予遵循。比如对于自私应当承认，对于贪婪应当利用，对于虚荣应当满足，对于懒惰应当帮助，对于恐惧应当消除（手段是专业化）。我们应当在充分研究和了解人性的特征和需求的基础上才能做到满足顾客。关于成本，主要是指顾客的成本，这与4Ps的价格是截然不同的，因为这是站在顾客的角度考虑问题的，这里的成本不仅包括顾客的支付价格，还包括顾客的时间、体力、精力、智力等。企业营销的竞争应当在这种附加上下更大功夫。关于便利，实际上是能否超前满足顾客的需求。香港一个五星级酒店没有设置触摸屏导示图，而是设置了传统的纸制导示册，其目的是为了满足顾客携带需求。麦当劳的“八字方针”，其中就有“快捷”。关于沟通，最简单的就是建立顾客档案。一家认证公司服务认证厂家2005年达130余家，但这家机构非但没有将这些客户确立为资源，就连客户档案也没有建立，今年由于主力销售人员“跳槽”，客户损失一半以上。

4Rs提出了关联、关系、反应、回报四要素。在定位上整体上升为社会生态平衡理念。关于关联，主要是与顾客建立关联。在竞争性市场中，顾客具有动态性。顾客忠诚度是变化的，他们随时会转移到其他企业。要提高顾客的忠诚度，赢得长期而稳定的市场，重要的营销策略是通过某些有效的方式在业务、需求等方面与顾客建立关联，形成一种互助、互求、互需的关系。关于反应，主要是提高市场反应速度。在今天相互影响的市场中，对经营者来说最现实的问题不在于如何控制、制定和实施计划，而在于如何站在顾客的角度及时地倾听顾客的希望、渴望和需求，并及时答复和迅速做出反应，满足顾客的需求。据说“沃尔玛”60%的管理改进来源于顾客意见。在处理企业危机问题上，反应速度似乎尤为重要，美国的“泰诺”给我们作了正面的示范；相反，我国的“三株”、“农夫山泉”、“光明乳业”为我们提供了反面教材。关于关系，主要是指关系营销。在企业与客户的关系发生了本质性变化的市场环境中，抢占市场的关键已转变为与顾客建

立长期而稳固的关系，从交易变成责任，从顾客变成用户，从管理营销组合变成管理和顾客的互动关系。关于回报，不仅是企业自身的投入回报，还包括对社会的回报。应当说，4Rs理论有四大优势：一是其最大特点以竞争为导向，在新的层次上概括了营销的新框架。二是体现并落实了关系营销的思想。通过关联、关系和反应，提出了如何建立关系、长期拥有客户、保证长期利益的具体操作方式。三是反应机制为互动与双赢、建立关联提供了基础和保证，同时也延伸和升华了便利性。四是回报兼容了成本和多赢两方面的内容。当然，4Rs同任何理论一样，也有其不足和缺陷。如与顾客建立关联、关系，需要实力基础或某些特殊条件，并不是任何企业可以轻易做到的。

四、关于企业激励机制问题。

激励机制就是企业各种激励措施的总和。建立激励机制的目的，就是要弄清员工在怎样的条件下，会更加愿意按时来工作，会更加愿意留在工作岗位上，会工作得更加有效率，从而设置激励组合，激发和调动员工的积极性、主动性和创造性，在满足员工自身的需要同时，实现组织目标。由此也可以判定激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。西方经济学家认为，人力资源是使土地、劳动力和资本这三大基本生产要素有机结合而创造巨大财富的第四大生产要素。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素。激励是人力资源管理的核心内容，对于企业经营至关重要。但是，员工的能力和天赋并不能直接决定其对企业的价值，其能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低。无论一个企业拥有多少技术、设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能被付诸使用。

建立激励机制的实质是要求管理者抱着人性的观念，通过理性化的制度来规范员工的行为，调动员工的积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序、有效的管理。心理学研究表明：人的行为是由动机支配的，动机是由需要引起的，行为的方向是寻求目标、满足需要。在任何时候，一个人的行为动机总是由其全部需要结构中最重要、最强烈的需要所支配的。建立激励机制首先要考虑人的需求，特别是员工的优势需要。建立激励机制的长远目标是使组织行为目标与员工行为目标更趋一致。从表面上来说，建立激励机制是为了调动员工的积极性，但其最终目的是为了实现组织的总目标。那么，做为一个优秀的企业应当如何建立激励机制呢？

一是针对性不同的员工需求，制定不同的激励措施。需求层次理论表明：人的需要分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要及自我实现五大类，人们总是在满足了低一级需要的基础上才去追求更高一级的需要，人在每一时期都有一种需要占主导地位，成为强烈需要，而其它需要则处于从属地位。运用到管理上，就是要求管理者要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。而且管理者还要考虑每个员工特殊的需要，要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具成效。

二是以经济利益为核心、建立科学公平的薪酬体系。公平理论告诉我们，人们的工作动机不仅受到绝对报酬的影响，而且受制于与他人进行社会比较和与自己历史比较。如果当他发现情况发生变化时，就会产生不平衡感，影响工作效率。因此，建立公平的激励机制是影响员工行为动机的关键。因此，企业需要实行以岗定薪，同岗同酬机制。做到以岗定薪，同岗同酬，易岗易薪。要减少工资中固定部分，加大浮动部分，把工资总额中的津贴、补贴纳入岗位工资，加大岗位工

资中效益工资所占的比重。这会使各岗位人员的薪酬依据企业效益和岗位员工的实际贡献进行公平地分配，从而建立员工薪资公平分配的框架。企业要做到公平地确定不同人员的薪酬。因为不同岗位人员对企业的贡献是不同的，必须用拉开档次的方法，拉开各层次人员的收入，才能对不同的人员起到激励的作用。另外，就是实行员工持股计划。可针对不同的对象设置不同的持股形式。既可以把员工现在的工作绩效与企业的长远利益紧密相吊，又可以激励员工努力做好现有的工作，吸引和留住人才。

三是建立科学的员工考核评价体系。对人性的分析表明，偷懒是“经济人”的天性。如果人在一定时期内没有新的外界刺激，人们不可能激奋起来。就企业而言，员工在一个岗位上工作一段时间后很容易会养成隋性，所以必须有一种考核机制来约束、控制其行为，以使其保持旺盛的工作激情。建立科学的考核体系首先要做好岗位设计及考核指标的设定，通过周期性跟踪考核，确定岗位绩效评价，判断员工称职与否。考评结果可以作为职工进行晋升、聘任、减员增效、奖惩及调整工资待遇的依据。这样就能够激发每一位员工的潜能，使企业充满生机和活力。现代绩效考核可采取直线制、360维度、平衡积分卡等多种方法。

四是利用竞争手段，激活企业用人机制。根据强化理论原理，只有不断改变员工的环境刺激因素，才能达到增强、减弱或消失某种行为的目的。为了调动员工的积极性、主动性、创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力。通过引进岗位竞争机制，不断改变员工安于现状的心理，给员工以工作压力，激发员工的工作积极性，提升员工成就感和责任感。在这一点上“沙丁鱼的故事”给我们很大启示。

五是进行职业生涯设计，留住人才，吸引人才。目前我国的中小企业在人才开发问题上存在一定程度的短视，“只使用、不培训”，“只管理、不开发”是共同的特点。没有以企业为主导的培训与开发机制，将使企业人员的知识迅速老化，智力储备很快枯竭。企业没有知识的储备与更新，最终将无法摆脱被市场淘汰的命运。怎样才能保持企业知识得到不断地更新？必须走员工职业生涯设计之路，实施“雄心工程”。要针对员工的个人特长和职业发展意愿，帮助员工进行职业生涯设计。同时要进行人力资本投资，做好人才培养，为员工提供提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。这是保持企业的知识资源更新，挖掘员工潜能，增强企业整体竞争优势的有效途径。

六是物质与精神兼顾，实行全面激励。双因素理论认为，激发动机的因素有两类，一类叫保健因素，一类叫激励因素。激励因素主要是指与工作内容相联系的因素。比如：奖金、股票期权等短期或长期激励、社会责任、事业成就、职位晋升以及公司对个人的表彰等等。保健因素则是指与工作环境相关的因素。比如，对工作的满意度、提供培训的机会、公司文化、工作环境以及向职工提供参与企业决策机会等等。要调动员工的积极性，必须注意激励因素的利用，使员工不致产生不满情绪，不断激发他们的工作热情。同时，还要利用好保健因素，不断创造良好的工作环境和宽松的工作氛围，满足员工基本需求。不可使保健因素发挥负作用，导致员工积极性的滑落。可见，人们对物质和精神的激励都是需要的，企业在制定激励政策时，要兼顾员工两个方面的需求，使员工不断受到鼓励并成长，在工作中发挥更大的潜能。

第二篇：企业经营管理问题100例

企业经营管理问题100例：

企业管理现实中常见问题100例 1.企业决策的制定，没有决策方案的设计、论证和选择，仅仅靠企业领导人和主管个人凭直觉拍脑袋，顾此失彼，频频失误； 2.企业决策权力过分集中，下级管理人员和下属员工对决策没有参与权，对决策不理解，不支持，对决策的贯彻落实没有积极性和主动性，导致很好的决策也最终成为没有效果的错误决策； 3.决策的制定没有程序分析和实施记录，决策责任不清，出现决策失误没有具体的人为之承担责任； 4.决策的制定没有分析论证方法的选择，用民主集体决策代替科学分析论证，决策发生失误了还找不着确定的责任人； 5.不重视决策信息的收集和整理，用与企业经营资源配置优化不相关的信息取代决策信息，决策质量毫无保障； 6.决策体系不健全，承担决策责任的人不知所从，该拍板时仍犹豫不决，白白错过决策的最佳时机； 7.决策人武断专横，自以为是，拿企业发展利益关联人的共同利益作赌，用拍胸膛代替全面的决策分析论证； 8.没有稳定的企业发展战略规划和发展目标，决策的制定随意性太大，朝令夕改； 9.决策信息传递多渠道，小道侵袭主道，造成决策贯彻上的障碍； 10.决策顾问专家选择不当，把易学、道学的专家奉为经营专家，甚至直接把招遥撞骗的风水先生、算命先生聘为企业顾问； 11.组织结构叠床架屋，层次过多，等级严密，管理人员高高在上，官僚主义习气严重； 12.因人设事，组织机构蔓缺共存，该有的岗位没有，不该有的岗位却又不得不设置一个以安置企业领导人认为不得不安置的人，一方面人员过剩，造成浪费，另一方面又有事无人做，造成企业组织运行的瓶颈； 13.部门、单位之间不配合，各吹各的号，各唱各的调，小团体利益损害整体利益； 14.岗位职责不清，有过相互推委，有功相互争夺，出了问题找不到具体的责任人； 15.岗位角色人员配置不当，一方面小材大用，造成工作瓶颈，另一方面又大材小用，造成人力资源浪费； 16.岗位工作标准不明确，员工不知向何处努力，主管不知如何考核； 17.单位、部门之间的工作量缺少必要的平衡，苦乐不均，有的忙得昏天黑地，有的闲得无聊的； 18.企业内部单位、部门管理跨度不均衡，级别相同、待遇相同的主管，但承担的责任大小过分悬殊； 19.组织模式选择跟风照搬，不能体现自己企业组织内部不同人员之间关系的性质要求； 20.没有必要的人力资源发展规划，人员招聘急时抱佛踋，招聘来的人员与岗位要求不吻合，造成工作瓶颈； 21.人员选聘没有科学的选择控制程序，随意性过大，选择的人员与岗位要求脱节； 22.招聘面试，没有科学的设计，面试内容与岗位要求脱节，用随机提问或脑筋急转弯游戏题代替面试； 23.没有完整的员工培训体系，领导人想起来了，随便找一个大腕专家来企业讲一讲，钱花了不少，却什么问题也没有解决； 24.外出培训，没有完整的规划，需要外出培训的没有机会，外出培训机会被少数人垄断，甚至成了少数人借机游山玩水的口实，使企业培训投入成了纯粹的浪费； 25.没有必要的培训程序控制，培训投资回报低下； 26.漠视企业发展对员工发展的依赖关系，不重视员工的发展，没有必须的员工发展管理措施，员工缺少对企业的归属感； 27.不重视对企业共同愿景的规划设计，员工看不到企业发展的前途，对企业没有信心，企业缺乏凝聚力； 28.把口号拟订当作企业愿景设计，或者相对于员工个人是有景没有愿，企业愿景本身与员工个人的利益满足和发展脱节，起不到对员工的激励作用； 29.企业内部沟通渠道不畅，只有上司的主观意志，缺少平等的沟通反馈，下属员工工作被动低效； 30.管理沟通单向，上司主管凭主观直觉认定有问题时，也不询问、不核实，就对下属员工进行喝斥、责骂，企业内部人际关系紧张； 31.缺少与下属员工的工作过程沟通，也不考虑和了解下属员工在承担工作过程中的困难和问题，导致下属员工履职过程的失控； 32.规章制度的制订，缺少与下属员工的讨论沟通，是单方面地把自己的意志强加给下属员工，致使上有政策，下有对策，制度贯彻有始无终； 33.权力过于集中，现场工作人员没有必要的权力以及时反应现场作业中的不测事件，致使一些很容易避免的损失也频频发生； 34.缺少必须的授权管理，把授权混同于分权，陷入权一放就乱，一收就死的恶性循环之中而不能自拔； 35.对于员工的工作没有真正意义上的绩效考核，员工的努力和贡献的难有客观公正评价，功过不明，干好干坏一个样，员工工作热情和主动性低； 36.员工绩效考核没有事先的量化评价标准，对员工的绩效考核变成了上司主管依自己的主观偏好打压或拉笼下属的最佳机会，员工对绩效考核不仅不支持而且反感； 37.员工绩效考核要素设置过于抽象笼统，仅仅依靠上司主管的个人印象打分，不能真正反映员工的工作努力程度和贡献的大小； 38.员工绩效考核的重点不明确，为了量化而量化，把一些与企业发展关系不直接的个人问题列入作考核要素，考核内容与企业发展目标脱节，把对企业发展有作用的人考跑了； 39.员工绩效考核导向错位，重态度，轻贡献，吹牛拍马，只作表面文章的人得高分，踏实工作，努力贡献的人相反受冷落； 40.不同职类、不同单位部门的员工绩效考核，相互之间没有关联，成绩没有横向可比性； 41.员工绩效考核对员工的意志行为选择起不到导向作用，其考核只能起到为员工工资奖金的发放提供一个不太能服人的依据； 42.不顾企业行业特点，照搬其它企业的绩效考核方法，不能体现自己企业的各类员工工作努力的实际； 43.员工绩效考核是作过场走形式，按比例分配单位和部门的优秀和不合格名额，内部人员轮流当认； 44.员工绩效考核量化考核要素设定不合理，诱导员工产生短期化行为，使员工只顾目前职责履行的过关，不求工作质量和效果的稳定提升，制约了企业的稳定发展； 45.薪资的发放没有量化依据，员工薪资的多少不能反映员工对企业贡献大小的差距，员工多劳不能多得； 46.简单地实行提成制和计件形式的工资，企业组织对员工没有必须有的凝聚力，员工的心难与企业组织融合； 47.对员工的薪酬结构没有科学的设计和规划，基础工资、奖励工资、附加工资和福利保险之间的比例不合理，企业在员工身上花了钱，员工还不稀罕，投入的相应劳动费用，起不到应有的激励作用； 48.员工薪资的核定，全凭老板个人的主观感觉和偏好，员工不知道自己工作一天或一月能拿多少钱，企业的劳动投入不能起到对员工为企业努力作贡献的积极性和热情的激励作用； 49.员工工资奖金的多少，没有与努力程度和贡献大小挂钩的规范限制，而是在招聘时的讨价还价确定，会讨价的不做事也可拿高薪，不会讨价的努力再多，贡献再大也难以获得应该有的回报，严重挫伤了员工的工作积极性； 50.员工薪资的发放因为没有让人服气的依据，不敢公开化，不得不采取秘薪的形式，尽管这可有效地避免由相互比较带来的抱怨，但也因此大大降低了工资奖金的激励作用； 51.奖金不是员工超岗位职责贡献的体现，按人头平均发给，成了一种平均化的福利，这一部分的劳动投入成了毫无作用的浪费； 52.在员工薪资的发放时间上的没有科学的规划和限定，随意性大，不仅激励作用降低，甚至导致员工的抱怨和不满； 53.没有科学的薪资政策设计，员工薪酬体系与企业发展战略的实施脱节，员工薪酬没有明确的导向作用，不能有效地把员工的意志行为选择诱导到企业战略方向上来； 54.重惩轻奖，只有对员工工资的扣减，没有对应的奖励增加，给员工造成一种赤祼祼的压迫和剥削的感觉，加大了员工与企业之间的矛盾和对立； 55.员工相互之间，矛盾重重，彼此相互在被后算计他人，组织内耗严重； 56.组织内部等级森严，人际关系紧张； 57.管理方式简单、粗暴，以罚代管，导致下属员工的逆反心理，抵制必要的管理； 58.下属员工对企业的规章制度认同程度低，管理制度和规章贯彻落实困难，造成上有政策下有对策的局面； 59.员工斤斤计较于物质利益的得失，铢锱必较，雇佣思想严重，给多少钱，干多少活； 60.员工工作是为了履行职责而履行职责，把自己孤立于企业发展和整体利益的目标实现之外，似乎是与企业毫不相关的傍观者； 61.员工工作总是处于被动状态，没有监督和控制就不动，得懒且懒，得过且过； 62.把权利和义务挂在嘴上，总想获得尽可能多的权利，承担尽可能少的义务，似乎员工与企业就是一种简单的法律关系，并且随时随地准备对簿公堂； 63.重惩轻奖，只有对员工工资的扣减，没有对应的奖励增加，给员工造成一种赤祼祼的压迫和剥削的感觉，加大了员工与企业之间的矛盾和对立； 64.员工职务的晋升没有事先明确的标准和规范，职务晋升不能成为激励员工完善自我，提升自我能力素质的有效方式； 65.单位、部门和岗位角色之间不配合，各行其是，组织内耗严重； 66.岗位职责定得过死，都明哲保身，不求有功，但求无过，该相互提供援助之手的，都充耳不闻，视而不见； 67.岗位工作目标模糊，都为了工作而工作，为了履行职责而履行职责，员工有工作努力，却没有企业效益的改善和提高； 68.技术与管理分家，有技术引进和创新，没有技术管理，脱离市场需要，为了发展技术而发展技术，企业技术先进，但发展落后； 69.有ISO9000质量体系的认证，没有体系贯彻的保证，ISO9000认证仅仅起一个增加广告说词的作用，产品质量低，并且不稳定； 70.对员工的管理，重责任追究的秋后算账，轻过程控制的即时协调，造成损失最终仍得主要由企业背着； 71.缺少必要的营销整合，营销策略彼此不协调，营销渠道相互挤压，营销费用率不低，但市场份额增长不大，甚至出现负增长； 72.忽视客户关系管理，客户进门是亲家，出门就成了冤家，开拓一个新市场，丢了一片旧市场； 73.品牌创建思路不当，只是谋求知名度，对美誉度没有必要的关注，市场开拓过分依赖于广告，有大额的广告投入，没有稳定的市场份额提升； 74.官本位意识严重，等级观念盛行，管理人员习惯于高高在上的发号施令，管理人员与被管理者之间对立，矛盾重重； 75.投资和费用不分，企业有效率没效益，产品有市场没利润； 76.没有明确的成本责任分析界定，没有人对资源投入的效果负责，诸多投入都成了没有效益的浪费； 77.只有企业老板一个人关注投入的效益问题，企业组织运行过程中大量的浪费都是视而不见，见而不理； 78.没有投入效果的分析论证，有众多的人希望从这种没有控制的投入中捞取个人的灰色收入； 79.企业组织的运行，没有投入预算，也没有投入效果的核算，企业组织内部的大小活动，都集中在企业统一的财务部算总账； 80.企业员工只对工作过程负责，不对工作成效负责，承担的工作，无论大小都是尽力争投入，没有人对投入的回报承担责任； 81.员工都安于现状，工作程序和业务流程一经确定就成了固定不变的行事方式，没有人为工作效率的提升负责，没有人想改变现有的行事方式； 82.没有严格有效的费用投入审核，任何掌控财物支配权的人都可假公济私，吃企业以中饱私囊； 83.费用投入控制方法简单，要么一控制就死，剥夺下属员工必须有的财物支配权，要么一放开就乱，让下属员工随意支配财物，造成浪费； 84.高估亲信的忠诚，随意授给亲信支配企业相关部分财物的权力，造成严重失误和浪费后自怨自艾； 85.企业文化建设停留在形式上，有响亮的口号和漂亮的形象，企业文化建设的投入，却没有起到应该有的管理作用，没有带来泊投资回报； 86.企业员工思想混乱，没有理想，没有追求，无所事事，安于现状，不求上进，工作没有热情； 87.企业员工不认同企业领导人的价值观念，上司主管简单地通过指令进行管理，下属员工阳奉阴违，企业组织没有执行力； 88.企业人际关系紧张，内耗严重，员工的心思都用在相互算计上，无法集中精力做好工作； 89.员工目标与企业发展目标两张皮，员工意志与领导意志两张皮，员工雇佣思想严重，工作被动，仅仅为了工作而工作； 90.官僚主义严重，掌握企业人、财、物的人，频频发生职务犯罪，给企业发展造成恶劣的影响； 91.员工与企业之间，下属与上司之间矛盾重重，企业员工工作没有积极性，企业组织运行的效率低下； 92.企业组织内部帮派林立，并且相互拆台，相互攻讦，企业的上层决策，有助于自己利益实现的就贯彻，反之就抵制； 93.崇尚空谈，大事小事都议而不决，对外部环境变化反应慢，企业组织效率效益差； 94.忽视员工个人价值和心理需要的满足，对员工不尊重、不信任、不关怀，员工缺少对企业的忠诚； 95.企业高度重视管理，在管理上也舍得投入，但仍不能使企业管理成为自己企业的核心竞争力； 96.没有统一的管理思想理论，在管理方式的选择运用上随心所欲； 97.管理体系不系统、不完备，内部管理混乱，步调协调困难； 98.ERP技术实施后不能正常运行，使在这一项目上的投入，成了打水漂的浪费； 99.企业员工的行事方式、思维习惯与ERP技术系统终端，不能紧密联接，ERP技术系统勉强能够运行，但运行效率低下，起不到提升企业管理水平和效率的作用； 100.ERP技术，作为一个专门的项目完成定型之后，不能随着企业的发展变化而发展调整。

第三篇：企业经营管理的诸多问题

（一）经营不善造成企业资金沉淀

资金沉淀是指资金停滞在周转的某一阶段，不再循环周转。

在生产经营上还存在沿用粗放型经营的方式，即通过资本性投入，靠增加产量来降低成本。当大量产品滞销积压时，又以简单的促销手段，使企业营运资金周转停滞，资金成本上升，逐步形成“资本支出→增产→增销→资金沉淀→贷款增加→利润减少”的恶性循环，企业的生产效率水平，工作质量水平，经营决策水平缺乏效益意识。

（二）财务管理薄弱造成企业资金流失

1.企业的成本费用缺乏有效控制

（1）企业成本费用控制内容僵化、手段老化

目前，我国的许多企业成本费用控制内容及手段主要表现在以下几个方面：

① 只注意生产过程中的成本费用控制，忽视供应过程和销售过程的成本费用控制② 只注意投产后的成本费用控制，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本费用控制

③ 成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减

④ 在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算

⑤ 注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。

（2）企业成本费用控制缺乏市场观念

目前，我国许多企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本费用控制缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区。

（3）企业成本费用控制侧重于宏观需要

成本费用控制的动力应来自于企业内部经营管理的需要。但从目前情况看，我国许多企业的成本费用控制仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本费用控制侧重于宏观需要，而忽略成本费用控制对企业经营管理的重要作用。

（4）企业过分依赖现有的成本会计系统，不能满足企业实行全面成本费用控制的需要

传统成本费用控制系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本费用控制陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈。不能提供决策所需的正确信息，也不能深入反映经营过程和提供各个作业环节的成本信息，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本费用控制对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的作用。

(5)企业成本信息的严重扭曲

在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，使用传统成本核算法将导致产品成本信息严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。

用传统的成本计算方法必然会产生以下不合理现象：

① 用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用

② 分配越来越多与工时不相关的作业费用

③ 忽略不同批量产品实际耗费的差异。

2.存货资金占用不合理

目前我国大多数企业对库存仍实行大类管理，进销差价核算的方式，即使是使用计算机的企业多数也只能做到单机运行。随着商品的日益增多，传统的管理方式愈来愈不适应现代商业发展的需要。其缺陷表现在：

(1)难以详细掌握库存商品情况影响商品的定价决策。

(2)不能及时、准确、科学地预测进货量

尤其是对一些季节性较强的商品来说，如何确定经济批量至关重要，稍有疏忽，就会出现因商品积压而造成损失，或者因商品不足错失销售良机。

3.缺乏严格的信用制度造成的赊销坏账损失

合理利用赊销政策有助于稳定销售渠道，保持市场份额，但应收账款增加占用了大量资金，导致流通中资金沉淀，同时会不可避免地产生一些坏账损失。

(1)由于对赊购方信用调查不足

给予不达信用标准的客户赊销权。

（2）收账政策不积极

即使有的企业积极催收，也因对方无力归还欠款而徒增收账费用。

4.各类现金支出没有预算，经常出现随意支出的现象

当前，企业普遍存在着费用无预算或预算执行不严的现象。主要表现在以下几个方面

（1）进货费用无预算

科学的进货不仅要对商品的价格进行比较，更应该对进货费用严格控制。目前多数商业企业存在着运输费超标、差旅费无控制的现象。

（2）日常经费支出无预算

多数商业企业的大项支出，如日常维修费、对外采购等存在着诸多问题，采购中舍近求远，采购的商品价高质次。

（3）重大支出无预算

虽然重大项目少，但由于其金额大，对企业资金调度有着重要的影响。现实中一些重大支出项目由于缺乏事前科学预测，事中严格控制，事后严密评价，造成项目资金浪费。

（4）管理机制不健全

多数商业企业实行二级核算，小团体利益的驱动，使得预算难以严格执行。

企业现金流发生问题，当然也存在外部原因，如：资本市场不完善，融资渠道单一，缺乏可供选择的多种融资渠道和融资方式；国家税收负担较重，企业缺乏自我积累的能力；银行等金融机构紧缩银根等等。外部原因是重要的，但是决定企业资金链状

第四篇：对国有资产经营管理问题的思考

对国有资产经营管理问题的思考

党的十六大提出了“建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制”，我市已进行了积极的探索，目前已初步建立了“国有资产管理委员会及其办公室——国有资产经营公司——生产经营企业”三个层次的国有资产管理、监督、运营框架，国有资产管理正逐渐走向制度化、法制化。但笔者通过审计调查，发现国有资产管理在三个层面上都还存在一些问题和困惑，值得我们进一步探索和研究。

一、当前国有资产经营管理中存在的问题

（一）国有资产管理监督部门存在的主要问题

1．国资部门管人、管事的部分职能“缺位”。按照十六大精神，管人、管事、管资产应相结合，但笔者在审计调查中发现，我市虽然设置了国资委、国资办（科）等机构，但从现行体制上看，这些机构基本上属议事机构而非真正的国有资产监督管理的决策机构，授权经营企业的主要经营者仍由政府任免，企业的重大经营事项直接报政府审核，有些主管部门在改制中自行处置国有资产而未报国资部门审批，国资部门管人、管事的职能仍未到位。

2．授权经营的要件存在缺陷。一是授权经营的资产数量不够明确，即授权经营的实际资产数量未经国资部门核实确认，授权经营的基数不实。二是普遍未签订授权经营责任书，国资部门与资产经营公司之间的责、权、利不够明确，特别是对外投资、产权变更、资本收益的分配等重大事项的权限不够明确。三是经营者激励约束机制不健全。不少地区均未建立考核、激励机制，即使已实行年薪制考核，也未考虑授权经营资产的质量及所处行业竞争环境的差异等因素，实行的考核办法不够公平。同时，对考核指标完成情况的审定也缺乏严格的审计监督，考核被委托人与考核对象未割断经济利益的联系，未实施监督管理两分离的市场规则，缺乏信服度。

3．对社会中介机构的业务质量监督缺失。目前，社会中介机构在国有资产经营管理中扮演着越来越重要的角色，但国资部门对其业务质量缺乏严格的审核，如2000年以来，某地国资部门对社会中介机构出具的38家企业改制评估的资产评估报告，无一例外地都加以全盘确认，对评估过程中实际评估范围与规定评估范围是否一致、有无漏评资产、评估计价标准、评估方法、适用的政策法规是否恰当等具体事项缺乏严格的审核验证。

(二)资产经营公司存在的主要问题

1．机构设置不够规范。目前存在的资产经营公司，有的纯粹是为政府职能配套服务而设立，有的是因为贷款的需要，有的虽然挂了牌子，但没有正式人员，这些资产经营公司基本未正常开展工作。

2．职能错位，资本运作方式单一，力度不大。资产经营公司的主要职责是对国有资本进行运作，使其保值增值。但现阶段资产经营公司的主要精力集中在解决各类改制遗留问题及完成大量的社会管理职能上，职能定位有偏差。另外，资产经营公司资本运营的方式比较单一，范围比较狭窄，产权变

动基本局限于内部改制，引进外资、民营企业资金的步子不大，不利于实现投资

主体多元化。如某公司2002年的投资仅占其总资产的0.6%，转让的资产也仅占总资产的0.94%。调查中的另一家公司，除国债回购外，也未有其他形式的资本运作。

3．产权变动未采用市场运作方式。资产经营公司在转让国有股权时，采取协议转让的方式，未采用市场运作方式，交易不够公开和透明。如某公司以每股

9.33元的价格协议转让了300万股国有股权，另一家公司以每股2.25元的价格协议转让158.63万股国有股权，受让者均为个人。由于未进入产权交易市场进行公开交易，无法保证交易价格的公正和合理，无法实现国有资产收益最大化。

(三)企业改制中存在的主要问题

1．改制程序、资产处置、资产评估等不规范，造成国有资产流失。如某房地产公司前身是国有企业，两次改制都是在房地产市场看好的前提下，未经资产评估、未经县企改办审批，采用内部转让给个人的转制形式，将国有股份全部退出，造成了千余万元的国有资产流失。又如某县级公司将固定资产（评估值1934.90万元）及土地57.34亩（未经评估），按协商价1100万元出让，又考虑其他一些因素，最后以930万元的优惠价出让。而无形资产则普遍存在漏评的现象，土地、线路特许经营权、中华老字号等在企业改制时都未进行评估，被改制后的企业无偿承接使用。

2．改制后剥分离资产和核销资产未得到有效处置和管理。企业改制后，存在大量的剥分离资产，其实物形态保留在各改制企业中，帐务移交到各类资产经营公司，处置和管理存在较大的困难。如某资产经营公司2002年底的剥分离资产金额有2.64亿元,其中应收账款及长期投资5717.15万元，因该类

款项由原各国有企业及控股公司形成，接受单位对债权及投资单位不甚了解，收回款项较为困难；剥分离的职工宿舍、土地及闲置资产9262.02万元，散落在各改制企业中，不能统一管理,而且容易被改制企业无偿占用。

3．改制后，“企业负盈、银行负债、政府负责”的状况仍未得到根本改变。如改制后的某企业国有股163万元，仅占总股本的7.96%，其余为经营者和职工的股份。在其因亏损而以零资产（评估净资产179万元）转让时，国有资产以其7.96%的股份承担了全部亏损责任，还将改制时的溢余资产2716万，由受让方无偿使用，并在其今后逐年上缴的税收中减免抵扣，造成的损失，政府仍然负有无限的责任。

4．企业改制后股权结构过于分散造成负面影响。除一部分国有股和经营者的股份相对集中外，其他股份则分散在各个职工身上。一方面，小股职工股东拥有的股份比重很小，难以形成统一的意见，特别在经营决策上，由于单个股东缺乏必要的经营管理知识和才能，影响经营决策的质量和效率；另一方面，小股职工股东往往对企业的预期收益信心不足，急于收回投资款，在企业利润分配上大多要求现金派发，与企业扩大再生产相矛盾，制约了企业的发展。

二、原因分析

以上国有资产管理、运营及监督上存在的问题，笔者分析有以下几方面的原因：

1．新体制处在调整阶段。目前，我市虽已初步建立了国有资产管理、运营的框架，但国有资产管理体制的改革尚处于探索、未成熟阶段。国资委基本由政府领导及综合部门主要负责人组成，属议事机构，而未成为一个专门的职能部门；国资办（科）作为国资委的日常办事机构，但却设在财政局

内，行政上受财政局领导，国有资产的管理职能被政府各部门分割行使，所有者

代表缺位问题没有得到真正解决。资产经营公司刚刚组建，主观上由于精力集中在接收、合并、清理资产及建章建制和处理各类改制遗留问题上，对其主要职能——资本营运职能缺乏研究和实践；客观上由于只有国有资产

退的任务，而没有进的任务，实施资本运营的权责没有真正到位，国有资产进入的方向及投资和资产处置的范围、方式、审批程序等具体问题不够明确，影响其营运资本的主动性和积极性，而不少政府职能部门仍然把公司当作以前的“主管部门”，这种资本营运的环境制约了公司营运资本的动作和效率。

2．国资管理人员力量薄弱，经营人员缺乏，未走向市场化。国有资产管理部门的专职人员较少，在国有资产管理体系才初步建立、许多具体制度和事项还未真正落实的情况下，管理人员的数量与庞大的国有资产总量相比，力量比较薄弱，国资管理部门除处理日常事务外，很难组织力量核实授权经

营的资产数量，审核资产经营公司经营者年薪考核指标，也影响了资产授权经营责任书的签定及董事的委派，从而影响了国有资产的管理和监督。国有资产经营部门的人员，基本由以前主管部门的人员沿袭而来，旧的思想观念、管理模式和方法未得到根本改变，计划经济烙印较深，捧着“金饭碗”，守着旧摊子，退休享受公务员待遇，万无一失的生存环境难以激发人的创造力，企业缺乏熟悉资本市场的优秀经营管理人才。

3．激励和约束机制不够完善。首先，国资部门本身的激励和约束机制尚未建立，新的国有资产管理体制建立后，国有资产管理部门权能将更加集中，管理将更加复杂，国有资产管理部门内部缺乏考评、激励和约束机制，影响工作人员积极性和能力的发挥，也无法吸引和留住高素质的人才，直接影响了国有资产管理和监督的水平。其次，对资产经营公司的考核也不够科学合理，考核指标的设定未考虑资产质量的差异、所处行业竞争环境的不同、利润产生的因素等各类情况，也未对经营者形成压力，不能调动经营者的积极性和内动力；对考核指标完成情况的审定缺乏严格的审计监督，削弱了考核的作用。

4．企业改制后的政策未跟上，遗留问题因此未得到有效的解决和处置，变成了新的问题。如剥分离资产，由于其金额大、分布范围广、种类多、情况复杂及处置政策不配套等原因，故处置难度大、责任重，致使存量资产和剥分离资产难以流动，形成新的国有资产流失问题。又如改制后的股权过于分散，职工人人持股，但投资的观念没有确立，企业有盈利，即要求现金派发红利，与企业的扩大再生产相矛盾；企业亏损了，仍要依赖政府解决各种后遗症包括收回他们的本金。

三、几点建议

我市国有资产经营管理的实践切合了十六大关于国有资产管理体制改革的精神和方向，实践中产生的问题和困惑需要我们进一步探索和研究，为此笔者个人提出以下几点建议，仅作抛砖引玉之用。

1.进一步理顺体制。应按照十六大提出的“建立责、权、利相统一，管资产、管人、管事相结合的国有资产管理体制”的精神，进一步完善我市“三个层次”的国有资产管理体制，国资委要成为一个专职的职能部门而非现在的议事机构，国资办应改变过去设在财政部门的方式，直接在国资委领导下工作；政府各有关部门应从大局出发，主动适应新形势，放弃既有的权利，将原分散的经营管理国有资产的职能统一到国资委，实现“政企、政事、政资”三分开和“管人、管事、管资产”三结合，从而进一步推动国有企业改革，促进国有资产保值增值。

2.进一步鉴定职能。国资部门要根据国有资产“有进有退、有所为有所不为”的方针，进一步调整国有经济布局，确定国有资产经营方针，统一制定国有资产管理的有关规定；应代表国家履行出资人职责，授权、监督、考核资产经营机构的经营活动。国有资产经营机构不应再承担社会及行业管理职能，其职能应定位于资本运作，应努力提高资本运营和管理的水平，拓宽运营的范围、思路和手段，通过引进外资、民营资金、股票上市等多种途径实现投资主体多元化，实现国有资产的保值增值；对其投资拥有股份的企业，应按照《公司法》以股东的方式行使权利，不再具有“行政隶属关系”。一般生产经营企业，应依法行使法人财产权，通过具体的生产经营活动，创造财富，并实现国有资产的保值增值。

3.进一步规范管理。对授权经营的资产数量和质量，要进一步明确界定，并根据不同的企业制定科学合理的经营考核指标，设立经营者风险抵押金，据以奖的心动、罚的心痛，甚至下岗。对国有产权交易行为，要制定相应的操作规程和办法，引导进入产权交易市场进行交易，增加信息和交易的透明度、公开性，规范交易行为。对各种改制遗留问题，要尽快制定政策措施以进一步深化改革，巩固改制成果，确立国有资产呆滞也是流失的理念。对剥分离资产，要针对实际情况制定存量资产和剥分离资产流动政策，奖励处置背、冷、闲置资产人员。对影响企业生存和发展的人人持股模式，要加快二次改制，鼓励流转，允许按实有价值转让集聚。对目前公司法人具有公务员保险的行政用人机制，要进行改革，用市场机制来挑选企业家，激励资产经营者创业的积极性，使国有资产能真正得到保值增值。

4．进一步加强监督。要加强国有资产管理各环节、各步骤的监督，特别是要加强国有资产产权变动过程中的审计监督，建立和完善国有资产产权变动的监督制度，防止国有资产在改制中流失、在处置中流失、在评估中流失、在流动中流失。要加强对社会中介机构的监督，加大对其违法违纪行为的处罚力度，进一步提高其执业水平和职业道德。要进一步完善企业经营者年薪考核办法，加强年薪考核兑现的审计监督，对资产经营公司的预算执行情况和考核指标的完成情况，应按市场经济的规则，实行管理和监督职能两分离，由专职审计部门负责进行先审计后兑现的监督，以确保其监督的客观性。

第五篇：企业经营管理的思考

企业经营管理的思考

日常工作中，由于要辅导各种不同类型的企业改善自己的经营管理体系（包括其人力资源管理体系）及体系运营效果，常常会积累很多读书、工作、思考心得，并且发表在微博上。现将与企业经营管理有关的一些微观察、微思考汇总整理如下，希望对各位正在经营企业、管理企业、或者正在创办企业的朋友有所帮助。

一、关于行业趋势分析、战略规划、企业管理模式、管理体系的构建

1.【从趋势中寻找和把握未来】复星集团副董事长、CEO梁信军日前提醒，要看到2019年，当劳动力的就业需求不再成为压力的时候，政府是完全能够容忍GDP的增长下降一些的，所以在城市化跟固定资产投资这一块，从2013年、2014年开始还有几年的好时光，但真正的挑战是在2017、2019年之后，会有持续的中速甚至是中低速发展。——俗话说，“不谋万世者，不足谋一时”。从未来的人口趋势以及由此导致的政策趋势的变化看，那些与城市化和固定资产投资有关行业中的企业和配套商，应该考虑提前谋划自己的未来。

2.【思考中国制造业的未来】在日前的“2012清华管理全球论坛”上，钱颖一教授提到了过去二百年中，人类经历的三次工业革命的特征：第一次工业革命是机械化，第二次工业革命是规模化；第三次工业革命则是深度全球化背景下的“个性化”。无独有偶，前不久，瑞银经济学家、咨询师乔治•马格努斯也撰文指出，即使中国在快速成型制造方面可以与发达经济体相媲美，外国公司花费成本远距离地输入原材料和部件、输出产品的做法已经不再具有其合理性了。因此，深圳的装配线、供应链、规模经济将过时；硅谷的专业技术、研发与生产的整合，以及重视营销、销售和价值创造的做法将成为主流。——所有这些，都是我们实业界，特别是制造业界的企业家朋友和管理者同仁们不得不深入思考和密切关注的问题。

3.【通往基业长青之路的五道“管理雄关”】1.行业选择。不是说非要挤破头进入大家纷纷涌入的所谓新兴行业，而是要进入有足够的市场需求和成长性，同时又与自己的核心能力相匹配的行业；2.竞争战略。能不能基于自己的企业个性特征和优势，找到比竞争对手更好的“满足客户需求”的业务模式；3.运营管理体系。能否最高效地把自己企业的资源转换和价值创造过程组织和协同起来。4.企业文化。在金钱和物质之外，为自己的组织注入使命、意义和价值追求，让内在追求成为最大的激励因子和组织凝聚力之源。5.让追求卓越成为企业的“基因”。在企业中，“卓越是一个不断变化的动态的过程”已经成为一种不证自明的“公理”，而且，在日常的企业运营中，每个层级、每个职能的业务活动都在围绕市场变化和需求进行不断的改进和创新。

4.【新时期企业面临的三大管理挑战】日前，《世界经理人》杂志公布了其“中国企业面临的最大管理挑战”的调查结果。这一调查旨在揭示过去三十年（1980-2010）来企业面临的管理挑战的变迁。调查结果显示：人力资源管理、企业战略、组织架构成为最近20年中企业面临的最重要的管理挑战。这一调查结果和我自己过去十多年来的管理实践与观察高度吻合。在这个竞争环境和游戏规则的变化日新月异的时代里，企业对外部环境必须保持比以往任何时候更加高度的敏感（战略），并能够尽快地动员和组织企业的资源来有效应对这种变化（组织）。

而在这种快速捕捉并适应外部环境的过程中，“人才”成为决定企业成败至关重要的因素。这其中包括了人才的获取、开发、培养、使用和激励。

二、企业的日常运营与管理

1.【与总裁共享：构筑成功的四大基石】近来和很多清华总裁班的学员交流企业运营管控、公司治理和企业人力资源管理的话题。发现大家都在迫切地寻求经济中低速增长条件下的“成功之道”。想起了李嘉诚先生10年前在汕头大学为EMBA学生演讲时的一句忠告，与所有有志于通过企业为社会创造价值的企业家共勉。李嘉诚先生说，成功没有绝对方程式，但失败都有定律：减低一切失败的因素就是成功的基石。以下四点可以增强克服困难的决心和承担风险的能力：①遵守法律及企业守则；②严守足够流动资金；③维持溢利；④重视人才的凝聚和培训。

2.【优秀的管理就是要战胜人性中蒙昧的东西】最近两个多月来，在跟踪辅导一个上市集团公司的集团运营管控项目。在对其旗下众多子公司的跟踪、调研、访谈中，在对其所涉及的若干行业的标杆企业的研究中，有个感觉日益强烈。那就是，真正管理卓越的企业，一定是有效管理了人性中蒙昧的东西。比如，当自己的企业经营如日中天的时候，能够不被眼前的成绩蒙住双眼，能够看到顶峰之后是衰退、能够清醒地认识到决定成功的因素中，其实“形势比人强”，从而及早布局下一波发展动力的培养；比如，当当年的功臣渐渐老去时，能够看到企业的发展需要新生的力量，从而把人才梯队的开发和培养始终放在心上，并落实在行动中；比如，即使身为高管，当自己的精力、心态、眼界不能跟上企业发展的需要是，能够自觉把担子交给年轻人（最好是建立这样的制度机制），并对他们“扶上马送一程”……只有这样的企业，才有可能基业长青。

3.【诺奖得主眼中的期权激励】博弈论发展史上的核心人物，诺贝尔经济学奖得主罗伯特•奥曼教授认为，“一切悲剧都源于不当激励”。他举例说，股票期权是无价值的，除非股票上涨。如果股价一直不变，那么支付股票期权又有什么激励作用呢？所谓激励，就是你希望股票价格能涨，为此必须采取一些冒险行动，做出一些高风险的投资。股票可能涨，也可能跌。如果股价涨，你可以兑现股票期权，如果跌，你也不在乎，因为你什么都没失去。所以股票期权是鼓励你去做不负责任的冒险。

4.【好企业要学会建立促进员工进步的动力机制】今天和项目组在客户指定的签约酒店吃饭，突然发现，已经吃了一个多月的酒店菜品质量有了明显改善、服务态度也好多了。细问之下才知道：酒店新换了老板，厨师和服务员都有压力了。其实，一个负责任的管理者，首要的责任就是为社会培养合格的职业人（这其实也是培养员工的职场生存能力），为此，就需要建立一个能够促进员工不断进步的管理机制，并时时检讨和改进它的有效性。

5.【迈向卓越企业：别忘了对自己的外包服务进行管理】今天，因为查询一个订单，拨打了国航知音的客服电话。发现它们把自己知音商城的客服外包给了一个叫做“大诚若谷”的第三方外包机构。而拨打这家机构的电话时，却发现，连续半个小时都是“坐席忙，请耐心等待”。而这家“大诚若谷”还承揽了不少国内其它大型企业的客服业务。我在想，当这些公司把自己的一部分服务“外包”给“专业”的第三方机构时，它们是否会对自己外包服务的质量进行检查、评价和管理呢？如果没有对外包机构进行有效管理（看上去国航似乎就没有），那么，外包就只会降低自己的客户满意度。

要通过外部塑造企业的核心竞争力、铸就卓越企业，外包服务千万不能“一包了之”。

6.【企业并购，勿忘关注“代理人”问题】在这次的中华英才网大规模裁员中，一个吊诡的现象是：为了获取丰厚离职补偿，大家争相渴望“被裁员”。而更为值得关注的是引发员工不满的公司总监级别以上的高管近乎集体“自裁”（自己把自己裁掉）。为公司治理中的“代理人”问题做了一个生动的注脚。由此需要引发企业所有者关注的一个问题是：所有的人都是天生具有“自利”倾向的。当你收购一家企业、聘用职业经理人或者委托原企业管理者管理企业的时候，有没有考虑好如何构建一个有效的机制来解决“代理人问题”？

7.【管控宜防本末倒置】在辅导企业构建起运营管控体系和相关规章制度时，常常发现“重管控、轻业务”的喧宾夺主、本末倒置的现象。比如，构建员工行为守则，请律师起草只能满足合法的底线，但是未必能够有效实现按照企业战略、理念、价值观来塑造员工行为的管理目的；比如，建立企业内控体系，请审计师事务所起草，可以实现风险点的识别和管

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理，但是却未必能够同时实现业务和管理流程的最优化；比如，刚刚闹出裁员**的中华英才网，虽然港籍CEO把风控体系建得很完善，但业务开拓却一落千丈，落得个出售走人的结果。事实上，作为企业来讲，无论你想建立什么样的管控体系或制度，请千万记得，管控与合规只是“守成”，业务的科学、合理、高效运转才能让企业“成长与进步”。

8.【真正的好企业】一位辛勤创业十余年并在事业上小有所成的好友分享了一篇题为《就做最好的小公司》的文章，并说自己因此还“兴奋地睡不着”。我在读罢文章后答复说，的确，规模、利润、股东回报，这些看上去很有道理、很有诱惑力的东西，其实都不是好企业的本质特征。一家真正的好企业，一定是充满健康和活力，并因为自己的健康和活力而有能力持续地为自己的目标客户提供更好价值的企业。即便将来因为正常生长的原因，企业做大了，但“做大”依然不是我们刻意追求的东西，它只是一种自然成长的结果。而且，即便真的到了企业已经做大的那一天，我们也要学着通过不同的组织管理和运营方式“把大企业做小”，毕竟，健康和活力，才是企业最重要的成长基因。

三、创业企业管理

1.【成功创业的两条经验法则】1.核心创业团队之间的价值观冲突来得越早越好。冲突越早，越有助于大家在“比较单纯”的时候就能深刻地认识更真实的彼此，能够在更早的时候建立起良性的机制和规则，避免后来不必要的大震荡，既伤了感情，又伤了客户、员工和公司本身。2.除了核心商业机密，创业时期，关于公司经营发展的信息（特别是正面信息）越及时、越充分地与员工分享越好。这样，大家都能及时看到未来的希望在哪里。如果创始人光忙着前面冲锋陷阵，而忘了后方员工的焦灼、期盼、犹豫、狐疑，可能最后会发现：订单拿下来了，核心员工却流失了。

2.【创业的辩证法】今天看到一位非常优秀的经理人总结自己曾经失败的创业经历时的心得，其中有句话总结得非常好，与所有正在创业或立志创业的朋友共享之。她说，“创业需要激情，但是需要理智来保护激情。”的确，只有在理智的平衡与约束下，让才能让一个又一个的胜利来巩固和保护自己的创业激情。

四、他山之石：优秀CEO的建议与心得

1.【可口可乐CEO对年轻企业家的建议】可口可乐首席执行官穆泰康（MuhtarKent）认为，优秀的年轻企业家必须拥有几乎永不满足的好奇心和每天学习新知识的渴望；能够在世界上任何一个地方轻松自如地工作；要能用简明的语言写和说，少用PowerPoint幻灯片；要对其他人和其他文化真正感兴趣，并总是渴望坐下来与他人共餐。

特别对那些刚刚开始从商的人们——永远不应独自吃饭。建立并巩固长久的关系非常重要。

2.【国航CEO的管理秘诀】入选INSEAD学院2012年「全球杰出CEO排行榜」的国航前CEO李家祥这样谈论他的“管理秘诀”：1.摸透自身特性。每一个企业都有其独特性，所以要让企业盈利首先要摸透自身情况。管理一个企业却不清楚企业的核心业绩、核心成员、核心部门，就像管理军队却不知道我情和敌情，就没有方向。2.做实企业内涵。做企业，最核心的是要把内涵做实在。内涵听起来很虚，其实最根本的就是员工，所以管理好员工才能管理好企业，才能让企业盈利。3.明确发展思路。思路有三个方面，第一知道眼前干什么，第二知道长远干什么，第三知道重点干什么。

3.【亚马逊CEO：只执着于两件事】在亚马逊CEO贝索斯看来，亚马逊的虽然也会关注竞争对手，但是并不把与其它人竞争作为自己获取能量的方式。亚马逊只会执着于两件事：1.专注于顾客，长期思考，低头做事，要坚持，有耐心，即使在遭到指责时。2.关注人才的选择。寻找并珍惜喜欢亚马逊这种探索心态的人。让员工每天想到的都是如何从顾客的角度进行创新，而且还能从中找到乐趣。

作者：程建岗