第一篇：赵曙明--全球化背景下的人力资源管理
赵曙明--全球化背景下的人力资源管理
赵曙明：非常感谢主持人的介绍，这一次有机会到北京参加首届人力资源管理大奖，本人获得这个大奖非常高兴也非常感激组委会。今天下午以全球化背景下人力资源管理的题目跟大家一起讨论。我从三方面介绍一下，一个是全球化背景下人力资源管理面临的挑战。第二个是人力资源发展的趋势。最后讲讲适应全球化竞争的人力资源管理。
全球化是新经济时代的特征，为新经济产生发展提供了广阔的机遇，作为企业如何获取持续竞争的优势工具，人力资源管理在全球竞争当中面临着经济全球化信息网络化、社会知识化、人才国际化、以及企业管理广泛变革的挑战，从而使我们面临着全球化的挑战，因此人力资源管理更加要考虑到全球化背景下我们企业人力资源管理和开发怎么做。因此全球化问题引发一系列关于人力资源管理的问题，为了人力资源管理的研究将更加关注组织能力的建设，员工生涯的发展，以及员工管理理念和价值观的转变。
我国加入WTO以后逐步融入全球化，进入全球化的进程，为了克服环境当中不确定因素，并保持企业竞争优势，企业就需要从人力资源管理职能的角度再造，运用全球战略和政策解决自身遇到的新问题，在新经济全球化背景下，人力资源的管理面临着挑战主要是来自于两方面，一方面是经济社会的变化，另外一方面是人力资源管理本身，为了适应社会经济的变化导致企业管理的变化，从人力资源管理来讲，在经济全球化背景下主要面临两大挑战，一大挑战经济社会的变化、另外是适应经济社会变化导致企业管理的变化。因此从经济全球化角度来讲，一个成功的全球企业应该具备独特的技能和视野，世界并可以接受世界范围内各种不同的文化、宗教、不同生活习惯的差异，以及对产品、服务的影响力，能够在全球范围内共享信息，能够采取有效激励政策激励员工，并且在全球范围共享自己的智慧，保持尊重各地条件的同时，也要建立各地全球的精英，企业要建立一种网络，要保证一个地方继续发明可以在全球分享，我国在改革开放以后世界500强有400多家企业到中国来投资，过去大多数企业都是劳动密集型加工业，虽然高科技企业，但是来中国投资大部分都是劳动密集型的加工业，从最近几年来看，越来越多跨国公司把研究开发中心和工程中心移到中国来，这里面可以看到，一方面跨国公司把研究开发放到中国，也就是高端人才竞争的问题，从这角度来讲需要考虑经济全球化对人力资源管理的影响。
第二方面信息的网络化、电子通信、计算机包括国际互联网以及其他技术迅速发展，消除企业和人与人之间地理隔离，创造了一个不受地理边界限制和束缚的全球工作环境，新技术发展，不仅提高企业生产效率，而且降低了交易成本，对企业管理方式产生了巨大的冲击，比如通信设备和电脑网络的普及，改变企业销售和市场营销的理念和方式，计算机网络和计算机应用客观上重新分配企业的内部权利，将不断重新定义工作的时间和工作的方法，社会的知识化，未来社会是学习型的社会，越来越多人将从事知识的创造，知识的传播和知识的应用，未来企业能不能有竞争力，关键看企业掌握知识的多少和掌握知识能力，所以从这个角度来讲需要研究如何学习知识，怎么通过学来的知识创造更多的知识，怎么销售知识，这是社会知识化对人力资源管理进一步的要求，人力资源管理以及相应的组织安排纳入企业战略管理领域。持续的学习、和持续的员工培训和开发，被视为企业战略性的武器。
上午一些总裁和高管人才介绍了企业里面把人力从培训和开发的角度，可以进一步开发员工创造力。如何将知识转化智慧资本。另外一方面人才国际化，在全球化背景下，各种生产要素，比如资本、技术、信息、人才等等，逐步成为资源流，在全球范围内加快流动，在全球范围内谁有一流的国际人才就会强占发展制高点，从国际人才流动特点，人才从发展中国家流向发达国家，从经济不发达地区流下发达地区，特别是流到美国，华裔占1/3。中国加入WTO以后，外国的资本和技术不断涌入，人才竞争的国际化，国内竞争国际化趋势越来越明显，在这种情况下，作为发展中国家，仅仅通过防守的战略守住人才
是不现实的，必须要实施走出去的战略，从经济全球化的因素推动下来看企业的生产活动，从20世纪50以来对技术的依赖，转变50年代90年代对电子技术的依赖，到90年代以后对信息技术的依赖，随着企业生产类型、生产方式、组织方式和劳动手段等等特点发生了深刻的变化，必然要求企业进行相应的变革。人力资源管理面临着企业管理的变化。
从企业的生存基础的变化来看，企业家创立企业的哲学和价值观决定企业的使命，企业使命决定企业战略和 目标，以及实现目标的途径和手段。管理者应该经常静下心来想想这个问题，我们究竟为什么而行，企业需要赢利，企业的使命必须超过金钱，低级的使命不能造就卓越的组织，要提高员工的满意度、顾客满意度成为企业追求的目标，从企业生存跟环境，越来越多企业注重员工满意度和顾客满意度。
从企业发展源泉变化来看，在经营环境日益动荡不定条件下，企业发展的源泉在于企业能够不断地认识到企业面临的问题和环境的变动给企业带来的发展机遇，能够不断地寻找解决问题的合理方案和支持这一方案的资源，企业家需要进行历练，只有发现不了问题没有解决不了的问题，问题发现解决和企业环境变化的适应，都依赖组织知识的学习能力，所以知识能力和学习能力是未来企业发展的源泉，曾经主导企业的货币资本将被知识资本所代替。
从发展的战略变化来看，总体来看20世纪50年代以前企业发展的战略集中在资源的争夺，在这以后一直到90年代企业发展战略集中在市场的争夺，而90年代以后主要表现在企业能力塑造上，开始关注时间的缩减，开始注重创新。从企业发展战略的角度需要考虑这些变化。
管理学大师彼德德鲁克指出，建立在知识上的经济成为未来的经济形式，企业的真正价值在于员工的思维能力中，如果人们对工作无主动感，他们绝不会进行创造性思维。另外一方面从企业的组织形态的变化来看，随着科学技术和信息通信技术的发达，有专家认为未来企业之间的竞争不是技术上的竞争，而是取决如何使用技术，现在企业十分强调核心技术核心能力，并通过人力资源的管理营造自己的核心技术、核心能力，在这种背景下任务小组，虚拟组织、动态联盟、网络组织的形成将成为未来新的组织形式，业务的外包，联合、分并、成为经营中经常活动，从企业活动内容，未来组织发展方向主要是建立学习型组织，可以不断创造知识，应用知识和转移知识的组织，组织自身的获取依赖于员工的学习和知识的转移，员工创造性思维，依赖于员工思维和活动的空间，员工之间沟通是建立相互信任和学习的重要方式。而沟通的便利方式就是广泛利用计算机，通过信息通讯设备和具备网、互联网，学习训练培训成为企业日常工作组织部分，学习和培训对员工来说是组织义务和组成部分，继续学习、持续学习成为员工学习的主要方式。
第二个大问题看一下人力资源管理发展的趋势。首先看一下人力资源管理的简单回顾，人力资源管理是随着社会经济的发展而演变的，近五十年来人力资源管理走过的历程大致可以分为三个阶段，事务型分析阶段，20世纪60年代是这个阶段，现在很多国有企业采取劳动人事的管理办法。这一时期人事部门是企业的人事中心。20世纪60年代以后，开始为其他部门提供服务，帮助部门进行招聘和上岗培训开发等等，并提供报酬和激励，以及人力资源部门帮助建立绩效评估的工具，80年代以后随着员工工作方式由传统模式向高度负责模式的转变，越来越多组织将人事部门改称人力资源部门，人力资源管理理念和职能也都发生很多变化，人力资源管理对象开始拓展到企业组织的外部，在20世纪90年代以后，企业人力管理者的职责从卓越型行政性事务中解脱出来，因此从企业人力资源管理部门来讲，逐步从原来非主流的部门，转成企业经营应用部门的战略伙伴。彼德、德鲁克指出知识管理与人力资本管理是21世纪管理的重点。
在全球背景下为了适应新经济对企业组织生存和发展的要求，人力资源管理正发生一系列新的变化，第一个方面关注知识型员工进行知识管理，全球化竞争时代将是以人才为主导的时代，素质高、又
稀少的人才将获得更多的工作机会和更高的经济报酬，知识型员工成为企业人力资源管理关注的重点，知识的创造、知识的传递，知识的应用，知识增值成为人力资源管理主要的内容。
第二方面建立新型员工关系，满足员工需求，企业人力资源管理，出现了日益模糊的状态，企业要重视知识资本，人力资源和管理。这需要整个企业包括高层管理人员到一线员工全方位关心，人力资源管理将是影响企业和员工关系，所有管理决策和行为总和。
第三围绕价值链拓展管理范围，人力资源管理日益突出在企业价值链的重要作用，在于可以为顾客提供附加值，顾客既包括企业外部的顾客也包括企业内部各个部门单位，因此人力资源管理部门应该积极加强与企业各业务部门的密切联系，人力资源管理部门应该从权力中心走向服务中心。
第四方面吸引留住优秀人才帮助员工进一步生涯发展，在不断变化全球性竞争越来越激烈环境中，寻找留住优秀人才是组织的关键，企业之间竞争直接转变人才的竞争，因此企业需要吸引自己需要的优秀人才同时又设法留住企业内部的优秀人才，一方面要帮助员工规划职业生涯，为员工提供个性化的人力资源服务和产品，考虑员工个人在本企业工作过程中人力资本的加强，另外设法提供员工的工作生活质量，使得他们通过在本企业的工作和生活，实现自身的人生价值和目标。
第五方面利用信息技术，实现虚拟化的管理，企业的知识库，尤其是隐含性的知识，依赖组织内部和外部专家的知识，对企业技术发展的决策和组织诀窍有积极的影响，现在从美国，特别欧洲都研究高绩效组织的问题，高绩效组织究竟怎么创建？关键靠我们制度特别人力资源的政策，靠高素质，高积极性三高的员工队伍，未来企业人力资源管理，需要有效的管理全球范围的知识，并产生所谓的知识经济人。信息技术的广泛应用要求人力资源管理学会利用信息技术，以网络为供应区，比如网上招聘，现在在中国来讲越来越普遍，网上培训，网上沟通，包括网上考评等等。
最后一方面，发展组织能力，倡导以人为本的价值观，这包括硬性和软性的能力，硬性是创造市场价值的技术，软性是指组织能力，能不能吸引留住优秀全球性人才的能力。相比较而言，软性的组织能力更难获取和模仿，人力资源管理部门想拥有并留有管理能力，今天早上比较好几家企业介绍人力资源的政策、创造环境非常重要，一个企业能不能制定好的政策和环境，关键的问题是有没有哲学的理念、共同价值观的文化，共同宗旨目标。
第三方面讲一下适应全球化竞争的人力资源管理，在全球化背景下面，企业需要新的技能解决新的问题，企业需要掌握引入新资源的技能，比如积极相应企业需要的工艺上激励，利用世界范围的人才，以及知识，关系资源等等，使之成为企业间竞争优势的源泉。最近很多学者研究人力资本、社会资本、组织资本，最近美国鲁森教授，最近两年一直在研究心理资本，我们过去在这方面注意不够，主要研究人力资本，现在社会资本和组织资本问题，现在越来越多学者在关注心理资本问题。人力资本实际上就是讲你的员工掌握知识的多少和掌握知识的能力。社会资本主要是你知道谁，你的关系网是谁，另外一个就是心理资本，你究竟是谁，你心理素质怎样，有人力资本很好，有知识有能力，但是心理承受能力不行，所以从全球研究来讲，不管是研究高绩效的组织，人力资本、社会资本、心理资本也好，这些都是目前研究人力资源管理新的方面。
我们研究全球化，如果组织考虑全球化，这里面需要考虑员工的思维方式，员工治理方式和员工的能力，从员工治理方式来讲，如果企业以全球化作为组织能力你需要考虑全球资源的网络，全球组织的构架，包括从流程整合全球信息的平台等等，作为员工的能力，他会不会做，这里面需要考虑员工有没有全球的视野，全球领导的能力，包括外语能力等等。另外从员工思维模式来讲，包容性的文化，跨文化
信任，与本地全球利益考虑等等，这些从组织能力如果以全球化角度来讲需要考虑你的文化允不允许员工做，员工愿不愿意做，员工会不会做，这几方面来创造企业的核心能力。
彼德.德鲁克曾经说管理是使命，管理是一种科学但是管理是人，管理的成功就是管理人的成功，每种失败就是管理人的失败，是人在管理而非事在管理，因为管理人的思想风格、等决定管理的成败。所以人力资源管理从如何适应全球竞争的人力资源管理，这里面需要进行新的思考需要研究一些新的问题，首先需要把人力资源作为一种资源，作为最重要的资源，作为第一资源，所有的管理者应该关注的是如何使这种资源进一步获得增值，人力资源与机器设备相比也是一种资源，不同的是人力资源具备协调的能力、判断力和想象力，如何使人力资源得到最大限度的增值，这是我们需要考虑的，能不能从人力资源政策角度，是不是真正作为一种资源看待。第二方面人力资源管理是一种理念，如何教育贯彻落实这一理念，人力作为资源自古以来就客观存在，为什么相当长时间没有受到人的重视，从客观上讲，是社会变迁和时代发展的缘故，人力资源管理也是一种理念是一种思想是一种哲学，因此也是一场革命，企业如何推动人力资源管理理念，促进由此产生的变革。人力资源管理也是一项政策一种策略，人力资源部门从事什么活动，制定什么政策，本身并不重要，重要的是这些活动政策给企业带来什么样的效果，是否产生与企业追求相一致的结果，所以人力资源管理融通企业管理其他的活动一样，既具有科学性也具有艺术性，特别管人，人力资源管理者要掌握工作的科学性意识性，使两者很好的配合，帮助企业实现使命、战略目标，如何通过其他的途径和方法实现预期的结果，我们为什么不考虑其他的途径和办法呢？
第四方面人力资源管理也是目的，在企业日常生产经营活动中体现以人为本，人的活动一切目标归根到底是为了生存和发展，所以企业的生存和发展是为了人，企业生存和发展依靠人，人力资源管理是要帮助企业推行发展技术，为了员工、为了顾客、为了社会，企业如何在战略使命和日常活动中体现以人为本呢？
从人力资源管理来讲，不管是资源、使命、目标还是手段，我们实际上需要人力资源管理的职能的变革，通过转换、变革、存量达到企业的竞争力，我们从企业人力资源角度来讲怎么整合，怎么适应创造市场变革的能力，企业如何学习知识，每个人怎么学习知识，如何通过学来的知识创造更多的知识，如何传递、转化、整合，人力资源作为最主要的资源，我们是从人力资本的角度来考虑，从稀缺性、难模范性，价值性、难模仿性有组织性，从存量的角度看人力资源实际上考虑人力资本、客户资本、社会资本组织资本的角度来考虑。是通过人力资源管理的各种职能，通过变革转换存量，以达到企业的核心竞争力。企业老板讲超一流公司卖标准，一流公司卖品牌，二流公司卖技术，三流公司卖产品，四流公司卖劳动力，我们企业究竟能不能制定标准，能不能成为行业的带头人，就要看人力资源管理的问题。
从重视全球化企业的人力资源管理角度来讲需要从几方面考虑，一个是要培养全球观念，我到美国看海尔办的工厂，海尔小冰箱在美国前几年占的市场份额是35%-40%，最近统计已经达到50%，海尔的酒柜在美国占70%份额，基本上是用美国人，这里面如何考虑培养全球的观念，利用全球的资源，从全球的角度考虑企业经营的管理活动，全球性开展企业的研究开发活动，以及进行经营管理的活动。第二方面培养协作和团队精神，彼此的伙伴关系是企业的重要资源，通过团队合作协作机制逐步形成，人力资源管理需要在激励机制中强调团队的合作。第三培养全球范围内有效的沟通，有效沟通是一种组织资源，全球的信息和知识系统帮助全球企业在不同事业部之间整合和分享有价值的信息。第四开发全球经理人员和全球知识工作者。日本企业过去都是终生雇佣制，最近到日本丰田汽车公司看，现在已经40%用外包的形式。一些全球性的企业，比如Intel、北方电信、保洁公司，采取市场活动方式在中国获得研发的资源，特别同中国大学科研机构以及其他组织获得人才。第五方面提高事业部对全球绩效的贡献，根据全球的战略一些企业开始考虑全球产出、全球共享的会计系统，根据新的会计方式，企业经营活动将跨国公司，跨国家，跨生产部门的合作放在重要的位置上，公司提出中高层管理人员要进入公司中高层管理必须有国际管理的经验。第六方面建立新的全球激励机制来适应新的战略，这里面可以看到一些公司特别百事可乐公
司有一种分享的权利，所以从这个角度可以看到，特别一些企业获得公司的股票。最后通过制度的安排和跨文化培训建立信任，信任可以促进沟通鼓励合作并降低冲突，培养不同单位不同文化的信任，全球企业需要跨文化的培训，需要信息共享的系统，也需要强调对公司全球业绩的贡献。所以我们需要帮助管理层进行全球化的思考，全球化的经理人员必须学会同世界伙伴合作，从相互交流中更多获得知识，并通过世界范围内的运行网络快速有效传递知识，这需要有利于学习，而且能够快速学习不同文化团队工作的管理者。
我们可以看到从20世纪来讲，管理最重要、最独特的贡献就是在制造业里使体力劳动的生产力提高了50倍之多，企业最有价值的资源就是它机器的设备。21世纪管理所能做到同样重要的贡献就是必须增加知识工作和知识工作者的贡献。
最后以彼德.德鲁克一段话结束我的讲演。成功的企业家不论其个人动机如何…金钱也罢，权利也罢，好奇或想出名也罢，都设法赋予资源创新财富的新能力，创造与众不同的价值，满足新的不同的追求，企业家往往突破经济循环性轨道，破坏旧的生产方式，创新不仅指科技也包括管理，人们关注美国新经济，新经济本质上是创新型经济，既包含技术创新也包含观念创新，还包含制度、行为、组织等等创新，人们以熟悉的游戏规则不断被打破，而代新的规则是新经济真正的引进，所以可以看到从全球背景下人力资源的管理来看看全球背景下经济社会人力资源管理影响，另外人力资源管理对企业管理的影响，作为企业来讲如何考虑新经济在全球经济的环境下，我们企业如何走向国际非常重要，特别是全球范围内如何吸引优秀人才，培养、培训开发国际性的团队，通过我们很好的人力资源政策、平台使我们人力资源的管理能为企业的核心竞争力出一份力。
非常感谢大家，谢谢！
寥泉文：全球背景下人力资源管理是我非常感兴趣的题目。农业时代的特征是什么？特征就是种子的产生和发明。因为有了种子人类结束了游牧生活，开始农业时代。工业时代的特征是什么？蒸汽机的发明和使用，加大了人类的力量，标准化、工业化、大型化、巨型化都是特点。那么信息化特征是什么？就是计算机，全球化背景下以什么为特点，是因为IT产业的发展，所以全球化经济有两大特点：第一是整个人类距离缩短，整个地球变成一个地球村。第二是，象当时发明蒸汽机一样，不仅加大了力量，而是加强脑力劳动。这两个大特点对人力资源管带来什么挑战？首先是工作场所发生了变化。我可以在家里工作。工作地点也变化了，工作的方式也变化了。我可以受雇于你，同时可以受雇于他。因为我只是按项目来完成，这和工业经济有巨大的不同。那时制造业都是流水线作业，人们离开了工厂什么也干不了。现在到了知识经济时代。知识资本必然成为非常重要的责任，所以刚才赵教授讲的人力资本和人力资源开发和管理发展趋势非常重要，当然对中国大部分企业来说，这些理念相当前沿。但我认为，就是在中国，企业改革不断深入，企业人力资源管理工作也在慢慢地发生变化。比如企业的人员流动问题。企业人事制度改革后，实行竞争上岗，那你如何吸引、保留一流的人才，提高企业的核心竞争力？同时你为什么不利用人才流动让那些有用的人才为你的企业服务呢？另外入世后，正如赵院长讲的全球化背景下人中国企业力资源管理面临挑战非常严峻的。
第二篇：发改委新法下人力资源管理文件
关于举办第三期新法下的社保筹划策略、人力资源管理
与风险规避培训班的补充通知
各企事业单位：
新《社会保险法》、《劳动合同法》、《就业促进法》、《劳动争议调解与仲裁法》相继实施, 对企业人力资源管理乃至企业全面经营管理将产生深远的影响。为帮助用人单位及时了解新法的立法趋势和规定，解决纷繁复杂的劳动社保关系，减少用工成本、规避人力资源管理风险。应广大企事业单位的要求，我委干部培训中心将于12月初举办第三期“新法下的企业社保筹划策略、人力资源管理与风险规避”培训班。具体事宜通知如下：
一、邀请石先广等国内知名专家授课，培训内容增加年终年终薪酬福利、绩效考核运用、留人方案设计与员工离职管理实务等相关内容，其他事项按新发改培训［2011］1963号文件执行。
二、培训时间及地点
（一）培训时间： 2011年11月29日全天报到，11月30日～12月2日培训；
（二）报名截止日期为：2011年11月22日
（三）培训地点：乌鲁木齐市（具体在开课前5天通知）
（四）咨询电话：***
附：
1、新发改培训［2011］1963号文件
2、人力资源管理与风险规避培训大纲
二0一一年十月月二十八日
新法下的社保筹划策略、人力资源管理与风险规避
培训大纲
各企事业单位:
新《社会保险法》、《劳动合同法》、《就业促进法》、《劳动争议调解与仲裁法》相继实施，劳动者运用法律维护自身权益的意识越来越强，人民法院受理的劳动争议案件随之增多。据统计，劳动争议中，企业败诉占到70%，劳动者的败诉仅占30%。综观用人单位败诉的原因，主要反映在两个方面：一是规章制度不健全；二是对员工关系管理缺乏基本的技巧，特别是在试用期、女职工三期、医疗期、加班管理、调岗调薪方面，存在一定的误区与盲点。据调查，50%的企业正在考虑通过非全日制用工、业务外包、劳务派遣降低企业的用工风险与成本压力。与此同时，人力资源和社会保障部起草的《劳务派遣管理规定》也在紧密锣鼓的制定当中，关于劳务派遣用工到底走向何方？是限制还是规范？劳务派遣用工是否需要签订无固定期限劳动合同？派遣岗位的“三性”是否有明确规定？均在争议当中。
一、主要内容：
（一）规章制度的制定、应用实务以及违纪职工处理技巧：
1、当前员工关系危机与应对思路
2、员工手册的基本架构与体系构成；
3、有效规章制度必须具备的三个法律要件；
4、如何完善规章制度的制定程序；
5、规章制度制定中经常存在的程序性误区；
6、如何保证规章制度内容的合法性；
7、常见违法规章制度的内容例解；
8、在原则与具体之间，规章制度应当如何取舍？
9、如何解决规章制度的可操作性问题；
10、如何选择规范有效的规章制度公示方式；
11、规章制度设计中应注意的法律事项
12、《企业职工奖惩条例》废止后如何应对违纪；
13、违纪职工处理中单位败诉原因剖析；
14、如何选择合法有效的职工奖惩处理方式；
15、如何搜集职工违纪的证据；
16、如何对违纪职工送达法律文书；
17、违纪职工处理应遵循的原则；
18、如何避免罚款制度存在的风险；
19、违纪职工处理的十大误区；
20、职工奖惩制度的制定要点；
21、如何正确理解严重违反规章制度的行为；
22、常见的违纪解除行为例解；
23、员工被依法限制人身自由期间，劳动关系如何处理；
24、开除、除名职工存在在的风险与管理方略；
25、如何通过制度设计应对职工不辞而别风险。
（二）员工关系管理核心实务与管理技巧：
1、如何预防并降低事实劳动关系风险？
2、如何有录用条件与劳动合同如何处理才能避免争议？
3、如何设计有效的考勤制度以避免加班费风险；
4、不同考勤方式的利弊分析；
5、职工不认可单位作出的考勤记录怎么办？
6、加班费可以以基本工资作为计发基数吗？
7、计件工资的加班费支付标准；
8、合法控制加班管理风险及加班费成本的七大法宝；
9、不同工时制的利弊分析；
10、不定时工作制能实施考勤吗？
11、怎样解除处于“三期”的问题女员工劳动关系？
12、如何处理病假不申请自行休假的员工？
13、如何裁掉长期泡病号人员的劳动合同；
14、如何对员工依法实施岗位调整？
15、怎样确定员工不胜任工作？
16、如何把末位淘汰合法化操作？
（三）《劳务派遣管理规定》（草案）解读与劳务派遣实务技巧《草案》对劳务派遣如何进行界定？何种派遣属于假派遣;《草案》对临时性、辅助性、替代性劳务派遣岗位如何界定，在非三性岗位上用工的应当做何调整；《草案》对于派遣员工是否需要签订无固定期限劳动合同是否有新规；《草案》对于派遣工与正式工同工同酬有何规定；《草案》对于用工单位、派遣公司双方对于派遣员工的权利义务如何分别规定；《草案》对派遣员工的工资如何进行列支，是列入用工单位工资成本还是列支为业务费用？
7、常见用工方式的利弊分析；
8、劳务派遣合同的关键条款设计与范本分享；
9、派遣方如何降低无固定期限劳动合同风险？
10、派遣方与派遣员工订立劳动合同中应注意的事项；
11、“返派遣”员工的本单位工作年限如何认定？
12、新法下派遣方面临的主要管理风险；
13、哪些岗位可以使用派遣员工？
14、使用非“三性”岗位对用工方会造成什么法律后果？
15、用工方如何规避同工同酬风险？
16、用工方如何行使对派遣员工的退还或退换权？
17、用工方如何追究派遣员工的损失赔偿责任？
18、对派遣员工能采取竞业限制和商业秘密保护措施吗
19、用工方的制度如何有效适用派遣员工；
20、劳务派遣中的经济补偿金责任分摊实务；
21、个人承包的法律风险是什么；
22、如何避免个人承包被认定为事实劳动关系；
23、业务外包合同的签署应当注意哪些环节；
24、业务外包、劳务派遣、人事代理的实质是什么，区别是什么
（四）《社会保险法》权威解读与案例分析
1、关于《社会保险法》最新立法趋势分析及新政策立法方向解读；
2、现行五大社会保险：养老、工伤、生育、医疗、失业等保险的新要求及新规定；
3、员工个人跨地区就业的，保险关系如何转移？是否能五大社保同时转移；
4、外来务工人员仅缴纳工伤和医疗保险是否合法？
5、如何理解视同缴费年限？职工被判刑、劳教、除名的是否缴费年限是否清零？
6、如何理解社会保险缴费双轨制？用人单位的缴费基数是否等同于单位职工的缴费基数？
7、职工个人跨地区就业的，视同缴费年限转入地区是否接受；
8、用人单位不足额缴费的法律风险是什么；
9、试用期间是否应当为职工缴纳社保；
10、员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否 有效；
11、特殊工种提前退休以及女职工退休年龄纠纷应注意哪些问题；
12、欠缴社保滞纳金计算应当按照什么标准计算
（五）《工伤保险条例》权威解读与案例分析
1、《工伤保险条例》修改内容立法分析与解读；
2、如何理解工伤保险的无过错责任原则；
3、企业能否追究工伤职工的过失赔偿责任；
4、违章作业导致伤亡，能否认定为工伤；
5、出差过程中，突然病亡算工伤吗；
6、上班途中发生交通事故能认定为工伤吗；
7、职工因工陪酒死亡是否属于工伤；
8、哪些工伤待遇由单位支付?哪些工伤待遇由经办机构支付；
9、工伤职工超过规定医疗期如何处理；
10、停工留薪期起始时间如何确定，期间待遇如何确定？是否包括绩效奖金与各项补助；
11、单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗；
12、工伤补偿与民事赔偿出现竞合怎么办；
13、伤残职工享受哪些待遇；职工因工死亡，直系亲属可以享受什么待遇；
14、第三人导致本单位员工工伤的，用人单位如何向第三人追偿；
15、劳务派遣、承包租赁过程中发生工伤，如何向实际用工单位追偿；
16、常见典型工伤争议案例分析。
（六）最新司法解释运用与劳动争议处理常见问题分析
1、法院受理哪些社会保险争议？司法解释三对此做出何种新的规定；欠缴社保是否受时效限制；
2.停薪留职人员、内退人员再就业的劳动关系如何认定；
3.关于加班的举证责任如何理解？用人单位在管理上应采取何种应对措施；
4.劳动争议中的答辩原则是什么；5.如何理解劳动报酬争议的特殊时效；
6.如何理解劳动争议中的各类证据的法律效力；如何用好证人证言；
7.劳动争议仲裁时效、诉讼时效与一般民事诉讼时效之间的关系；
8.关于小额标的的一裁终局，是按照总的标的额算还是按照单项标的额算；
9.没有签订劳动合同的双倍工资，是否属于劳动报酬，是否受一年时效的限制；
10.典型劳动争议的处理与应对
（七）日常员工关系管理常见问题分析
1、新员工入职应当审查什么事项，以及如何进行入职培训与制度公示；
2、新、老员工劳动合同签订的原则应当如何把握；
3、固定期限、无固定期限、以完成一定工作任务为期限的三种劳动合同，在不同区域、不同企业、不同员工之间有何异同；
4、长期劳动合同管理模式下，如何便捷实现对员工岗位与待遇的调整；
5、在职员工日常加班倒休、年休假应当如何合理安排；
6、签署服务期协议，应当如何约定培训的性质以及关于多次培训的服务年限如何确定；
7、如何确定签署保密协议、竞业限制协议的范围，以及如何约定员工离职时竞业限制协议的效力；
8、如何通过长效机制的调整，实现人力资源部对员工日常管理的常态化；
9、如何理解医疗期与员工日常病假的关系；
10、对于不胜任工作的职工，如何进行考核具有法律效力；
11、对于违纪、违法、劳教、追究刑事责任的员工解除劳动合同通知应当如何送达；
12、离职员工如何进行离职面谈，离职面谈的意义是什么；
13、离职协议如何签署避免员工秋后算账；
主讲老师简介
石先广老师，国内知名企业用工管理风险防范专家，现执业于上海市同建律师事务所，中国劳动法律网首席顾问，上海市律师协会劳动法律委员会委员，毕业于中国政法大学研究生院，长期从事劳动法律问题研究与实务操作，已出版劳动法律专著近20本，在上海、南京、杭州、深圳、青岛、济南、成都、沈阳、南昌等全国40多个城市讲授企业用工管理系列课程200余场，因课程实用有效而深受各地企业的欢迎。
第三篇：多视角时代背景下人力资源管理
当今社会正在进入被称为知识经济、互联网或网络经济、经济全球化、新经济的时代。对当今时代的多种表述反映了从不同视角对时代本质特征的认识和概括：知识经济为内涵视角，互联网为技术视角，经济全球化为外延视角，新经济则是一种综合表述。分别从知识经济、互联网、经济全球化三个时代背景的视角，对人力资源管理中已经出现、正在出现和将会出现的变化作一透视和把握。
一、知识经济与人力资源管理新理念自从1996年10月经济合作与发展组织(OECD)最早提出知识经济的论题后，知识经济的概念便迅速风靡全球。管理理念的变革先行于管理模式变革。知识经济时代以知识员工为主要对象的人力资源管理，首先需要确立经营知识和人才的发展理念。既然在知识经济形态中知识取代了资本而成为核心生产要素，知识创造财富的逻辑改变了资本产生利润的生财之道，企业组织的经营理念就应该由经营资本转变到经营知识的思路上来。知识的载体是知识员工尤其是拥有知识优势的人才，经营知识的理念又推导出经营人才的理念。按照这一逻辑，知识和人才可以看作推动社会和组织发展的核心竞争力。正是基于这种认识，近几年来，人们提出了人才强国、人才强市、人才强企等人才强“X”的发展战略。其次需要确立员工主权的根本理念。有史以来，无论是工业经济时代还是农业经济时代，劳动者都处于被资本或土地雇佣的依附地位。但在知识经济时代，知识成为支配资本等其他生产要素的核心要素，知识又存在于知识员工头脑之中，何况知识本身是智力工作者所创造的，因此，从知识经济的本质特征中必然引申出知识员工主权的结论，或者说员工主权是知识经济应有之义。再者需要确立人本主义的管理理念。工业经济时代，由于劳动者在生产要素的组合关系中处于依附地位，人事管理和人力资源管理奉行的是组织本位、工作本位和管理本位，实行的是一种很少考虑劳动者因素的非人格化、甚至是非人性化的管理。知识经济时代，知识员工成为主权者，对主权者的管理应该是一种充分考虑工作者因素的人本主义管理，反过来说，人本主义管理理念是员工主权理念的体现。人本主义既体现于组织与员工之间的目标兼容、共进双赢、双满意的管理战略之中，也体现于尊重管理、关怀管理、赞扬管理、参与管理、自主管理、柔性管理以及工作再设计的各种管理行为之中。
二、互联网与人力资源管理新方式互联网是指建立在当代计算机技术和通信技术基础上的相互连接的全球电脑信息网络系统。自上世纪90年代中期以来，互联网在全球范围内迅速发展。在人力资源管理领域，互联网及其信息技术正在引发工作方式和管理方式的历史性变革。管理方式的重大变革是人力资源管理的“E”化。E化人力资源管理(HER)亦称电子化人力资源管理，是指通过应用IT技术手段在互联网上实现人力资源管理的电子化。目前，欧美国家的许多大公司尤其是IT行业的知名企业，如通用、IBM、GE、微软、朗讯、思科等，都在不同程度上进人了人力资源管理的中期“E”化阶段；在我国，一些著名外商投资企业以及联想等IT企业，也已经进入了人力资源管理的初期“E”化阶段，越来越多的国营企业以及其他企业开始筹划“E”化和触“电”项目。据有关机构2003年初的抽样调查，有超过60%的国内企业计划在以后的两年中着手进行HER建设。人力资源管理的“E”化范围将随着IT技术及HR软件的成熟发展而逐步扩大。初期阶段主要局限于事务性管理活动层面，如人事信息管理、福利管理、考勤管理、休假管理等；中期阶段从事务性管理层面扩展到常规性管理活动层面，涉及网上招聘、网上培训、网上学习、网上考评、网上沟通等职能；后期阶段将在系统整合的基础上实现自上而下的战略性E化人力资源管理。HER不仅能够极大地降低管理成本、提高管理效率，而且更重要的是能够提升管理活动的价值，也就是说，它能够使人力资源管理者从低价值的事务性工作中解脱出来，投入更多的时间和精力从事高价值的战略性管理活动。
三、经济全球化与人力资源管理新课题
学术界对经济全球化概念尚未形成统一的定义。就相对共识的解释而言，经济全球化是指生产要素等资源在全球范围内自由流动、优化配置并使各国经济相互关联度及依存度日益强化的历史进程或发展趋势。经济全球化具有三个标志性特征：市场全球化，即以国家边界分割的国际市场向无国界的一体化国际市场发展，并最终形成全球统一市场；生产要素配置全球化，资本、技术、知识以及人力资源等生产要素趋向于跨国界自由流动，逐步实现全球范围的合理、优化配置；企业全球化，跨国公司在全球经济活动中发挥越来越重要的作用，并出现一批由跨国公司发展而来的“全球公司”，其他企业的生产经营活动也涉及不同程度的国际联系。经济全球化及其所具有的基本特征，正在对人类的经济活动、社会生活、组织管理等各个领域产生深远的影响，同样也对人力资源管理产生日益明显的影响。现阶段，经济全球化给人力资源管理带来了一些新课题。一是稀缺人才的“零距离”国际竞争问题。如前所述，经济全球化的标志性特征之一是生产要素配置的全球化，其中包括人力资源要素配置的全球化。因此，一般意义上说，人力资源将成为全球共有共享的财富，劳动力将突破一国的市场区域而进行跨国界的流动，因而将会引发全球性人力资源竞争。从实际情况分析，在知识经济时代人力资源供求关系上，中低层次的劳动力相对充裕，高层次人力资源相对不足，高端人才尤其显得稀缺，全球性人力资源竞争势必体现为高层次紧缺人才竞争。同时，在经济全球化的国际环境中和开放引资的国内背景下，越来越多的跨国公司、金融机构、咨询机构、研发机构等外资组织进驻中国，它们往往采取因地制宜、就地取材的用人战略而与国内组织进行人才争夺，因此，全球化紧缺人才竞争所表现的空间形式已是短兵相接的“零距离”竞争，即国际化人才竞争国内化，而在这场人才争夺战中国内的国有企业等组织又缺乏竞争优势。如何应对“零距离”的稀缺人才竞争，如何克服人才竞争中的“马太效应”，如何吸引和留住组织所需要的人才，这是经济全球化时代背景下人力资源管理的新课题，尤其是对国内的国有企业等体制内组织来说更是如此。二是企业跨国并购中的人力资源整合问题。近些年来，为了规避或降低竞争结局的风险及成本，“双赢”或“多赢”的竞争模式正在取代传统的你死我活或两败俱伤的“博弈”竞争逻辑，由此，企业间尤其是大公司的跨国兼并和收购之风盛行。企业并购中涉及多方面资源的重新洗牌问题，如产品、市场、技术、资本以及人力资源的整合等，其中，人力资源整合具有统领性效应。不同的企业具有不同的企业文化、管理模式、管理制度、管理风格以及不同的员工组合结构，企业在兼并和收购过程中，是否有能力以及如何进行取长补短、优势互补，实现人力资源存量、企业文化、管理制度的优化整合，产生一加一大于二的正效应，而不是一加一小于二的负效应，并通过人力资源和人力资源管理制度的有效整合，实现产品、市场、技术、资本的整合，这是决定企业并购成败的关键。三是企业国际化中的“跨文化”管理问题。经济全球化以及人力资源配置全球化的过程是一个企业国际化过程。经济全球化导致企业的融资、技术、生产、销售等经营活动国际化，跨国公司进一步向全球市场扩展，同时出现越来越多不够跨国公司规格的国际经营企业，这是企业国际化的外在标志；跨国公司的扩展和国际经营企业大量出现又加快人力资源配置的全球化进程，使跨国公司和国际经营企业的员工结构上形成多元化特征，不同程度上成为“移民”企业，这是企业国际化的一个内在标志。企业国际化中凸现出跨文化管理的问题。如何在一个员工不同国家的国际化企业中，形成一种多元文化成分有机融合的企业文化，并使这种“跨文化”型企业文化体现于制度化管理之中，这正在成为经济全球化时代人力资源管理的新课题。四是人力资源管理游戏规则的国际化问题。经济全球化存在一个各国经济行为的法制化规范的一致性问题，或者说我国的游戏规则与国际接轨的问题，包括人力资源管理游戏规则的国际接轨，这一点在我国加入WTO后已经成为一种现实的制度挑战。目前我国企业人力资源管理体制中存在一些不接轨、难以接轨的问题。例如，干部与工人的身份区分以及企业领导人员、一般干部、工人的多层次管理问题，公司法人治理规范与党管干部原则的矛盾问题(如由董事会聘任经营者还是由党委会任命经营者问题)，党的组织部门和政府人事部门合署下发的党政合一人事文件部分代替了人事法规的问题等。如何在深化我国的人事制度改革中，使人事管理制度及管理行为既与国际接轨又保持不能舍弃的原则，这无疑成为我国在经济全球化背景下和加入WTO后人力资源管理所面临的新课题。
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第四篇：赵曙明版 人力资源规划 教学大纲
人力资源规划课程教学大纲
1.课程说明
主要包括以下内容
（1）课程对于体现培养目标的地位和作用。
人力资源规划作为高等院校人力资源管理专业的重要专业课程，人力资源规划是人力资源管理课程的重要部分，主要是将人力资源战略与人力资源规划联系了起来，学生通过学习能够从人力资源环境分析、制定人力资源战略、进行人力资源供给和需求预测、制定人力资源规划方案，以及人力资源战略规划的评价与控制等方面，构建一个统一的人力资源战略与规划体系。
（2）教学内容的基本结构，课程内容选编的原则和依据。
本课程以人力资源规划制定和实施过程为主线，通过相关案例引导，逐步开展理论阐述。主要内容有人力资源信息的收集和处理、人力资源现状分析、人力资源发展预测、人力资源战略的制定与选择、人力资源发展对策组合、人力资源管理计划、人力资源开发计划、人力资源规划的实施、人力资源规划实现操作等等。
（3）教学方法与手段及成绩考核方面的要求和建议。
①教学方法：讲授法，案例讨论法
②教学手段：多媒体与板书相结合的教学手段
本课程为专业必修课，采用平时和期末分别占30%和70%的比例考核。
（4）须特别说明的事项。
教材选择以赵永乐等编写的《人力资源规划》为学生教材，此教材为高等院校人力资源管理系列规划教材，故本教材比较适合。
2.课程基本情况
课程名称：人力资源规划 课程代码：0443215
适用专业：人力资源管理 课程类别：专业必修
先修课程：管理学、人力资源管理
总学时：36学时，其中课堂讲授36学时，实践0学时 成绩考核：考试课 学分：2学分 课程基本要求：
本课程要使学生了解和掌握人力资源规划的有关概念，掌握人力资源规划的基本知识、基本原理和方法，熟悉当前人力资源规划的基本情况，掌握人力资源规划的整个工作流程和工作内容，能够进行人力资源规划的制定、人力资源规划实施等工作。
3.分章节部分
第一章 人力资源规划概述
目的与任务：通过本章的学习，使学生掌握人力资源规划的概念和特点；掌握人力资源规划的过程和分类；掌握人力资源规划的功能；了解人力资源规划的原则和常用方法；了解人力资源规划的发展趋势和影响因素。课程基本要求：
1.掌握人力资源规划的概念和特点 2.掌握人力资源规划的过程和分类 3.掌握人力资源规划的功能
4.了解人力资源规划的原则和常用方法
5.了解人力资源规划的发展趋势和影响因素
重点：人力资源规划的概念、过程、分类、功能、原则 难点：人力资源规划的影响因素 学时：3
第1节 人力资源规划的概念和特点
主要内容：
（1）人力资源规划的概念（2）人力资源规划的特点 重点：人力资源规划的特点 难点: 人力资源规划的特点 学时：0.5 目的要求： 掌握人力资源规划的概念和特点
第2节 人力资源规划的过程和分类
主要内容：
（1）人力资源规划的过程（2）人力资源规划的分类 重点：人力资源规划过程和分类 难点:人力资源规划过程 学时： 0.5 目的要求：
掌握人力资源规划的过程和分类
第3节 人力资源规划的功能
主要内容：
（1）企业战略规划的重要组成部分（2）实现人力资源管理职能的保证（3）企业管理的重要依据
（4）确保企业对人力资源的需求 重点：人力资源规划的功能 难点:人力资源规划的功能 学时：0.5 目的要求：
掌握人力资源规划的功能
第4节 人力资源规划的原则和常用方法
主要内容：
（1）人力资源规划的原则
（2）人力资源规划的常用方法 重点：人力资源规划的原则和方法 难点:关键成功因素法 学时：0.5 目的要求： 掌握人力资源规划的原则和常用方法
第5节 人力资源规划的发展趋势和影响因素
主要内容：
（1）人力资源规划的发展趋势（2）人力资源规划的影响因素 重点：人力资源规划的影响因素 难点:人力资源规划的影响因素 学时：0.5 目的要求：
掌握人力资源规划的影响因素
第6节 大数据时代的人力资源规划
主要内容：
人力资源规划需要精确的数据化预测分析，因此必须借助大数据分析技术。充分运用且转换成创造人才价值、提升企业利益的人力资源规划方案。
重点：大数据的4V特征 难点:大数据的4V特征 学时： 0.5 目的要求：
了解大数据时代的人力资源规划的相关概念
第二章 人力资源信息的收集和处理 目的与任务：通过本章的学习，使学生掌握人力资源信息的概念、作用和分类，掌握人力资源衡量指标体系的设计原则和分类，掌握人力资源信息收集的方法，掌握人力资源信息处理的基本方法，了解人力资源衡量指标体系的功能，了解人力资源信息收集的原则和步骤。课程基本要求：
1.掌握人力资源信息的概念、作用和分类；
2.掌握人力资源衡量指标体系的设计原则和分类； 3.掌握人力资源信息收集的方法；
4.掌握人力资源信息处理的基本方法； 5.了解人力资源衡量指标体系的功能； 6.了解人力资源信息收集的原则和步骤。
重点：人力资源信息的概念、分类、收集方法、处理方法、收集原则。难点：人力资源信息收集方法 学时：3
第1节 人力资源信息
主要内容：
（1）人力资源信息的作用（2）人力资源信息的分类 重点:人力资源信息的分类
难点：人力资源信息在人力资源规划中的作用 学时：0.5 目的要求：
掌握人力资源信息的概念、作用和分类
第2节 人力资源指标体系
主要内容：
（1）人力资源指标和指标体系（2）人力资源本体指标系统
（3）人里资源产出效能指标系统
（4）人力资源环境指标系统
重点：人力资源指标体系的功能和分类
难点:人力资源衡量指标体系，人力资源规模指标组的全部内容 学时：0.5 目的要求：
（1）掌握人力资源衡量指标体系的设计原则和分类
（2）会计算人力资源平均人数，结构指标组，速度指标组
第3节 人力资源信息的收集 主要内容：
（1）人力资源信息的来源
（2）人力资源信息收集的原则和步骤
（3）人力资源信息收集的方法
重点：计算绩效衡量指标组，成果指标组，奖金率的计算 难点:效益指标组，工作环境指标组，奖金率的计算 学时：1 目的要求：
掌握人力资源信息收集的方法
第4节 人力资源信息的处理
主要内容：
（1）人力资源信息处理的过程
（2）人力资源信息处理的基本方法
（3）人力资源信息的审核（4）人力资源信息的汇总
（5）人力资源信息分析报告 重点：信息处理过程、方法 难点:人力资源信息审核 学时：1 目的要求：
掌握人力资源信息处理的基本方法
第三章 人力资源现状分析
目的与任务：通过本章的学习，使学生掌握人力资源现状分析的内容及方法；掌握人力资源现状综合分析技术和方法；掌握内部人力资源环境分析；了解人力资源管理工作分析；了解人力资源外部环境分析； 了解人力资源队伍分析。课程基本要求：
1.掌握人力资源现状分析的内容及方法； 2.掌握人力资源现状综合分析技术和方法； 3.掌握内部人力资源环境分析； 4.了解人力资源管理工作分析； 5.了解人力资源外部环境分析； 6.了解人力资源队伍分析。
重点：人力资源现状分析的内容、方法、基本程序 难点：PEST分析 学时：3
第1节 人力资源现状分析的内容及方法
主要内容：
（1）人力资源现状分析的内容
（2）人力资源现状分析的基本程序（3）人力资源现状分析的方法
重点：人力资源现状分析的内容与基本程序 难点:人力资源现状分析方法 学时：1 目的要求：
（1）掌握人力资源现状分析的内容及方法（2）掌握人力资源现状的基本程序
第2节 人力资源环境分析
主要内容：
（1）人力资源外部环境分析（2）人力资源内部环境分析
重点、难点:企业实施不同战略类型时对应的人力资源规划重点 学时：0.5 目的要求：
掌握内部人力资源环境分析
第3节 人力资源队伍分析
主要内容：
（1）人力资源队伍分析的概念（2）人力资源队伍分析的内容 重点：人力资源队伍分析的内容 难点:人力资源结构分析 学时： 0.5 目的要求：
掌握内部人力资源队伍分析
第4节 人力资源管理工作分析
主要内容：
（1）人力资源管理内容分析
（2）人力资源从业人员素质分析 重点：人力资源管理内容分析 难点:人力资源从业人员素质分析 学时：0.5 目的要求：
了解人力资源管理内容分析和从业人员素质分析
第5节 人力资源现状综合分析
主要内容：
（1）SWOT分析法（2）竞争优势分析（3）存在问题和原因的分析
重点、难点:人力资源外部环境分析，竞争优势分析 学时：0.5 目的要求：
（1）掌握SWOT分析法（2）理解竞争优势分析
第四章 人力资源发展预测
目的与任务：通过本章的学习，使学生掌握人力资源发展预测的内涵、分类和步骤；掌握人力资源需求预测方法；掌握人力资源供给预测技术和步骤；掌握人力资源供求失衡调整对策；了解人力资源发展预测方法的选择；了解外部人力资源供给渠道分析；了解人力资源需求与供给的平衡分析
课程基本要求：
重点：人力资源需求预测和供给预测的方法、技术、步骤，人力资源供求失衡调整对策
难点：德尔菲预测法，马尔可夫模型 学时：6
第1节 人力资源发展预测概述
主要内容：
（1）人力资源发展预测的内涵（2）人力资源发展预测的作用
（3）人力资源发展预测的分类
（4）人力资源发展预测的步骤
重点：人力资源发展预测的分类和步骤
难点：人力资源发展预测的步骤
学时： 1 目的要求：
（1）掌握人力资源发展预测的内涵、分类和步骤
第2节 人力资源发展预测方法的选择
主要内容：
（1）影响人力资源发展预测方法选择的因素（2）预测任务的考察
（3）预测对象的考察（4）预测者的考察（5）预测条件的考察
重点：人力资源发展预测方法选择的因素 难点:人力资源发展预测方法选择的因素 学时：1 目的要求：
掌握人力资源发展预测方法选择的因素
第3节 人力资源需求预测
主要内容：
（1）人力资源需求的影响因素（2）人力资源需求预测的步骤
（3）人力资源需求定性预测
（4）人力资源需求定量预测
重点：人力资源需求的影响因素、步骤、方法 难点:德尔菲预测法 学时： 1 目的要求：
（1）掌握人力资源需求的影响因素（2）掌握人力资源需求的步骤、方法
第4节 人力资源供给预测
主要内容：
（1）人力资源供给预测的步骤（2）内部人力资源供给预测
（3）外部人力资源供给预测
重点：人力资源供给预测的步骤、外部供给预测的影响因素 难点:马尔可夫模型 学时：2 目的要求：
（1）了解人力资源供给预测的步骤（2）掌握人力资源供给预测的方法 第5节 人力资源需求与供给的平衡分析
主要内容：
（1）人力资源供求平衡分析
（2）人力资源供求失衡调整对策 重点：人力资源供求失衡调整对策 难点:人力资源供求失衡调整对策 学时：1 目的要求：
（1）理解人力资源供求平衡分析（2）掌握人力资源供求失衡调整对策
第五章 人力资源战略的制定与选择
目的与任务：通过本章的学习，使学生掌握人力资源战略的概念和本质特性；掌握人力资源战略的制定过程；掌握人力资源战略选择的程序；了解人力资源战略模式和类型；了解与企业发展相匹配的人力资源战略。课程基本要求：
1.掌握人力资源战略的概念和本质特性； 2.掌握人力资源战略的制定过程； 3.掌握人力资源战略选择的程序； 4.了解人力资源战略模式和类型；
5.了解与企业发展相匹配的人力资源战略。重点：人力资源战略的制定过程、选择程序、类型 难点：人力资源战略模式 学时：3
第1节 人力资源战略概述
主要内容：
（1）人力资源战略的概念和本质特征（2）人力资源战略的制定过程
重点：人力资源战略的本质特征、制定过程 难点: 人力资源战略的本质特征 学时：0.5 目的要求：
（1）掌握人力资源战略的概念和本质特性（2）掌握人力资源战略的制定过程
第2节 人力资源战略模式和类型
主要内容：
（1）人力资源战略模式和形态（2）人力资源战略的类型 重点：人力资源战略模式的类型 难点:人力资源战略模式 学时：0.5 目的要求：
掌握人力资源战略类型
第3节 人力资源战略目标
主要内容：
（1）人力资源战略目标的作用（2）人力资源战略目标的特征 重点：人力资源战略目标的特征 难点:人力资源战略目标的作用 学时：0.5 目的要求：
理解人力资源战略目标的作用特征
第4节 人力资源战略的选择
主要内容：
（1）人力资源战略选择的程序（2）人力资源战略选择的方法 重点：人力资源战略选择程序图 难点:SWOT分析法、IE组合法 学时： 1 目的要求：
（1）掌握人力资源战略选择的程序（2）理解人力资源战略选择的方法
第5节 与企业发展相匹配的人力资源战略
主要内容：
（1）与企业战略相匹配的人力资源战略选择（2）与竞争战略相匹配的人力资源战略选择
（3）与企业生命周期相匹配的人力资源战略选择（4）与企业所属产业特点相匹配的人力资源战略的选择 重点：人力资源战略与企业战略的匹配选择 难点:人力资源战略与企业战略的匹配选择 学时： 0.5 目的要求：
理解人力资源战略与企业战略的匹配选择
第六章人力资源发展对策组合 目的与任务：通过本章的学习，使学生掌握人力资源发展对策的概念和性质；掌握人力资源发展对策的组合框架；掌握人力资源发展对策组合过程；了解思想观念对策；了解转变人才资源观念；了解制度对策；了解企业文化对策；了解执行层面对策；了解实施阶段对策。课程基本要求：
1.掌握人力资源发展对策的概念和性质； 2.掌握人力资源发展对策的组合框架； 3.掌握人力资源发展对策组合过程； 4.了解思想观念对策； 5.了解转变人才资源观念； 6.了解制度对策；
7.了解企业文化对策； 8.了解执行层面对策； 9.了解实施阶段对策。
重点：人力资源制度对策的概念和性质、组合框架、组合过程 难点：人力资源发展对策的组合框架 学时：3
第1节 人力资源发展对策
主要内容：
（1）人力资源发展对策的概念（2）人力资源发展对策的特性 重点：人力资源发展对策功能图 难点:人力资源发展对策组合 学时：1 目的要求：
（1）掌握人力资源发展对策的概念和性质（2）掌握人力资源发展对策的组合框架（3）掌握人力资源发展对策组合过程
第2节 思想观念对策
主要内容：
（1）转变人力资源观念
（2）树立战略导向的人力资源管理观念（3）树立全员人才观念
重点：战略导向型人力资源管理观念 难点:全员人才概念 学时：0.5 目的要求：
（1）了解思想观念对策
（2）了解转变人才资源观念
第3节 制度层面对策
主要内容：
（1）制度设置原则
（2）创新人力资源管理制度体系 重点：制度设置原则 难点:人才培养机制 学时：0.5 目的要求：
了解制度对策
第4节 企业文化对策
主要内容：
（1）企业文化的内涵和功能 重点：企业文化内涵、功能
难点:企业文化导向的人力资源发展对策 学时： 0.5 目的要求：
了解企业文化对策
第5节 执行层面对策
主要内容：
（1）规划制定阶段的对策（2）规划实施阶段的对策 重点：规划制定阶段的对策 难点: 规划实施阶段的对策 学时：0.5 目的要求：
（1）了解执行层面对策（2）了解实施阶段对策
第七章 人力资源管理计划
目的与任务：通过本章的学习，使学生掌握人力资源招聘计划的内容和程序；掌握人力资源配置计划的内容和程序；掌握人力资源缩减计划的制定步骤和操作；掌握人力资源外包计划的流程和配套机制；了解人力资源招聘的途径；了解人力资源配置计划的作用和原则；了解缩减人员的管理；了解人力资源外包计划的效能。
课程基本要求：
1.掌握人力资源招聘计划的内容和程序； 2.掌握人力资源配置计划的内容和程序；
3.掌握人力资源缩减计划的制定步骤和操作； 4.掌握人力资源外包计划的流程和配套机制； 5.了解人力资源招聘的途径；
6.了解人力资源配置计划的作用和原则； 7.了解缩减人员的管理；
8.了解人力资源外包计划的效能。
重点：人力资源招聘计划的内容和程序；人力资源配置计划的内容和程序；人力资源缩减计划的制定步骤和操作；人力资源外包计划的流程和配套机制
难点：人力资源缩减计划和外包计划
学时：6
第1节 人力资源招聘计划
主要内容：
（1）人力资源招聘计划的内容
（2）人力资源招聘计划制定的程序
（3）人力资源招聘计划的实现途径（4）大数据时代的企业招聘
重点：人力资源招聘计划的内容、程序和途径 难点:招聘方案内容 学时：1 目的要求：
掌握人力资源招聘计划的内容、程序和途径
第2节 人力资源配置计划
主要内容：
（1）人力资源配置计划的作用（2）人力资源配置计划的内容
（3）人力资源配置计划的程序
（4）人力资源配置计划制定的原则
重点：人力资源配置计划的内容、程序、原则 难点:人力资源配置计划制定的原则 学时：1 目的要求：
（1）掌握人力资源配置计划的内容和程序
（2）了解人力资源配置计划的作用和原则
第3节 人力资源缩减计划
主要内容：
（1）人力资源缩减计划的制定步骤（2）人力资源缩减计划的操作
（3）缩减员工管理
（4）针对“幸存者”的员工援助计划 重点：人力资源缩减计划的制定步骤 难点: 人力资源缩减计划的操作 学时： 2 目的要求：
（1）掌握人力资源缩减计划的制定步骤和操作（2）了解缩减人员的管理
第4节 人力资源外包计划
主要内容：
（1）人力资源外包计划的效能（2）人力资源外包计划的流程
（3）人力资源外包计划的配套机制 重点：人力资源外包计划的流程
难点: 人力资源外包计划的配套机制 学时： 2 目的要求：
（1）掌握人力资源外包计划的流程和配套机制（2）了解人力资源外包计划的效能
第八章 人力资源开发计划
目的与任务：通过本章的学习，使学生掌握人力资源晋升计划的内容、制定过程和实现路径；掌握人力资源培训计划的制培训形式的选择和评估；掌握人力资源激励计划的体系和原则；掌握人力资源职业生涯计划的内容和步骤；了解人力资源激励计划的作用；了解人力资源晋升计划的意义和影响因素；了解人力资源激励计划的作用；了解人力资源职业生涯计划的机制。
课程基本要求：
1.掌握人力资源晋升计划的内容、制定过程和实现路径； 2.了解人力资源激励计划的作用；
3.了解人力资源晋升计划的意义和影响因素；
4.掌握人力资源培训计划的制培训形式的选择和评估； 5.掌握人力资源激励计划的体系和原则； 6.了解人力资源激励计划的作用；
7.掌握人力资源职业生涯计划的内容和步骤； 8.了解人力资源职业生涯计划的机制。重点：人力资源开发计划的内容 难点：人力资源职业生涯计划 学时：3
第1节 人力资源晋升计划 主要内容：
（1）人力资源晋升计划的作用
（2）人力资源晋升计划的影响因素（3）人力资源晋升计划的内容（4）人力资源晋升计划的制定程序（5）人力资源晋升计划的实现
重点：人力资源晋升计划的影响因素、内容、制定程序 难点: 人力资源晋升计划的内容 学时：1 目的要求：
（1）掌握人力资源晋升计划的内容、制定过程和实现路径（2）了解人力资源激励计划的作用（3）理解人力资源晋升计划的影响因素
第2节 人力资源培训计划
主要内容：
（1）人力资源培训计划的制定（2）人力资源培训方法的选择
（3）人力资源培训计划的评估 重点：人力资源培训计划的制定 难点: 人力资源培训方法的选择 学时：0.5 目的要求：
（1）掌握人力资源培训计划的制培训形式的选择和评估
第3节 人力资源激励计划
主要内容：
（1）人力资源激励计划概述（2）人力资源激励计划的作用
（3）人力资源激励计划体系
（4）制定人力资源积极计划的注意事项 重点：人力资源激励计划的作用 难点: 人力资源激励计划体系 学时： 目的要求：
（1）掌握人力资源激励计划的体系和原则（2）了解人力资源激励计划的作用
第4节 人力资源职业生涯计划
主要内容：
（1）人力资源职业生涯计划概述（2）人力资源职业生涯计划的内容
（3）制定人力资源职业生涯计划的步骤（4）人力资源职业生涯计划的管理体系 重点：人力资源职业生涯计划的内容
难点: 制定人力资源职业生涯计划的步骤 学时：0.5 目的要求：
（1）掌握人力资源职业生涯计划的内容和步骤（2）了解人力资源职业生涯计划的机制
第九章 人力资源规划的实施
目的与任务：通过本章的学习，使学生掌握人力资源规划实施的程序、人力资源规划实施的模式；掌握人力资源规划管理者的地位、类型和职责；掌握人力资源规划的方式与要素、人力资源规划控制的过程；掌握人力资源规划方案的修订、纠正偏差的方法；了解人力资源规划实施与人力资源规划制定的关系；了解人资源规划的实施；了解人力资源规划实施与人力资源规划制定的关系；了解人力资源规划控制的概念、人力资源规划修订的概念。课程基本要求： 1.掌握人力资源规划实施的程序、人力资源规划实施的模式； 2.了解人力资源规划实施与人力资源规划制定的关系； 3.了解人资源规划的实施；
4.掌握人力资源规划管理者的地位、类型和职责；
5.掌握人力资源规划的方式与要素、人力资源规划控制的过程； 6.掌握人力资源规划方案的修订、纠正偏差的方法； 7.了解人力资源规划实施与人力资源规划制定的关系；
8.了解人力资源规划控制的概念、人力资源规划修订的概念。重点：人力资源规划的实施程序、控制过程 难点：人力资源规划的控制 学时：3
第1节 人力资源规划的实施概述
主要内容：
（1）人力资源规划实施与人力资源规划制定的关系（2）人力资源规划实施的程序（3）人力资源规划实施的模式 重点：人力资源规划实施的程序 难点: 人力资源规划实施的模式 学时：1 目的要求：
（1）掌握人力资源规划实施的程序、人力资源规划实施的模式（2）了解人力资源规划实施与人力资源规划制定的关系
第2节 人力资源规划的实施要点
主要内容：
（1）规划方案的分解（2）计划体系的建立（3）资源的优化配置 重点：计划体系的建立 难点: 规划方案的分解 学时：0.5 目的要求：
了解人资源规划的实施
第3节 人力资源规划的管理者
主要内容：
（1）人力资源规划管理者的地位（2）人力资源规划管理者的类型
（3）人力资源规划管理者的职责 重点：人力资源规划管理者的类型和职责 难点: 人力资源规划管理者的职责 学时：0.5 目的要求：
掌握人力资源规划管理者的地位、类型和职责
第4节 人力资源规划的控制
主要内容：
（1）人力资源规划控制的概念
（2）人力资源规划控制的方式与要素
（3）人力资源规划控制的过程
（4）人力资源规划控制可能带来的负面影响 重点：人力资源规划控制的方式与过程 难点: 人力资源规划控制的要素 学时：0.5 目的要求：
掌握人力资源规划的方式与要素、人力资源规划控制的过程
第5节 人力资源规划的修订
主要内容：
（1）人力资源规划修订的概念（2）人力资源规划方案的修订
（3）人力资源规划实施计划方案的修订（4）纠正偏差的方法 重点：人力资源规划方案的修订
难点: 人力资源规划方案修订的注意事项 学时：0.5 目的要求：
（1）掌握人力资源规划方案的修订、纠正偏差的方法（2）了解人力资源规划实施与人力资源规划制定的关系
（3）了解人力资源规划控制的概念、人力资源规划修订的概念
第十章 人力资源规划实验操作 目的与任务：通过本章的学习，使学生了解SWOT分析方法在人力资源规划中的应用；掌握独立进行人力资源规划设计的操作；掌握人力资源招聘计划的内容、程序和途径；掌握人力资源培训计划的制定方法和制定过程；掌握人力资源职业生涯计划的方法、内容和机制。课程基本要求：
1.了解SWOT分析方法在人力资源规划中的应用； 2.掌握独立进行人力资源规划设计的操作；
3.掌握人力资源招聘计划的内容、程序和途径； 4.掌握人力资源培训计划的制定方法和制定过程； 5.掌握人力资源职业生涯计划的方法、内容和机制。
重点：人力资源招聘计划的内容、程序和途径，人力资源培训计划的制定方法和制定过程。
难点：人力资源职业生涯计划的机制 学时：3
第1节 人力资源规划SWOT的分析实验
主要内容：
（1）实验内容与目的（2）实验要求
（3）实验条件准备（4）实验步骤与过程（5）实验报告与评价
（6）实验讨论案例
重点：实验过程、分析的过程 难点:评价、讨论案例 学时：0.5
目的要求：
（1）了解SWOT分析方法在人力资源规划中的应用
第2节 人力资源规划的设计实验
主要内容：
（1）实验内容与目的（2）实验要求
（3）实验条件准备（4）实验步骤与过程（5）实验报告与评价
（6）实验讨论案例
重点：实验过程、及情景再现 难点: 评价、讨论案例 学时： 1 目的要求：
掌握独立进行人力资源规划设计的操作
第3节 人力资源招聘计划实验
主要内容：
（1）实验内容与目的（2）实验要求
（3）实验条件准备（4）实验步骤与过程（5）实验报告与评价（6）实验讨论案例
重点：实验过程、及情景再现 难点: 评价、讨论案例 学时：0.5 目的要求：
掌握人力资源招聘计划的内容、程序和途径
第4节 人力资源培训计划实验
主要内容：
（1）实验内容与目的（2）实验要求
（3）实验条件准备（4）实验步骤与过程（5）实验报告与评价
（6）实验讨论案例
重点：实验过程、及情景再现 难点: 评价、讨论案例 学时：0.5 目的要求：
掌握人力资源培训计划的制定方法和制定过程
第5节 人力资源职业生涯计划实验
主要内容：
（1）实验内容与目的（2）实验要求
（3）实验条件准备（4）实验步骤与过程（5）实验报告与评价
（6）实验讨论案例
重点：实验过程、及情景再现 难点: 评价、讨论案例 学时：0.5
目的要求：
（1）掌握人力资源职业生涯计划的方法、内容和机制
4.推荐教材和教学参考书。推荐教材：
人力资源规划，赵永乐等，电子工业出版社，2014年6月 教学参考书：
人力资源战略与规划，赵曙明著，中国人民大学出版社，26
2012.5
第五篇：事业单位聘用制下人力资源管理问题与对策浅析
事业单位聘用制下人力资源管理问题与对策浅析
摘要：随着聘用制在事业单位改制过程中全面铺开，事业单位和员工之间的关系逐渐发生了变化，人力资源管理模式理应作出相应调整。通过聘用制度，转换事业单位用人机制，实现事业单位人事管理由身份管理向岗位管理转变，由单纯行政管理向法制管理转变，由行政依附关系向平等人事主体转变，由“人事管理”向“人力资源管理”转变。充分发挥市场机制在事业单位人力资源配置方面的基础性作用。然而，目前很多事业单位人力资源管理仍然存在诸多问题，必须加以解决，才能提高管理效能，推动事业单位改革进程。
关键词：事业单位；聘用制；人力资源管理；问题与对策
中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1006-5024(2010)04-0067-03
一、事业单位人力资源管理的重要性
21世纪是知识经济时代，人力资源是知识经济时代的第一战略资源，在当代社会人力资源已经成为最重要的资源。人力资源是指存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的，既具有物质性、可用性、有限性，又具有能动性、周期性、磨损性的资源。人力资源包括体力资源和智力资源，后者包含人才资源，它是指人力资源中具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的资源。事业单位性质大部分技术性较强，一般涉及科、教、文、卫等领域，我国60％的人才在这些领域，同时事业单位又承担着大量的公共事务。因此，人力资源特别是人才资源在我国事业单位中占绝对优势。而且，事业单位对推动经济、社会的快速发展起着重要作用。基于此，事业单位的人力资源管理在整个社会人力资源的总格局中显得尤为重要。
我国加入世贸组织已久，人世给我国的各种市场开放期限已基本到期，市场进一步融入经济全球化的进程中，各种外资企业先后进入我国各个领域，如各大国有银行现今就面临着世界各大银行的竞争。此外，随着公民意识的加强，社会组织的多元化发展，各种非政府组织也如雨后春笋般出现，有些政府部门将原本属于事业单位的职能打包给有关组织。除了少数由国家全资资助性的事业单位如教育机构外，在社会转型过程中事业单位的改革和发展面临更多压力――人才竞争、市场竞争等，而事业单位定位于政府机关和经济组织之间，承担着提供公共服务和促进自身发展的双重职能。因此，事业单位更应该抓住自身具有较强人力资源的优势，让人力资源尤其是人才资源成为事业单位生存和发展的支撑，知识技术成为事业单位创造效益的主要来源。
由于历史和体制的原因，大多数事业单位包袱重、效益低，员工待遇提高不上去，特别是在聘用制施行后，事业单位员工在经济上无法像企业的同层次人员一样获得高收入，也无法同公务员一样获得终生职业保障，事业单位的人力资源管理还参照公务员的管理办法，行政化色彩浓重，压抑了很多员工的创造性。即使少数具有较高经济效益的事业单位如医院，也偏离了本身为公共服务的定位，不是依靠自身人才资源等优势得以发展，而是采用市场化运作的方式，以创收为生存和发展的手段，致使公众对其怨声载道，改革呼声不断见诸媒体。基于事业单位本身存在的诸多问题，事业单位必须转变思路，提高对人力资源自身价值的认识，重视开发人才资源的潜力，改变管理方法，是我国事业单位体制改革成败的关键因素。
二、事业单位聘用制下人力资源管理存在的问题
事业单位正逐步建立和完善能进能出、符合市场经济体制的聘用制，传统的人事关系格局因不适应新的形势需要而逐渐被打破，这必然会触及方方面面的关系和利益，尤其是事业单位员工与用人单位的利益问题。在事业单位由国家向社会推进的过程中，需要一系列复杂的改革措施，每一项措施都要考虑到整个体制环境，而人力资源管理的改革无疑是整个环节中最为关键的。但是，我国事业单位在实行聘用制后人力资源管理一直没有跟上，仍然存在很多问题，归纳起来主要有以下几个方面： 员工关系管理失调，人事争议增加。员工关系管理理论来源于西方人力资源管理体系，其主要内容是指协调单位与员工、员工与员工之间的关系，引导积极向上的工作环境。员工关系是在事业单位的运行过程中产生的一种特殊的人际关系，基于工作交往而产生，其蕴含的基本精神是和谐与合作，区别于机关内部的公务关系和以往企业内部的劳资关系。事业单位原来的岗位实行编制管理，员工只要获取初始工作权，终身工作有保障，这样员工属于“体制内”人员，对事业单位具有较高的忠诚度，愿意将自己一生托付给单位。而实施聘用制后，一夜之间员工由“聘任制”变为“聘用制”，但很多配套措施没有跟上，缺乏各项制度的保障，单位对员工的未来没有承诺，员工也无法将自己“托付”给单位，很多员工面临再就业问题，员工的忠诚度下降。此外，在实行聘用制以前，员工都是事业单位“体制内”的人员，都是为国家和社会工作，聘用制实行后员工由“体制内”转向了“体制外”，员工只与单位发生联系，这导致员工彼此之间认同感的减弱，加之绩效考核等制度的先后实行，必将导致员工之间关系发生变化，有可能影响工作的开展。
随着聘用制的实行，原来事业单位内部解决争议机制的作用逐步减小，很多人事争议就是由聘用制引起的。因此，事业单位人事纠纷的数量在逐年增长。仅以天津市为例，2002年全市仅受理事业单位人事争议案件60个，到2004年全市各级仲裁委员会受理案件却猛增至270多件，年均增长100％，而自2005年以来增长更加迅速。在总量递增的同时，案件本身也日益复杂化，当事人双方的权益维护意识强烈，通过调解方式快速化解矛盾的可能性越来越小，利用准司法性质的仲裁方式审理案件的数量日益增加，案件处理难度日益加大，并且日益关系到员工的切身利益，具有很强的社会敏感性。管理方式落后，规划和培训制度缺失。事业单位的人力资源管理仍然沿袭计划体制下的方式，参照政府部门的管理模式进行行政事务性管理，这种管理模式把员工看作管理控制的对象，管理人员的工作仅限于管理工资档案、人员调度等执行性工作，有关人事管理中的招聘、录用、工资管理、奖惩、退休等环节被人为地分开，由各个部门孤立地进行管理，各部门、各单位只重视本部门或本单位拥有的人力资源数量，不管是否有效用，不重视对人力资源进行综合的开发。大多数事业单位没有认识到自身已由传统的“国家本位”向“社会本位”转变，事业单位在承担社会公共利益服务职能的同时逐步走向市场，应对激烈的竞争，内部利益也由一元变为多元，利益结构更为复杂。员工已经变成单位的主体，这需要员工充分发挥主观能动性，才能在市场经济中获得长远发展。因此，事业单位应该改变过去自上而下的组织管理体系，不能过度强调服从，管理应该从传统计划经济体制中摆脱开来。
此外，科学技术日新月异，社会发生着前所未有的变化。多数事业单位技术性较强，只有搞好科学的人力资源规划和及时的员工培训，才能跟上时代的步伐，适应市场经济的发展。每个事业单位不再是国家体制内的一颗“螺丝钉”，永远
钉立在固定的位置上运转，而是在承担公共服务的同时，积极地在激烈的市场竞争和社会变化中找到自身的定位，不断调整本单位的人才结构。聘用制就是在这一社会背景下走向事业单位人事制度改革的前台，以使事业单位能够根据社会的发展变化调整自身的人力资源结构。但我国大多数事业单位目前没有完整的人力资源规划，而且培训制度还没有摆脱计划经济的窠臼，远远落后于企业。有些单位根本没有培训管理制度，员工长时期地呆在一个岗位，技能得不到提高，同时也无法为社会服务。还有些事业单位实行聘用制后把培训投入视为成本开支，在员工身上的投入费用尽量降低，能省则省。也有些事业单位认为开发投入会增强员工的就业能力，害怕人才流失，因此，对员工培训开发的意愿不足。绩效考核制度不合理，抑制员工积极性。随着事业单位聘用制改革的发展，绩效考核制度也逐渐在事业单位实行。绩效考核是指一套正式结构化的制度，用来衡量、评价员工与工作有关的特性、行为和结果，考察员工的绩效，了解员工的可能发展潜力，以获得员工和组织的共同发展。绩效考核是绩效管理过程中的重要组成部分，事业单位通过绩效考核对员工的行为表现、工作态度、业绩以及综合素质全面追踪，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工的素质，挖掘员工的潜力。绩效考核是人力资源管理的关键性环节。但许多事业单位具有工作成果难以量化、工作任务具有特殊性等特点，加上事业单位体制改革的不完全性，聘用制下的人力资源管理在绩效考核管理方面还存在着许多问题。首先，考评标准设置不合理。众所周知，事业单位员工具有复合性特点，既有专门的行政人员，也有专职技术人员，各个工作性质不一样。但事业单位将其各项工作成果、态度等量化，用“统一标准”考核所有岗位和人员，缺少针对不同职务、层次的分类考核体系，或者考核的标准操作性不强，无法对不同员工的工作进行细化考评。其次，绩效考核缺乏有效的激励机制作为支撑，考评结果基本上只属于荣誉性质，与奖金、薪酬和职务升迁的联系非常有限，这样造成很多人对绩效考核处于应付状态，无法有效地激励员工，反而使很多人心灰意懒。最后，绩效考核程序不合理，有些单位过分强调民主性，以扩大民主之名，行放弃领导负责之实，致使评价结果不够科学，绩效考核的准确性和实效性发生偏离。也有些单位领导做主，缺乏民主参与。致使绩效考核形式化，缺乏公信力。
三、事业单位聘用制下人力资源管理问题的对策
调整必然带来冲击，改革必定会有牺牲。事业单位用人-制度转化为聘用制后，人力资源管理在一定时期内出现各种阶段性的问题是必然的。我们必须针对其存在的问题，认真分析其原因，制定相关的配套措施，切实推动事业单位人事制度改革，加快整个事业单位的体制改革进程。就人力资源管理方面来说，我们需要在以下几个方面进行完善：树立合同意识，完善人事争议内部处理制度。实行聘用制后，事业单位和员工之间是合同关系，事业单位负责人必须首先提高自身的合同意识，进而在与员工签订聘用合同时将国家的有关政策和本单位的工资、奖金和惩罚等改革措施讲清楚，明确双方的权利和义务关系，使其充分认识到单位生存发展将直接影响到自己的命运，从而调动员工工作的积极性，与单位同心同德，树立竞争意识，增强风险意识，积极提高自身素质，提高竞争能力。相反，不签署或走形式只会使用人单位和员工之间权责不清，利益关系不明确，很容易产生纠纷，而这种纠纷一般不能在事业单位内部解决，往往引发人事仲裁甚至诉讼，给事业单位内部的人力资源管理带来被动。此外，事业单位应根据自身性质和发展目标制定留住人才的政策，以优厚的条件合理引进人才，安排到能够体现其价值的岗位上，并赋予相应的责权利，给他以施展才能的空间，从而提高单位知识型员工的比例和科技含量，增进事业单位的公共服务效益。
单位负责人应该转变以往的管理观念，树立为单位和员工服务的理念，对员工要以诚相待、以理服人，还要帮助员工适应变革，把员工的思想问题解决在基层。事业单位负责人和人力资源管理部门应该积极学习有关聘用合同有关的法律和政策，提高自身的素养，建立健全相关的内部纠纷解决制度，以适应聘用制施行后的新形势，把人事争议解决在初期。转变组织和培训机制，提高员工技能。事业单位用人制度转变为聘用制后，员工与单位的关系由过去的附属关系转变为合同关系，双方都具有平等的地位。事业单位的整个人力资源管理工作应该由过去的“权力中心”向现在的“服务中心”转变，摆脱管理员工的思维，树立为员工服务的思想，切实以员工的需要和公共利益为导向开展组织工作。积极引进人力资源管理人才，在条件允许的情况下设置专门的人力资源管理部门，可以参照企业等经济组织的管理模式，以制定出适合事业单位特点的人力资源管理制度，整合单位内部的人力资源，挖掘员工的潜力，充分发挥员工在单位整体下的能动性，从以前模仿政府机关“人事管理”的模式中走出来，按照现代化的人力资源管理理论进行“人力资源管理”。
人力资源管理是为了更好地发挥员工的积极性，有效地进行人力资源整合。事业单位可以仿照企业建立和完善自身的人力资源规划和培训制度，根据自身的性质、发展目标和人才储量，制定相关的人力资源管理规划，有些大型的事业单位可以将人才规划提升到战略的高度。另外，事业单位应该有全面系统的培训机制，根据社会的发展现状，对本单位职员进行培训需求的调研，力求培训具有较强的针对性和超前性，切实提高员工的素质。在培训全体员工的基础上特别要加强技能人才的培训开发，每一个单位都有自己的技能高手，这是事业单位立足于激烈市场的杀手锏。所以，一定要对全体员工进行系统的培训，实现知识、技能等方面的提升，以提高工作效率，完成各项工作。建立科学的考核规章，完善绩效考核制度。首先，事业单位应根据不同性质的工作岗位实行多条线的人力资源管理，建立科学合理的绩效考核标准体系，把德、能、勤、绩、廉分解成若干要素，并对其进行分解，包括总任务完成情况、出勤情况、遵纪守法情况、文字表达能力、团结协作能力、组织协调能力、工作强度、工作效率、工作态度、廉洁奉公等，每项标准能够量化的尽量量化，定性的标准也应以分值或权重对应，考评标准体系还需根据社会的发展变化和理论研究的进展不断完善。其次，绩效考核程序应将民主和组织考察相结合，根据本单位的实际情况，对民主和领导的考核权重进行均衡，切实做到在民主的基础上实行单位领导负责制。而且，事业单位应该在征求员工意见的基础上出台详细的绩效考核程序规定，保障程序的可操作性，增加考评工作的透明度，使受评者心悦诚服，让考核工作促进事业单位效能的提高。最后，绩效考核结果应该与个人业绩、工作成效密切挂钩，可参照作为评定员工工资、奖金和惩罚的标准，将考核结果按照从低到高的次序排列，然后评出优秀、称职、基本称职和不称职等层级，可以在国家法律法规和政策允许的范围内将连续两年被评为不称职的人员辞退，让绩效考核成为整个单位绩效管理的核心环节，让绩效考核制度成为单位人力资源管理过程中的薪酬制度、激励制度以及福利制度等的重要基准，切实发挥绩效考核在整个人力资源管理过程中的纽带作用。
责任编辑：陈瑾
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