第一篇：建设企业文化三个关键步骤1
建设企业文化三个关键步骤
企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。
作为新型人力资源经理人，你的《工作说明书》上“工作职责”部份增加了“企业文化建设”之类的字样，“下属”一栏也有了“企业文化主管”或“企业文化专员”。在老板的信任中你开始了公司的“企业文化建设”之旅。但也许对于到底如何来建设企业文化，你可能感觉无从下手，于是你对企业文化的建设就变成了单纯的“文字化”与甚至是“口号化”。
我们先来回答表1所提供的几个问题，也许有助于你对企业文化建设的认识：
序号 公司文化现状与文化建设现状诊断问题
1你认识自己的企业文化吗？你知道企业领导层信奉什么？员工又信奉什么？他们认为对提高企业的竞争力和凝聚力来说什么东西是最重要的？企业现有的文化是不是符合企业的需要？
2你的企业文化和你的企业战略配套吗？当企业战略要向“西”前进的时候，企业文化就不能向“东”；当企业战略作调整的时候，企业文化也要跟着调整。你的企业文化和你的企业管理制度配套吗？当你的企业文化声称“质量第一”的时候，企业是否没有相应的质量管理制度来支持，客户投拆久拖不决？当你的企业文化声称“技术至上”的时候，你的公司是否没有一个像样的研发机构，但多年也拿不出一个新产品？
4你的老板的言行和你的企业文化配套吗？你的老板是公司文化的活水源头？
5你是不是一个人在那里单打独斗，而你的员工却对此不予理会？或者你在建设企业文化时是不是纸上谈兵，有名无实，说的是这一套，做的是另一套？
本文为你提供一套操作简单的企业文化建设的实施方案，你所要做的就是：
一、成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织团队开始调查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准（见表1）诊断公司现实的文化与文化建设现状；
二、分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化七要素”的界定，对企业文化进行再定位(Position again)，如图1；
三、在成功地定位企业文化后，可以提炼科学、简炼、准确的核心价值观，这是企业文化的精神层面；
四、以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并构造一种能复制与放大核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略（任用、培训、绩效与激励、沟通等），将企业的核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系。这就是公司文化的行为和制度层面；
一、对企业文化进行再定位
优秀企业文化产生的共同的价值观、认同感，加强了员工间、部门间的沟通与协调，打破了彼此之间的障碍，对以整个企业为载体的核心能力的营造十分关键。由于企业文化中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业战略、核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态发展中，所以伴随着上一个阶段企业战略、核心能力的企业文化对下一阶段企业战略、核心能力的营造会有很大的影响，且在多数情况下往往是不利的。企业文化的规则限定了工作能力和企业有效运作，这要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化（即企业文化的再定位），为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。下图对企业文化现状分析与诊断提供较强的指导作用，对公司现实的文化与文化建设现状有一个客观的认识；表2则介绍了企业文化定位的七大要素：
文化定位的七大要素 要素说明
创新与冒险（Creative and Risky）公司在多大程度上鼓励员工创新与冒险
注意细节（Notice the Details）公司在多大程度是期望员工做事缜密，善于分析，注意小节
结果导向（Result leads）公司管理人员在多大程度上将注意力放在结果上，而不是强调实现这些结果的手段与过程
团队导向（Team leads）公司在多大程度上以团队而不是以个人工作来组织活动
人际导向（Human Relations leads）管理决策在多大程度上会考虑到决策对公司成员的影响
进取心（Spirit of enterprise）员工的进取心和竞争性如何
稳定性（Stability）组织活动重视维持现状或者是重视成长的程度
员工对以上七个要素的认知构成了企业文化，通过对这七大要素的界定，就可以提炼出企业的核心价值观。
二、提炼公司的核心价值观
任何组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全的核心价值观（Worth a view in core）作为所有政策和行动的前提，而且企业成功最重要的唯一因素是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。
在进行文化定位时，关键一点是要把握自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。
有了对公司文化要素的界定，就可以轻松拟定核心价值观草案了。对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但必须简单、清楚、纯真、直接而有力。通过自上而下和自下而上反复沟通，最后确定3~6条（不要超过6条，否则你可能会抓不住真正的核心价值观）。这样，公司的核心价值观就摆在了你的案头。
三、将企业文化建设策略化、制度化
被业界称为“海尔三步曲”的企业文化建设的流程相信都不陌生，其第一步是提出理念与价值观，进而推出典型人物与事件（the model personalities and affairs），第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制（System and mechanism）。如海尔提出“人人是人才”、“赛马不相马”的理念，继而推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等案例，最后构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”、“末位淘汰制”等管理机制。
必须明确的是，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为统筹起来，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。
具体的人力资源管理策略主要有以下几个方面：
1.将核心价值观与公司的用人标准结合起来
人力资源部通过有目的公关活动和广告宣传，让员工了解企业文化，特别是公司的核心价值观，并通过开发合适的测评工具，对招聘主管人员与用人部门的经理进行严格的技能培训；在制定职位“入职要求”时会请企业文化主管人员参与，保证录用与本公司文化契合程度较高的人才。在制定员工发展政策时，要明确告诉员工，公司只培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。如图2：
2.将核心价值观的要求贯彻于企业培训之中
在公司各类培训活动中，要采用一些比较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛、“师傅带徒弟”等方式将公司核心价值观在这些活动中不经意传达给员工，这样有助于营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为。例如联想的“入模子”。
3.将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中
在公司的绩效与激励管理体系内要将公司的价值观的内容作为考评与激励内容的一部份，具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释公司核心价值观的目的。或者采用通用电气公司的做法，如图2。Welch指出如何对待“？”员工是公司文化建设能否成功的关键。对于“？”员工可以区别不同时期以及该员工在公司的职位高低、影响力大小而区别对待，但倾向于将其清理出局。特别是那些职位较高、影响力较大的员工，他们的职位越高、影响力越大对公司文化的破坏作用就越大、越恶劣。
4.企业文化的形成要与沟通机制相结合通过各种灵活务实的沟通机制，可使核心价值观达到上下理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感。公司可以开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念活动，也可以通过树立本公司典型的英雄人物、传奇人物，通过“树立典型”的方法，明确告诉员工提倡什么、鼓励什么，公司员工也就知道自己该怎么做。当然这也要求所有的管理人员参与其中，并成为忠实实践公司核心价值观的表率。
同时要着手修订公司制度上与企业文化建设不相符合的部份，用公司的核心价值观来指导公司各项管理制度的修订与完善。另外，要按照公司的核心价值观的要求，花时间培训中层管理人员，从而在管理方式上作出相应改进。
通过机制与制度建设以及管理改进，新的价值观的群体意识逐步形成。企业文化建设的目标得以实现。
副栏：
知名公司的核心价值观
公司 核心价值观
IBM ■给予每个员工充分的考虑■花很多时间使顾客满意■坚持到底把事情做好，所作所为为追求完善 3M ■创新：“你不得扼杀一个新产品的创意”■绝对正直■尊重个人的首创精神及个人成长■宽容诚实的错误■产品质量及可靠性■我们的真正业务是解决问题
福特 ■人员是我们的力量之源■产品是“我们努力的终端成果”（我们以汽车为业）■利润是必要的手段与衡量我们成就的指标■以诚实与正直为基础
GE ■以科技与创新改善生活■相对顾客、员工、社会、股东的责任之间求取互相的平衡（没有清楚的等级之分）■个人责任与机会■诚实与正直
HP ■给我们从事的领域贡献技术（我们公司存在的目的是要做出贡献）■尊重惠普人并给予他们机会，包括共享企业成功的机会■对我们所在的社区奉献与负责■提供顾客负担得起的高品质产品■利润与成长是使所有其他价值与目标可能实现的手段
P&G ■产品完善■不断自我提高■诚实与公平■尊重与关心个人
强生 ■公司存在的目的要“减轻病痛”■我们的责任层次分明：顾客第一、员工第二、整个社会第三、股东第四■根据能力给予个人机会与报酬■分权=创造力=生产力
某公司核心价值观调查问卷
目的：（请选择1~2项）
□1.领导家电技术，永为先驱
□2.以科技及创新改善生活品质
□3.体验以科技进步、应用与创新造福大众带来的真正快乐
□4.其他--------------------
核心价值：（请选择3~6项）
□1.正直与诚实
□2.宽容诚实的错误
□3.信任、倾听、分享与合作
□4.产能与产出的平衡（P/PC）
□5.自律和持之以恒
□6.质朴与谦逊
□7.沉静与系统思考
□8.1尊重个人的首创精神及个人成长
□8.2尊重、鼓励每个人的能力和创造力
□8.3尊重员工并给予机会，包括共享成功的机会
□8.4员工是我们力量的源泉，善待之并寄于高度期望
□8.5给予员工充分的考虑，和员工成为伙伴
□9.永远追求更高的目标。以创造力，想象力不断追求进步
□10.努力工作，不断进行自我更新，学习和提高（创建学习型组织）
□11.努力工作，但保持工作乐趣，追求效率和效果
□16.产品的质量可靠性及安全性
□12.以客户为中心（员工亦是公司的客户），其次是社会的责任及股东的利益
□13.不断改进公司的一切行为：顾客满意度、品质和创新
□14.在公司所有层面明确追求完美，坚持彻底把事情做好
□15.营造“执行”的文化，事实胜于美梦
□16.敏锐、敏捷、积极主动
企业核心理念提炼问卷
问卷说明：为有效提炼公司企业核心理念，我们经再三斟酌，精挑细选了资历丰富、绩效优秀、富有热忱的各位参与我们的工作。请您根据自己的切身体会，协助回答以下问题：
1.几年的创业历程中，您认为对公司发展最重要的三件事是什么？
2.最令您难忘的一件事是什么？
3.您最受感动的一件事是什么？
4.您认为对企业贡献最大的三个人是谁？
5.他们最宝贵的精神是什么？
6.他们对您最大的启发是什么？
7.您认为公司发展必须具备什么样的精神（理念）？
8.公司有什么样使命/目标能使您觉得您的工作重要？
9.您希望成为一条“快乐的鱼吗”，把鱼市哲学应用到工作、生活、学习中？
10.公司对您的工作要求清晰吗？您知道多少？
□ 不清晰 □ 一般 □ 较清晰 □ 很清晰
11.您有做好您的工作所需要的材料、设备及相关资源吗？
□很少 □一般 □较多 □很多
12.公司对员工的工作出色给予表扬吗？
□很少 □一般 □较多 □很多
13.公司尊重员工的个性，有机会做自己擅长的事吗？
□很少 □一般 □较多 □很多
14.公司主管及同事关心员工的个人情况，鼓励个人发展，与员工谈论其个人的进步，让其在工作中有机会学习和成长？
□很少 □一般 □ 较多 □很多
15.公司主管及同事经常关注您在工作中存在什么样问题吗？有什么实际困难吗？给予您什么样的帮助和支持？
□很少 □一般 □较多 □很多
16.公司存在建立一些不合理制度来管理少数较差的员工，反倒排挤优秀的员工？
□很少 □一般 □较多 □很多
17.公司存在富有创新的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司的创造力减退？ □很少 □一般 □较多 □很多
18.公司存在着计较社会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手与外部世界的变化？
□很少 □一般 □较多 □很多
19.公司存在营造一种平等的氛围，支持和保护员工讲真话，提出合理化建议，每个员工的意见受到重视？ □很少 □一般 □较多 □很多
20.公司管理人员能有效平衡好员工的利益（发展）和公司的利益（发展）吗？
□很少 □一般 □ 较多 □很多
21.公司员工能够有权参与公司的文化建设、目标、决策、制度、管理系统的制定吗？员工能够自主管理吗？ □很少 □一般 □较多 □很多
22.公司的管理具有透明度吗？公司的信息系统能够让员工共享公司的经营价值观吗？
□很少 □一般 □较多 □很多
23.公司关注员工培养和学习环境成果
□很少 □一般 □较多 □很多
24.公司关注过程改善成果？
□很少 □一般 □ 较多 □ 很多
25.公司关注员工满意和社会责任方面的成果吗？
□很少 □ 一般 □较多 □很多
第二篇：建设企业文化三个关键步骤
建设企业文化三个关键步骤
企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。
作为新型人力资源经理人，你的《工作说明书》上“工作职责”部份增加了“企业文化建设”之类的字样，“下属”一栏也有了“企业文化主管”或“企业文化专员”。在老板的信任中你开始了公司的“企业文化建设”之旅。但也许对于到底如何来建设企业文化，你可能感觉无从下手，于是你对企业文化的建设就变成了单纯的“文字化”与甚至是“口号化”。
我们先来回答表1所提供的几个问题，也许有助于你对企业文化建设的认识：序号 公司文化现状与文化建设现状诊断问题
1你认识自己的企业文化吗？你知道企业领导层信奉什么？员工又信奉什么？他们认为对提高企业的竞争力和凝聚力来说什么东西是最重要的？企业现有的文化是不是符合企业的需要？
2你的企业文化和你的企业战略配套吗？当企业战略要向“西”前进的时候，企业文化就不能向“东”；当企业战略作调整的时候，企业文化也要跟着调整。你的企业文化和你的企业管理制度配套吗？当你的企业文化声称“质量第一”的时候，企业是否没有相应的质量管理制度来支持，客户投拆久拖不决？当你的企业文化声称“技术至上”的时候，你的公司是否没有一个像样的研发机构，但多年也拿不出一个新产品？4你的老板的言行和你的企业文化配套吗？你的老板是公司文化的活水源头？
5你是不是一个人在那里单打独斗，而你的员工却对此不予理会？或者你在建设企业文化时是不是纸上谈兵，有名无实，说的是这一套，做的是另一套？
本文为你提供一套操作简单的企业文化建设的实施方案，你所要做的就是：
一、成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织团队开始调查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准（见表1）诊断公司现实的文化与文化建设现状；
二、分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化七要素”的界定，对企业文化进行再定位(Position again)，如图1；
三、在成功地定位企业文化后，可以提炼科学、简炼、准确的核心价值观，这是企业文
化的精神层面；
四、以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并构造一种能复制与放大核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略（任用、培训、绩效与激励、沟通等），将企业的核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系。这就是公司文化的行为和制度层面；
一、对企业文化进行再定位
优秀企业文化产生的共同的价值观、认同感，加强了员工间、部门间的沟通与协调，打破了彼此之间的障碍，对以整个企业为载体的核心能力的营造十分关键。由于企业文化中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业战略、核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态发展中，所以伴随着上一个阶段企业战略、核心能力的企业文化对下一阶段企业战略、核心能力的营造会有很大的影响，且在多数情况下往往是不利的。企业文化的规则限定了工作能力和企业有效运作，这要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化（即企业文化的再定位），为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。下图对企业文化现状分析与诊断提供较强的指导作用，对公司现实的文化与文化建设现状有一个客观的认识；表2则介绍了企业文化定位的七大要素：
文化定位的七大要素 要素说明
创新与冒险（Creative and Risky）公司在多大程度上鼓励员工创新与冒险
注意细节（Notice the Details）公司在多大程度是期望员工做事缜密，善于分析，注意小节
结果导向（Result leads）公司管理人员在多大程度上将注意力放在结果上，而不是强调实现这些结果的手段与过程
团队导向（Team leads）公司在多大程度上以团队而不是以个人工作来组织活动
人际导向（Human Relations leads）管理决策在多大程度上会考虑到决策对公司成员的影响
进取心（Spirit of enterprise）员工的进取心和竞争性如何
稳定性（Stability）组织活动重视维持现状或者是重视成长的程度
员工对以上七个要素的认知构成了企业文化，通过对这七大要素的界定，就可以提炼出企业的核心价值观。
二、提炼公司的核心价值观
任何组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全的核心价值观（Worth a view in core）作为所有政策和行动的前提，而且企业成功最重要的唯一因素是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。
在进行文化定位时，关键一点是要把握自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。
有了对公司文化要素的界定，就可以轻松拟定核心价值观草案了。对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但必须简单、清楚、纯真、直接而有力。通过自上而下和自下而上反复沟通，最后确定3~6条（不要超过6条，否则你可能会抓不住真正的核心价值观）。这样，公司的核心价值观就摆在了你的案头。
三、将企业文化建设策略化、制度化
被业界称为“海尔三步曲”的企业文化建设的流程相信都不陌生，其第一步是提出理念与价值观，进而推出典型人物与事件（the model personalities and affairs），第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制（System and
mechanism）。如海尔提出“人人是人才”、“赛马不相马”的理念，继而推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等案例，最后构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”、“末位淘汰制”等管理机制。
必须明确的是，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为统筹起来，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。具体的人力资源管理策略主要有以下几个方面：
1.将核心价值观与公司的用人标准结合起来
人力资源部通过有目的公关活动和广告宣传，让员工了解企业文化，特别是公司的核心价值观，并通过开发合适的测评工具，对招聘主管人员与用人部门的经理进行严格的技能培训；在制定职位“入职要求”时会请企业文化主管人员参与，保证录用与本公司文化契合程度较高的人才。在制定员工发展政策时，要明确告诉员工，公司只培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。如图2：
2.将核心价值观的要求贯彻于企业培训之中
在公司各类培训活动中，要采用一些比较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管
理游戏、管理竞赛、“师傅带徒弟”等方式将公司核心价值观在这些活动中不经意传达给员工，这样有助于营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为。例如联想的“入模子”。
3.将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中
在公司的绩效与激励管理体系内要将公司的价值观的内容作为考评与激励内容的一部份，具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释公司核心价值观的目的。或者采用通用电气公司的做法，如图2。Welch指出如何对待“？”员工是公司文化建设能否成功的关键。对于“？”员工可以区别不同时期以及该员工在公司的职位高低、影响力大小而区别对待，但倾向于将其清理出局。特别是那些职位较高、影响力较大的员工，他们的职位越高、影响力越大对公司文化的破坏作用就越大、越恶劣。
4.企业文化的形成要与沟通机制相结合通过各种灵活务实的沟通机制，可使核心价值观达到上下理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感。公司可以开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念活动，也可以通过树立本公司典型的英雄人物、传奇人物，通过“树立典型”的方法，明确告诉员工提倡什么、鼓励什么，公司员工也就知道自己该怎么做。当然这也要求所有的管理人员参与其中，并成为忠实实践公司核心价值观的表率。
同时要着手修订公司制度上与企业文化建设不相符合的部份，用公司的核心价值观来指导公司各项管理制度的修订与完善。另外，要按照公司的核心价值观的要求，花时间培训中层管理人员，从而在管理方式上作出相应改进。
通过机制与制度建设以及管理改进，新的价值观的群体意识逐步形成。企业文化建设的目标得以实现
第三篇：移民手续关键步骤
移民手续关键步骤：
申请美国职业移民，需要经过四个步骤：获得美国雇主的雇用、申请劳工证、向移民局提出申请以及境外申请签证。
向美国劳工部申请劳工证
劳工证（Labor Certification）的完整名称是“外国人工作证明”，（Alien Employment Certification）是劳工部给移民局的一种证明，证实如果该申请人在美国永久性工作并不会因此夺走美国工人的工作机会。
劳工证又分为临时劳工证和永久性劳工证。一般所说劳工证是指永久性劳工证，是雇主打算支持其雇员申请职业移民而事先向劳工部提出的一种申请。其他和劳工证相似的有“健康机构证明”和“劳工情况申请表”，这几种均是雇主向劳工部的申请或报告。
正式向移民局提出移民申请
如果劳工证获得批准，雇主则可向移民局提出职业移民的申请。移民局批准与否是最终决定，比劳工证的获准更重要，但从实践上看，劳工证的获准可能超过移民局的批准，因为在通常情况下，移民局对已获劳工部批准的申请案都予以批准。
想移民到美国去吗？肯定有很多人是想去的。赴美好像是一个永久热门的话题。然而，又有许多人会对此直摇头，认为自己移民美国简直就是天方夜谭。可事实上，自中国兴起“移民热”以来，虽然几个移民国家不断在调整移民政策，提高移民门槛，却惟独最老牌的移民国家——美国12年来丝毫没有修改移民法。而2001年恐怖袭击事件后，世界各地的人们（当然包括中国人）移民美国的热情也丝毫没有减退。
移民美国难吗？如果回答“不难”，肯定是过于轻率。并非每个想移民美国的人都符合某种相应的移民条件，都能移民美国，移民美国的种种限制是非常严格的。但是，条件虽然严格，也并非无法逾越。有许多人是符合某一类移民签证条件的；还有一部分人可能看似不符合条件，但实际上却恰恰符合美国移民的某一种方式。一般只要选择正确的移民方式，合理规划，把握时机，就能达成移民美国的目标。而当你拥有美国“绿卡”，就能拥有在美国几乎与公民同等的权利。这对许多人来说，是挑战，也是诱惑。
移民美国要经过重重“考验”
无论以何种合法方式进入美国，申请人都必须向美国相关移民机构提出申请。美国的移民机构包括国务院下属的驻各国使领馆和全美签证中心，美国移民归化局，美国劳工部。所有移民签证，必须先由申请人在美国的亲属或雇主，在美国代理申请人向美国移民归化局提出申请。申请人获得了美国移民归化局的批准，并不表明申请人就已经能够进入美国。申请人还必须到美国驻外使领馆申请入境签证。
无论是哪一个申请步骤，想要成功都不是一件轻而易举的事情。特别是需要雇主代理申请的，还需要雇主代理向美国劳工部申请劳工纸（Labor Certification），申请到劳工纸后，才能向美国移民归化局提出移民申请。而申请劳工纸也不是一件容易的事情。当美国移民归化局批准了申请人的移民申请后，申请进入美国的签证就是最后一道关口了。不要以为你获准移民申请就一定能获得移民签证。美国驻世界各地的使领馆审核签证虽然也以移民法为执行标准，但却有特别的权力。其审核权完全独立，不受移民局控制，也不受美国的司法管辖，对任何签证申请都有绝对的决定权。签证领事完全可以依据具体情况、参照因地制宜的审核标
准权，处理签证申请。而面谈的规定就带来了极为浓厚的“个人色彩”。对拒绝了签证的，使领馆还具有不予书面通知的权力。不过还好，申请人还有选择签证地点的余地。申请人坚持两点：1.绝不做假；2.避免疏忽。那么，符合条件的你获取签证就不会太难。
自1990年来美国移民政策未变
不了解美国移民法的人认为，目前移民加拿大、澳大利亚、新西兰等国的门槛是越来越高，而提起美国签证，很少有人不头疼的，移民美国，那当然也是水涨船高。诚然，与100多年前相比，现在移民美国要难得多。美国移民的历史是与美国的历史与时俱进的，移民法案经过不断修订，形成目前世界上最完整的移民法规。加拿大等移民国家也是在借鉴美国移民法的基础上制定本国的移民法律的。伴随着美国经济的不断发展和一次次移民浪潮的涌入，移民法律控制移民进入的条款就越来越多越来越严格。
然而，自美国1990年对移民法在此进行修订以后，10多年来再也没有做大的变动，而合法移民的配额从原来的27万人增加到了67.5万人，到1994年9月30日，每年实际配额达到了70万人。这其中，亲属类移民签证数量为48万个，职业移民签证数量为14万个。美国公民直系亲属包括美国公民的未成年子女、配偶和父母，不受移民签证数额的限制，他们可以任何时候申请移民美国；家属优先类移民签证则每年有22.6万个名额。职业移民是除了亲属类移民外最大的移民类别。
实际上，《1990年移民法》（也称为《合法移民改革法案》）被认为是美国历年来最为宽松的移民法，它给许多充满移民美国梦的人们带来了许多希望。自1994年以来，美国的职业移民签证名额每年都没有用完。
许多人对移民美国热情依旧,即使是受到“9·11”恐怖袭击事件的冲击，即使美国近来出现一些会计丑闻之类的问题，人们对美国的经济仍然深具信心，美国移民浪潮并没有减缓。华盛顿移民政策研究中心发表的一项调查指出，美国这两年一共吸纳新移民330万，仅墨西哥就有100万移民涌入美国，全美移民人口突破3300万(占全国人口11.5%)。其中三分之一来自墨西哥。中国内地移民则占移民人口的4.5%，位居第二名。
而在国内，移民美国的吸引力仍然很大。每当有某所机构开办美国移民讲座，都会吸引许多人参加。最近，北京创新天投资顾问事务所有限公司举办的一次大型美国移民讲座，就吸引了数百人前往。在听完一些美国移民相关知识讲解后，人们纷纷提问咨询自己的不解之处。有些人当场就有了移民美国的意向。
第四篇：加强三个建设
加强“三个建设” 深化“两个转变”
经过近年的创新实践与快速发展，国家电网公司进入了以集团化为重要特征、全面推进精益化管理的新时期。电网发展进入了以特高压和智能化为重要特征、各级电网建设协调推进的新阶段。特别是在遵循能源发展、电力发展和电网发展客观规律的基础上，国家电网公司进一步丰富了“两个转变”的具体内涵，明晰了以“三个建设”为保证，全面推进“两个转变”，建设“一强三优”现代公司，建设世界一流电网、国际一流企业的发展路径。这对甘肃省电力公司正确把握工作大局，全面开创各项工作新局面，具有十分重要的现实意义。甘肃公司在统筹考虑企业发展实际和内外影响因素的基础上，提出坚持“稳健经营、持续发展”的理念，突出以“三个建设”为保证，进一步加快坚强智能电网建设，积极推进“三集五大”工作，不断深化“两个转变”，努力为把甘肃电网打造成为西北地区坚强的中枢智能电网、把甘肃公司打造成为西北地区内质外形卓越的现代公司的发展思路和奋斗目标，以“两个打造”促进“两个转变”，为国家电网公司总战略目标的实现贡献力量。
坚持远近结合，着力做好电网发展规划。一是认真细致地梳理“十一五”发展规划，对各项未完成的重点目标进行科学分析，根据任务的轻重缓急，制定里程碑计划，确保按期完成。二是明确各级职责分工，建立覆盖甘肃公司所有电压等级和各专项、各层级的统一规划体系，保证各单位、各层级规划之间的有机衔接。三是按照国家电网公司“统一规划、分级管理”的大规划要求，坚持“四个紧密结合”，准确把握国家电网公司“两个转变”各项战略的精神内涵，将其科学、务实地融入“十二五”发展规划。四是积极沟通协调，将电网规划融入各级政府规划，为更好地服务经济社会发展和推进企业发展创造条件。
突出协调发展，着力加快坚强智能电网建设。一是重点变革现有电网建设组织管理模式，逐步建立省公司为项目法人主体、省公司以下为项目执行主体的电网建设管理体系，实施统一的建设标准、管理流程和技术规范，提高基建管理水平。二是逐步推进各级电网的协调发展，以规划为龙头，推进以750/330千伏为主的各级电网建设，实现主网与配网、送端与受端、电网与电源的协调发展。结合各地城市规划及建设，加强配网建设与技术改造。三是不断提升电网各环节的智能化水平，有序实施发电、输电、变电、配电、用电、调度等各环节的智能化建设与改造，提高电网的运行效率、供电质量、互动服务能力和抵御风险能力。四是加大电网关键技术研发力度，力争在风电并网与远距离输送、大电网运行及安全控制、智能用电等重点领域实现突破。
深化管理变革，着力构建生产运行新机制。一是积极适应构建大运行体系的要求，重点对现有电网调度和设备运行集控功能逐步实施集约融合、统一管理，促进调控一体化运作，提高设备健康水平。二是积极适应构建大生产体系的要求，重点加强业务整合，优化配置甘肃公司检修、运行维护资源，按照专业化的要求，推进设备巡检、维护、操作等一体化管理，积极探索整合企业内外资源、提高检修维护效率的新模式。
强化市场开拓，着力提高售电规模效益。一方面，把握机遇，开拓省内市场。腾达西铁产业升级、连城铝业新建电解铝、白银中材水泥等重点项目的投产，电气化铁路、西气东输等一批重点工程的实施，将带动甘肃公司售电量增长。另一方面，视野向外，发展省外市场。随着德宝直流、灵宝直流增容和宁东直流工程的陆续建成，西北电网外送能力将从36万千瓦提高到611万千瓦，且青海、四川在枯水季节存在购电需求，为发展省外市场创造了有利条件。甘肃公司将充分借助河西风电外送的重要机遇，积极支持省内发电企业通过各种形式参与跨省电力电量交易，不断扩大跨区跨省交易规模，努力拓展省外市场。
加强“三个建设”，着力增强企业发展软实力。一是大力提升政治保障力。积极创建学习型党组织，强化党组织参与决策、有效监督等职能，保证党的政治核心作用充分发挥。把党组织的纪律监督与职代会的民主监督结合起来，形成合力，确保甘肃公司党组决策部署的贯彻落实。二是充分挖掘文化生产力。认真贯彻落实国家电网公司“四统一”要求，健全企业文化建设工作机制，强化“国家电网”品牌宣传，提高企业文化的影响力和凝聚力，促进国家电网公司核心价值观在员工思想中有效落地，为企业可持续发展提供先进的文化动力。三是全面增强员工执行力。积极创建学习型领导班子，提升各级领导干部驾驭复杂局面和引领企业发展的能力。优化管理流程，强化绩效考核，促进干部员工严格履职，提高工作效率和质量。
经过几年的实践和完善，国家电网公司的战略已经铸就，框架基本形成，格局全面布定，描绘出了一幅催人奋进的宏伟蓝图。甘肃公司将充分抓住这一重大历史机遇，汇聚各方面的智慧和力量，以只争朝夕的精神，加强“三个建设”，全面深化“两个转变”，为建设“一强三优”现代公司奠定坚实的基础。
第五篇：企业文化的三个氛围（本站推荐）
企业文化对外是企业的形象，对内是一种向心力，高效的企业文化标志着员工的高生产率、高度的创新能力、对企业极高的忠诚度。构建具有竞争力企业文化建设要注意三个氛围的建设。
制度氛围是保证。企业文化的建设大体分为强化、同化、内化和外化四个阶段。在每个阶段如果缺少相关制度的约束和激励，企业文化所倡导的价值观、观念无法保证顺畅地被员工理解、领悟和贯彻。因此，企业文化必须依靠管理制度的维持，让制度牵引文化，让文化提升制度。
物质氛围是基础。物质是经济基础，企业文化是上层建筑。企业文化建设必须依赖企业物质基础建设。马斯洛的需求理论认为：人的需求分为生理、安全社会交往、获得尊重和自我实现的需求。而“生存”是人性低层次的需求；一般情况下，满足了生存需要后，“社会交往”、“获得尊重”和“自我实现”的需求才会产生激励作用。同时，加强物质氛围建设，让员工生活的更加富裕舒适，是企业文化建设的重要目标和目的。
情感氛围是核心。有快乐的员工才有快乐的客人。员工的快乐需要管理者去营造。好的企业不应该只是给予高的薪水或是好的福利，还应该要考虑工作的内容，发展机会，甚至领导、人际关系等因素。关爱员工的企业善于鼓舞员工的士气，适时地给员工以夸奖和赞扬，在员工做出成绩时向员工公开地、及时地表示感谢。企业文化不仅约束员工，更需要激励员工。不以人为本的企业文化，不会得到员工的自觉拥护，也不会在工作中自觉执行。得不到员工拥护的口号和标语，不会形成具有核心竞争力的企业文化。
点击咨询 