企业文化的三个支柱

第一篇：企业文化的三个支柱

企业文化的三个支柱

改革与理论

编辑部邮箱 , 2000年10期

【作者】 安惠萍； 王青波； 邱红东；

【摘要】 <正> 企业文化的内涵博大精深、风格独特、包罗万象、奥妙无穷。纵观国内外许多优秀的大型企业成功的经验,各自均有自己独特的完整的系统的企业文化,在企业的发展战略之中起到十分重要的作用。虽然在经营理念、企业形象、经营谋略、企业环境、人才战略等方面各有异同、自成体系,但观念文化、制度文化、物质文化三个方面的主要内容却基本一致。它们代表着企业文化的三大支流,汇集后聚集成为了企业文化的主流,决定着企业文化的方向与质量。更多还原

【关键词】 企业文化； 企业形象管理； 三个支柱； 发展战略； 经营理念； 观念文化； 制度文化； 创立名牌产品； 企业高层管理者； 企业文化建设； 浅谈现代企业文化 金融与经济

编辑部邮箱 , 2000年01期 【作者】 龚文瑞； 廖兵；

【机构】 江西省赣州市商业银行；

【摘要】

一、现代企业文化的特点(一)以人为本在信息时代 ,尊重知识、尊重人才具有比以往任何一个时代都更重要的意义。世界银行的一项研究表明 ,世界上 64 %的财富依赖于人力资本;美国麦肯锡咨询公司的一项研究报告也表明 ,到二十世纪末 ,美 80 %的工作岗位都是脑力劳动 ,到 2 1世纪初 ,实际从事知识型工作的人预计将占劳动力总数的三分之二以上 ,并将超过产业工人成为最大的工作群体。因此 ,掌握知识的人才资源成为企业发展最为宝贵的资源 ,企业之间的竞争归根到底将是人才的竞争。所以 ,以人为本应该成为企业最根本的经营理念。在现代企业中 ,知识的生产不同于其它产品 ,知识产品的含金量 ,即附加值是所 更多还原

【关键词】 企业文化； 知识管理； 企业文化建设； 现代企业文化； 战略目标； 知识创新； 技术创新； 以人为本； 信息时代； 制度创新； 浅谈培育个性化的企业文化推荐 邮电企业管理

编辑部邮箱 , 2000年11期 【作者】 罗平；

【机构】 广州市电信局；

【摘要】

一、从国外企业文化的成功经验谈起二战后，日本经济迅猛发展，在短短数十年时间里，一下跃居世界第二位，并在全球市场向美国老牌企业展开了激烈的争夺战，致使美国企业节节败北。面对日本咄咄逼人的攻势，美国在震惊之余，不得不派遣学者研究日本企业管理成功的秘诀，寻求新出路，派出了专家深入日本企业，进行调研分析，写出《日本企业管理艺术》和《Ｚ理论》两书，书中首次提出了“企业文化”概念。专家分析日、美企业都是由７Ｓ变量控制，即战略（ＳＴＲＡＴＥＧＹ）、结构（ＳＴＲＵＣＴＵＲＥ）、制度（ＳＹＳＴＥＭＳ）、技术（ＳＫＩＬＬＳ）、人员（ＳＴＡＦＦ）、作风（ＳＴＹＬＥ）和共同价值观（ＳＨＡＲＥＤ ＶＡＬＵＥＳ）。日本 更多还原

【关键词】 企业文化； 个性化； 广东电信； 广东移动； 优秀企业文化； 日本企业； 共同价值观； 企业精神； 企业核心价值观； 企业家特质； 走向市场经济的一汽企业文化 企业研究

编辑部邮箱 , 2000年09期 【作者】 齐延民；

【摘要】 人、财、物是构成企业的基本要素，而对这些要素资源进行整合、配置的是文化。企业兴衰成败，原因有千万条，但最根本的是文化使然。一个企业的规模、产品、效益、人数等等都是外在的，是表象，而实质的内容是一个企业的经营思想、文化理念、价值取向，这是企业得以经久发展、保持兴旺的根本原因。研究一个企业的成败，最重要的不是研究一时效益的高低，产品的多寡，设备的好坏，员工素质的优劣，更重要的应该是探讨企业是在一种什么样的经营理念之下，做到了在宏观经济顺畅时保持高速发展，在宏观经济不景气，企业处于逆境时，临危不惧，化险为夷的。这样做，善莫大焉。有专家断言：即将到来的２１世纪，企业的发展更多更主要的要靠文化力来驱 更多还原

【关键词】 企业文化； 走向市场； 汽车市场； 经济管理； 管理工作； 经济工作； 经营理念； 适销对路的产品； 质量工作； 抓住机遇； 企业文化 贵在激励 沿海企业与科技

编辑部邮箱 , 2000年06期 【作者】 王慕珈；

【机构】 南宁市总工会生产保护部!部长；

【摘要】 企业文化是新型的企业管理理论和管理模式，是由企业物质文化、规范文化、精神文化构成的有机体系，其本质是企业共同具有的价值观、思维方式和行为准则。企业文化是推动企业发展的价值观、思维方式和行为准则。企业文化是推动企业发展的原动力。它对现代企业的生存和发展有着十分重要的作用。现代企业文化对企业发展的目标、行为有导向的功能，对企业的个体、群众之间有凝聚功能，还有确保企业的科学决策，促进企业精神文明建设，提高企业生产效率等方面的功能。劳动竞赛是企业文化，经济技术创新工程是企业文化，评先树模也是企业文化。劳动模范是民族的精英，时代的楷模，先进生产力的代表和推动生产力发展的中坚，是“三个代表”的典范。“榜样 更多还原

【关键词】 企业文化； 劳动竞赛； 劳模； 劳动模范； 物质利益； 南宁市； 企业发展； 企业文化建设； 企业精神； 无私奉献； 如何建设有自身特色的企业文化 山西青年管理干部学院学报

编辑部邮箱 , 2001年02期 【作者】 张莉； 吴虹；

【机构】 山西省中药材学校

【摘要】 企业文化由表层的、中间层的和深层的内容构成 ,建设企业文化可从三方面进行 :首先是重视价值观等深层文化的建设;其次是进行企业制度等中间层文化的建设;再次是塑造企业形象的表层企业文化的建设 更多还原 【关键词】 企业文化； 价值观； 企业形象； 从三个方面提升企业文化 中国农垦经济

编辑部邮箱 , 2003年04期 【作者】 魏杰；

【机构】 清华大学经济管理学院 院长；

【摘要】 美国大企业出问题的现实告诉我们 ,仅仅靠企业制度安排还是不行的 ,因为再完善的企业制度都会有漏洞 ,因而应该在强化企业制度安排的同时 ,还要注重人的问题。因为企业制度是人制定的 ,而且需要人来执行 ,所以人的问题不解决好 ,再好的企业制度安排 ,也都无法保证企业高效地稳定发展。所谓注重人的问题 ,就是注重对人的价值理念的提升 ,也就是注重对企业文化的提升。企业文化既不是指企业搞文化活动 ,也不是指企业搞形象设计 ,而是指人的价值理念 ,即人们在价值理念上对企业制度安排及企业发展战略的认同 ,是人的内在自我约束。正因为企业文化是人的自我内在约束 ,因而应该在注重作为人的外在约束的制度安排的同时 更多还原

【关键词】 企业文化； 价值理念； 企业制度安排； 三个方面； 美国企业； 人的问题； 信息不对称； 收入差别；平均主义； 内在约束； 浅析企业文化对人力资源开发与管理的作用

珠江水运编辑部邮箱 , 2003年09期 【作者】 刘如钦；

【机构】 广东省航运规划设计院；

【摘要】 一个企业的文化是企业在长期的求生存和图发展中积累和提炼的,并随着企业的发展而不断丰富其内涵,企业文化能增强企业员工的内聚力、向心力和持久力,保证企业行为的合理性。因此,对企业的人力资源开发和管理具有决定性的意义。

【关键词】 企业文化； 开发与管理； 企业人力资源； 人力资源开发； 激励和约束机制； 企业目标； 管理机制； 末位淘汰； 企业员工； 企业理念； 着力打造企业文化的诚信内核 秘书

编辑部邮箱 , 2004年12期 【作者】 周光强；

【机构】 湖南；

【摘要】 党的十六届三中全会指出:“形成以道德为支撑、产权为基础、法律为保障的社会信用制度,是建设现代市场体系的必要条件,也是规范市场经济秩序的治本之策。”企业是市场经济的主体。实现诚信经营,共铸诚信企业,从宏观上讲,需要全社会的努力,政府、企事业单位和个人都要把诚实守信作为基本行为准则,建立健全政务诚信体系、商务诚信体系和社会诚信体系。从微观上讲,企业必须从企业文化和企业价值观的建设入手,树立永续经营的战略思想,树立“诚信是企业无形资产、失信是企业巨额成本”的诚信观念,强化诚信经营的自律意识和自律机制。本文试就如何着力打造企业文化的诚信内核作一初步的探讨。加快建立健全“两个制度”两个制度———现代产权

【关键词】 企业文化； 企业诚信建设； 党风廉政建设； 职业道德建设； 诚实守信； 建立健全； 内核； 诚信经营； 企业价值观； 诚信体系； 企业领导如何塑造企业文化 中外管理

编辑部邮箱 , 2000年04期 【作者】 石滋宜；

【摘要】 <正> 许多人要求我讲这一题目,这说明它是企业普遍需要的。建立任何企业时,第一要做的事情就是要建立企业文化。我说企业文化我认为:企业文化,简单的讲就是经营理念,价值观,一种使命,传统仪式,思考及行为模式。也就是在企业里,如何做事情,如何对待每一个顾客乃至每一个人。企业文化就是该企业的人员工作方式和生活习惯。所以我常说,企业文化就是一种习惯。比如说,在推动品质运动时,我也是特 更多还原

【关键词】 企业文化； 行为模式； 企业环境； 企业领导者； 员工； 经营理念； 思考； 品质； 工作方式； 生活习惯； 论企业家与企业文化推荐 山西财经大学学报

编辑部邮箱 , 2002年S1期 【作者】 孙秀英； 许英凡；

【机构】 辽宁工学院经济管理系；

【摘要】 企业文化是一个不断创新的知识体系 ,在这种创新中 ,企业家的非凡才能是推动企业文化发展的核心力量。企业文化推动企业走向成功 ,而企业文化的精神者又是企业家。本文通过我国企业文化所存在的不足 ,提出了中国企业文化建设的改革策略。更多还原 【关键词】 企业文化； 企业家文化； 发展； 浅谈塑造优秀的企业文化 山东社会科学编辑部邮箱 , 2002年01期 【作者】 刘敬孝；

【机构】 青岛海洋大学经济管理系 讲师山东青岛266071；

【摘要】 随着新经济时代的来临 ,企业文化在经营管理中起着越来越重要的作用 ,并将成为新世纪最强大的管理工具。任何企业都有一种最适合其生存与发展的企业文化。本文在提出对企业文化的基本认识的基础上 ,对如何塑造优秀企业文化进行了进一步的探讨。【关键词】 企业文化； 价值观念； 行为方式； 我国企业文化的现状与思考

陕西省行政学院.陕西省经济管理干部学院学报编辑部邮箱 , 2002年04期

【作者】 安锐；

【机构】 陕西省经济管理干部学院 陕西 西安 710061；

【摘要】 企业文化是现代企业经营管理的重要内容之一,是日渐受到世界各国重视的管理新思潮,它反映了现代经济发展和社会进步对管理的高层次要求。目前我国企业文化发展现状相对落后,经济转轨时期,在我国提倡与发展企业文化势在必行。更多还原 【关键词】 企业文化； 现代企业管理； 企业环境形象；

【Key words】 enterprise culture； modern business management； business environment figure； 中日两国企业文化分析 航空精密制造技术

编辑部邮箱 , 2000年04期 【作者】 刘晓莲； 高绿化；

【机构】 牡丹江第三热电厂!牡丹江157013； 中国航空精密机械研究所!北京100076；

【摘要】 分析了二战后日本的企业文化以及中国企业文化的发展情况 ,对如何建设有中国特色的社会主义企业文化提出了一些建议 ,对企业领导决策有一定的借鉴和参考作用。【关键词】 中国； 日本； 企业文化； 人本主义；

【Key words】 China； Japan； enterprise culture； humanism； 解读摩托罗拉的企业文化

现代商业银行编辑部邮箱 , 2005年02期 【作者】 尚春香；

【摘要】 <正>摩托罗拉公司成立于1930年,最早生产汽车收音机与音 响,后来发展到无线对讲、宇航通讯。1993年,近10万员工 的摩托罗拉销售总额达到170亿美元。在1999《财富》杂志全 球500强排行榜上,该公司排行第11位,营业收入额293.98 亿美元,利润9.62亿美元,资产额287.28亿美元。摩托罗拉 企业文化的核心是:为用户提供品质超群、价格公道的产品和 服务,满足社会的需要。企业也在这个过程中获得收益,不断 发展壮大,从而为员工和股东提供实现各自合理目标的机会。摩托罗拉倡导三位一体的核心理念,这就是:精诚公正;以人为本;跨跃文化管理中的本土化。更多还原

【关键词】 企业文化； 摩托罗拉； 以人为本； 汽车收音机； 摩托罗拉公司； 文化管理； 本土化； 核心理念； 品质超群； 合理目标； 把5%的希望变成100%的现实 企业研究

编辑部邮箱 , 2002年14期 【作者】 李国丞；

【摘要】 1984年,联想在中科院的一间小平房里成立。时至今日,当联想的成功被写入哈佛MBA教材,此时的联想已是中国企业的一种象征、一面旗帜,也是中国企业在经营、管理上不断成长、成熟的标志。然而,当更多人热切关注着联想在PC市场上的辉煌时,我们希望用更理智和审慎的目光,再看一眼联想自身管理文化的形成和变革。从本期开始,本刊将陆续刊登一组介绍联想人力资源管理的文章,内容涉及企业文化、培训、绩效考核等。也许是对“联想现象”的又一次注解,但我们的意图更在于领悟和透析成功的另一层含义。

【关键词】 企业文化； 创业精神； 规则导向； 人力资源管理； 中国企业； 团队意识； 发动机； 危机意识； 人力资源经理； 价值观；

第二篇：企业组织能力的三个支柱

组织能力的突破：从杨三角看领先企业成功之道

中国企业正在迅速成长，并走向世界。不过，挑战总是与机遇接踵而来：这些企业面对不同的竞争业态、不同的企业文化、不同的企业战略，将如何实现持续成长呢？尤其是这些企业在组织规模越来越大、结构越来越复杂、市场范围越来越国际化之后，将如何应对区域环境的差异与资源整合的难度呢？

技术、市场、人力资源三方面的变动，使得中国企业的持续成长受到越来越严峻的考验。杨教授的研究清晰地展示给我们：面对不断变化的经营环境，企业必须突破过去的管理模式，建设与新战略相匹配的组织能力；企业必须不断创新，并在创新之后将战略所需的新的组织能力深植于组织之内。只有这样才能锻造企业新的核心竞争力。

关于组织能力，杨国安最为著名和独到的，是被人称为“杨三角”的理论模型，该模型认为企业组织能力有三个支柱，一是员工思维模式（愿不愿意）；二是员工能力（会不会）；三是员工治理方式（容不容许）。杨教授的三角形组织能力框架经过了实践的验证，许多感受过杨教授课堂风采的学员都深谙于此。一种思想的力量是不可估量的，而从好的思想中获益并取得成功是可以期望的。

l 杨国安教授问答

1.您能否结合您的“杨三角”理论，谈一下企业如何才能很好的把企业文化融入到员工的日常行为之中，而不沦为一句空的口号？

杨国安：我先简单介绍一下“杨三角”。“杨三角”的中间是组织能力，一个组织或一个团队要具备执行一个战略的能力，需要三条腿来建立。第一条腿就是这个团队的人对不对。这个团队的人有没有相应的知识技能和素质？是不是这块材料？比如一家酒店的组织能力是服务，那么它的团队是不是有亲和力，是否微笑服务，是否愿意帮助人等等，这是第一条腿——员工的能力。

第二条腿我叫员工思维，意思就是这一群人每天上班工作的时候是不是真的关心这个事情，比如公司要创新，员工是不是很关心、重视、追求创新这个事情。很多公司以为写了一个核心价值观就能解决问题，我见到很多公司墙上有4到6个核心价值观，那么哪个核心价值观才是真的？比如我在国内培训一家很大的银行，它说他们的核心价值观是“客户导向”，4个字写得很大，但是我到这公司里面发现它的主管、员工每天关心重视的不是客户的喜好，而是老板的喜好，实际是老板导向。

第三条腿我叫做允不允许做。就是公司让员工创新也好，做服务也好，那么公司有没有提供相应管理上的资源和支持。一个团队的组织能力第一看这群人会不会做，第二愿不愿意做，第三允不允许做，简单讲“杨三角”就是指这三方面。

这里面很重要的是员工思维的问题，即他愿不愿意做？公司目标你觉得很重要，但员工心里面想不想配合你走这条路？这是思维模式其中一个要解决的问题。当然这里包括几点，首先公司大的目标员工要认同，公司要走什么路，很多公司开大会小会每天不断讲，但是有些公司用别的方法传达的信息，比如把客户的反馈传递给员工，使他们了解到公司必须要走这条路，有些公司跟自己最强的竞争对手对比。比较有名的1985年海尔砸冰箱，1995年三星电子销毁质量不达标的手机，就传达了公司要走高质量这条路的重要性。

这是信息传达。那么如何让员工从心里面接受和认同公司选择的这条路，我认为这里边一般来讲有两个做法，一个是必须让员工参与讨论，你觉得这条路对不对？为什么不对，又为什么对？你觉得公司这条路有什么要注意的？应该怎么改善？当员工通过充分参与讨论，他了解到这个东西跟他有什么关系，提他的意见，而不是从上往下硬塞东西。第二，一定要跟员工的绩效考核挂钩，把相关法则连起来。所以一是头脑中他要认同，他觉得能接受；其次心里面他关心你的规则，你的绩效考核，他自己要参与，觉得这个是实际可行的，然后第三才变成手：脑-心-手。我们企业最大的问题往往是上面一言堂，讲这个很重要那个很重要，然后你们去做，下面人说为什么重要？跟我有什么关系？这些连不起来。2.外来的经理人或外来的CEO，如何融入到新公司里面？我们看到中国企业很多这方面失败的案例，在您看来是为什么？

杨国安：全球范围内的研究显示，企业引进空降高管，在18个月内失败的比率是66%。换句话说不光是中国，在全球引进高管都不容易成功。一般来讲，空降兵失败的一个最主要原因是大家做事的方法、文化的土壤不一样。宏1990年代曾经从IBM引入了大批空降高管，包括CEO，但为什么当时空降兵失败？其实我们找的IBM的高管在IBM里面都是很优秀的，他们在IBM里面学了一套做事的方法，是什么？在IBM里面赚钱是靠花钱，大手笔花钱做研发、做品牌，然后才能赚更多的钱，英文叫Making money by spending money。那么宏赚钱是靠什么？靠省钱（Making money by saving money）。当从IBM来的空降兵跟宏本来的地面部队两群人一起合作，会怎么样？大家做事的很多看法不一样，大家对于什么事对公司更好的判断不一样，慢慢的你就感觉到，这些人没有得到其他人的支持，很难把事情做出来。

所以当我们民营企业引进人才的时候，要搞清楚一个概念，人才是相对的。人家公司的人才不等于你的人才。什么叫人才，我们说人才是具备两种能力的，一个是他是否具备做好这个职位相关的知识、技能和技术，这叫专业能力；还有一个叫核心员工能力。核心员工能力不是跟岗位相关的，是各个部门都需要具备的，跟公司整体战斗力、组织能力相关的。既要有专业能力，又要有核心员工能力，才是你的人才。如果一个人有很强的专业能力，但是核心员工能力不一定跟你的企业匹配，虽然他确实也是人才，但是他跟我们的土壤——核心员工能力联系不起来，就会造成水土不服。

那么后来兰奇团队在宏为什么成功？我们买德州仪器电脑部门是1997年左右，正式用兰奇团队应该是2002年，我们看了他们6、7年，同时他也在和我们磨合。他能留下来，撑得住，表示对宏文化适应，因为不适合的头3年就走了。华人企业要相信一名老外需要时间，老外相信老中也需要时间，这个过程融入是一段很长的过程。

所以用外面空降兵的话，要给他多点舞台、多点时间做出东西来。有的企业引进空降兵的时候期望特别高，因为这些人特别贵，但是做不出成果很快就会把他干掉，这不行。而对于这个空降人才来讲，他应该更加开放，不要单单用他以前那一套硬塞到这个公司，往往都不行的，也要调整。3.很多中国企业到最后垮掉，很重要的原因是公司政治。这是一个很棘手也很普遍的问题，在您的研究里，有没有一些方法能够有效地解决公司政治问题？

杨国安：美国企业搞不搞政治？欧洲企业搞不搞政治？全世界都搞政治。最关键就是老大的定位和心态，老大容不容许公司政治在公司里面广泛蔓延。所以我一直讲组织能力的打造，领导人很关键，最关键是CEO、第一把手，其次是HR有没有配合好的系统工具，另外就是业务主管、绩效主管他们的行为和做事方法。CEO、HR、绩效主管三群人决定这个组织能力打造的结果。CEO重不重视人的发展，他对其他业务主管有没有要求，他个人坚不坚持？HR有没有好的系统工具在用？绩效主管有没有花时间精力去落实绩效考核体系、培训等等，他愿不愿意花时间、精力去做这些事情？这三群人是很重要的。

再回到公司政治，我觉得第一，CEO有没有容忍？有没有面对这个事情？很多公司的CEO自己就是搞政治的，搞的结果是公司里面大家谁也不服谁，所有人都只对一个人忠诚。下面人也这样搞，这个组织一层一层下去都是这样搞政治的，大家都是为了权力，而不是想怎么发挥这个团队整体的战斗力。这和山头也有相关，当然山头也跟绩效考核有关，绩效考核就都是看业绩，什么都不管。所以我觉得上面的人是否团结、正直、开放、有事业心，作风是绝对重要的。上面人不强不稳不扎实的话，我觉得是比较麻烦的。

4.关于人才激励，现在企业IPO上市的机制使得很多年轻人年纪轻轻就暴富成了亿万富翁，对这种人才应该怎么去激励？

杨国安：一个人才怎么激励他？一般来讲有五个因素：

第一、他在工作上有没有成就感？他做出来的东西有没有一个在过程里面享受和满足的感觉？有没有成就感？

第二、他有没有得到公司主管的信任和授权？你相不相信他？会影响他做得怎么样。

第三、他做了贡献有没有得到应得的钱，这里包括股票、期权、现金，关键的是公平的安排。比如说年终我给你10万块奖金，本来你很高兴，一看旁边那个很烂的也拿10万，这就不会激励你了。

第四、是给员工学习发展的空间，让他觉得自己在成长，也能够激励他做得更多更好。

第五、公司氛围。他在公司里面，在工作里有没有享受？觉得回到公司很兴奋，看到这群同事一起工作很开心，员工找到一个大家开心的工作环境也是蛮重要的。

现在很多公司特别是互联网公司的员工30岁就发了大财，亿万身家对钱已经没感觉了，到这个程度这些人激励他不能够用钱。这些人靠什么激励他？更高层次的成就感。我做的东西是不是对社会有贡献？我做的东西是不是能改变人类的生活？我有没有不断学习成长，跟一个团队一起打江山，一起打一个目标又一个目标，这种氛围是很爽的。比如说阿里巴巴里面有很多有钱人，腾讯有很多有钱人，百度也有很多有钱人，这时候就要给他更大的使命。阿里巴巴“我要让这个世界天下没有难做的生意”，淘宝网“我要创造一百万人的就业机会”，腾讯“怎么能够改变人类的生活”，要靠这些东西去激励他们。

第三篇：企业文化是企业精神的支柱

企业文化是企业精神的支柱

----企业实践体会

马行天

二Ｏ一三年四月，我们在湖南农业大学参加“２０１２年中职骨干教师国家级培训”的全体学员，凭着一个月来学习的理论知识，带着几分期许和兴奋，去到一些著名的企业、农庄，进行为期一个月的社会实践活动。希望通过这些实践活动，能检验和提升我们的知识运用和动手能力，能体验一些企业的文化精神和内在的运作规律。

一、实习的内容及过程

1、初识唐人神

走进唐人神，映入眼帘的是企业的形象标志物：一组骆驼。它象征着一种“执着坚韧、锲而不舍、任劳任怨、一步一个脚印，不达目的不罢休”的精神。

2、唐人神的文化

更使我惊叹的唐人神的企业文化，他们以“致力农家富裕，打造绿色食品”为使命，以“厚德博学，行胜于言”为司训，秉承“义利相溶，养义生利”的经营哲学，践行 “ 顾客至上、团队精神、坦诚守信 ” 的核心价值观，奉行 “ 敬业、自责、自信、创新 ” 的企业精神(骆驼精神)，努力帮助农民科技养殖致富，为市民提供安全放心食品。

3、进入工作间

我们分别进入企业的相关部门体验他们的工作：进入人力资源部，了解企业的用工制度，招聘的方法与流程；进入屠宰车间，亲自操作对生猪的宰杀，体验到那种无法用语言表达的感觉；进入成品制造车间、包装车间，进行各工种的实际操作，与企业员工一起操作、一起完成着每一项看似简单、重复的工作。感受到企业的精神已经被员工所领悟，企业的文化已经渗透于每个员工的灵魂。

二 实习的感想与收获

a)领导的理念

一个企业要想做大做强，起决定作用的是高层管理人员的思想观念。对民营企业来说，老板的观念决定一切。有了一个好的思想观念，还要有一个好的运作方式。只有当一个好的思想观念和一个好的运作方式吻合后，企业的发展才会如人所愿。反之，企业的运转就会出现一些不可预测的问题，停滞不前或衰败倒闭都是有可能的。

再就是领导观念选择企业文化，而企业文化是无形的管理，是企业精神的体现。优良和谐的积极进取的企业文化，更能提升企业整体形象，增强企业内在的凝聚力。所以，企业文化和领导理念都是提携企业精神引领企业前进的动力。很多企业都在积极建设自己的企业文化，以寻求企业发展的一种更为崇高的途径。

b)管理层的素质

一个企业如果有了先进的理念，接下来就要看管理层的素质了。管理要管人、管人要管心。要管心，“沟通”在企业管理中就是一项很重要的工作。工作中的许多问题都是在沟通中发现，在沟通中解决。作为管理层的领导，要重视沟通工作，要定时、定人、定计划的进行。只要重视这项工作，就有意想不到的效果，就有神奇的力量出现。如果是一个面临倒闭的企业，因为有了善于和下属虚心交流沟通的领导，他就会因此而发生逆转，就有机会再展宏图。要想使每次的沟通工作成为有效沟通也不是件容易的事情。管理员遇到沟通困难后，不能丧失信心，更不能失去理智。要用平和的心态、冷静的头脑去对待；用灵活的方法、变通的思维去解决，力争使每次的沟通成为有效沟通。团队精神，需要员工用满腔热情来铸成；完美团体，需要管理员用沟通艺术来打造。一个企业拥有了团队精神，拥有了完美团体，他们在困难面前将无坚不摧，在前进的路上将无往而不胜！

3、员工的态度 世界足坛著名神奇教练米卢，是历史上唯一一位连续4届带领不同国家的国家队打入世界杯16强的主教练。他经常讲“态度决定一切”。可见一切工作我们能否做好，首先取决于态度。唐人神老板深知这一点对企业发展的重要性。他们不断地对员工进行正能量的教育，通过各种途径、利用各种手段，从各个方面对员工进行着潜移默化的教育，使员工具有积极向上的心态，乐观的生活态度，与企业同发展、共命运的人生观。他们深深知道：

只有唐人神发展，自己才会有幸福，才能感激并回报社会。“我的生命是有限的，而唐人神的事业是无限的，我要把自己全部的精力和智慧献给永恒的唐人神事业”。这种理念已经融入每一个唐人神人的心灵，你说这样的企业能不发展、能没有广阔的未来？

4、永远的话题———质量

唐人神人始终把产品的质量放在首要的位置。忽视质量就是自杀和犯罪，质量是我们生存的土壤，质量是经营工作成败的基础。当质量与成本发生矛盾时，成本一定要为质量让路。必须坚持质量优先的原则。质量是品牌的基础，品牌是企业的财富。唐人神人就是这样把质量当做企业的生命，因而他们能够成功。

5、我的收获

通过直接参与企业的运作过程，学到了实践知识，同时进一步加深了对理论知识的理解，使理论与实践知识都有所提高，圆满地完成了本次培训的实践任务，对我以后的教学和工作都有很大的帮助。再者就是懂得了企业运作的基本流程，对企业相关工作也有了一定的了解，锻炼了实际操作能力。这段时间的磨练，使我对企业文化和企业精神有了全新的理解，是一次人生观世界观的重塑，是一次人生历程中的不可多得的际遇。感谢国家对中职教师的关怀，对职业教育的重视，也感谢唐人神公司给予的鼎力支持。

这次短暂的一个月的企业实践结束了，但对我来说这只是一

个开始。我会把这段难得的经历带回学校、带回课堂，指导以后教学工作，并进一步联系理论知识，坚持做到与实际结合，为职业教育的发展奠定坚实的基础，贡献自己毕生的力量。

第四篇：企业文化的三个氛围（本站推荐）

企业文化对外是企业的形象，对内是一种向心力，高效的企业文化标志着员工的高生产率、高度的创新能力、对企业极高的忠诚度。构建具有竞争力企业文化建设要注意三个氛围的建设。

制度氛围是保证。企业文化的建设大体分为强化、同化、内化和外化四个阶段。在每个阶段如果缺少相关制度的约束和激励，企业文化所倡导的价值观、观念无法保证顺畅地被员工理解、领悟和贯彻。因此，企业文化必须依靠管理制度的维持，让制度牵引文化，让文化提升制度。

物质氛围是基础。物质是经济基础，企业文化是上层建筑。企业文化建设必须依赖企业物质基础建设。马斯洛的需求理论认为：人的需求分为生理、安全社会交往、获得尊重和自我实现的需求。而“生存”是人性低层次的需求；一般情况下，满足了生存需要后，“社会交往”、“获得尊重”和“自我实现”的需求才会产生激励作用。同时，加强物质氛围建设，让员工生活的更加富裕舒适，是企业文化建设的重要目标和目的。

情感氛围是核心。有快乐的员工才有快乐的客人。员工的快乐需要管理者去营造。好的企业不应该只是给予高的薪水或是好的福利，还应该要考虑工作的内容，发展机会，甚至领导、人际关系等因素。关爱员工的企业善于鼓舞员工的士气，适时地给员工以夸奖和赞扬，在员工做出成绩时向员工公开地、及时地表示感谢。企业文化不仅约束员工，更需要激励员工。不以人为本的企业文化，不会得到员工的自觉拥护，也不会在工作中自觉执行。得不到员工拥护的口号和标语，不会形成具有核心竞争力的企业文化。

第五篇：建设企业文化三个关键步骤

建设企业文化三个关键步骤

企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。

作为新型人力资源经理人，你的《工作说明书》上“工作职责”部份增加了“企业文化建设”之类的字样，“下属”一栏也有了“企业文化主管”或“企业文化专员”。在老板的信任中你开始了公司的“企业文化建设”之旅。但也许对于到底如何来建设企业文化，你可能感觉无从下手，于是你对企业文化的建设就变成了单纯的“文字化”与甚至是“口号化”。

我们先来回答表1所提供的几个问题，也许有助于你对企业文化建设的认识：序号 公司文化现状与文化建设现状诊断问题

1你认识自己的企业文化吗？你知道企业领导层信奉什么？员工又信奉什么？他们认为对提高企业的竞争力和凝聚力来说什么东西是最重要的？企业现有的文化是不是符合企业的需要？

2你的企业文化和你的企业战略配套吗？当企业战略要向“西”前进的时候，企业文化就不能向“东”；当企业战略作调整的时候，企业文化也要跟着调整。你的企业文化和你的企业管理制度配套吗？当你的企业文化声称“质量第一”的时候，企业是否没有相应的质量管理制度来支持，客户投拆久拖不决？当你的企业文化声称“技术至上”的时候，你的公司是否没有一个像样的研发机构，但多年也拿不出一个新产品？4你的老板的言行和你的企业文化配套吗？你的老板是公司文化的活水源头？

5你是不是一个人在那里单打独斗，而你的员工却对此不予理会？或者你在建设企业文化时是不是纸上谈兵，有名无实，说的是这一套，做的是另一套？

本文为你提供一套操作简单的企业文化建设的实施方案，你所要做的就是：

一、成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织团队开始调查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准（见表1）诊断公司现实的文化与文化建设现状；

二、分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化七要素”的界定，对企业文化进行再定位(Position again)，如图1；

三、在成功地定位企业文化后，可以提炼科学、简炼、准确的核心价值观，这是企业文

化的精神层面；

四、以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并构造一种能复制与放大核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略（任用、培训、绩效与激励、沟通等），将企业的核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系。这就是公司文化的行为和制度层面；

一、对企业文化进行再定位

优秀企业文化产生的共同的价值观、认同感，加强了员工间、部门间的沟通与协调，打破了彼此之间的障碍，对以整个企业为载体的核心能力的营造十分关键。由于企业文化中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业战略、核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态发展中，所以伴随着上一个阶段企业战略、核心能力的企业文化对下一阶段企业战略、核心能力的营造会有很大的影响，且在多数情况下往往是不利的。企业文化的规则限定了工作能力和企业有效运作，这要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化（即企业文化的再定位），为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。下图对企业文化现状分析与诊断提供较强的指导作用，对公司现实的文化与文化建设现状有一个客观的认识；表2则介绍了企业文化定位的七大要素：

文化定位的七大要素 要素说明

创新与冒险（Creative and Risky）公司在多大程度上鼓励员工创新与冒险

注意细节（Notice the Details）公司在多大程度是期望员工做事缜密，善于分析，注意小节

结果导向（Result leads）公司管理人员在多大程度上将注意力放在结果上，而不是强调实现这些结果的手段与过程

团队导向（Team leads）公司在多大程度上以团队而不是以个人工作来组织活动

人际导向（Human Relations leads）管理决策在多大程度上会考虑到决策对公司成员的影响

进取心（Spirit of enterprise）员工的进取心和竞争性如何

稳定性（Stability）组织活动重视维持现状或者是重视成长的程度

员工对以上七个要素的认知构成了企业文化，通过对这七大要素的界定，就可以提炼出企业的核心价值观。

二、提炼公司的核心价值观

任何组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全的核心价值观（Worth a view in core）作为所有政策和行动的前提，而且企业成功最重要的唯一因素是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。

在进行文化定位时，关键一点是要把握自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。

有了对公司文化要素的界定，就可以轻松拟定核心价值观草案了。对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但必须简单、清楚、纯真、直接而有力。通过自上而下和自下而上反复沟通，最后确定3~6条（不要超过6条，否则你可能会抓不住真正的核心价值观）。这样，公司的核心价值观就摆在了你的案头。

三、将企业文化建设策略化、制度化

被业界称为“海尔三步曲”的企业文化建设的流程相信都不陌生，其第一步是提出理念与价值观，进而推出典型人物与事件（the model personalities and affairs），第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制（System and

mechanism）。如海尔提出“人人是人才”、“赛马不相马”的理念，继而推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等案例，最后构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”、“末位淘汰制”等管理机制。

必须明确的是，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为统筹起来，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。具体的人力资源管理策略主要有以下几个方面：

1.将核心价值观与公司的用人标准结合起来

人力资源部通过有目的公关活动和广告宣传，让员工了解企业文化，特别是公司的核心价值观，并通过开发合适的测评工具，对招聘主管人员与用人部门的经理进行严格的技能培训；在制定职位“入职要求”时会请企业文化主管人员参与，保证录用与本公司文化契合程度较高的人才。在制定员工发展政策时，要明确告诉员工，公司只培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。如图2：

2.将核心价值观的要求贯彻于企业培训之中

在公司各类培训活动中，要采用一些比较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管

理游戏、管理竞赛、“师傅带徒弟”等方式将公司核心价值观在这些活动中不经意传达给员工，这样有助于营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为。例如联想的“入模子”。

3.将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中

在公司的绩效与激励管理体系内要将公司的价值观的内容作为考评与激励内容的一部份，具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释公司核心价值观的目的。或者采用通用电气公司的做法，如图2。Welch指出如何对待“？”员工是公司文化建设能否成功的关键。对于“？”员工可以区别不同时期以及该员工在公司的职位高低、影响力大小而区别对待，但倾向于将其清理出局。特别是那些职位较高、影响力较大的员工，他们的职位越高、影响力越大对公司文化的破坏作用就越大、越恶劣。

4.企业文化的形成要与沟通机制相结合通过各种灵活务实的沟通机制，可使核心价值观达到上下理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感。公司可以开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念活动，也可以通过树立本公司典型的英雄人物、传奇人物，通过“树立典型”的方法，明确告诉员工提倡什么、鼓励什么，公司员工也就知道自己该怎么做。当然这也要求所有的管理人员参与其中，并成为忠实实践公司核心价值观的表率。

同时要着手修订公司制度上与企业文化建设不相符合的部份，用公司的核心价值观来指导公司各项管理制度的修订与完善。另外，要按照公司的核心价值观的要求，花时间培训中层管理人员，从而在管理方式上作出相应改进。

通过机制与制度建设以及管理改进，新的价值观的群体意识逐步形成。企业文化建设的目标得以实现