浅析中小企业人力资源管理中存在的问题及改善方法

第一篇：浅析中小企业人力资源管理中存在的问题及改善方法

目录

1.摘要…………………………………………………………………….22.总论.............…………………………………..........33.中小企业的现状问题分析…………………………………......……...3

3.1.外部原因分析...........……………………………………………3

3.1.内部原因分析...........………………………………………...….45.加强和完善中小企业人力资源管理，促进中小民营企业的可持续发

展……….......................55.1.加强完善人力资源体系管理……………………….....6

5.2加强企业内部管理者自身素质.........…………………………..6

5.3.“以人为本”，完善人力资源管理......………………….......………...7

6.结束语........................8

[摘要] 自改革开放以来，随着我国市场经济的迅猛发展，中小企业也随之逐渐发展起来.中小企业作为一个特殊的群体，目前在人力资源管理方面尚不成熟，这已成为制约中小企业发展的瓶颈之一.因此正确认识对待中小企业在人力资源管理方面存在的问题，使中小企业能够健康、持续的发展已成为了企业本身所不可忽视的一项重要任务.在后期的发展中，同时也要结合我国党所提出的政策方针，从社会整体的角度规范“以人为本”的人力资源管理，从而真正的达到完善的目的.[关键词]中小企业人力资源管理问题对策以人为本完善发展

第一章总论

“人力资源是第一资源”，是企业最宝贵的资源，人力资源对生产力发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实施起着保证作用。随着经济全球化的进一步推进，能否在竞争日趋激烈的环境中生存和发展，关键在于企业是否具备核心竞争力，而核心竞争力主要来自于企业中的人力资源，任何企业都离不开优秀的人力资源管理，中小企业更是如此。戴尔•卡耐基就曾说“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。

然而中小企业在与大型企业、特别是跨国外资企业人力资源竞争中并不占优势，相反在技术、资金、环境、报酬等方面还存在一定的劣势；另一方面，由于外部环境和政策的影响，中小企业在成长的过程中充满坎坷，但真正制约着民营企业发展瓶颈的还是企业缺乏真正的人力资源管理，是否吸引人才、留住人才，也直接影响着中小企业的兴衰。因此建立、加强、完善中小企业人力资源管理，科学合理地发挥人的积极性和创造性，是中小企业能否发展壮大的根本途径。

第二章中小企业的人力资源管理现状及问题分析

一、外部原因分析---即社会原因分析

（1）缺乏人力资源战略规划

我国许多中小企业在面对日益复杂、快速变化的经济形势时，往往更看重短期的经济效益，而忽视了企业长期发展战略的设计与规划。人力资源管理部门通

1常只能被动地去满足企业提出的人力资源需求，而不能根据企业总体发展战略和

发展实际对未来一段时期内的人力资源需求进行适当的预测，提前做好准备，难

以为企业的发展提供及时、高效的服务，往往给企业带来严重损失。

（2）企业体制不够完善

目前，中小企业依然按照区域分属于不同部门。由于政出多门、职能交叉、多头管理，致使口径不

一、管理分散，使地方和企业无所适从。加之社会服务体

制尚不健全，也造成中小企业在产品开发、市场定位、资金投向等方面存在较大的盲目性，使中小企业坐失商机。

（3）政策不公，市场不够规范。

近年出台的政策多是按照企业规模和所有制设计操作的，对大企业优待多，中小企业考虑少；对公有制企业优待多，对非公有制企业考虑少；政策适用不够

公平。由于政策不公、行业限制，个私企业戴“红帽子”(集体、乡镇企业)穿“洋外

衣”(三资企业)现象普遍。据调查，上海市“假集体”占全市集体企业的20％左右，泉州市乡镇企业中有相当部分为个私企业。由于产权不清，一些中小企业发展到

一定程度就不愿做大，企业的进一步发展受到人为限制。

二.内部原因分析---即中小企业自身结构分析

（一）总体文化层次较低，管理方式落后.一些中小企业管理者未经过正规教育，只通过投机方式成立了公司，创办了

企业。这类草根创业者且成功的在现代社会比比皆是.由于他们没有受过正规培

训和管理知识的熏陶，本质上他们是在凭借经验取得了成绩.这在短期内是可以

被接受认可的.但是就长远发展来看，管理者自身素质偏低，管理方式落后，管

理水平偏低，管理能力不强，不适应经济发展的需要.（2）人员招聘选拔机制不科学不完善

人员的招聘本身应具有计划性、程序性和科学性。而我国相当一部分中小企

业由于缺乏规范的招聘规程，不进行招聘计划的制定，招聘时往往呈现出“现用

现招”的特点。结果往往是招聘者重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找

企业所需要的人才，这样既费时，又费力，造成了招聘成本过高，而且企业难以

招到满意的人才。

人才选拔不科学。科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理

测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。而大多数的中小企业在招聘时仍

然是只采用传统的面试的单一方式，很少采用笔试、情景模拟、面试、心理测验

等多种科学的测试方法来综合考察应聘者的写作能力、组织决策能力、分析创造

能力和人际交往能力等。在招聘时往往仅凭经验办事，重学历不重能力，重应聘

者言谈，不重应聘者的实际，较少考虑应聘者的动机、态度和对组织文化的认同

程度等，这样就难以保证人才的进入。

（3）缺乏完善的绩效管理

许多中小企业说是做着绩效管理，实则只是在做绩效考评。两个过程的人性

观、作用、所涵盖的内容、主要目的、侧重点、参与方式不同，最后达到的效果

也不同。绩效考评中评价者与被评价者处于分离状态，容易造成在信息和知识上的相互封锁，不利于团队的建设，不利于组织的改善。在今天这样竞争日益激烈的信息社会中，其弊端就更为显著。

（4）忽略企业文化的建设

目前我国中小企业文化建设意识还很淡薄，未把企业文化的建设纳入人力资

源管理，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、激

励功能、约束功能、振兴功能、协调功能和辐射功能没有被很好地挖掘出来。

（5）人力资源投资不足，不重视企业培训

我国许多中小企业管理者尚未真正认识到人员培训是人力资源开发的重要

手段，往往把培训资金仅作为企业的成本而非长远投资。用于员工培训的经费很

少，少数中小企业就根本没有培训经费。

培训机制不健全，主要表现在：一是没有专人负责进行企业培训。二是没有

一个完整、全面的培训规划，或者临时抱佛脚，或者培训课程设置不适合培训人

员，或者只培训高级人员，忽略基层人员等。表现出明显的被动性、临时性和片

面性，缺乏系统性、科学性和前瞻性。三是在员工培训开发的过程中没有采取相

应的监督、考核及反馈等管理措施，培训很难达到预期效果。

（6）目标太低或没有远大的目标，小富即安.中小企业多半是以创业的形式或私人投资的形式融入市场机制的.绝大多

数创业者未能接受正规教育，加之思想中存在的局限性，导致企业缺乏正确的目

标.中小企业理念仅是以赢利为目的的居多而忽视了企业的长远发展.“小富即

安”的思想严重，缺少创新意识，导致企业发展的滞后.（7）家族意识、家族管理思想浓厚、用人唯亲中小企业不注重人才的培养，通

常以家族形式任命管理人员.从而忽视管理人员自身的水平和价值.不利于企业的进步与发展.（8）管理理念和管理模式落后，人力资源管理人员的专业水平较低

多数中小企业未针对企业的发展战略制定与之互相联系和配套的人力资源规

划,在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性,出现诸多短视行为。往往

在企业快速发展过程中人力资源捉襟见肘,因中高级管理人员与技术骨干人员的匮乏而致使企业发展后劲严重不足。

（9）没有形成适合自己的人力资源管理体制和管理体系

中小企业的人力资源管理存在盲目性和不规则性.在一定程度上，企业管理

者也并不重视人力资源管理在企业中的运用.导致企业无法找到适合自己的人力

资源管理模式和体系对企业进行一系列的评估.（10）管理理念和管理模式落后，人力资源管理人员的专业水平较低

多数中小企业未针对企业的发展战略制定与之互相联系和配套的人力资源规

划,在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性,出现诸多短视行为。往往

在企业快速发展过程中人力资源捉襟见肘,因中高级管理人员与技术骨干人员的匮乏而致使企业发展后劲严重不足。

（11）没有形成适合自己的人力资源管理体制和管理体系

中小企业的人力资源管理存在盲目性和不规则性.在一定程度上，企业管理

者也并不重视人力资源管理在企业中的运用.导致企业无法找到适合自己的人力

资源管理模式和体系对企业进行一系列的评估.（12）缺乏长期而有效的激励机制和约束机制

目前,大多数中小企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下员工对

工作的服从和完成任务的效率,因而以职务晋升、年终奖、销售提成等为基础的奖励手段就成为对员工的主要激励方式。由于绩效评估的单

一、不完备,使企业

难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励,挫伤了员工的积极性、主动

性和创造性,不利于其在企业中发挥更大的潜能。

（13）培训与发展机会缺乏

在员工培训方面,中小企业普遍缺乏系统性和连续性的培训工作,使员工能力的提高明显滞后于企业利润的增长。一方面,企业对员工的培训内容仅限于一般

职业技能的掌握,培训方式也局限于师徒之间的“传、帮、带”,使仅有的培训成为了一种短期行为,大大制约了员工整体素质的提升。另一方面,由于企业更多关

注的是短期的经济目标,而培训却无法给企业带来短期的经济效益回报,甚至有

可能在员工得到充分的培训后离开企业,造成人才和资源的流失,这就使得中小

企业不断的压缩甚至取消培训投资,以避免“入不敷出”的后果。在这种管理观

念的影响下,造成了中小企业培训不到位,员工整体素质不能尽快提高的局面。

第三章加强和完善中小企业人力资源管理，促进中小民营企业的可持续发

展

（一）制定人力资源总体规划

人力资源的总体规划要根据企业整体战略发展规划和中长期经营计划，分析

企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，研究市场变化趋势，掌握科学技

术革新的方向，确定各种程度的人力需求，有的放矢地制定人员补充计划、人员

配置计划、人员接替和提升计划等具体业务规划。

（二）优化人员招聘策略

在详细的人才招聘计划的基础上，从各种渠道招聘人才，对其描绘企业前景，给予提升空间，从而吸引高级人才的加入。要改进选聘的方法，重视面试等环节的设计。招聘方法的选用一定要根据企业实际情况而定，既要考虑招聘人才的成本，又要考虑如何招聘到适合企业发展需要的人才。面试工作是招聘人才工作中的一个重要环节，面试时不能一味强调人才的工作经验，从事本项工作的年限，而应该将经验与潜能、学历与能力、职位与才干等方面综合考虑。要重视人才与

企业的需求相匹配，将不同层次的人才招聘到不同层次的工作岗位上，以免大材

小用，高才低用，造成人才浪费。

（三）建立培训系统，完善培训体制

我国中小企业管理者应清醒地认识到培训投入是一项能够为企业带来更大

回报的投资，应给予足够的重视。在企业战略发展的层面上建立培训系统，完善

培训机制。有效的培训系统，应包括培训需求的确认、培训计划的制定、做好员

工的培训动员工作、培训的实施、培训效果评估五个方面的主要内容。

企业在建设有效的培训系统同时，还要不断完善培训机制。制定适宜的培训

制度，使培训工作有章可循，实现程序化和规范化。另外，还应选择适当的培训

方法，建立多层次、多渠道、多形式的员工培训网络。最终使我国中小企业人力

资源的培训实现由单一性、阶段性向组织性、系统性的全面转变。

（四）实行完善的绩效管理

完善的绩效管理就是通过持续动态的沟通来真正达到提高绩效、实现企业目

标、促进员工发展的目的的管理过程。一个高效的绩效管理过程包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评和绩效反馈四个环节。能够实现员工与公司的双向互

动式沟通，从而使中小企业管理者和员工更好的工作来使组织完成其短期或长期的目标。

（五）积极塑造良好的企业文化

良好的企业文化有利于实现企业的“共同愿景”。中小企业加强企业文化建

设，塑造奋发向上的企业精神，并大力宣传企业精神，使企业自身独特的文化精

神观念贯穿于人力资源开发管理的整个体系和所有环节，努力创造和谐、合作的环境和氛围，培养员工的献身精神和忠诚感，增强员工的凝聚力，从而使员工的发展同企业的目标紧紧的联系在一起。

（六）加强企业内部管理者自身素质

提高企业家自身素质，由“老板”身份向“企业家”身份过渡。学习现代

企业管理理论，了解和把握当代科技与企业发展的内在联系。提升企业目标，培

养全球意识和观念，学会懂得跨国经营树立正确的事业观，做遵纪守法的企业公

民。授权管理，退居二线。

（七）“以人为本”，完善人力资源管理.（1）真正落实“以人为本”的管理理念.① 以人为本的引进机制.以人为本的人才引进法认为，对人才而言，“比文

凭更重要的是知识，比知识更重要的是技能，比技能更重要的是素质”，因此，企业应当多渠道的引进人才，面向社会招聘人才，进入高校吸引人才，内部广泛

培养人才，或者在重组的企业中发现人才。坚持重视人才能力、素质、潜力为指

导的选人方针，为企业发展筹备良好的人才队伍。

② 以人为本的调动机制.在实际工作中，企业要调动起工作人员的积极性，发挥他们的潜能，采用不同层次不同岗位的竞争上岗机制，实现人力资源的最佳

配置。在具体的用人机制中，企业采取量化指标竞争上岗、对外聘人员实行试用

上岗制，首先让外聘工作人员对企业有一段时间的适应期，然后再看是否能发挥

潜能。

③ 以人为本的激励机制.企业建立有效的用人激励机制，可以发挥人力资源

管理的最大优势。按照马斯洛的需要层次理论，人有生理、安全、社交、尊重、自我实现需要，因此，根据人的需要层次不同对人的激励机制也要具有多样性，包括工资、奖金、津贴、职位晋升、改善环境、工作自由等，以满足不同层次人的不同需要，充分落实以人为本管理理念的激励机制。

（2）强化人力资源管理中的人本理念的对策.坚持科学发展观，促进人力资源开发大众化.加大教育力度，推动人力资

源培育体系化加强人力资源市场建设，实现人力资源配置市场化

总之，中小企业要想在激烈的竞争环境中求生存，就必须从思想上重视人力

资源的管理，然后根据自己的实际情况，在科学的人力资源管理理论指导下，真

正认识到人力资源管理对企业的重要性，及时发现人力资源管理上存在的问题，并尽快采取具体措施加以解决，为企业长期稳定、持续发展提供人力资源保障。

参考文献：

[1]葛玉辉.人力资源管理[M].北京：清华大学出版社.2006.[2]朱瑞珍，蒋晗晖.我国中小企业管理的现状及对策[J].商场现代化.2006.（01）.[3]李剑锋，王珺之.人力资源管理十大误区[M].北京：中国经济出版社.2004.[4] 以人为本的管理与企业价值观[J].中外企业文化，2005，（8）.

第二篇：中小企业创业期改善人力资源管理的方法

中小企业创业期改善人力资源管理的方法

卜永华

2012-7-19 11:20:48来源：《经营与管理》2011年第12期

在企业经历的创业期、成长期、成熟期、衰退期中，创业期的风险最大，一旦管理不善企业就可能夭折。在这一时期，企业因规模小、实力弱，人力资源管理不规范，直接制约了企业的发展和抗风险能力。

人力资源管理存在的问题

1．缺乏规范的人力资源管理制度。造成这种状况的原因：一是企业在创业期，因为员工少、业务较繁忙，没有专职的人力资源管理人员，也未制定人力资源管理制度；二是对人力资源管理不够重视，往往把更多的注意力放在融资、业务拓展等方面。

2．薪酬制度不完善。企业为了吸引人才，在薪酬设置上只注重外部公平，而忽略了内部公平。对员工的奖罚由“老板”说了算，随意性强，不具有规范性，这往往成为制约企业进一步发展的绊脚石。

3．员工流动性强。处于创业期的中小企业往往盈利性不强、企业形象不佳，在人员招聘中处于劣势地位。有些企业出于成本考虑，往往在人员出现空缺时才临时招聘，由于招聘时间要求较紧，因此招聘随机性较大，很难招到合适的人员。即使是招聘到人员，因在招聘过程中不专业，造成员工离职率高、流动性强。

4．用人不科学。中小企业在用人方面存在的主要问题：一是依赖个别人才。一些企业的核心技术、重要资料往往掌握在个别人员手里，时间长了就形成对这

些人员的过度依赖。二是企业在创业期，负担重、盈利低，企业最喜欢招聘“物美价廉”的人员，但是当两者出现矛盾时，就过分追求人员的经济性，而忽略人员的适用性。比如，为了降低用人成本，直接把亲属吸收进来，形成了家族制。

人力资源管理问题的原因分析

中小企业在创业期存在的人力资源管理问题，有些是“先天”的，有些是管理者的管理理念造成的。

1．人力资源管理力量薄弱。大多数中小企业都缺少专职的人力资源管理部门，往往由办公室代理相应事务，而办公室人员配备也不充足，使得人力资源管理工作无法正常开展。

2．人力资源管理人员素质不高。许多中小企业不仅人力资源管理人员数量少，而且素质不高，缺少相关的专业知识和经验，只能做一些简单的事务性工作。

3．管理者的认识存在误区。在企业盈利性不强的情况下，管理者大多把工作的重点放在如何增加盈利上，而忽略了人力资源管理。甚至有些管理者在认识上还存在误区，认为人力资源管理可有可无，企业只要赚钱就行。这就直接导致人力资源管理被轻视，造成人才流失。

企业改善人力资源管理的方法

1．作好人力资源管理规划。许多管理者认为，只有大企业才需要作人力资源管理规划，中小企业不用。其实中小企业要想做强做大，从一开始就要树立规

划意识，从企业的规模、业务定位、发展计划等方面进行综合考虑，并结合企业的整体运营状况，将长期、中期、短期人力资源管理规划相结合，常规性与应急性人力资源管理规划相结合，以使这种规划保持一定的弹性，适应经营管理的需要。合理的人力资源管理规划，不仅有利于人力资源管理工作顺利进行，而且可为企业的发展打下一个良好的基础。

2．合理地招聘员工。中小企业在创业期有时很难留住优秀员工，员工的流动性较大。企业如果招聘员工不合理，就会使这种状况恶化，进入一个恶性循环，所以企业要特别重视招聘工作。在招聘前，要准备详细的职务要求说明书和岗位职责说明书。这样不仅可在一定程度上避免因招聘人员的主观偏好而造成不必要的损失，还可使招聘工作更公正。在招聘时，要注意让应聘者对企业有一个全面、真实的了解，不能为了留住人才，只让应聘者看到企业“光鲜”的一面和即将从事的工作的大好前景，还应让他们了解企业的某些不足，特别是即将从事的工作中存在的困难。这样应聘者可依据较全面的信息，权衡利弊，作出选择，而不是因日后的现实与想象相差太远，使他们产生心理上的落差。

3．建立以绩效为中心的薪酬体制。对中小企业来说，建立完善的薪酬分配制度至关重要。与大型企业的员工相比，中小企业的员工承受着更多的风险。风险与收益成正比，员工承担风险理应享受较多收益。分享收益是对参与创业的员工的最好激励。出于成本和工作方便的考虑，企业在创业期的薪酬体制可不必过于细化，但是要采用收益分享的薪酬分配模式，使之能够起到有效的激励作用。比如，以制度形式将员工的工资与工龄、业绩等指标挂钩，采取公正合理的薪酬计算公式进行薪酬评定，培养员工对企业的忠诚度，这既有利于内部的和谐，也有助于留住人才。

4．建立有效的人才使用机制。企业在创业期，共同的平台、共同的追求、共同的事业，是构成联结企业与员工之间关系的牢固基石。要让员工心甘情愿地为企业服务和付出，就必须让他们在事业上有成就感。企业对有能力的员工要充分放权，并为他们创造良好的工作环境，赋予他们作为创业者的使命感、荣耀感。企业还要根据所处行业的特点和发展趋势，建立适合自身需要的人才使用机制，留住一些核心和骨干人才，委以重任。

5．注重人才培养。有些处于创业期的企业，因资金有限，不舍得把钱投到员工培训上，甚至认为是一种浪费。还有些企业认为，如果培训后人才离职，那么损失就更大。于是有的企业便采取“不用不招，现用现招，不行再招，只用不养”的措施。有些企业由于在人员招聘中影响力有限，招聘的员工能力有限，不能完全胜任所承担的工作，于是陷入“不能干的员工被炒掉，新招来的员工还是不能干”这个怪圈。企业以适当的投入加强对人才的培养，不仅可提高员工对工作的适应性，而且还可提高员工对企业的忠诚度，继而留住人才。

创业期是企业站稳脚跟并寻求更大发展的关键时期。在这一时期，企业对人力资源管理的认识、制度，决定了企业未来发展的方向。企业应根据创业期的特征和发展目标，建立健全人力资源管理制度，并采取切实可行的措施，留住可用之才，实现跨越式发展。

（作者单位：晋城职业技术学院）

第三篇：中小企业人力资源管理中存在的问题及对策

中小企业人力资源管理中存在的问题及对策

一、人力资源管理的内涵及其在现代中小企业管理中的重要地位

人力资源管理是指一个组织为有效利用其人力资源而进行的活动。这些活动包括：制定企业的人力资源管理战略和人力资源开发计划，具体就是进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等。

人力资源管理是在20世纪中叶逐渐由人事管理转化而来，历经半个多世纪的发展，其功能已经历了上升的过程，人力资源管理对中小企业发展是极其重要的。

中小企业在我国国民经济中占有十分重要的地位。目前全国工商注册登记的中小企业已超过1千万家，占全国全部工商注册登记企业总数的99％。中小企业在全国工业产值和实现利税中分别占60％和40％左右，流通领域占全国零售网点的90%以上，提供了大约75％的城镇就业机会。但是长期以来，中小企业由于管理人才缺乏，管理手段落后和管理制度不健全，相当一部分企业仍习惯于传统生产型的经营管理方式，缺乏对市场的适应和把握能力，生产的盲目性很大，加之人员文化素质低，技术人员和管理人员缺乏，很多中小企业只能从事劳动密集型和粗加工的产业，产品往往不具备竞争力。据统计，全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10.46人，中小企业仅2.96人，只相当于大型企业平均水平的28％。从而不难发现，在中小企业的发展中人力资源管理起了举足轻重的作用。长城企业战略研究所[1]．

二、当前我国中小企业人力资源的现状和人力资源管理的主要问题

我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展的核心问题一是人才，二是人才，第三还是人才。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，要把普遍提高中小企业劳动者素质，建设一支高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。

我们要先对我国中小企业人力资源的现状进行一定的了解，对其存在的问题进行一定的分析。

（1）我国中小企业人力资源的现状

1、整体素质不高。据国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷式调查显示：在接受调查的156家企业中，具有大专及以上学历人员共计4235人，占全部企业总人数的9.6%，其中，技术人员大专及以上学历人员有2097人，管理人员有1792人，两者合计3889人，占企业大专以上学历人员总数的91.8％。

2、结构不合理。企业内人员过剩与人才短缺的矛盾同时并存。在上述的调查中，共计有各类人员44246人，其中，管理人员5064人，占总人数的11.5%；技术人员4489人，占总人数的10.2%;熟练工人23185人，占总人数的52.4%；一般工人11504人，占总人数的26％。企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员过剩。

3、人才流失严重。人才一部分流向海外，我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达45万人；一部分流向国内的外企，外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科学高效的人才管理方式，大量吸纳国内人才；一部分流向经营好的大型内企。人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。

（2）中小企业人力资源管理的主要问题

1、中小企业自身特点形成人力资源活动的限制。中小企业规模限制人力资源管理发展，中小企业规模较小，投入资金也较少，一般没有专门的人力资源管理部门和人力资源管理专业人士。大部分中小企业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事项，而在员工激励、培训、企业文化建设等方面关注不够，并且人力资源管理是后台式的，即人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对企业发战略的洞察力，无法与企业结合起来。因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，而真正的人力规划也成为一种想象，根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。

2、资金相对较少、市场地位低下，在激烈的市场竞争中多处于被支配地位，这都制约着人力资源管理发展。中小企业的这种弱态，客观上使其为员工，特别是知识员工提供的报酬较少，更重要的是中小企业为员工们提供的个人发展机会 相对于大型企业及外资企业较小，不利于人才潜能的培养及个人才能的充分发挥。人力资源开发与管理．[3] 就拿中小企业人员培训来说，调查结果表明，中小企业在开展职工培训方面遇到的主要困难，排在首位的是经费不足，约占被调查企业的57.7%，其次是任务紧和缺乏培训力量，分别占53.9％和43.6％。中小企业每年用于员工的培训费用很少，而且培训仅限于岗位培训，常着眼于当前而忽视系统、长期的培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培育符合企业未来发展需要的、有潜质的人才的规划，人才得不到发掘，尤其是企业家的培育缓慢。

三、中小企业实施有效的人力资源管理的对策

面对人力资源开发的严峻形势，中小企业需在充分重视的前提下，从新的高度以新的眼光，采取断然对策，以求突破性地开拓人力资源开发与管理的新局面。这些对策可从两大方面考虑，一是属于企业个性方面的，由企业改进内部管理结构，把人力资源开发提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、用好人才的良性机制；二是属于企业共性方面的，需联合起来，优势互补，利益分享，共同促使普遍性问题得到及时有效的解决。万瑞嘉华经济研究中心．中小企业人力资源战略[2].（1）建立合理的人才引用和变更制度，建造优质的人力团队

对于新进人才实行公开招聘，建立公开、公平、公正的招聘制度，包括填写统一的申请表，参加统一的笔试、面试和绩效模拟测试；对于现有人才，实行优化组合，竞争上岗，并定期考核；在相同或不同岗位上，人员可以自由流动，做到人员的最优化配置。

建造优质的人力团队，可从选才、留才和育才三个方面渐次入手。一是选才，在遴选组织成员时，适才可能比精英还来得重要；二是留才，选合适的人才，并让他们安心地为公司尽心尽力地工作；三是育才，人力的训练及发展。

（2）制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划

人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求，最大限度地开发利用企业员工的潜能，使企业和员工的需要都得到满足，根据企业的发展战略和经营目标，通过分析企业人力资源的外部机遇与威胁以及内部优势和劣势，制订必要的人力资源政策和措施。人力资源规划，首先要开展调研工作，摸清企业 决策和经营环境以及企业内外部人力资源的状况；其次，在调研的基础上，对企业人力资源需求与供给进行分析，预测企业人力资源的需求和供给的数量、质量和层次结构，进而制订人力资源理与开发的总体计划和业务计划；最后，对人力资源计划的执行过程进行监督和评价，确保企业整体目标的实现。

（3）建立多样化的激励机制

完善激励机制市场的竞争要求企业在努力寻求、招聘优秀人才的同时，千方百计稳定住企业的核心员工，防止人才流失，充分发挥员工的积极性。员工的工作动力来源于自身需要的满足程度。人的需要是多样化的，因此激励的措施也应该是多样化的。中小企业要建立把员工和企业紧密联结在一起的经营方式。例如，通过合同或契约的方式把实现企业的生产经营目标和提高员工收入，改善劳动条件、增加福利要求等具体措施，形成人人关心企业命运、并谋企业发展大计的局面。中小企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，如职工代表大会制度。鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系。通过物质激励和精神激励的综合作用，是员工和企业真正形成命运共同体。

（4）建立完善的绩效评估和约束机制

中小企业应根据绩效评估反馈的信息作出人力资源决策，并指导人事决策与调整、人力资源培训、激励、薪酬以及工作分析和员工招聘等决策，但绩效评估本身是项复杂的工作，其实施更具有一定的艰巨性，因此在评估过程中，不仅应坚持客观公正及责、权、利相结合的原则，坚持评估经常化，制度化以及多层次、多渠道、多方位的原则，还应确定要对员工的哪些业绩评估以及要采取哪些客观或主观的评价方法。实践中，中小企业常用的绩效评估方法有：生产记录法，评分表法、目标管理法、强制分布法、评语法等。有效评估体系的确立，一方面能充分调动员工积极性和创造性，在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强；另一方面能使优秀人才脱颖而出，而不至于流出企业。

（5）加强企业文化建设，为人力资源管理提供一个良好的环境

不少中小企业没有自己的企业文化，也没有意识到企业文化对企业发展的重要性，更不知如何去建立企业文化。可是，纵观国内外的企业发展，凡是能够长久生存发展起来的企业都有自己的企业文化。企业文化作为现代企业管理的重要 内容，对企业经营业绩的促进作用是非常重要的，也是企业获得竞争优势的基础。

每个中小企业都应在学习国内外优秀企业文化基础上，建立自己独特的、竞争对手难以模仿的企业文化，为企业健康发展注入持久的文化推动力，还要注重培育各个中小企业的特色文化。企业文化不仅是企业最宝贵的无形资源之一，也是企业获得竞争优势的基础。同时“以人为本”，树立企业为人、企业留人、企业靠人、企业用人的思想，使软性的企业文化能成为吸引人才的无形的向心力。

总结

在经济全球化和市场一体化的今天，中小企业应从深层次上认识到人才是企业的生存之本、发展之源。企业要尽快建立良好的育才、用才、聚才机制，抓紧引进和培育适应竞争需要的高素质人才，以迎接来自世界各国的挑战和竞争，确保企业内部运行良好，企业效益日趋增长，从而使自己立于不败之地。

参考文献: [1]长城企业战略研究所．现代企业人力资源管理．企业研究报告 [2]万瑞嘉华经济研究中心．中小企业人力资源战略.广东经济出版社 [3]徐二明、孙健敏．人力资源开发与管理．中国人民大学出版社

第四篇：中小企业人力资源管理存在的问题分析

（一）我国中小企业人力资源的现状

1、整体素质不高

据国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷式调查显示：在接受调查的156家企业中，具有大专及以上学历人员共计4235人，占全部企业总人数的9.6％，其中，技术人员大专及以上学历人员有2097人，管理人员有1792人，两者合计3889人，占企业大专以上学历人员总数的91.8％。

2、结构不合理

企业内人员过剩与人才短缺的矛盾同时并存。在上述的调查中，共计有各类人员44246人，其中，管理人员，5064人，占总人数的11.5％；技术人员4489人，占总人数的10.2％；熟练工人23185人，占总人数的52.4％；一般工人11509人，占总人数的26％。企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员过剩。

3、人才流失严重

人才一部分流向海外，我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达45万人；一部分流向国内的外企，外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科学高效的人才管理方式，大量吸纳国内人才；一部分流向经营好的大型内企。人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。

企业要构建一个人情味浓的集体，做到关心人、爱护人、理解人、尊重人，倡导团结、向上、拼搏的团队精神，努力营造一个良好的工作环境，使员工在良好的文化氛围中工作得心情愉快，对企业产生向心力、凝聚力。以此吸引人才为企业倾心效力。美国摩托罗拉在这方面树立了典范。摩托罗拉人事部门的工作人员经常参加雇员的生日及各种聚会，倾听他们的意见，向管理层反映员工所关心的问题，企业上下建立了开诚布公、互相尊重、关心、协作的关系。良好的文化氛围，使企业积聚了许多优秀人才和忠实于企业的员工。

（二）研究的战略意义

1、环境激烈变化需要中小企业加强人力资源管理

加入ＷＴＯ、国际巨头的抢滩中国行动、各种新兴商业形态的涌现、商业企业的重组、电子商务与网络时代的到来,对于国内的中小企业而言,无疑是迎来了新一轮的挑战与机遇。在这新一轮的企业竞赛中,不从构筑人力资源竞争力入手,企业将很难取得独创与速度的优势。在新的经济形势下，中国的中小企业不可避免地被推向全球的经济架构中，在硬、软件的更新与提升中，商品、资本和技术相对较为容易与全球接轨，惟有在人力资源的提升上，没有近路可走。

2、人力资源竞争力是企业的核心竞争力

所谓核心能力是指内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。它具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。随着中国加入ＷＴＯ,中小企业面临更多的机遇和挑战,可以直接参与国际竞争,而国际产品也进入国内市场,能否在竞争日趋激烈的环境中生存和发展,关键在于企业是否具备核心竞争力,而核心竞争力来自于企业中的众多资源之一——人力资源。人力资源是企业组织生存发展的命脉,任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理,中小企业更是如此。寻找人才、留住人才、发展人才,为企业保持强劲的生命力和竞争力,为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持对中小企业相当重要。

3、人力资源战略是企业战略成功实施的保障

企业战略着眼于未来,人力资源战略与经营战略、成本战略、产品战略、研发战略一样,是一种非常重要的职能战略。企业的任何战略目标的完成,都离不开人力资源战略的配合。人力资源战略是预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源管理的过程,它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。对于一个企业来说,人力资源规划的实质是根据企业经营方针,通过确定企业人力资源来实现企业的目标。人力资源战略是企业战略的重要组成部分。人力资源

是组织的重要战略资源，它在相当程度上直接决定着组织战略的成败。人力资源战略对组织具有持久的、长期的影响。

制约中小企业发展的真正瓶颈是行之有效的人力资源管理，如果忽视被称为“世纪第一大资源”的人力资源的管理，中小企业的兴盛繁荣将只是表象，它的发展和壮大也将可望而不可及。只有搞好人力资源管理才能更有好的实现中小企业的战略目标。

认清了人力资源在中小企业中的重要性后，就要去发觉当前我国中小企业中人力资源的现状和问题，以便做出好的对策。

二、中小企业人力资源管理的主要问题

目前我国中小企业虽然数量多,但规模小、资金少、人数少,与大企业、外资企业相比,困难集中体现在他们难以吸引、留住和合理运用优秀的员工,这主要是由两方面的原因造成的,一是由中小企业自身的特点形成的客观原因,另一是中小企业对员工的管理模式不合理而产生的主观原因。

（一）中小企业自身特点形成人力资源活动的限制

1、中小企业规模限制人力资源管理发展

中小企业规模较小,投入资金也较少,一般没有专门的人力资源管理部门和人力资源管理专业人士。大部分中小企业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事项,而在员工激励、培训、企业文化建设等方面关注不够。并且人力资源管理是后台式的,即人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持,而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会,缺乏对企业发战略的洞察力,无法与企业结合起来。因此,人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施,而真正的人力规划也成为一种想象,根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式,也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门,从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。

2、资金相对较少、市场地位低下

在激烈的市场竞争中多处于被支配地位，这都制约着人力资源管理发展。中小企业的这种弱态客观上使其为员工,特别是知识员工提供的报酬较少,更重要的是中小企业为员工们提供的个人发展机会相对于大型企业及外资企业较小,不利于人才潜能的培养以及个人才能的充分发挥。

拿中小企业人员培训来说，企业开展培训面临的主要困难调查结果表明，中小企业在开展职工培训方面遇到的主要困难，排在首位的是经费不足，约占被调查企业的57.7％，其次是任务紧和缺乏培训力量，分别占53.9％和43.6％。中小企业每年用于员工的培训费用很少，而且培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。忽视系统、长期的培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培育符合企业未来发展需要的、有潜质的人才的规划，人才得不到发掘，尤其是企业家的培育缓慢。

第五篇：中小企业人力资源管理存在的问题及对策范文

中小企业人力资源管理存在的问题及对策

目前，我国的中小企业数量大概有1000多万家，绝对数量非常可观，对国民经济的贡献也是有目共睹。但从其管理水平来看，相对于大型企业来说，处于非常弱势的地位，在现实的管理过程中也暴露出不少问题。本文针对中小企业在人力资源管理中的常见问题进行了简单的总结，并提出了个人的见解。

1中小企业人力资源管理的特点

人力资源管理的特点和业务内容决定了人力资源管理不能再继续沿用过去传统的人事部门管理人才的方式，对中小企业来说，取决于中小企业人力资源管理的特点。

（1）由于企业规模偏小，企业职能部门及岗位的划分不可能像大企业那样细，人力资源管理的专门人员少。在这种情况下，将人力资源管理的所有工作交给几个人事干部是不现实的。这时，企业人力资源管理部门或人员的工作重点应该放在基础的人力资源体系设计上，比如岗位分析、岗位评价。对于人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬等工作，主要是做好服务支持。以招聘工作为例，招聘工作的招募、选拔、录用等环节中，其中的关键———选拔环节应由各部门负责人把关，招募、录用等事务性工作由人事部门负责。

（2）对于企业的人力资源管理工作，经常强调不是人力资源部一个部门的事，而是整个企业的事，非人力资源经理的管理者担负着重要的人力资源管理的职责。由于中小企业人数少，部门负责人与员工关系相 对于大企业更为紧密，因此，中小企业的人力资源管理需要更多地借助各部门负责人的力量。

（3）中小企业的人力资源战略规划是组织发展战略的一个非常重要的内容，人力资源规划必须列入人力资源管理的常规业务内容，但是人力资源部自身的力量可能无法承担这个任务，需要由企业决策层来主持，人力资源管理部门和部门负责人来协助。

（4）中小企业受传统的人事管理影响，很难实现从传统人事管理过渡到真正意义上的现代人力资源管理的轨道上来。所以，各部门间很难做到互相协作、共同完成中小企业的人力资源管理工作。而作为中小企业，要做好人力资源管理工作，是离不开决策层的指导和支持及各部门负责人的通力合作的，否则人力资源部门无法开展日常性的人力资源管理工作。

2中小企业人力资源管理的问题 2.1“先天不足”

大部分中小企业由于人员规模、资金实力等因素的约束，导致在下列方面的“先天不足”。

（1）人力资源管理力量问题。对大多数中小企业来说，没有健全的人力资源管理部门，例如很多企业由经理办公室代管实行人事管理职能；人力资源管理人员少，缺乏专业人力资源管理人才，人数还一般不会超过两个。这种力量配备能够完成常规的人事管理职能就不错了，要想发挥现代的人力资源管理职能基本没有可能。

（2）人力资源管理人员素质问题。从事人力资源管理的人员一般不 具备本专业必备的管理知识，经验上也比较欠缺；这就导致事务性工作比如档案管理、入职离职手续等开展尚可，人力资源管理专业模块的工作无法顺利开展，这也是中小企业人力资源管理“先天不足”的表现之一。

（3）中小企业管理者的主观因素。出于市场竞争，管理者更多关注业务层面的问题，投入到内部管理工作的精力很少；部分中小企业管理者在主观上也存在认识的误区，认为“攘外而不必安内”。

2.2缺乏科学适用的人力资源管理方法 比较典型的问题表现在以下两个层面：

（1）管理模式层面。基于中小企业的现状，人力资源管理应该基于何种工作模式开展呢？具体来说，中小企业采用怎样的人力资源管理模式才能保证其人力资源管理职能能够较为充分地得到实行？与大企业有什么区别？

（2）操作层面问题。具体说有以下几点：①岗位体系管理与岗位界定不明晰的矛盾。我们知道，人力资源管理体系建立的基础是岗位管理体系，其他人力资源管理工作诸如招聘、薪酬管理、绩效管理都需要建立在岗位管理健全的基础上。而中小企业由于人员较少，岗位的区分不是非常明晰，传统的大企业运用的岗位设计方法和理论在中小企业不是很适合。这样就产生了中小企业建立岗位管理体系与无法清晰界定岗位之间的矛盾；②低支付能力与薪酬管理的激励效果的矛盾。大部分中小企业的管理者需要面临资金短缺的问题，在现有薪酬支付能力的情况下如何提升激励的效果是中小企业人力资源管理中需要考虑的问题；③绩 效管理科学性、完备性与可操作性的矛盾。很多大企业请咨询公司做好了绩效管理方案后却放在案头，下不了决心实施。原因无外乎绩效管理方案可能不适合于公司现状或者绩效管理体系的实施确实需要耗费大量的人力物力。而中小企业的这种矛盾更加突出，如何解决这个矛盾是中小企业实行绩效管理的关键；④人才吸引力低与人才获取的矛盾。国内的中小企业与大企业相比对于人才的吸引力低是众所周知的，从人才招聘会上各自展台前的人数就可以看出来。

3解决问题的方法

对于中小企业来说，要解决这些问题需要从人力资源管理的各个环节着手，树立现代人力资源管理观念，把人力资源管理的六大模块工作做好，才能真正地从传统的人事管理过渡到现代意义上的人力资源管理上来。

3.1企业整体的人力资源战略规划

对于一个要做大做强的中小企业来讲，企业现在是一个什么样的人力状况，企业未来需要哪种人才，需要多少人才，如何引进人才等这些问题，公司必须有一个总体的人力资源预测和规划。没有目标就没有方向，没有战略就没有发展。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划现在已经成为企业整体战略的重要组成部分，没有人力资源支持的企业战略往往以失败而告终。因此，中小企业在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡，包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，实现人力资源的科学合理利用。当然，制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管

理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配臵系统等，进一步规范管理模式。

3.2人才招聘

中小企业的人才招聘工作是企业引进人才、培养人才的第一步，新进员工是否具有开发潜力和培养价值，主要取决于这个环节的把关。根据招聘人才层次的不同，可以分为基层、中层、高层三类人员，不同层次的招聘，在招聘之前都应有与岗位相匹配的考核指标，而不是能力、学历越高越好。比如对基层人员，企业就不能把学历、工作经验和职业能力当作考核重点，而是应该对该应聘者的工作态度、对企业的忠诚度和一个员工的基本素质有一个准确的审视。相反，对中层和高层人员来讲，企业要准确把握的就应该是其职业能力和专业特长，你在该领域有多少工作经验？你自身具备何种职业能力？你从事该职业后有哪些创新思路？你的职业道德如何等等。这些才是最关键的。特别要提出的是对中高层人员，如果他的职业道德有问题，那么无论他有多大的能力和智慧，企业都不能让这种人到公司来，因为他对公司是一个潜在的“恐怖分子”，一旦反目，破坏性极强；在人员面试环节，面试的成员组成也要 合理

得当，基层人员的面试要求相对较低，由人力资源部招聘专员和用人单位的2~3人即可，但对于中高层应聘者，公司必须派部门主管以上职位人员对其进行考核面试，否则就不能达到预期的面试效果；新员工的录用工作也必须做到信息畅通、准确及时，否则，优秀的人才就有可能被别人捷足先登，自己之前的工作也就白费了。到了员工试用期间，公司第一步要做的就是让员工熟悉企业环境和了解企业文化以及初步的工作适应，经过2~3个月的实习后，如果发现有员工不能适应企业文化或职位要求，应果断辞退，绝不能将就着用人。

3.3培训管理

与大型企业相比，中小企业的培训学习环节相对单一薄弱，这是企业成长发展的又一障碍。企业没有学习就没有成长，没有成长就没有发展，因此，加强中小企业的培训学习工作，对中小企业发展具有深远意义。企业的培训应该内训、外训双管齐下，企业每年年初都应拿出一定的培训费用预算，做出外部培训的计划，比如加入一些有知名度的咨询管理公司或职业企业培训公司，还要定期请外部专业人士到公司进行公司团体培训；同时，公司也应定

期开展相应的内部培训，时间不论是1个星期还是1个月1次都应坚持到底，不能虎头蛇尾。当然，做这些工作的前提就是员工要有学习兴趣，如果员工没有学习的欲望，那么公司的一切学习计划都惘然，所以，企业的培训要求公司自上而下全员主动学习，公司领导首先要重视培训工作，要做学习榜样，很多中小企业的老板把对员工的培训天天挂 在嘴边，自己却从不参加学习，这种领导绝不会使企业形成学习型企业。然后就是公司的人力资源部，企业员

工是否具有学习欲望，很大程度上取决于人力资源部的培训内容和培训方式，因此，人力资源部在培训之前做好培训需求调查工作是做好企业内部培训的首要环节。

3.4绩效考核

目前，大多数中小企业主已意识到企业做绩效考核的重要性，遗憾的是很少有老板能从自己企业的实际出发去做考核，他们往往只是口头要求人力资源部拿出一套绩效考核方案，而不管考核结果是否奏效，而人力资源部也由于没有丰富的经验，为了应付差事就生套成熟企业的考核方案，结果考核方案往往因水土不服而不能“善始善终”。所以，中小企业的绩效考核要根据企业自身的特色去制定标准，比如，对中小企业的销售部进行考核，首先要求销售经理一同参与人力资源部考核方案的制定，根据销售经理在销售管理工作中的实际需求和建议，由人力资源部确定具体的考核项目和考核指标，这样有了销售经理的共同参与和一致认可，接下来的考核实施就能很顺利地进行，考核结果也才有实际意义，而不是直接去拿一套大企业销售部的考核方案去考核。总之，中小企业的绩效考核必须在高层的大力支持下，结合企

业自身的特色做出考核方案才能持久、持续、有效地开展下去。3.5薪酬福利管理

谈到中小企业的薪酬福利管理，很多在中小企业里工作过的人都有同样的感受，那就是工资水平低、福利待遇差，他们觉得在里面工作加 班加点是家常便饭，没有自己的自由时间。其实，这也是中小企业留不住优秀人才的重要原因，当然，由于中小企业自身资本的劣势，确实不能为员工提供像成熟企业那样的工资福利待遇。但是，中小企业本身至少要做到企业员工利益最大化和工作生活的人性化，在企业与员工利益共享的前提下，建立组合工资制（包括基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资等）和福利体系，把员工的医疗、失业、生育、养老纳入保障之内。可能很多中小企业主认为目前还达不到这样的要求，但不管工资多少，也不管福利多高，至少要努力为员工构建这样的体系，只要企业在工资和福利待遇上做到“情至意尽”，即使员工没有拿到很高的工资，他们也会干劲十足，因为他们觉得不再是为老板打工，而是与老板同甘共苦，他们也和老板一样期待着企业美好的明天。

3.6劳动关系管理

关于劳动关系，绝大多数中小企业几乎没有。一个决心要做大做强的企业，应该有相应的劳动关系，尤其是公司的老员工和优秀员工，企业与他们签订劳动合同其实更是企业留住人才的办法；对于刚毕业的大学生来说，与他们签订劳动合同也是让他们为企业承担一份责任，这样会增加他们的使命感和责任心。管理无定势。海尔能从一个濒临倒闭的集体小厂成长为中国家电业的旗舰充分说明，面对时代的挑战，中小企业只要能将先进的管理理念同企业的具体实践紧密结合起来，就一定能乘风破浪，勇往直前。