企业文化形成的三个阶段

第一篇：企业文化形成的三个阶段

企业文化形成的三个阶段

企业价值观念的形成一般要经过三个阶段：

一、倡导阶段。

这一般是企业高层领导人对这个企业经营中的九对关系中的某个或者全部，有了一定程度的认识之后，在自己的头脑中形成了处理协调这相应关系的标准和要求，这就形成了他个人的相应的价值观念。为了谋求这种价值判断的实现，他一方面会不断地向他人讲说这种价值观念，以让他人认知、理解、并最后接受，成为每个人行为选择的指南和标准。另一方面又会谋求把这价值观念用警句、格言，准确、形象、简洁地表达出来，以便让人容易理解、记忆和传播。

二、标准化阶段。

这就是把这种价值观念所表现的标准和要求，直接转化为强制实施的规章制度。即把警句格言所表达的价值观念变成每个人的行为标准，与企业员工的切身利益挂起钩来，迫使企业员工按照这种价值观念的要求约束自己的行为。使这种警句、格言所表达的价值观念，不仅是嘴上说说，而且要落实到每个人的行动上。

三、习惯化阶段。

不但重复的警句、格言所表达的价值观念，变成人们的行为规范要求之后，只要延续一定的时间，它就会变成人们所自觉遵循的一种习惯。因为由价值观念转化成的制度规范，把价值观念的要求与每个人的利益紧密联系起来了，使每个人为了自身的利益，不得不按照由这相应价值观念转化来的制度规范来选择自己的行为。当这种外在强制经过长时间地反复后，也就逐渐内化为自身的行为习惯，形成近似本能的反应，就像熟练的汽车驾驶员遇到特殊情况，不用思考，手脚就会自然而然地采取相应措施一样。

第二篇：党的群众路线形成的三个阶段

党的群众路线形成的三个阶段 党的群众路线是以毛泽东为代表的中国共产党人把马克思主义中国化的具体产物，回顾其发展历程，大致经过了提出、形成和发展完善三个阶段。

初步提出阶段。党的“一大” 《党纲》提出“要把工人、农民和士兵组织起来”，“二大”进一步强调“党的一切运动都必须深入到广大的群众里面去”，这是已知的最早提到了党与群众的关系问题的两份决议，随后党的“六大”又做出了“党的总路线是争取群众”的重要决定。在《中央给红四军前委的指示信》一文中三次提到“群众路线”，即筹款工作、没收地主豪绅财产、红军给养及需用品问题都要“经过群众路线”。这是“群众路线”一词已知的最早表述。古田会议决议要求红军“除了打仗消灭敌人军事力量之外，还要担负宣传群众、组织群众、武装群众、帮助群众建立革命政权等项重大的任务”，对党的群众路线进行了初次较为系统的总结。

正式形成阶段。作为党的群众路线的“奠基人”，毛泽东是对党的群众路线阐述得最为系统、最为深刻并且最努力付诸于实践的党的领袖。1943年，毛泽东在《关于领导方法的若干问题》中对“从群众中来，到群众中去”的重要思想，从认识论、方法论的角度进行了系统地阐述，奠定了党的群众路线的理论基础。1945年，毛泽东在党的“七大”上提醒全党“我们共产党人区别于其他任何政党的又一个显著的标志，就是和最广大的人民群众取得最密切的联系，全心全意地为人民服务，一刻也不脱离群众。“七大”第一次明确了党的群众路线的基本内容和基本要求，标志着党的群众路线观点正式形成。

发展完善阶段。党的群众路线在改革开放时代得到进一步发展完善。1981年6月《中共中央关于建国以来党的若干历史问题的决议》对党的群众路线进行了高度概括，形成了至今一直在使用的规范表述，就是“一切为了群众，一切依靠群众，从群众中来，到群众中去”；1982年十二大“党章”又加了“把党的正确主张变为群众的自觉行动”。由此，“党的群众路线”这一政治概念发展成为一个有完整表述、系统内容、深刻内涵和实践意义的中国共产党的“政党宗旨”，成为毛泽东思想的“活的灵魂”。

在新的历史时期，党的中央领导集体对党的群众路线的内涵做了进一步的丰富和发展。江泽民同志提出了“三个代表”的重要思想，“代表中国最广大人民的根本利益”是这一思想的重要内容；胡锦涛同志提出“以人为本”，强调“权为民所用、情为民所系、利为民所谋”。以习近平同志为总书记的新一届中央领导集体开展以“为民、务实、清廉”为主要内容的“群众路线教育实践活动”，是新时期党的群众路线又一次伟大实践和理论创新。

第三篇：实达：企业文化的三个阶段h

实达：企业文化的三个阶段

实达的发展遵循着两条主线：一条是产品线，一条是企业文化线。在实达发展的前十年，实达的企业文化发展主要经历了三个阶段。第一个阶段是从1988年企业初创立到1994年；第二个阶段是从1994年到1997年初；第三个阶段是从1997年初到1998年。而在企业文化的发展过程中，又从单纯人性化管理发展到人性化管理与制度化管理互相结合.第一阶段：以“以人为本”为宗旨，提出企业的三个初衷

1988年，实达刚成立时，正求生存，同时又充分认识到自身（人）的重要性，因此最早就提出了“以人为本”，并且它一直是实达企业文化的精髓。其次，又因为实达是以产业为主，因此提出“实为创业之本，达则兼善天下”，以此来诠释实达的名字。再就是提出了“为社会贡献智慧，与大众共享利益”。以此为基础，提出了企业的三个初衷：尝试一种机制，使知识分子通过自己的劳动，获得合理的报酬；创造一个机制，使科研成果迅速转化为商品；树立一个品牌，参与国际竞争，赚外国人的钱。可以说，从一开始，实达人的创业宗旨就不是只求温饱，而是想创造体制和机制，树立品牌，具有远大的理想。它用比较远大的理想来吸引知识分子创业，为国作出贡献。

企业的三个初衷，到今天仍然是指引实达发展的方向。第一个初衷，是当时的企业的方向和机制，给大家一个方向感，要让个人有机会，来证明自己的能力；第二个初衷，体现在实达从最初做终端，以今天做VCD、pC，都是自己开发的产品，但产品能不能迅速转化为商品，能不能形成机制非常重要；第三个初衷，表明实达迟早要走出国门。实达只要有信心，有决心，内部有合力，有方向感，是有机会的。

第二阶段：在“以人为本”的基础上提出“制度立业”，立志创出中国人自己的名牌

实达的企业文化贯穿于每一位员工的言行中，贯穿于每一项产品中，实达在努力创造突破地域文化的企业文化，使员工在这样的氛围中成长为中国人、国际人。实达努力营造集团共同的文化、共同的价值观、行为规范，同时又提倡各单体形成各自的特色。它体现了中国传统文化与西方现代管理方法的有机结合。

1995年，为了实现企业的更快发展，提出了突破自我，挑战未来。在这一年，实达在经营思路上突破了产品经营的老路子，而走上了产品经营与资本经营相结合的综合发展路子。1996年，又提出了“创中国人自己的品牌，干实达人心中的事业”。应该说，到了96年，企业的发展已经增强了企业的信心，而到了97年，实达又明确提出“树国有名牌，创规模效益”。这是在96年口号基础上的延伸，实达的信心更足，干一番大事业的思想已经形成了实达人的共识。

第二阶段，从人性化管理转变到了人性化管理与制度化管理相结合。

在“以人为本”和“制度立业”二者之中，“以人为本”仍然是企业牢牢把握的中心理念。但是随着企业规模的越来越大，单纯以个人的能力来维系企业发展就显得风险过大，为此，实达适时地提出了以制度来规范企业的发展，增强其抗风险的能力。这样，从第一个阶段的比较注重纯粹的“以人为本”，到了“以人为本，制度立业”的境界，通过制度来保障“以人为本”的企业文化的实施，使“制度立业”融入了“以人为本”，使“以人为本”更具有更完整的内涵。这个理念的提升，适应了实达“成为中国知名企业集团”的要求。

第三阶段：把实达企业文化放到了一个更广阔的背景，提出“实达集团服务信息社会”

随着实达的超常规跳跃式的发展，产业的急剧扩张，经营的多元化，实达需要有一个中心理念来对集团的所有业务和活动确立座标。实达的技术优势是数字技术，它是多角化发展的“核心能力”，而要适应这一“核心能力”，实达必须确立其“核心理念”来规范未来的走向。

97年的大发展年即将过去，基于多年的企业技术、实力和文化的积累，为酝酿新的企业理念奠定了基础。通过对实达历史与未来的思考，提出了“实达集团服务信息社会”，对企业进行定位。它包含了两方面的含义：第一，实达的宗旨是服务社会，即通过品质优良的产品、尽善尽美的售前、售中、售后服务、完善的解决问题的方案、个性化的超值服务等使用户在支出与收益上获得最大的满足，反映了实达人的精神状态及行为取向；第二，这种服务不是包揽一切，而是有特定范围，即信息社会中使用信息产品的大众与机构。

实达产业的框架非常好，它与信息社会能够比较好地融合，融合的关键点是服务的概念。它表明实达的企业文化不仅从人性化管理逐步过渡到人性化和制度化相结合，而且从内在发展到内在与外在相融合。之所以提出服务信息社会，有三点理由：

一、它是实达终端等主产品能够成功的根本。

二、未来社会服务的利润会越来越高，客户对服务要求的叠加会越来越多。

三、实达未来要建立市场服务的核心优势。

企业文化是一个动态的过程，它不是保守的系统，而是开放的系统，会随着企业的发展而发展，并对企业的发展起着凝聚力量和指引方向的作用。实达正是如此。

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第四篇：企业文化的形成

企业文化的形成企业文化的形成要在困境中谋求生存和发展，精神的力量不容忽视，必须形成统一协调、励精图治的理想追求，把职工凝聚成革新进取的整体力量。管理学作为一门科学，是在二十世纪初，“管理学之父”泰勒提出管理思想之后才发展起来的。但从管理思想史、制度史角度来讲，古代有许多科学的管理思想、原则、制度，有许多用当时当地习惯的规范语言写成的专著、专论。在中国古代，有专门研究产业内部系统经，对产业投入的人、财、物进行了集约化管理使用的专著。其中的原理，对于今天的企业管理仍然有着重大的应用价值。日本人的管理实践就说明了这一点。当战后日本经济起飞时，《孙子兵法》等偏重与经营谋略的古籍很受欢迎，“《论语》加算盘”成了日本成功的秘诀。而当日本开始进入“后工业社会”时，儒学和兵家理论以远不能满足需要，因而，庄子、老子思想则又变的更重要了。这也就说明了必须将东西方文化的精华同我们的企业管理充分的结合起来。

美国企业界人士认为，没有强大的企业文化，没有企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的经营战略也无法成功。企业文化是企业生存的基础、行为的准则、成功的保证。日本企业界人士说，没有文化就没有产业。优秀的企业文化一旦同卓越的企业家、科学的管理相结合，并被广大职工所认同、所接受，不仅成为企业的无形的精神支柱、形成强大的凝聚力和活力，而且将产生巨大的物质力量，促进企业生产经营的发展，提高企业的经济效益和社会效益。由此可以看出企业文化在当今企业管理思想中的重要地位。

那么，作为一种管理思潮，它是怎样形成的呢？最早发现管理中文化及其价值的是哈佛大学教授巴纳德，在其1938年出版的《经理的职能》一书中，第一次对总经理的职能进行了论述，认为其基本职能是“系统地阐述和确定价值目标”，并认为一个企业的价值观，更多地是由总经理的行动、而不是口头语言来表明的。他强调说：总经理所倡导的价值观只有为投身于工作系统的全体成员所接受时，它才成为企业组织的共有价值观，在管理中起到巨大作用。继巴纳德之后，另一个发现文化因素妙用的要算美国管理学者塞兹涅科。他在1957年出版的《领导与管理》一书中，对企业组织的价值观与制度、价值目标与手段之间的关系进行了较为详细的论述，并首先使用了与企业文化概念相似的“组织特性”及“与众不同的能力”等概念。认为“组织特性、与众不同的能力-----所有这些术语指得都是同一个基本过程，即一个使建筑结构式的工程技术序列转化为一个社会的有机体的过程”。“当组织被赋予价值观的时候，他就会产生一种与众不同的特性”。“大力推行价值观，就会使不同的看法、习惯、信仰结成一体，赋予组织生活的所有方面以丰富的色彩，赋予它一种社会整体性，而远不止是正式的协调和指令”。

70年代以来，企业文化的妙用被越来越多的学者所认识。美国组织学者波恩斯在他的《领导》一书中把领导工作分为两类：一类叫事物性领导工作，另一类叫变革性的领导工作。他认为，变革性的领导者需要使他的拥护者超脱于日常事物工作，克服迷恋权利的弊病，看清更为重要的树立价值目标的工作。他指出：“在大部分领导理论中，这个绝对的核心价值观一直未引起充分认识。”“领导工作不是赤裸裸地挥舞权利”，“权利基础的连接不是作为权衡轻重的砝码，而是作为对共同目标的相互支持”。类似这样的发现和理论在当时层出不穷，但并没有被当时的管理学界和企业界所注意。美国人对自己传统的理性主义那一套过分迷信，认为美国的管理是世界上最优秀的管理理论。可以说，没经过管理思想“革命”性的震撼，人们不会轻易接受新的发现，新的观点。进入80年代，管理界迎来了一个崭新的时代，这就是企业文化时代，掀起了一场企业文化热潮，它所显示的积极意义，也首先在于向人们提供了一种新的思维方式，教人们把过去被忽视的那些东西给以应有的关注和重视。这个功劳当然应当记在我前面提到的那批著作家名下。

企业文化的形成首先是企业价值观的定位，要形成企业文化机制必须要明确企业的价值观，企业的价值观是以企业为主体的价值观念，是一种企业人格化的产物，是指企业绝大多数人所共同持有的价值观。对于一个企业而言，当其绝大多数成员的价值观趋于一致时，就形成了企业价值观。积极向上的企业价值观，能使员工把维护企业利益、促进企业发展作为自己的责任，激发出极大的劳动热情和工作主动性，使企业的适应能力和内部协调能力加强。培养和塑造企业文化的根本目的是要创造一种自主管理、目标一致的气氛，提供有意义的生活和工作场所，促使员工以高昂的士气投入到组织的各项营运中去。这一目的的实现，可以借助一定的制度、组织结构、奖罚手段等一系列外部刺激，但最终都离不开企业员工价值观的转变。只有当所期望的价值观真正确立时，良好的企业氛围才能得以持久维持。由此可见，企业价值观是企业文化目的得以实现的关键，建设企业文化应该始终把方向对准企业价值观这一内核。

价值观是构成企业文化的核心，这不仅体现在它的功能与企业文化目的的一致上，而且体现在它与企业文化其它诸要素的关系上。一般认为，企业诸要素至少应包括企业哲学、宗旨、信念、风气、行为规范、道德准则等，企业价值观在诸要素中处于主导和支配地位。企业哲学是一个企业经营观和方法论的总和。

企业哲学就是反映、表现企业的基本价值观，企业宗旨体现了企业的根本追求，它是以目标、目的和发展方向来反映企业价值观的；信念是指人对于自己生活中应遵循的原则和理想的信仰，而原则和理想均以价值观为基础。

企业文化全面反映一个企业的经营模式，而企业价值观作为企业文化的核心，则从意识形态深层对企业的发展产生影响。这种影响主要通过决定企业个性、规范员工行为、提供支柱等如下几方面体现出来：

第一，企业价值观决定企业的基本特征。在不同的社会或同一社会的不同时期，会存在一种被人们认为是最根本、最重要的价值，并以此作为价值判断的基础，其它价值可以通过一定的标准和方法折算成这种价值。这种价值被称为本位价值。基于本位价值的观念就是本位价值观。在不同价值观的支配下，人们的行为往往也会表现出差异。企业是社会的经济细胞，作为一个其成员的命运共同体，在企业必然会形成具有本企业特点的本位价值观。这种本位价值观决定着企业的个性，规定着企业的发展方向，使其形成与众不同的特色。例如，一个把创新作为本位价值观的企业，当利润、效率与创新相冲突时，它会很自然地选择后者，使利润、效率服从创新的需要。而这种行为，对于一个以利益为本位价值观的企业来说，则是不可思议的；

第二，企业价值观是价值判断和价值选择的前提。价值判断要优价要有价值尺度，价值选择要有价值参考。价值观就起着价值判断尺度和价值选择参考的作用。没有确定的企业价值观，人们便无从进行价值判断和价值选择，也就弄不清什么是对的，什么是错的，应该怎样做和不应该怎样做。大凡一个企业，必定提倡真、善、美，而反对假、恶、丑，但是如果不向员工提供真、善、美的价值标准，员工就照样不能判断什么是真与假、善于恶、美与丑，从而也就不可能真正选择真的、善的、美的言行，而舍弃或抵制假的、恶的、丑的言行。有的企业存在大量浪费原料、材料、辅料、水、电、风、气的现象，对此人们之所以熟视无睹，就是因为企业丢弃了“节约”这个价值观。有的企业存在消极、被动、偷工、怠工等现象，而人们不谴责、不制止，也是因为企业没有树立起“积极”、“实干”、“合作”的价值观；第三，企业价值观规范企业员工行为，协调企业的各项活动。价值观的一个主要功能就是其规范作用，企业真正通过自己的价值观，告诉职工什么是它所提倡的，什么是它所反对的。不过，价值观这种规范作用并不是通过制度、权力等硬性管理手段实现的，而是通过群体气氛和意识深层的诱导来实现的，它是一种软性约束。并不是没有原则性。其实，在很多企业，犯错误是允许的，但决不能容忍企业价值观相悖的人和事。值得注意的是最严厉和最有效的约束；

第四，企业价值观是企业作风、习俗和礼仪的思想基础。价值观规定了员工对工作的态度，工作态度影响着企业的工作作风，孕育着企业的习俗和礼仪。米勒说过：“公司要想创造新的文化，首先必须确定要靠那些价值观来创建这种文化。”不首先扎实思想基础，确定价值观，也就谈不上有优良的企业作风和健康的习俗、礼仪；

第五，企业价值观为企业员工提供了强大的精神之柱，使职工感到工作、生活很充实，很有意义。行为科学告诉我们，人类的需求是多层次的，人们不仅有生理、安全等方面的基本需求，还有情感、自尊和自我实现等方面的高级精神需求。高层次的精神需求，往往通过以价值观为基础的理想、信念、道德准则等形式表现出来。当个体的习惯与企业价值观融合时，人们在为企业工作的同时，也就是在为实现自己的理想而奋斗。这种和谐一致的氛围将唤起员工强烈的归属感和自豪感，激励员工为实现个人和组织的共同目标而竭尽权利。企业价值观对企业发展的影响是十分深刻的。在影响企业发展的各种价值观中，又以企业经营管理价值体系作为企业文化核心，那么企业经营管理价值观则是核心的核心。

在西方企业的发展过程中，企业经营管理价值观经历了大致三个阶段的演变：

一是最大利润价值观，即企业全部管理决策和行为都必须从最大利润这个评价企业经营好坏的唯一标准出发；

二是委托管理价值观，它是在企业规模扩大、组织复杂、投资巨额而投资分散的条件下，管理者受投资者的委托从事经营管理而形成的价值观。虽然它的基本动机依然是要尽可能多地为投资者获取利润，但在经营过程中，也非常注意使各方面的人得到满意；

三是70年代兴起的生活质量价值观。它倾向于在确定企业时，不仅要考虑企业所有者利益，还要考虑各种人员的利益。此外，要把企业利益与社会利益统一起来。

如果我们仔细分析西方较成功的企业可以发现，其中大部分都持有第三种经营管理价值观，很多寻求发展的企业也有意识地在塑造这种价值观。把企业利益和社会利益统筹考虑已成为当代企业发展的一个基本方向。

塑造企业价值观是一项内容浩繁的系统工程。它要求处理好企业内部因素与外部环境、企业整体与员工个人、传统文化与时代要求等一系列关系。价值观的形成又是一个长期、复杂的心理过程，某种价值观在企业的确立程度直接与员工对此观念的心理接受程度有关。

从企业整体角度考虑，塑造企业价值观的第一步，就是确认企业现有价值的实质内容。一般而言，具有一定历史的企业，其价值观总是客观存在的。但由于这种观念形态的东西往往不易为人们发现，在企业发展中的地位和作用也就常常被忽略。确认企业价值观，就是在分析的基础上，明确企业现存的价值观是什么，其中哪些是有利于企业发展的，哪些是妨碍企业发展的，为企业价值观的继承和重塑打下基础。

企业价值观的继承和重塑也就是对传统的扬弃和新观念的创造，这是培育积极向上的企业价值观的关键。对传统观念的扬弃应遵循继承为主、谨慎行事为辅的原则。这是由企业价值观的长期性和稳定性所决定的。如果一个企业价值观已深入人心，成为员工思想和行动的准则，那么员工对工作、对自己的信念就应根基于此，在这种情况下，一旦这种价值观遇到挑战，员工往往会产生反抗。沮丧和失落的心理，对某种优秀价值观的随意否定，给企业所带来的隐形损失是无法估量的，即使是那些对企业发展无显著促进作用的传统观念，只要不产生负效应，为避免思想上的波动，也不应随意否定。企业价值观的重塑，包括对优良传统的发扬光大和树立积极向上的新观念两个方面。

新观念因为其新，企业员工不可避免地要有一个适应、接受过程，而且新观念也比较容易受外部环境变化的影响。因此，新观念的创立是重塑企业价值观的难点。如果从员工个体出发，企业价值观则是指企业绝大多数员工共同具有的价值观念。因此，说到底这种价值观的形成依赖于个体价值观的确立。

心理学理论表明，人对事物认可的态度具有三种表现形态，即服从、认同与内化。服从是因

外部的某种作用而表现出来的被动性行为；认同虽然是自愿的，但主体对认同对象并未真正了解和接受；只有内化，才是个体价值观与评判对象完全吻合的一种表现。对待企业提倡的价值观，员工的心理接受程度往往是处于上述三种情况并存的状态。塑造企业价值观，就是使那些待服从、认同态度者朝着内化的方向转变。在这种转变的过程中，宣传、教育、制度、奖罚等都有一定的作用，但最为重要的是企业主要领导人的推动。这就要求企业领导人必须具有较好的素质，即应是思想大师，善于把握高度抽象的思维逻辑；又应是行动的大师，善于处理最世俗、最基本的实际事物。从某种意义上讲，领导的知识、能力和品质决定着企业价值观的内容和性质。

企业价值观形成之后，企业文化就有了其灵魂，就有了一个基本的框架，即建立了企业文化的核心内容。企业文化建设，就是企业组织自觉确定、倡导的一种价值观。在此基础上，逐渐引申为企业文化理论，形成企业文化机制。从而形成一种推动企业向前发展的强大动力。

第五篇：浅谈企业文化形成模式

浅谈企业文化形成模式

作者：吴静编辑：studa090420

摘要：企业文化是企业发展的核心竞争力，因此，建设优秀的企业文化是中小企业的当务之急。本文就企业文化的形成四要素为出发点，详述了如何更全面、完善地建设企业文化，构建了企业文化建设的一般模式。

关键词：企业文化形成模式文化建设

0 引言

有企业就有企业文化存在，一个优秀的企业文化对于锻造企业的战略资产是非常必要的，企业要加强企业文化建设。企业文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由创立者或领导者的倡导，并经过较长时间的传播和规范管理并制定适合企业文化传播的激励的政策，从而使企业员工的思想意识逐步变化，达到全企业的共识和认同，最终融合为全体企业人的默契、习惯和氛围。企业文化一般都要经历一个逐步完善、定型和深化的过程。因此把握好每个要素的建设对良好的企业文化形成是至关重要的。1 企业文化的形成环境

企业文化系统是一个开放的系统，而开放系统的特点就是要受到外部环境的影响。企业环境包括企业的技术环境、人力资源环境、金融环境、投资环境、市场需求环境等，这是企业发展所依存的客观环境，直接影响着企业的短期效益和生存，力度较大。此外，还有政策、法制、社会评价、公平竞争、社会信誉等主要由人为因素控制的社会发展软环境，对企业文化发展的影响看起来较为间接，然而实际上它对企业长期的经营业绩和企业的竞争力有着潜在而深刻的影响。这些环境因素在二十一世纪会呈现出更加复杂的联系和难以想象的变化，企业要立于不败之地，就要在其发展战略、经营策略和管理模式方面及时做出相应的调整，企业文化的内涵也要反映出环境的复杂性和紧迫性所带来的挑战和压力，对企业内部要保持较高的整合度，对外要有较强的适应性，通过对企业主导价值观和经营理念的改革推动企业发展战略、经营策略的转变，使企业文化成为蕴藏和不断孕育企业创新与企业发展的源泉，从而形成企业文化竞争力。例如用户第一、顾客至上的经营观念，是在商品经济出现买方市场，企业间激烈竞争的条件下形成的。企业作为社会有机体要生存发展，但是客观条件又存在某些制约和困难，为了适应和改变客观环境，就必然产生相应的价值观和行为模式。同时，也只有反映企业生存发展需要的文化，才能被多数员工所接受，才具有强大的生命力。2 企业文化的形成源头

企业文化的形成常常与企业的领导者和创始人的经营思想、管理艺术、工作风格，与他们个人的品格、胆识和魅力有着直接关系，在某种意义上左右着企业文化建设。作为企业文化的主要发端者，他们勾画了企业发展的蓝图，不受以前的习惯做法和思想意识的束缚。企业的领导者依据其视野、认知、经验、知识与思想境界，靠着他们的洞察力、想象力、创造力和在企业中的威望来影响普通员工，不断推进企业文化的发展，使企业文化体系不断丰富而臻于完善。没有积淀这些文化底蕴做基础，一是难以产生远大的抱负，二是即便有理想也是浅薄之见，无法实现。

文化是人们意识的能动产物，不是客观环境的消极反映。当客观上出现对某种文化的需要时，往往交织在各种相互矛盾的利益之中，羁绊于根深蒂固的传统习俗之内，因而一开始总是只有少数人首先觉悟。他们提出反映客观需要的文化主张，倡导改变旧的观念及行为方式，成为企业文化的先驱者。正是由于少数领袖人物示范，启发和带动了企业的其他人，才可以形成企业新的文化模式。

由于企业家在企业活动中的领导地位，企业家的意志力又是企业文化的守护神。坚定的意志、过人的魄力、无尽的热情、顽强的斗志、持久的韧性与对成功的渴望是优秀企业家的独特资源。更重要的是，具有不管遇到多少困难、意外，优秀企业家都能给失望的员工提供帮助，恢复起对企业和企业文化的信心，带领企业不屈不挠地奋斗。如果没有超强意志力的企业领导者，所有的未来计划、承诺和梦想都只能是空谈而已。3 企业文化的形成过程

企业文化实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程，因此，新的思想观念必须经过广泛宣传、反复灌输才能逐步被员工所接受。在这个过程中，企业根据要实现的企业文化制定相应的鼓励政策是十分必要的。激励一般是指通过影响人在追求某些既定目标时的愿意程度或者说是指人们朝向某一特定目标行为的倾向，增强或削弱其动机，来调整人们的行为。企业员工的行为，必定受到外界推动力或者吸引力的影响，这种吸引力和推动力，通过个体自身的消化和吸收，转变成一种自动力，才能使个体改变原来自身的思想或者行为方式。自动力越大，行为也就越积极，反之亦然。而自动力的大小，固然与推动力或者吸引力之强度有关，但也离不开个体自身的因素。同样强度的推动力或吸引力，对于不同的人可能会产生强弱悬殊的自动力，对人的行为产生不同的影响。在企业文化形成过程中，在员工原有行为方式和企业所倡导的行为方式有抵触的时候，靠员工自身的动力很难改变其原有的行为方式，此时作为驱动力的激励政策是十分重要的。例如日本经过几十年的宣传灌输，并配以不断的激励措施，终于形成了企业员工乃至全民族的危机意识和拼命竞争的精神。企业文化一般都要经历一个逐步完善、定型和深化的过程。一种新的思想观念需要不断实践，不断激励。在长期实践中，通过吸收集体的智慧，不断补充修正，逐步趋向明确和完善。企业文化的形成基础

企业文化没有真正意义上的好与坏，只有适合不适合发展需要的区别，所以不能按照统一的标准去评测一个企业的好与坏。但可以发现，在企业文化的诸多不同之中，还是可以找到一些共性的东西，这些共性的东西就是企业都需要得到全体员工的支持，没有员工支持的企业文化是老板文化，高层文化，是缺少持久动力的文化。企业员工的支持既是企业文化建立之初的选择，同样是企业文化要达到的最终结果。

领导者在倡导一种思想或是一种行为方式之初，如果能得到大多数员工的认可与支持，那么企业文化的推广将变得相对容易些。所以让员工参与企业文化建设是一个很好的选择。这就需要，一是改进领导工作与管理方式，企业领导应转变观念，淡化官本位意识，放下架子，密切联系群众，提高工作的透明度，要通过各种宣传途径，一方面及时定期地向全体员工报告企业管理动态及服务经营情况，让职工了解领导的工作内容与成效、企业的发展形势和工作任务及目标，也让员工知道企业所面临的困难和问题。另一方面还要努力宣传企业的文化精神及近期思想政治工作内容，真正做到自觉地把自己的工作方法和手段置于广大员工监督之下，接受员工群众考核评价，以达到彼此互相理解、互相监督的目的。二是引导员工积极参与企业的管理、服务、生产、经营和企业文化的建设，使员工与企业同呼吸共命运，形成一个紧密的互相依靠、互相促进的利益共同体。特别地，要在企业中逐步形成重视人才、尊重人才和崇尚科学技术的文化氛围，从而使企业尽快过渡到富于创新精神的学习型组织。从而赢得广大员工的支持和依赖，使企业文化真正建立在具有广泛群众基础之上。

企业文化建设是市场经济和企业自身发展的坚定基石，是企业增强国际竞争力的有力保障。加强企业文化建设有助于提高企业家和企业管理人员的经营管理水平，充分发挥文化力在解放生产力中的作用，增强企业的凝聚力，增强产品的竞争力，从而发展企业的生产力。但是目前我国总体企业文化建设的深度还不够，需要不断实践，通过吸收集体的智慧，不断

补充、修正、逐步趋向明确和完善，这样才能在在新世纪的经济竞争中更好地劈波斩浪，勇往直前。