产业拓展背景下的人力资源管理风险控制研究

第一篇：产业拓展背景下的人力资源管理风险控制研究

产业拓展背景下的人力资源管理风险控制研究

摘要：随着企业规模的不断扩大，这就需要更加完善的人力资源管理，在产业拓展背景下如何进行有效的人力资源管理风险的控制，已经成为机械制造业的一个不得不面对的问题，世界制造业和我国制造业的快速发展，特别是全球经济一体化加速，企业的人力资源管理的更重风险和成本在逐步加大，本文在分析人力资源管理的各个环节风险的基础上，对其完善人力资源管理风险提出了自己的建议。

关键词：产业人力资源管理风险机械

随着世界经济的发展，特别是全球经济的一体化，机械行业在我国乃至世界经济中占据越来越重要的地位，这就需要机械行业不断的扩大规模来满足世界经济的需求，在产业拓展的大背景下，企业的人力资源管理各个环节的风险也随之出现。

一、人力资源管理中的风险

人力资源管理的风险存在于整个人力资源管理的管理过程中，这就需要我们在产业拓展的大背景下对人力资源管理的各个环节进行有效的分析，正视人力资源管理中的风险问题，在人力资资源管理中树立风险意识，积极探索人力资源管理中的风险管理模式，对于识别和防范风险，提高人力资源管理的效能，增强企业核心竞争力，具有非常重要的现实意义。

(一)、招聘环节风险

由于产业的拓展这就需要更多的员工来满足企业的不断发展，这就需要进行员工招聘，在这个环节风险因素的存在主要表现在以下几个方面：招聘队伍的组建中使用了不合格的招聘工作人员，很难保证被招聘者合格；企业招聘基础没有做好准备，会使招聘进来的人员数量，质量和结构不符合企业发展的要求，造成招聘人员不足、过剩或结构失调，从而给企业造成损失；筛选和测试方法选择错误，操作不当，有可能造成招聘不符合企业要求且不能胜任工作的员工，多数求职者会同时到几个单位应聘，如果录用不及时，求职者很有可能被别的用人单位抢先录用，造成前功尽弃，招聘策略和信息发布渠道选择错误，有可能招不到合适的员工，还会增加招聘成本，影响企业正常运转。

(二)、技术培训环节风险

1、培训技术风险

由于机械产业的拓展对技术工人的需求是非常大的，这就需要岗前培训，制定完善的培训计划和培训实施方案。这个阶段存在的主要风险主要表现在：培训需求不明确，培训需求调查不深入，没有与企业远期、近期目标结合起来，企业没有明确的素质模型或岗位需求，培训没有与员工的需求相结合，培训内容选择、形式选择、培训师选择偏离真正需要，培训缺乏针对性，达不到预期目的，因而也就不可能有效。

2、培训观念风险

随着企业规模的不断扩大，作为高级管理层一定要有整体全局观念，对于人资源管理来说更是如此，如何造就一批具有战略眼光的高级管理人才去经营拓展后的企业，这是非常关键的。企业没有一个正确的认识和定位而可能对企业造成的损失的可能性洲，如高层领导认为“培训会增加企业的运营成本”，培训会使更多的员工跳槽，造成大量人才一流失，等等都属于错误的培训观念，这些无疑会影响着培训的效果。作为直接参与人的受训员工，他们对培训的认知及参与态度也直接影响着培训的成败。

(三)绩效考核风险

1行业拓展导致原有考核失效

随着企业规模的不断扩大员工的不断增多，传统的绩效考核方式可能就不能更好地调动员工的积极性，甚至会出现负面的作用。产业的不断拓展就需要建立一个更佳的考评体系那就是将考评体系与战略进行有机的结合。

2、行业内部矛盾

随着产业的拓展，企业内的各种组织也会相应的增多，同时内部人员也会相应的增多，这就是人力资源管理能够正确及时处理好这些矛盾。组织行为学把组织中的冲突归纳为个体内部的冲突、认知冲突、情感冲突、程序冲突四种基本种类，无论冲突的形式是什么，它的本质是不相容，绩效考评的每个素要都可能带来和加剧以上四种冲突，调查显示绩效考评最容易引起的冲突就是情感冲突，甚至只要考评就不可能避免，只能在重视的同时降低其风险。

二、人力资源管理风险控制的建议

(一)、建立规范化的招聘流程

一个好的招聘需要有一个完善、规范的招聘流程，首先，为了消除工作分析的不准确性，应采用风险预防策略。其次，为了达到足够的应征人数，需选择合适的招聘方式，一般来说企业招聘员工的方式主要有以下几种：广告，员工推荐、招聘应届毕业生、猎头行动等等，但通过推荐方式录用的员工所占的比重是最高的，这种社会关系的纽带既然可以成为招聘员工的主要方式，同时也可以成为留住员工的重要方式。从行为科学的角度来看，员工可以背叛公司，但是很难背叛他们的社会关系网，如果他们通过社会关系的纽带进入公司的话，在他们做出离职决定时，也必须认真考虑这一因素，这是非常奇怪的，虽然本文并不是非常赞成这种方式，但是这种方式在挽留员工方面确有作用。最后，在进行筛选工作的时候，排除跳槽倾向大的求职者，在招聘时，特别是招聘技术或业务核心人员时，招聘者除了要考察他的岗位技术能力以外，还要考察他的稳定性，因此必须在招聘时注意对这些变量的考查训。

(二)、建立完善的培训程序

1、明确培训目标

企业的培训不能跟着潮流走，要使培训有效，就必须符合企业发展战略，这就需要进行培训需求分析，明确培训刚示。要做好培训需求分析，首先得全面客观地收集培训需求信息，包括企业的发展战略和员工的个人信息。只有同时兼顾好这两个方面，才能使培训成功，使企业受益，得到培训信息之后就要对培训需求进行分析。

2、制定与实施培训计划

制定周密的培训计划有助于企业有条不紊地开展培训，提高培训效益，企业要根据自身发展战略和人力资源的总津计划，确定企业培训的总体目标，并将其分解成若干分目标，再根据分目标的要求，制定培训项目计划，分别轻重缓急，配以相应的人力、物力和财力，并确保计划的贯彻与落实。

(三)、绩效考核系统的完善

1、加强沟通

实施绩效考核要认真制定各项考核标准，并且事先同相关员工沟通交流，争取达成共识，同时为了减少纠纷，必须签订书面的绩效考核指标书或者相应的文件。在此基础上，绩效考核实际上成了员工履行约定的过程，可以减少很多纠纷，对于员工本人也可以做到心中有数。

2、明确绩效考核定位

绩效考核的定位即是绩效考核的目标与方向的问题，做好绩效考评，必须首先明确其目标，使其从一开始就走在正确的道路上。绩效考核的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。

3、设计和实施绩效考核计划

一份切实有效的绩效考核方案对它的实施起着至关重要的作用。因此，在实施绩效考核之前，必须认真细致地研究理论方法，并依据绩效考核的目标任务，设计系统化的绩效考核流程。实施时将绩效考核作为经理和员工对话的过程，而不要只单纯做考核。

（四）、建立有效的激励机制

有效的激励机制是人力资源管理中一个重要环节，这是调动人员积极性的重要手段，这主要包括物质奖励、精神奖励。通过这些激励可以更好地调动员工的工作的积极性。但是在实施过程中使用不恰当也会出现负面影响，这就需要企业人力资源管理部门高度重视。

1、物质激励

当代著名管理学家罗宾斯认为，在员工激励中，“不要忽视钱的因素”。为了以物质待遇激励人，企业要稳步推进收入分配制度改革，坚持效率优先兼顾公平的原则，理顺各种收入分配关系，使物质待遇对员工产生应有的激励作用。

2、精神激励-

精神激励是员工激励体系的重要组成部分，对于一个产业拓展的企业来说给予员工精神上的激励，其意义更加不同寻常。首先，在人员尤其是主管人员的选择上，要处理好内部提拔与对外招聘的关系，要从以对外招聘为主，转变为对外招聘与内部选拔并重，最后过渡到以内部培养、选拔为主。

3、挑战性的工作激励

对于产业拓展的一个企业来说，挑战性的工作能够更大地调动员工的积极性，考虑到这一重要作用，应该下大力气设计好工作任务和结构，使优秀的员工有成就感，感到能发挥他们的聪明才智，能运用他们运筹帷慢的能力。只要能创造挑战性的和促使员工自我发展的机会，就会使员工对企业有很高的认同感和忠诚度。公司要研究岗位设置标准，建立比较规范、科学的岗位说明书，尽量使岗位工作本身对员工有吸引力、有挑战性。要充分发挥企业内部人才市场的作用，健全岗位轮换制度，使得员工更加充分、更加自主地选择更具挑战性的工作。

（五）、良好企业文化的构建

随着产业的不断拓展，这就要企业构建一个良好的企业文化，这样不仅仅能够让企业获得巨大的生命力，也会让企业的人力资源风险降低。企业文化越强，人才流动率越低，因为在这种文化中，企业成员对于企业的立场、价值观有着高度一致的看法，目标的一致性导致了内聚力、忠诚度的提高。所以公司应该在迅速扩张的过程中建立自己的企业文化，并且让这种文化成为企业各成员间一种紧密联系的纽带，建立企业文化不仅仅是企业管理层的责任，而是全体员工共同的责任，企业文化也不仅仅是几句话而已，而是一种大家共同具有的意识，并在这种意识指导下，规范每一个员工在企业的行为。

如果在公司内部的上下级之间、部门之间、同事之间能够营造这种互相理解、互相尊重的气氛，企业的工作环境才可以说具有了留人的吸引力。在企业中每个人处理问题的方法和效率是有差别的，但是每个人期望获得尊重和认可的需求是等同的。因此，尊重每一个人，信任每一个人，才能使他们获得一种认同感和归属感。这种归属感的获得，才能使每一个人把公司的事业当成自己的事业，才能激发起每一个人以最大的热情投入到工作中去。

参考文献：

1、刘苹,陈维政,程佳华.人力资本的权变激励模式研究[J]当代财经, 2003,(05)

2、孙长顺.通化矿业集团中层管理人员岗位分析与岗位绩效管理研究[D].吉林大学,20113、战一欣.企业人力资源管理风险控制研究[D].吉林大学,20114、王薛刚.人力资源风险管理的理论研究与实证分析[D]武汉理工大学, 20045、杨燕,陈明.企业人力资源管理风险与防范研究[J]科技信息(科学教研), 2007,(32)

6、袁忠秋.浅谈企业人力资源管理中的人本管理[J]经济研究导刊, 2010,(05).7、杨坤.现代企业人力资源管理中员工的培训浅析[J]中小企业管理与科技(上旬刊), 2010,(01).8、黄建强,龙安梅,李录堂.企业人力资源管理风险产生的原因分析[J]企业家天地, 2007,(07).

第二篇：发改委新法下人力资源管理文件

关于举办第三期新法下的社保筹划策略、人力资源管理

与风险规避培训班的补充通知

各企事业单位：

新《社会保险法》、《劳动合同法》、《就业促进法》、《劳动争议调解与仲裁法》相继实施, 对企业人力资源管理乃至企业全面经营管理将产生深远的影响。为帮助用人单位及时了解新法的立法趋势和规定，解决纷繁复杂的劳动社保关系，减少用工成本、规避人力资源管理风险。应广大企事业单位的要求，我委干部培训中心将于12月初举办第三期“新法下的企业社保筹划策略、人力资源管理与风险规避”培训班。具体事宜通知如下：

一、邀请石先广等国内知名专家授课，培训内容增加年终年终薪酬福利、绩效考核运用、留人方案设计与员工离职管理实务等相关内容，其他事项按新发改培训［2011］1963号文件执行。

二、培训时间及地点

（一）培训时间： 2011年11月29日全天报到，11月30日～12月2日培训；

（二）报名截止日期为：2011年11月22日

（三）培训地点：乌鲁木齐市（具体在开课前5天通知）

（四）咨询电话：***

附：

1、新发改培训［2011］1963号文件

2、人力资源管理与风险规避培训大纲

二0一一年十月月二十八日

新法下的社保筹划策略、人力资源管理与风险规避

培训大纲

各企事业单位:

新《社会保险法》、《劳动合同法》、《就业促进法》、《劳动争议调解与仲裁法》相继实施，劳动者运用法律维护自身权益的意识越来越强，人民法院受理的劳动争议案件随之增多。据统计，劳动争议中，企业败诉占到70%，劳动者的败诉仅占30%。综观用人单位败诉的原因，主要反映在两个方面：一是规章制度不健全；二是对员工关系管理缺乏基本的技巧，特别是在试用期、女职工三期、医疗期、加班管理、调岗调薪方面，存在一定的误区与盲点。据调查，50%的企业正在考虑通过非全日制用工、业务外包、劳务派遣降低企业的用工风险与成本压力。与此同时，人力资源和社会保障部起草的《劳务派遣管理规定》也在紧密锣鼓的制定当中，关于劳务派遣用工到底走向何方？是限制还是规范？劳务派遣用工是否需要签订无固定期限劳动合同？派遣岗位的“三性”是否有明确规定？均在争议当中。

一、主要内容：

（一）规章制度的制定、应用实务以及违纪职工处理技巧：

1、当前员工关系危机与应对思路

2、员工手册的基本架构与体系构成；

3、有效规章制度必须具备的三个法律要件；

4、如何完善规章制度的制定程序；

5、规章制度制定中经常存在的程序性误区；

6、如何保证规章制度内容的合法性；

7、常见违法规章制度的内容例解；

8、在原则与具体之间，规章制度应当如何取舍？

9、如何解决规章制度的可操作性问题；

10、如何选择规范有效的规章制度公示方式；

11、规章制度设计中应注意的法律事项

12、《企业职工奖惩条例》废止后如何应对违纪；

13、违纪职工处理中单位败诉原因剖析；

14、如何选择合法有效的职工奖惩处理方式；

15、如何搜集职工违纪的证据；

16、如何对违纪职工送达法律文书；

17、违纪职工处理应遵循的原则；

18、如何避免罚款制度存在的风险；

19、违纪职工处理的十大误区；

20、职工奖惩制度的制定要点；

21、如何正确理解严重违反规章制度的行为；

22、常见的违纪解除行为例解；

23、员工被依法限制人身自由期间，劳动关系如何处理；

24、开除、除名职工存在在的风险与管理方略；

25、如何通过制度设计应对职工不辞而别风险。

（二）员工关系管理核心实务与管理技巧：

1、如何预防并降低事实劳动关系风险？

2、如何有录用条件与劳动合同如何处理才能避免争议？

3、如何设计有效的考勤制度以避免加班费风险；

4、不同考勤方式的利弊分析；

5、职工不认可单位作出的考勤记录怎么办？

6、加班费可以以基本工资作为计发基数吗？

7、计件工资的加班费支付标准；

8、合法控制加班管理风险及加班费成本的七大法宝；

9、不同工时制的利弊分析；

10、不定时工作制能实施考勤吗？

11、怎样解除处于“三期”的问题女员工劳动关系？

12、如何处理病假不申请自行休假的员工？

13、如何裁掉长期泡病号人员的劳动合同；

14、如何对员工依法实施岗位调整？

15、怎样确定员工不胜任工作？

16、如何把末位淘汰合法化操作？

（三）《劳务派遣管理规定》（草案）解读与劳务派遣实务技巧《草案》对劳务派遣如何进行界定？何种派遣属于假派遣;《草案》对临时性、辅助性、替代性劳务派遣岗位如何界定，在非三性岗位上用工的应当做何调整；《草案》对于派遣员工是否需要签订无固定期限劳动合同是否有新规；《草案》对于派遣工与正式工同工同酬有何规定；《草案》对于用工单位、派遣公司双方对于派遣员工的权利义务如何分别规定；《草案》对派遣员工的工资如何进行列支，是列入用工单位工资成本还是列支为业务费用？

7、常见用工方式的利弊分析；

8、劳务派遣合同的关键条款设计与范本分享；

9、派遣方如何降低无固定期限劳动合同风险？

10、派遣方与派遣员工订立劳动合同中应注意的事项；

11、“返派遣”员工的本单位工作年限如何认定？

12、新法下派遣方面临的主要管理风险；

13、哪些岗位可以使用派遣员工？

14、使用非“三性”岗位对用工方会造成什么法律后果？

15、用工方如何规避同工同酬风险？

16、用工方如何行使对派遣员工的退还或退换权？

17、用工方如何追究派遣员工的损失赔偿责任？

18、对派遣员工能采取竞业限制和商业秘密保护措施吗

19、用工方的制度如何有效适用派遣员工；

20、劳务派遣中的经济补偿金责任分摊实务；

21、个人承包的法律风险是什么；

22、如何避免个人承包被认定为事实劳动关系；

23、业务外包合同的签署应当注意哪些环节；

24、业务外包、劳务派遣、人事代理的实质是什么，区别是什么

（四）《社会保险法》权威解读与案例分析

1、关于《社会保险法》最新立法趋势分析及新政策立法方向解读；

2、现行五大社会保险：养老、工伤、生育、医疗、失业等保险的新要求及新规定；

3、员工个人跨地区就业的，保险关系如何转移？是否能五大社保同时转移；

4、外来务工人员仅缴纳工伤和医疗保险是否合法？

5、如何理解视同缴费年限？职工被判刑、劳教、除名的是否缴费年限是否清零？

6、如何理解社会保险缴费双轨制？用人单位的缴费基数是否等同于单位职工的缴费基数？

7、职工个人跨地区就业的，视同缴费年限转入地区是否接受；

8、用人单位不足额缴费的法律风险是什么；

9、试用期间是否应当为职工缴纳社保；

10、员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否 有效；

11、特殊工种提前退休以及女职工退休年龄纠纷应注意哪些问题；

12、欠缴社保滞纳金计算应当按照什么标准计算

（五）《工伤保险条例》权威解读与案例分析

1、《工伤保险条例》修改内容立法分析与解读；

2、如何理解工伤保险的无过错责任原则；

3、企业能否追究工伤职工的过失赔偿责任；

4、违章作业导致伤亡，能否认定为工伤；

5、出差过程中，突然病亡算工伤吗；

6、上班途中发生交通事故能认定为工伤吗；

7、职工因工陪酒死亡是否属于工伤；

8、哪些工伤待遇由单位支付?哪些工伤待遇由经办机构支付；

9、工伤职工超过规定医疗期如何处理；

10、停工留薪期起始时间如何确定，期间待遇如何确定？是否包括绩效奖金与各项补助；

11、单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗；

12、工伤补偿与民事赔偿出现竞合怎么办；

13、伤残职工享受哪些待遇；职工因工死亡，直系亲属可以享受什么待遇；

14、第三人导致本单位员工工伤的，用人单位如何向第三人追偿；

15、劳务派遣、承包租赁过程中发生工伤，如何向实际用工单位追偿；

16、常见典型工伤争议案例分析。

（六）最新司法解释运用与劳动争议处理常见问题分析

1、法院受理哪些社会保险争议？司法解释三对此做出何种新的规定；欠缴社保是否受时效限制；

2.停薪留职人员、内退人员再就业的劳动关系如何认定；

3.关于加班的举证责任如何理解？用人单位在管理上应采取何种应对措施；

4.劳动争议中的答辩原则是什么；5.如何理解劳动报酬争议的特殊时效；

6.如何理解劳动争议中的各类证据的法律效力；如何用好证人证言；

7.劳动争议仲裁时效、诉讼时效与一般民事诉讼时效之间的关系；

8.关于小额标的的一裁终局，是按照总的标的额算还是按照单项标的额算；

9.没有签订劳动合同的双倍工资，是否属于劳动报酬，是否受一年时效的限制；

10.典型劳动争议的处理与应对

（七）日常员工关系管理常见问题分析

1、新员工入职应当审查什么事项，以及如何进行入职培训与制度公示；

2、新、老员工劳动合同签订的原则应当如何把握；

3、固定期限、无固定期限、以完成一定工作任务为期限的三种劳动合同，在不同区域、不同企业、不同员工之间有何异同；

4、长期劳动合同管理模式下，如何便捷实现对员工岗位与待遇的调整；

5、在职员工日常加班倒休、年休假应当如何合理安排；

6、签署服务期协议，应当如何约定培训的性质以及关于多次培训的服务年限如何确定；

7、如何确定签署保密协议、竞业限制协议的范围，以及如何约定员工离职时竞业限制协议的效力；

8、如何通过长效机制的调整，实现人力资源部对员工日常管理的常态化；

9、如何理解医疗期与员工日常病假的关系；

10、对于不胜任工作的职工，如何进行考核具有法律效力；

11、对于违纪、违法、劳教、追究刑事责任的员工解除劳动合同通知应当如何送达；

12、离职员工如何进行离职面谈，离职面谈的意义是什么；

13、离职协议如何签署避免员工秋后算账；

主讲老师简介

石先广老师，国内知名企业用工管理风险防范专家，现执业于上海市同建律师事务所，中国劳动法律网首席顾问，上海市律师协会劳动法律委员会委员，毕业于中国政法大学研究生院，长期从事劳动法律问题研究与实务操作，已出版劳动法律专著近20本，在上海、南京、杭州、深圳、青岛、济南、成都、沈阳、南昌等全国40多个城市讲授企业用工管理系列课程200余场，因课程实用有效而深受各地企业的欢迎。

第三篇：多视角时代背景下人力资源管理

当今社会正在进入被称为知识经济、互联网或网络经济、经济全球化、新经济的时代。对当今时代的多种表述反映了从不同视角对时代本质特征的认识和概括：知识经济为内涵视角，互联网为技术视角，经济全球化为外延视角，新经济则是一种综合表述。分别从知识经济、互联网、经济全球化三个时代背景的视角，对人力资源管理中已经出现、正在出现和将会出现的变化作一透视和把握。

一、知识经济与人力资源管理新理念自从1996年10月经济合作与发展组织(OECD)最早提出知识经济的论题后，知识经济的概念便迅速风靡全球。管理理念的变革先行于管理模式变革。知识经济时代以知识员工为主要对象的人力资源管理，首先需要确立经营知识和人才的发展理念。既然在知识经济形态中知识取代了资本而成为核心生产要素，知识创造财富的逻辑改变了资本产生利润的生财之道，企业组织的经营理念就应该由经营资本转变到经营知识的思路上来。知识的载体是知识员工尤其是拥有知识优势的人才，经营知识的理念又推导出经营人才的理念。按照这一逻辑，知识和人才可以看作推动社会和组织发展的核心竞争力。正是基于这种认识，近几年来，人们提出了人才强国、人才强市、人才强企等人才强“X”的发展战略。其次需要确立员工主权的根本理念。有史以来，无论是工业经济时代还是农业经济时代，劳动者都处于被资本或土地雇佣的依附地位。但在知识经济时代，知识成为支配资本等其他生产要素的核心要素，知识又存在于知识员工头脑之中，何况知识本身是智力工作者所创造的，因此，从知识经济的本质特征中必然引申出知识员工主权的结论，或者说员工主权是知识经济应有之义。再者需要确立人本主义的管理理念。工业经济时代，由于劳动者在生产要素的组合关系中处于依附地位，人事管理和人力资源管理奉行的是组织本位、工作本位和管理本位，实行的是一种很少考虑劳动者因素的非人格化、甚至是非人性化的管理。知识经济时代，知识员工成为主权者，对主权者的管理应该是一种充分考虑工作者因素的人本主义管理，反过来说，人本主义管理理念是员工主权理念的体现。人本主义既体现于组织与员工之间的目标兼容、共进双赢、双满意的管理战略之中，也体现于尊重管理、关怀管理、赞扬管理、参与管理、自主管理、柔性管理以及工作再设计的各种管理行为之中。

二、互联网与人力资源管理新方式互联网是指建立在当代计算机技术和通信技术基础上的相互连接的全球电脑信息网络系统。自上世纪90年代中期以来，互联网在全球范围内迅速发展。在人力资源管理领域，互联网及其信息技术正在引发工作方式和管理方式的历史性变革。管理方式的重大变革是人力资源管理的“E”化。E化人力资源管理(HER)亦称电子化人力资源管理，是指通过应用IT技术手段在互联网上实现人力资源管理的电子化。目前，欧美国家的许多大公司尤其是IT行业的知名企业，如通用、IBM、GE、微软、朗讯、思科等，都在不同程度上进人了人力资源管理的中期“E”化阶段；在我国，一些著名外商投资企业以及联想等IT企业，也已经进入了人力资源管理的初期“E”化阶段，越来越多的国营企业以及其他企业开始筹划“E”化和触“电”项目。据有关机构2003年初的抽样调查，有超过60%的国内企业计划在以后的两年中着手进行HER建设。人力资源管理的“E”化范围将随着IT技术及HR软件的成熟发展而逐步扩大。初期阶段主要局限于事务性管理活动层面，如人事信息管理、福利管理、考勤管理、休假管理等；中期阶段从事务性管理层面扩展到常规性管理活动层面，涉及网上招聘、网上培训、网上学习、网上考评、网上沟通等职能；后期阶段将在系统整合的基础上实现自上而下的战略性E化人力资源管理。HER不仅能够极大地降低管理成本、提高管理效率，而且更重要的是能够提升管理活动的价值，也就是说，它能够使人力资源管理者从低价值的事务性工作中解脱出来，投入更多的时间和精力从事高价值的战略性管理活动。

三、经济全球化与人力资源管理新课题

学术界对经济全球化概念尚未形成统一的定义。就相对共识的解释而言，经济全球化是指生产要素等资源在全球范围内自由流动、优化配置并使各国经济相互关联度及依存度日益强化的历史进程或发展趋势。经济全球化具有三个标志性特征：市场全球化，即以国家边界分割的国际市场向无国界的一体化国际市场发展，并最终形成全球统一市场；生产要素配置全球化，资本、技术、知识以及人力资源等生产要素趋向于跨国界自由流动，逐步实现全球范围的合理、优化配置；企业全球化，跨国公司在全球经济活动中发挥越来越重要的作用，并出现一批由跨国公司发展而来的“全球公司”，其他企业的生产经营活动也涉及不同程度的国际联系。经济全球化及其所具有的基本特征，正在对人类的经济活动、社会生活、组织管理等各个领域产生深远的影响，同样也对人力资源管理产生日益明显的影响。现阶段，经济全球化给人力资源管理带来了一些新课题。一是稀缺人才的“零距离”国际竞争问题。如前所述，经济全球化的标志性特征之一是生产要素配置的全球化，其中包括人力资源要素配置的全球化。因此，一般意义上说，人力资源将成为全球共有共享的财富，劳动力将突破一国的市场区域而进行跨国界的流动，因而将会引发全球性人力资源竞争。从实际情况分析，在知识经济时代人力资源供求关系上，中低层次的劳动力相对充裕，高层次人力资源相对不足，高端人才尤其显得稀缺，全球性人力资源竞争势必体现为高层次紧缺人才竞争。同时，在经济全球化的国际环境中和开放引资的国内背景下，越来越多的跨国公司、金融机构、咨询机构、研发机构等外资组织进驻中国，它们往往采取因地制宜、就地取材的用人战略而与国内组织进行人才争夺，因此，全球化紧缺人才竞争所表现的空间形式已是短兵相接的“零距离”竞争，即国际化人才竞争国内化，而在这场人才争夺战中国内的国有企业等组织又缺乏竞争优势。如何应对“零距离”的稀缺人才竞争，如何克服人才竞争中的“马太效应”，如何吸引和留住组织所需要的人才，这是经济全球化时代背景下人力资源管理的新课题，尤其是对国内的国有企业等体制内组织来说更是如此。二是企业跨国并购中的人力资源整合问题。近些年来，为了规避或降低竞争结局的风险及成本，“双赢”或“多赢”的竞争模式正在取代传统的你死我活或两败俱伤的“博弈”竞争逻辑，由此，企业间尤其是大公司的跨国兼并和收购之风盛行。企业并购中涉及多方面资源的重新洗牌问题，如产品、市场、技术、资本以及人力资源的整合等，其中，人力资源整合具有统领性效应。不同的企业具有不同的企业文化、管理模式、管理制度、管理风格以及不同的员工组合结构，企业在兼并和收购过程中，是否有能力以及如何进行取长补短、优势互补，实现人力资源存量、企业文化、管理制度的优化整合，产生一加一大于二的正效应，而不是一加一小于二的负效应，并通过人力资源和人力资源管理制度的有效整合，实现产品、市场、技术、资本的整合，这是决定企业并购成败的关键。三是企业国际化中的“跨文化”管理问题。经济全球化以及人力资源配置全球化的过程是一个企业国际化过程。经济全球化导致企业的融资、技术、生产、销售等经营活动国际化，跨国公司进一步向全球市场扩展，同时出现越来越多不够跨国公司规格的国际经营企业，这是企业国际化的外在标志；跨国公司的扩展和国际经营企业大量出现又加快人力资源配置的全球化进程，使跨国公司和国际经营企业的员工结构上形成多元化特征，不同程度上成为“移民”企业，这是企业国际化的一个内在标志。企业国际化中凸现出跨文化管理的问题。如何在一个员工不同国家的国际化企业中，形成一种多元文化成分有机融合的企业文化，并使这种“跨文化”型企业文化体现于制度化管理之中，这正在成为经济全球化时代人力资源管理的新课题。四是人力资源管理游戏规则的国际化问题。经济全球化存在一个各国经济行为的法制化规范的一致性问题，或者说我国的游戏规则与国际接轨的问题，包括人力资源管理游戏规则的国际接轨，这一点在我国加入WTO后已经成为一种现实的制度挑战。目前我国企业人力资源管理体制中存在一些不接轨、难以接轨的问题。例如，干部与工人的身份区分以及企业领导人员、一般干部、工人的多层次管理问题，公司法人治理规范与党管干部原则的矛盾问题(如由董事会聘任经营者还是由党委会任命经营者问题)，党的组织部门和政府人事部门合署下发的党政合一人事文件部分代替了人事法规的问题等。如何在深化我国的人事制度改革中，使人事管理制度及管理行为既与国际接轨又保持不能舍弃的原则，这无疑成为我国在经济全球化背景下和加入WTO后人力资源管理所面临的新课题。

>>>>多视角时代背景下人力资源管理责任编辑：飞雪 阅读：人次

www.xiexiebang.com【xiexiebang.com范文网】

第四篇：基于风险控制的人力资源管理外包决策分析

基于风险控制的人力资源管理外包决策分析

2011-3-14 14:50:30人力资源管理网字体：小 中 大

李国杰广东轻工职业技术学院摘要：企业人力资源管理外包在给企业带来收益的同时也使企业面临着一定的风险，企业在进行外包决策时要以有效地控制风险为前提，建立规范的外包流程，选择适当的外包策略，构建监督反馈控制风险机制，从而达到企业人力资源管理外包的战略目标。关键词：人力资源管理外包风险控制决策

人力资源管理职能的战略转变给人力资源管理外包提供了更大的发展空间，实践证明，通过有效的人力资源管理外包确实可以降低企业管理成本，提高组织的运作效率。不同地区不同类型的企业选择人力资源管理外包策略是不同的，不同的外包策略选择旨在借助外部专业服务提高组织内部人力资源管理效率、降低管理成本，其战略目标是相同的。然而，获益与风险共存，选择了一种策略就意味着组织要为其承担风险，因此，必须有效地降低风险，确保组织选择的外包策略在内外环境变化时，能较好地适应，减少损益，并最终为企业带来收益。

一、人力资源管理外包风险

美国政府部门(Bureau of National Affairs，BNA)在2004年提出的“人力资源管理部门标竿与分析调查报告”显示：在一年内，67％的被调查企业外包了一项或多项的人力资源管理业务；同时，在调查中大部分受访者对人力资源管理外包活动感到满意，但相当比例的企业(占45％)不能确定公司的外包业务是否已经取得成功。企业缺乏评价外包服务质量的有效手段，在那些即使认为人力资源管理外包没有达到预先期望的被调查者中，也仅有不到十人将相关外包人力资源管理业务重新收回企业内部管理。由此可见，企业如果在决策中一招不慎，往往给企业带来较大的转换成本和持久的负面影响。现代人力资源管理外包一方面对组织产生着越来越大的影响，越来越多的企业加入到人力资源管理外包行列中来；另一

方面我们也看到人力资源管理外包过程中还存在着种种问题。这说明，企业在进行人力资源外包决策和执行过程中，风险是长期存在的，并不能被消除。

所谓人力资源管理外包风险(Human Resource Outsourcing Risk，HROR)是指企业在把人力资源管理活动的部分或全部内容外包的过程中，由于企业经营环境的复杂性，对企业自身核心竞争能力的识别能力有限，对外包预测估计不足，造成实际外包结构与预期目标相背离，甚至有导致整个人力资源管理外包活动失败的可能性。针对人力资源管理外包风险问题，我国学者如顾海(2004)、缪小明（2005）、周二华（2006）、刘存绪（2007）、牟永红（2008）、赵富强（2009）、毛翠云（2010）、孙锐(2010)等都对人力资源外包的风险内容进行了分析。如白静(2006)从过程控制的角度把风险分为：决策阶段的收益风险、选择供应商阶段的信息不对称、冲突风险及失控风险，以及外包关系维持阶段——灵活性缺失、稳定性不足及激励不当风险。孙锐（2010）认为人力资源管理业务外包风险包括：管理时间独特性风险，私有信息泄露性风险，外包双方可信任度风险，组织相对规模效率风险。我们根据国内外学者对人力资源外包风险的分析，总结了影响人力资源外包的三类12项因素，如表1。

表1 影响企业人力资源管理外包的因素

风险来源 风险因素 可能对企业产生的影响

市场

环境1外包市场成熟度低 市场行为混乱，投机行为时有发生，降低了企业开展人力资源管理外包的信心。

2缺乏相关法律法规 企业人力资源管理业务外包契约得不到有效保障。

企业

自身1外包项目选择 由于经验的不足，外包项目梳理不当，造成一些项目外包后，得不到预期的效果。

2管理成本递增 企业需要花费时间和成本进行调研、评估以及监管，管理成本相对外包前可能增加。

3文化差异及沟通 在外包过程中由于文化差异，出现了沟通的障碍，无法与企业其他人力资源管理部分整合为一体。

4信息安全 外包时企业与外包服务商在合作过程中有关企业的重要信息一旦泄漏将给企业带来严重的后果。另外，外包服务商可能掌握着大量员工的个人信息，在信息化高速发展的现在，这些不确定的因素给企业增加了经营安全上的风险。

5核心员工流失 员工可能产生各种顾虑和猜疑，这些猜疑和顾虑的存在，一方面会直接或间接地影响员工的工作情绪，降低员工工作的积极性；另一方面会加剧企业内部人员的流动，导致员工忠诚度的下降。

6人力资源管理方式转变 外包关系建立后，企业可能对外包商过分地依赖，失去组织职能工作改进或完善的机会，进而影响企业长远发展。

外包

服务商1外包服务商评估 企业在选择外包服务商时，服务商可能提供不真实的信息，影响企业对服务商服务水平的评估准确性，造成决策失误。

2服务合同签订 签订合同时，双方不可能完全预测到未来可能出现的各种情况和解决办法，合同条款不周全会给合作带来许多不确定的争议，导致外包项目的失败。

3监管缺失 如果企业没有对外包服务商进行有效监控，很容易使得服务商的工作偏离正常的方向，从而影响外包项目按时完成和取得的效果。

4外包合同到期退出 外包的合同到期，企业要选择继续进行外包或者退出外包。此时企业会面临来自外包服务商的锁定风险，或自身水平难以再管理回归的业务。

二、基于风险控制的外包决策

风险控制是指风险管理者采取各种措施和方法，消灭或减少风险发生的各种可能性，或者减少风险发生时造成的损失。

1、建立规范的外包战略流程。企业在与人力资源管理外包服务商建立和维持关系的整个生命周期都存在各种风险，而企业作为投资者必须是风险厌恶者。那么作为发包方的企业必须根据其人力资源管理外包战略目标，加强外包流程的管理，遵循规范的程序和步骤有效地实施外包战略，建立一个严格细致的HR外包战略流程，从流程和动态反馈的角度来分析外包契约周期内的外包活动安排，较好地回避或降低外包风险。如图1。企业按照外包战略流程，选择有经验人员组建外包工作小组对外包项目进行梳理，选择能够最可能满足外包战略目标的策略，评估并选择外包服务商，进行谈判，签订详尽的合约，并在外包实施过程中进行监控，并进行必要的评估

图1 人力资源管理外包战略流程

2、严格谨慎地选择外包策略。除了从战略流程上，规范人力资源管理外包流程，降低外包风险的同时，在进行外包策略选择时，也必须从严格的风险控制角度出发，既能选择最适合组织人力资源管理外包的策略，又能较好地回避风险，或者即便不能回避，但可以有效地控制或能及时地转移风险。而在进行外包策略选择前，先要对企业自身人力资源管理业务按照职能不同进行梳理。国内外一些学者把人力资源管理职能进行了分类，如Brian S.Klaas将企业的HR职能分为四类：综合性活动，如人力资源规划、员工绩效评估等；交易性活动，如薪资支付；与人力资本有关的活动，如技能开发、人员培训；人力资源获取活动，如人员招募、选聘。我们从企业自身风险防范的角度出发，认为那些不涉及企业的核心性机密、战略性业务、高价值领域、独特性事物的人力资源工作，如员工招聘、工作分析、雇员沟通、培训发展、代发工资、福利待遇、社会保险、档案管理、人才租赁、考勤记录、信息管理、外派人员等基础性事务工作，都可以考虑实施外包策略。而企业文化建设、协调内部关系、绩效考核管理、员工职业发展管理、人力资源规划决策等战略性工作，需要进行内部化处理。发包方究竟选择把哪些职能外包出去，还要从市场环境，如外包市场成熟度等方面进行调研。

3、评估选择外包服务商。外包服务商是外包成功与否的关键，合适的外包服务商能很好地降低企业管理成本，降低风险。策略选择的一个重要内容就是根据需要外包的职能选择外包服务商。选择要通过一定量的评价指标衡量。如建立外包服务商评价指标体系，评价

指标可以包括：业务范围、人员素质、企业规模、经营策略、管理水平、文化相容性、服务标准、以往业绩、信誉、服务价格、价格变动性、及时性、建立伙伴关系的能力等。在对服务商进行评估和选择时，常用数学分析方法，借助于数学模型，如层次分析法等。同时还须注意的是，选择单个外包服务商和选择两个以上外包服务商是不同的。选择单个服务商的好处是：容易谈判一个好的契约；管理起来简单；服务商可以满足客户的全面需要而创造更大的收益。一般而言，企业应该通过评估，选择单个具有成熟解决方案和丰富行业经验的外包服务商。由此会产生单个服务商依赖和惰性，不满意的服务质量会给企业带来较高的潜在风险。

4、建立监督反馈控制外包风险的机制。签订合同后权力的平衡从客户转移到供应商，必须建立一个有效的监控机构，定期检查，合同和服务管理的检查，监控效率检查都是必要的。在企业进入外包项目的实施阶段后，要保证外包合同能持续实现初始设置的目标，并满足新的业务发展需要，就必须建立监督评价反馈控制决策机制，实施全过程的管理，更好地控制外包实施风险，如图2。定期对外包项目可能产生的风险进行评价，如果存在风险但风险不大时，需要进行风险控制，如必要的沟通和激励。如果风险较大且不可挽回时且组织不能接受时，需要及时进行风险转移，如及时终止合同。人力资源部门要做好三方面的工作：一要考核与监督，二是跟踪与协助，三要及时沟通与反馈。

图2 风险对策制定程序

三、结论

当前，随着我国企业管理水平的提高，管理制度的不断创新，以及外包行业的不断发展成熟，外包服务的需求将大幅度增加，发展前景广阔。在这一良好趋势下，不论是企业、外包商还是国家相关部门，对人力资源管理外包的风险，都应该有全面、深刻的认识，从风险控制的角度出发来分析研究外包，进行科学地决策，最大限度地防范与化解潜在风险，使其在企业的发展中发挥更大作用。

【基金项目：广东轻工职业技术学院社科研启动基金项目：（KX020701）】

参考文献：

[1]Study Reveals Successes＆Failures of HR Outsourcing[J].IOMA’S Human Resource Department Management Report，2004，October:10-12．

[2]孙锐.基于风险控制的组织人力资源管理外包策略研究[J].山东经济,2010,(1):67-71.[3]刘兵，郭彩云．企业人力资源管理外包理论与方法[M]．北京：中国经济出版社,2006:185．

[4]李国杰，陈玲.企业人力资源管理外包战略流程构建研究[J].广东轻工职业技术学院，2008，(4):25-28

[5]Brian S.Klaas,John A.McClendon,and Thomas W.Gainey.HR Outsourcing and Its Impact：The Role of Transition Cost,Personnel Psychology,1999,(52):113-136.[6]Nick Andrews and Jill Foley.Step by Step to Successful HR Outsourcing[J].Human Resource Management,2004,(7):29-33.

第五篇：事业单位聘用制下人力资源管理问题与对策浅析

事业单位聘用制下人力资源管理问题与对策浅析

摘要：随着聘用制在事业单位改制过程中全面铺开，事业单位和员工之间的关系逐渐发生了变化，人力资源管理模式理应作出相应调整。通过聘用制度，转换事业单位用人机制，实现事业单位人事管理由身份管理向岗位管理转变，由单纯行政管理向法制管理转变，由行政依附关系向平等人事主体转变，由“人事管理”向“人力资源管理”转变。充分发挥市场机制在事业单位人力资源配置方面的基础性作用。然而，目前很多事业单位人力资源管理仍然存在诸多问题，必须加以解决，才能提高管理效能，推动事业单位改革进程。

关键词：事业单位；聘用制；人力资源管理；问题与对策

中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1006-5024(2010)04-0067-03

一、事业单位人力资源管理的重要性

21世纪是知识经济时代，人力资源是知识经济时代的第一战略资源，在当代社会人力资源已经成为最重要的资源。人力资源是指存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的，既具有物质性、可用性、有限性，又具有能动性、周期性、磨损性的资源。人力资源包括体力资源和智力资源，后者包含人才资源，它是指人力资源中具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的资源。事业单位性质大部分技术性较强，一般涉及科、教、文、卫等领域，我国60％的人才在这些领域，同时事业单位又承担着大量的公共事务。因此，人力资源特别是人才资源在我国事业单位中占绝对优势。而且，事业单位对推动经济、社会的快速发展起着重要作用。基于此，事业单位的人力资源管理在整个社会人力资源的总格局中显得尤为重要。

我国加入世贸组织已久，人世给我国的各种市场开放期限已基本到期，市场进一步融入经济全球化的进程中，各种外资企业先后进入我国各个领域，如各大国有银行现今就面临着世界各大银行的竞争。此外，随着公民意识的加强，社会组织的多元化发展，各种非政府组织也如雨后春笋般出现，有些政府部门将原本属于事业单位的职能打包给有关组织。除了少数由国家全资资助性的事业单位如教育机构外，在社会转型过程中事业单位的改革和发展面临更多压力――人才竞争、市场竞争等，而事业单位定位于政府机关和经济组织之间，承担着提供公共服务和促进自身发展的双重职能。因此，事业单位更应该抓住自身具有较强人力资源的优势，让人力资源尤其是人才资源成为事业单位生存和发展的支撑，知识技术成为事业单位创造效益的主要来源。

由于历史和体制的原因，大多数事业单位包袱重、效益低，员工待遇提高不上去，特别是在聘用制施行后，事业单位员工在经济上无法像企业的同层次人员一样获得高收入，也无法同公务员一样获得终生职业保障，事业单位的人力资源管理还参照公务员的管理办法，行政化色彩浓重，压抑了很多员工的创造性。即使少数具有较高经济效益的事业单位如医院，也偏离了本身为公共服务的定位，不是依靠自身人才资源等优势得以发展，而是采用市场化运作的方式，以创收为生存和发展的手段，致使公众对其怨声载道，改革呼声不断见诸媒体。基于事业单位本身存在的诸多问题，事业单位必须转变思路，提高对人力资源自身价值的认识，重视开发人才资源的潜力，改变管理方法，是我国事业单位体制改革成败的关键因素。

二、事业单位聘用制下人力资源管理存在的问题

事业单位正逐步建立和完善能进能出、符合市场经济体制的聘用制，传统的人事关系格局因不适应新的形势需要而逐渐被打破，这必然会触及方方面面的关系和利益，尤其是事业单位员工与用人单位的利益问题。在事业单位由国家向社会推进的过程中，需要一系列复杂的改革措施，每一项措施都要考虑到整个体制环境，而人力资源管理的改革无疑是整个环节中最为关键的。但是，我国事业单位在实行聘用制后人力资源管理一直没有跟上，仍然存在很多问题，归纳起来主要有以下几个方面： 员工关系管理失调，人事争议增加。员工关系管理理论来源于西方人力资源管理体系，其主要内容是指协调单位与员工、员工与员工之间的关系，引导积极向上的工作环境。员工关系是在事业单位的运行过程中产生的一种特殊的人际关系，基于工作交往而产生，其蕴含的基本精神是和谐与合作，区别于机关内部的公务关系和以往企业内部的劳资关系。事业单位原来的岗位实行编制管理，员工只要获取初始工作权，终身工作有保障，这样员工属于“体制内”人员，对事业单位具有较高的忠诚度，愿意将自己一生托付给单位。而实施聘用制后，一夜之间员工由“聘任制”变为“聘用制”，但很多配套措施没有跟上，缺乏各项制度的保障，单位对员工的未来没有承诺，员工也无法将自己“托付”给单位，很多员工面临再就业问题，员工的忠诚度下降。此外，在实行聘用制以前，员工都是事业单位“体制内”的人员，都是为国家和社会工作，聘用制实行后员工由“体制内”转向了“体制外”，员工只与单位发生联系，这导致员工彼此之间认同感的减弱，加之绩效考核等制度的先后实行，必将导致员工之间关系发生变化，有可能影响工作的开展。

随着聘用制的实行，原来事业单位内部解决争议机制的作用逐步减小，很多人事争议就是由聘用制引起的。因此，事业单位人事纠纷的数量在逐年增长。仅以天津市为例，2002年全市仅受理事业单位人事争议案件60个，到2004年全市各级仲裁委员会受理案件却猛增至270多件，年均增长100％，而自2005年以来增长更加迅速。在总量递增的同时，案件本身也日益复杂化，当事人双方的权益维护意识强烈，通过调解方式快速化解矛盾的可能性越来越小，利用准司法性质的仲裁方式审理案件的数量日益增加，案件处理难度日益加大，并且日益关系到员工的切身利益，具有很强的社会敏感性。管理方式落后，规划和培训制度缺失。事业单位的人力资源管理仍然沿袭计划体制下的方式，参照政府部门的管理模式进行行政事务性管理，这种管理模式把员工看作管理控制的对象，管理人员的工作仅限于管理工资档案、人员调度等执行性工作，有关人事管理中的招聘、录用、工资管理、奖惩、退休等环节被人为地分开，由各个部门孤立地进行管理，各部门、各单位只重视本部门或本单位拥有的人力资源数量，不管是否有效用，不重视对人力资源进行综合的开发。大多数事业单位没有认识到自身已由传统的“国家本位”向“社会本位”转变，事业单位在承担社会公共利益服务职能的同时逐步走向市场，应对激烈的竞争，内部利益也由一元变为多元，利益结构更为复杂。员工已经变成单位的主体，这需要员工充分发挥主观能动性，才能在市场经济中获得长远发展。因此，事业单位应该改变过去自上而下的组织管理体系，不能过度强调服从，管理应该从传统计划经济体制中摆脱开来。

此外，科学技术日新月异，社会发生着前所未有的变化。多数事业单位技术性较强，只有搞好科学的人力资源规划和及时的员工培训，才能跟上时代的步伐，适应市场经济的发展。每个事业单位不再是国家体制内的一颗“螺丝钉”，永远

钉立在固定的位置上运转，而是在承担公共服务的同时，积极地在激烈的市场竞争和社会变化中找到自身的定位，不断调整本单位的人才结构。聘用制就是在这一社会背景下走向事业单位人事制度改革的前台，以使事业单位能够根据社会的发展变化调整自身的人力资源结构。但我国大多数事业单位目前没有完整的人力资源规划，而且培训制度还没有摆脱计划经济的窠臼，远远落后于企业。有些单位根本没有培训管理制度，员工长时期地呆在一个岗位，技能得不到提高，同时也无法为社会服务。还有些事业单位实行聘用制后把培训投入视为成本开支，在员工身上的投入费用尽量降低，能省则省。也有些事业单位认为开发投入会增强员工的就业能力，害怕人才流失，因此，对员工培训开发的意愿不足。绩效考核制度不合理，抑制员工积极性。随着事业单位聘用制改革的发展，绩效考核制度也逐渐在事业单位实行。绩效考核是指一套正式结构化的制度，用来衡量、评价员工与工作有关的特性、行为和结果，考察员工的绩效，了解员工的可能发展潜力，以获得员工和组织的共同发展。绩效考核是绩效管理过程中的重要组成部分，事业单位通过绩效考核对员工的行为表现、工作态度、业绩以及综合素质全面追踪，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工的素质，挖掘员工的潜力。绩效考核是人力资源管理的关键性环节。但许多事业单位具有工作成果难以量化、工作任务具有特殊性等特点，加上事业单位体制改革的不完全性，聘用制下的人力资源管理在绩效考核管理方面还存在着许多问题。首先，考评标准设置不合理。众所周知，事业单位员工具有复合性特点，既有专门的行政人员，也有专职技术人员，各个工作性质不一样。但事业单位将其各项工作成果、态度等量化，用“统一标准”考核所有岗位和人员，缺少针对不同职务、层次的分类考核体系，或者考核的标准操作性不强，无法对不同员工的工作进行细化考评。其次，绩效考核缺乏有效的激励机制作为支撑，考评结果基本上只属于荣誉性质，与奖金、薪酬和职务升迁的联系非常有限，这样造成很多人对绩效考核处于应付状态，无法有效地激励员工，反而使很多人心灰意懒。最后，绩效考核程序不合理，有些单位过分强调民主性，以扩大民主之名，行放弃领导负责之实，致使评价结果不够科学，绩效考核的准确性和实效性发生偏离。也有些单位领导做主，缺乏民主参与。致使绩效考核形式化，缺乏公信力。

三、事业单位聘用制下人力资源管理问题的对策

调整必然带来冲击，改革必定会有牺牲。事业单位用人-制度转化为聘用制后，人力资源管理在一定时期内出现各种阶段性的问题是必然的。我们必须针对其存在的问题，认真分析其原因，制定相关的配套措施，切实推动事业单位人事制度改革，加快整个事业单位的体制改革进程。就人力资源管理方面来说，我们需要在以下几个方面进行完善：树立合同意识，完善人事争议内部处理制度。实行聘用制后，事业单位和员工之间是合同关系，事业单位负责人必须首先提高自身的合同意识，进而在与员工签订聘用合同时将国家的有关政策和本单位的工资、奖金和惩罚等改革措施讲清楚，明确双方的权利和义务关系，使其充分认识到单位生存发展将直接影响到自己的命运，从而调动员工工作的积极性，与单位同心同德，树立竞争意识，增强风险意识，积极提高自身素质，提高竞争能力。相反，不签署或走形式只会使用人单位和员工之间权责不清，利益关系不明确，很容易产生纠纷，而这种纠纷一般不能在事业单位内部解决，往往引发人事仲裁甚至诉讼，给事业单位内部的人力资源管理带来被动。此外，事业单位应根据自身性质和发展目标制定留住人才的政策，以优厚的条件合理引进人才，安排到能够体现其价值的岗位上，并赋予相应的责权利，给他以施展才能的空间，从而提高单位知识型员工的比例和科技含量，增进事业单位的公共服务效益。

单位负责人应该转变以往的管理观念，树立为单位和员工服务的理念，对员工要以诚相待、以理服人，还要帮助员工适应变革，把员工的思想问题解决在基层。事业单位负责人和人力资源管理部门应该积极学习有关聘用合同有关的法律和政策，提高自身的素养，建立健全相关的内部纠纷解决制度，以适应聘用制施行后的新形势，把人事争议解决在初期。转变组织和培训机制，提高员工技能。事业单位用人制度转变为聘用制后，员工与单位的关系由过去的附属关系转变为合同关系，双方都具有平等的地位。事业单位的整个人力资源管理工作应该由过去的“权力中心”向现在的“服务中心”转变，摆脱管理员工的思维，树立为员工服务的思想，切实以员工的需要和公共利益为导向开展组织工作。积极引进人力资源管理人才，在条件允许的情况下设置专门的人力资源管理部门，可以参照企业等经济组织的管理模式，以制定出适合事业单位特点的人力资源管理制度，整合单位内部的人力资源，挖掘员工的潜力，充分发挥员工在单位整体下的能动性，从以前模仿政府机关“人事管理”的模式中走出来，按照现代化的人力资源管理理论进行“人力资源管理”。

人力资源管理是为了更好地发挥员工的积极性，有效地进行人力资源整合。事业单位可以仿照企业建立和完善自身的人力资源规划和培训制度，根据自身的性质、发展目标和人才储量，制定相关的人力资源管理规划，有些大型的事业单位可以将人才规划提升到战略的高度。另外，事业单位应该有全面系统的培训机制，根据社会的发展现状，对本单位职员进行培训需求的调研，力求培训具有较强的针对性和超前性，切实提高员工的素质。在培训全体员工的基础上特别要加强技能人才的培训开发，每一个单位都有自己的技能高手，这是事业单位立足于激烈市场的杀手锏。所以，一定要对全体员工进行系统的培训，实现知识、技能等方面的提升，以提高工作效率，完成各项工作。建立科学的考核规章，完善绩效考核制度。首先，事业单位应根据不同性质的工作岗位实行多条线的人力资源管理，建立科学合理的绩效考核标准体系，把德、能、勤、绩、廉分解成若干要素，并对其进行分解，包括总任务完成情况、出勤情况、遵纪守法情况、文字表达能力、团结协作能力、组织协调能力、工作强度、工作效率、工作态度、廉洁奉公等，每项标准能够量化的尽量量化，定性的标准也应以分值或权重对应，考评标准体系还需根据社会的发展变化和理论研究的进展不断完善。其次，绩效考核程序应将民主和组织考察相结合，根据本单位的实际情况，对民主和领导的考核权重进行均衡，切实做到在民主的基础上实行单位领导负责制。而且，事业单位应该在征求员工意见的基础上出台详细的绩效考核程序规定，保障程序的可操作性，增加考评工作的透明度，使受评者心悦诚服，让考核工作促进事业单位效能的提高。最后，绩效考核结果应该与个人业绩、工作成效密切挂钩，可参照作为评定员工工资、奖金和惩罚的标准，将考核结果按照从低到高的次序排列，然后评出优秀、称职、基本称职和不称职等层级，可以在国家法律法规和政策允许的范围内将连续两年被评为不称职的人员辞退，让绩效考核成为整个单位绩效管理的核心环节，让绩效考核制度成为单位人力资源管理过程中的薪酬制度、激励制度以及福利制度等的重要基准，切实发挥绩效考核在整个人力资源管理过程中的纽带作用。

责任编辑：陈瑾