浅谈企业人力资源的建立

第一篇：浅谈企业人力资源的建立

论企业人力资源的建立

-----企业中的“心理契约”

企业作为一个经济组织，其成长与发展永远处于一个动态的发展过程之中，正如美国一管理学家所言：“没有凝滞的organization（组织），它永远处在organizing（形成组织）之中。”在这一过程中，企业人力资源的物理状态和心理状态也都在处于一个不断的流变过程中。如何保证企业的人力资源有效地长期地为企业的发展服务，而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散，这既是企业人力资源管理的目标，也是企业文化建设的价值所在。企业能与员工达成并维持一份动态平衡的“心理契约”是这一目标状态的生动体现。

“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）教授提出的一个名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”（《职业的有效管理》，施恩著，三联书店1992年6月版）它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。他的意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；

每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的预望。

随着企业规模的扩展，企业的人力资源的数量也会形成一定的规模，在各种规章制度体系完善的同时，却往往又会带来金字塔式的组织结构，僵化的管理体制，浓厚的官僚气息，企业无视员工的心理需求，员工丧失完全的创业激情与热情，漠不关心企业的生存与发展，根本无创新意识。从而导致企业管理的费用呈几何级数增长，企业的凝聚力降低。而“心理契约”的无形规约却能使企业内个人与他人在动态的条件下能不断的保持以企业的良好关系，充分把自己视为人力资源开发的主体，将个体的发展充分整合到企业的发展之中，从而创造出永远充满活力的企业组织。也就是说，共建“心理契约”的意义在于它是实现人力资源的自主能动开发，避免企业与员工个人之间由于拥有的所谓的“信息不对称”所带来的工作效率的缺失。因此，有意识共建企业的“心理契约”，是企业减少管理费用，提高管理效率,开发人力资源潜力，实现企业不断创新的重要保证。

俗话说，“厂兴我荣，厂衰我耻”。在企业内部，企业与员工虽有相互矛盾的一面，但更重要又存在着一种利益“共生”的关系。企业是全体员工的“生命共同体”，这是企业内聚力的根基，也是共建“心理契约”的基础。从现代意义上讲，企业是经济生产、员工生活的场所，更为重要的是它是员工实现自我、成就自我的场所，企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。如果一个企业只单纯考虑企业经济利益，而不管员工的成长，那只会是短命的企业，其存在是不可能长久的，优秀的员工迟早会“毁约”，愤然而去。共建企业的“心理契约”是一个充分发挥企业员工积极性、创造性与智慧的过程，是保证员工产出高水平的内激力和承诺（表现为高能量、延长作业时间、愿意多干和对工作满腔热情等）的过程。

共建企业的“心理契约”，必须以科学的职业生涯管理为前提。职业生涯管理（Career Management）是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。所谓生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯·霍尔（Douglas T.Hall）的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。组织生涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果。把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来，通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，能创造一个高效率的工作环境。马克思就认为，人所奋斗的一切，无不以他的利益有关。在企业中，员工追求的利益既是一种经济利益，从长远来说更是一种良好的职业发展。员工选择一个企业发展，往往是以追求良好的职业发展为目的的。一个优秀的员工如果得不到发展，他的选择只会是跳槽，另谋高就，在一个市场化的经济社会中尤其如此。良好的“心理契约”的维持，就在于企业对员工这种权利的尊重。如日本公司非常注重对职工的培训。一个职工长期在一个公司里工作，不可能从事一种工作或一个工种，往往要经过多次工作调换。为了使职工能够适应多种工作的需要，企业必须有计划地进行培训。通过在整个工作中职务轮换的方法，使职工们得以接触到各种不同的业务，并得以提升，从而扩

展职工们职业生涯的发展道路。职工培训配合生涯设计是加强职工成就感和工作满意度以及对企业忠诚度，阻止企业人才外流的好办法。企业要首先为企业创造一个舞台，让员工能够施展才华，实现自我价值，同时又要及时发现与处理员工工作和生活中所产生的实际问题，这些问题如不加以妥善处理，就会产生思想问题，进而影响工作的精神状态。企业的人力资源管理人员及其他管理人员要善于诱导，及时引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，把自己的全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。可以说，企业的成功将取决于能否吸引所有这些领域里的有效人员，为他们创造出可行的职业通路，以及把这些人的活动成果整合起来的一种管理方式。

共建企业的“心理契约”的实现，在于建设以人的能力为本的企业文化。文化作为一个环境中人的“共同的心理程序”（G.Hofstede，1983年），健康向上的企业文化能在企业中创设出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。以人的能力为本的现代企业文化，指的是现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上，企业的一切经营管理活动都围绕如何正确发挥人的能力旋转。这里的能力，特指有益于企业人的合理生存发展、社会职业活动和社会发展的能力，其精神实质在于倡导企业员工通过充分正确发挥其能力，为企业多做贡献，实现个人的社会价值。现代企业理论认为，企业员工把自己的工作自由与权利交给企业安排，是因为他们相信企业的代理 企业家能实现他们的预望，能提供与之工作绩

效对称的发展。否则这种平衡是不能维持的。建设以人的能力为本的企业文化，实现人尽其能，人尽其用，高效开发员工的能力与潜力，无疑给达成与维持“心理契约”创设良好的氛围、空间，增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”。因此，这种企业文化的建设要求企业及其管理者应为职工的能力发挥提供良好的制度保障、有效机制、正确的政策和宽松的企业氛围，换言之，它要求建立一个以能力发展为价值导向的企业经济体制及其运行机制；还要求每个企业员工把能力最大限度地正确发挥作为自己价值追求的主导目标，并积极为此而努力。在这种文化之下，企业领导与员工上下同欲，使经营理念得以落实、共识得以建立、公司使命得以实践，实现人与事的理想结合。

作者：问海亮

2011/4/28

第二篇：企业人力资源激励机制的建立

论文关键词:人力资源 激励 公平

论文摘要:企业人力资源激励机制的建立应体现责任、风险、利益相一致, 物质激励要和精神激励相结合的原则。综合运用多种激励机制,塑造良好企业文化,激励员工拼搏向上,这是企业可持续发展的前提条件。

Key words:Human resources;Drive;Fair

Abstract:The enterprise human resources incentive mechanism's establishment should

manifest the responsibility, the risk, the benefit consistently, the material drove that must with the spirit drive unifies principle.The synthesis utilization many kinds of incentive mechanisms, the mold good enterprise culture, drove that the staff strives for success upwardly, this is the enterprise sustainable development prerequisite.一、人力资源激励的含义

激励是“从满足人的多层次、多元化出发,针对不同的员工设定绩效标准和奖酬值,以最大的限度满足员工的工作积极性和创造性,去实现组织目标的过程”。它是个体和环境相互作用的结果。从这个意义上来讲激励就是激发人的动机、使人有一股内在的动力朝所期望的目标前进的心理活动和行为过程。激励是对人的一种刺激,是促进和改变人的行动的一种有效的手段。而人力资源激励则是以人力资源特征为基础,运用适合的激励理论,取得最大的员工使用价值并发挥最大的员工主观能动性。激励是“通过高水平的努力实现织目标的意愿”,“而这种意愿是以满足个体的需要为前提的”。

二、人力资源激励原则

1.物质激励与精神激励相结合的原则

物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。物质激励是基础,精神激励是根本。物。企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正调动广大员工的积极性。

2.目标一致原则

在人力资源激励中,目标的设置十分关键。在激励机制中一定要做到目标明确、目标结合,既要让企业员工知道组织目标,又要充分地让员工能够在为企业谋利益的同时实现个人的目标。

3.公平合理性原则

激励的合理性原则无非包括两个方面:其一,激励的措施要适度,其二,奖惩要公平。激励措施最常用的就是奖励(正激励)和惩罚(负激励),奖就是对符合社会价值标准和组织目标的进步、积极的行为给予奖励;惩就是对与此相反的行为即落后、消极甚至越轨行为给予惩罚。激励只有做到公平合理,才能起到预期效果。

4.明确性原则

行为主体受到激励后能保持更旺盛的工作热情,对不正确的行为起到及时修正的作用,可以减少不正确的行为产生的损失,少走弯路。

5.差别激励原则

这就要求对不同的人、不同的情况采取不同的激励方法,以使激励更加有效。

三、传统人力资源激励机制

1, 内容型激励理论

1)马斯洛的需要层次理论把人的需要分成五类,并在此基础上把人的需要分成了较高层次的需要和较低层次的需要,并指出,需要从低向向高向发展,这符合人的身心发展规律;同时,这也有利于在激励过程中分清职工的“主导需要”,可以更好地激励员工;这一理论的理论基础是错误的,片面的强调了自我实现需要,而忽略了社会存在对于人的发展的作用

2)ERG 理论把人的需要分成生存、相互关系和成长。实际上,该理论与马斯洛的需要层次理论在本质上是一致的。ERG 理论与后者相比,它证明了多种需要可以同时并存,同时指出,如果高层次的需要得不到满足,那么满足较低层次的需要则更为强烈。

3)赫茨伯格的双因素理论把人的需要分成了激励因素和保健因素,保健因素是消除员工不

满的因素,激励因素是促使员工满意的因素,在实践中指导企业分别实施激励。

2,过程性激励理论

1)期望理论的关键是了解个人目标以及努力与绩效、绩效与奖励、奖励与个人目标满足之间的关系。作为一个权变模型,期望理论认识到,不存在一种普遍的原则能够解释所有的激励机制。同时在这一激励模型中,考虑员工的绩效常常过分简单的把它看成能力与激励相互作用的结果,绩效应该是能力、激励和机会这三者的函数。

2)亚当斯的公平理论员工做出了成绩并取得了报酬以后,他不仅关心自己的所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量。

四、新兴的股权激励制度

股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具,是一种先进的激励方法。它可以弥补传统激励手段的不足,把员工与企业紧紧联系到一起,具有束缚员工和稳定员工的作用,起到充分调动员工积极性的效果。是一种先进的长期激励手段。

1,股票期权,这是美国企业中运用最多、最规范的股权激励手段。它授予员工享有未来接受股票的权利,是付酬形式的一种。多用于对高层领导人、核心员工的激励。2,期股,这是带有中国特色的一种股权激励形式。现在中国企业常用的股权激励形式,大多都是期股的变种。期股指,通过被授予人部分首付、分期还款而实现的对企业股权的拥有。

五、结束语

综上所述, 管理是门科学, 更是一门艺术, 人力资源管理是管理人的艺术, 是运用最科学的手段, 更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术,无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性, 因此企业一定要重视对员工的激励, 根据实际情况, 综合运用多种激励机制, 把激励的手段和目的结合起来, 改变思维模式, 真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

参考文献:

[1]傅永刚,如何激励员工[M ].大连理工大学出版社, 2000.[2]孙健敏,周文霞.管理中的激励[M ].企业管理出版社, 2004.·83

[3]支晓强,蒋顺才.企业激励制度[M ].北京:中国人民大学出版社, 2004.[4]刘春敏,耿弘,方建中.现代企业管理前沿问题研究[M ].北京:中国人民大学出版社, 2003.

第三篇：如何建立中小型企业人力资源管理体系(三)

如何建立中小型企业人力资源管理体系

（三）我在前面有两篇文章从概念和方法上介绍如何建立中小型企业人力资源管理，本篇文章主要介绍一些思路和技巧以供大家讨论和参考。由于中小型企业业务模式、管理水平、企业规模等特点的限制，我们又不能照搬人力资源管理理论和大型企业管理模式，这就是困扰着中小型企业人力资源管理者一个问题。那么，对于中小型企业人力资源管理体系或管理模式的建立到底有哪些技巧和思路呢？

一、建立人力资源管理体系同建立其他管理体系一样，要了解自己的企业。

了解自己的企业是建立有效的适合本企业人力资源管理体系的基础和根本，很多人力资源管理者在此方面做得还不够，他们很多人进入一家企业就大刀阔斧的进行改革和按照人力资源管理理论或一些大型企业的一些人力资源管理模式来建立，而他们却忽略自身企业一些特点，所以建立的人力资源管理体系表面看来是十分完美和完善，而在实际操作和运行中有些无法做到，有些却难以实施，有些根本没有具备一些条件来有效运行等等，因此，他们感到迷茫，感到失落和困惑，其原因就是上面所谈到的那样，他们不了解自身企业特点。了解自身企业应从以下几个方面来：

1、了解企业发展历史

了解企业发展历史，应从企业从建立到现在的发展过程，了解它经历了那些阶段，在这些阶段里经历了那些重大变化或重大变革以及重大历史事件，目前公司处于什么样的发展阶段等。通过了解企业历史，是我们掌握目前管理现状和解释一些目前在我们用管理理论无法解释的一些不合的现象和一些不合理的管理制度等却还成为企业发展动力。掌握了这些，我们就会分析这些现象存在的外部因素和内部条件，以及在将来企业发展中是否成为阻挠企业健康成长的影响因素。有了这些分析，我们就会在建立人力资源管理体系时，利用一些现有的优势的管理制度，对一些不合理部分进行改进和提高，优化那些有利人力资源管理体系的制度和体系。

2、了解企业管理水平和管理层的职业素质

在了解企业发展的基础上，我们还应了解企业管理现状和管理水平，以及管理层的管理能力，这是我们建立人力资源管理体系的基础，如果我们不了解这些，可能建立的人力资源管理体系就脱离了公司管理现状。对管理水平的了解和管理层管理能力的了解就是要了解公司高层对管理本企业的认识，他们具备的文化水平，他们对人力资源管理的认识程度和重视程度，了解他们掌握的管理技能和知识，他们的职业化程度，以及他们对员工在企业中的角色和对员工态度和重视程度，目前公司建立那些管理制度和体系，这些体

系和制度是否符合公司的发展和是否有利于科学的人力资源管理体系的建立等。

3、了解企业业务模式和市场前景

了解企业业务模式是为了建立人力资源管理体系适合企业发展而必须的条件，了解企业所处行业市场前景是为了建立战略性人力资源管理体系首要条件，只有了解企业业务模式和市场前景，我们在建立人力资源管理体系是才具有战略目标和适合企业未来发展的人力资源管理体系。对企业业务模式和市场前景的了解是了解企业所处行业特点，市场状况和本企业市场地位和公司战略目标是否一致性，了解行业的外部环境条件以及国家有关本行业相关政策，因为这些是利于人力资源管理体系的建立。如：国家鼓励一些高技术产业和技能环保产业，那么一些地方的政策就建立了有利的人才引进的激励政策，如果我们利用这些建立相应的人力资源管理体系，它可能成为留住人才和吸引人才的优势。

二、建立中小型企业人力资源管理体系时从那方面入手

有了上面对企业的了解，我们建立人力资源管理体系从那里入手呢？我们建立人力资源管理体系时千万别盲目进行，我们首先要知道建立人力资源管理体系的主要目标和首要解决的人力资源管理中那些问题。我建议从解决这些问

题入手，在建立这些相关人力资源管理制度和流程中，但是，我们在建立这些时要有系统化的思路，不要单纯从一个模块来思考。

三、明确人力资源管理体系建立的模式或模型在前面两篇文章我已经介绍了三个人力资源管理基本模式，我们了解了企业现状，依据企业管理现状，确定人力资源管理目标和人力资源管理体系的管理模式，明确管理现阶段人力资源管理重点。这样建立的人力资源管理体系就不会盲目性和脱离公司管理水平。

四、建立中小型企业人力资源管理体系时应主要那些问题

1、作为人力资源管理体系的建立者（人力资源经理或主管们），要忘记以前企业成功经验。

以前成功的经验是我们过去的成绩，它不代表我们能在现在的企业中适应和成功。只有忘记了这些，你才能根据现在企业的特点应用人力资源管理的基本理论和方法，建立适应本企业的人力资源管理体系。这一点，可能很多同仁不会理解和疑惑，总认为别人能成功的方法一定会在另一家企业也适用。如果我们这样理解就不会再有疑惑了，我们在进入一家企业后发现很多企业都不具备建立完善或比较适合人力资源管理理论的科学人力资源管理体系，于是我们抱怨企业不给我们资源，抱怨企业有些管理人员和员工不配合，抱怨我们的权利不够等等，其实这些抱怨都是我们没有了解企业，完全按照我们过去的思维和思路去建立现在企业人力资源管理模式造成，也是我们过去的经验造成，所以我们必须忘记过去一些成功的经验。

2、要有系统化的思路。

人力资源管理体系本身就是一个系统的管理体系，各模块是相辅相成，不能人为分割和只建立一个模块而忽略其他模块的建立，我们不能只为了解决现在一个人力资源管理模块中的问题而忘记企业人力资源管理整体体系。如：一些发展型中小企业，对招聘模块急需完善，于是我们只重视招聘而忽略员工招聘来之后留、育、用和员工成长等问题。

3、建立人力资源管理体系时，先简单后改善为目标。我们在建立人力资源管理体系时，不要求一开始就全面和完美，因为企业始终是在发展的。由于企业是发展的，我们不可能现在建立的人力资源管理体系永远不会变化，它会随着企业的发展和外部环境的变化而变化，因此，人力资源管理过程实际上就是一个不断完善的过程。

4、建立人力资源管理体系是，要有战略性。

人力资源管理体系的建立不只是为了解决现在的问题，而且还有解决公司长期发展时一些问题，我们建立的人力资源管理体系，要考虑公司未来发展一些要求，不能只顾

眼前，不能建立的人力资源管理体系这个月建立了下个月就不适应，一般应该考公司近期和长期战略。

5、人力资源管理者还要掌握人力资源管理的基本知识、方法和技巧。

作为人力资源管理者，我们没有掌握一些基本理论知识和方法，就会盲目去照搬别人的东西或不知道如何做。掌握人力资源管理的基本知识、方法和技巧是作为人力资源管理从业者基本具备的条件。

总之，中小型企业人力资源管理体系的建立必须以适用、有效和科学为目标，不断完善和改进提高为工作的要点和目标，掌握人力资源管理的基本知识，学习先进的管理方法和技巧是人力资源管理者追求的目标。只有这样，人力资源管理者才能真正建立中小型企业有效人力资源管理体系。

第四篇：如何建立中小型企业人力资源管理体系(二)

如何建立中小型企业人力资源管理体系

（二）作者：杨勇

人力资源管理理论的发展在国内有很多年头，一些大型企业人力资源管理在企业中发挥他们应有的作用，可是，在一些中小型企业还谈不上人力资源管理，有些还处在人力资源管理的初级阶段——人事管理，其实，公司的管理层也知道人力资源管理在企业中作用，也想建立一套适合自己科学合理的人力资源管理体系，由于种种原因始终没有建立一套科学的人力资源管理体系，人力资源管理在整个企业发展中没有发挥它的应有的作用。大家都在研究人力资源的一些专业知识，管理方法，而如何建立适合中小型企业管理的人力资源管理体系是我们部分人力资源管理从业者思考的问题，一些大型企业的人力资源管理模式，它们不适合中小型企业，因为，如论在管理体系的规范程度，还是在资源配置上都达不到大型企业的要求，因此，我们必须建立适合中小型企业人力资源管理体系。近期，我帮助朋友公司建立人力资源管理体系时，总结一些经验，与大家探讨。

一、建立人力资源管理体系的前提要了解企业发展目标。

一些中小型企业的战略不是十分清晰、明确，但是，他们的发展目标是明确的，因此，我们以公司的发展目标为基础建立满足公司的发展目标的人力资源管理体系。任何一个企业的生存，都有它的发展环境，都有它的优势，否则，它就无法存活下来。因此，我们不能一味的抱怨公司没有明确的发展战略，抱怨公司没有给予我们足够的资源，就不能建立一套科学合理的人力资源管理体系。我们要深入企业里，了解公司的发展目标，与公司高层沟通，了解他们对企业的构想和他们的期望，这样，为我们建立科学的人力资源管理提供思路和依据。

二、了解企业处在什么样发展阶段。

任何企业都会经历四个发展阶段（成立、发展、成熟、衰退四个阶段），中小型大都是处在发展阶段，有些还处在成立阶段，在这两个阶段的企业对人才的需求十分大，而且，在同行业人才竞争中没有多大优势，对吸引中高端人才就相对较弱，因此，在吸引人才上，我们应采取那种战略？如：在薪酬设计上是高于同行业平均水平还是低于平均水平，还是与平均水平持平，其实在薪酬设计上，为了吸引人才，在发展阶段的企业应采取略高于平均水平策略。只有了解企业发展阶段就选择正确的人才战略和人力资源管理战略。

三、建立人力资源管理体系应考虑一些问题

1、企业对人力资源的需求是什么？

要建立适用、有效的人力资源管理体系，就必须知道公司对人力资源需求，不同类型的企业对人才需求是不同的，生产性企业可能对技术人才和研发人才的需求较大，销售类型的企业对销售人才需求大，等等。了解企业对人才需求后，我们根据企业对人才需求，建立相

应的人力资源管理体系，可能招聘和培训就成为人力资源管理重点，在人力资源部门建立以及人员配置上，以上两个模块就优先考虑了，当然这要根据自身公司的需求配置人员和资源。

2、明确企业现有人力资源结构，人力资源管理现状

对公司现有人力资源的盘点，了解现有人才结构，人才结构大家都知道，它包括：年龄结构、学历结构、专业结构、技能结构等等。将公司的人力资源结构与公司发展目标相结合就产生了人力资源需求，有了需求对我们建立人力资源管理体系就有了目标。

3、人力资源管理体系要我们解决企业公司目前和长远目标是什么？

人力资源管理体系的建立必须与公司近期和远期的发展目标相一致性，明确人力资源管理目标，依据此目标来建立和完善人力资源管理体系。

四、中小型企业人力资源管理体系建立的原则

1、适用性

人力资源管理体系的建立必须适应公司的发展目标，必须与公司的管理模式、管理水平以及管理人员的素质和管理能力相结合。

2、规范性

人力资源管理体系的规范性，就是要求人力资源管理制度和流程以及机制的建立必须系统和统一，人力资源管理本身就是一个统一、系统的管理体系，而且各个模块在建立是必须以其他模块为依据，互相统一协调，互相支持。

3、科学性

人力资源管理体系的建立，必须按照人力资源管理的要求，根据公司客观实际情况建立，不能脱离公司实际情况和管理水平，盲目建立人力资源管理体系，不能表面看来十分完美，而没有可操作性，必须将管理制度和机制落实到实处和能有效实施。

4、系统性

人力资源管理被看作是一个整体，而不再被割裂成模块。其目标是实现公司发展过程中持续的人才供应，人力资源部门的业务重心转向吸引、招募、发展、管理和留任人才，更加强化人力资源的战略地位和系统性。

5、先简单后完善

由于中小型企业是一个发展性企业，刚开始不可能就建立十分完善的人力资源管理系统，因此，必须先建立一个简单有效的管理模式，以后再根据公司发展不断完善，并且任何制度和管理体系的建立都随着企业的发展不断完善的过程。其实，人力资源管理本身就经历不同的发展阶段，不同的人力资源发展阶段是由企业不同发展阶段决定，因此，我们在建立人力资源管理体系时，不要急于求成，要一步一个脚印向前发展。根据企业发展不同阶段和发展成熟程度不断完善。

四、中小企业人力资源管理体系的模式

1、人力资源管理型

人力资源管理型是指人力资源管理主要任务是员工的招聘、培训、薪酬、绩效为主，同时根据公司发展战略建立人力资源规划，对员工关系进行管理等，主要体现人力资源管理的专业性。它适用那些管理还不够规范或一些刚刚成立的中小型企业。其中我又将分为两个类型：

招聘、培训为主型

人力资源管理的重点在招聘和培训两大模块上，它适合那些刚刚成立的企业和对人才需求比较大的企业，这类型的企业员工的培训和招聘工作量非常大，人力资源管理体系的建立和资源配置上，应该首先满足其招聘和培训。

绩效管理为主型

它适用于管理比较规范，公司战略较明确，管理者能适用变革，人力资源管理体系已经建立等的企业。为了提高公司整体业绩和人力资源有效配置，就需要对员工的工作能力以及工作业绩进行有效评价和激励员工。绩效管理为培训、员工的晋升、调岗、薪酬等提供依据，该模型以绩效管理为中心，建立有效的培训、薪酬、招聘等人力资源管理体系和建立激励、约束、竞争和淘汰等机制。

2、战略人力资源管理型

人力资源管理角色开始出现转变，人力资源部逐渐成为业务部门的战略合作伙伴，其目标是支撑公司战略的实现。人力资源管理工作的业务范畴增加至组织设计、招聘管理等，并成为提升员工满意度与敬业度的中心部门。战略人力资源管理是要求人力资源管理成为核心经营管理的有机组成部分，了解并参与企业基本的业务活动，具有强烈的战略业务导向。确保基本的管理和实践相互协调，并担当起一定意义的行政职能。人力资源管理部门及其管理人员必须具有良好的信誉体系，具备广泛的人际关系能力、问题解决能力和创新能力。人力资源管理的目标是为实现公司战略提供有力的人力资源支持，将人力资源视为公司核心竞争力和战略资源。积极参与推动企业的变革，并提供有效的决策信息依据。此模型适应哪些中小型企业管理比较成熟，人力资源管理体系比较完善，公司战略目标十分明确等企业。

3、混合型

人力资源管理混合型是指我们在建立人力资源管理体系或在人力资源管理实施时，以人力资源管理为主，兼顾战略人力资源管理和战略人力资源管理为主，兼顾人才管理等。

人力资源管理体系的建立是根据公司自身发展需要，依据公司的发展战略目标，结合公司自身资源，对人力资源管理的资源有效配置，明确人力资源管理任务、目标和管理重点，保证人力资源管理体系的适用性、有效性、系统性和科学性。人力资源管理体系的建立就是

为公司发展提供人力资源保障，给公司员工搭建一个施展自己才华的舞台。

第五篇：企业员工人力资源档案的建立与应用探讨

企业员工人力资源档案的建立与应用探讨

贾亚洲1，张江珊2

（1.兰州大学 经济学院，甘肃 兰州 730000；2.扬州大学 社会发展学院，江苏 扬州 225009）

一、人事档案与企业员工人力资源档案

人事档案是指我国各级各类国家机关、社会团体和企事业单位在人事管理活动中形成的记述和反映某人经历和德才表现，以个人为单位集中起来的以备日后查考的文件材料。依据人们社会分工的不同，人事档案可分为干部档案、工人档案、军人档案以及学生档案等种类，其主要内容包括履历、鉴定、考核、工资、职务、职称、学位等情况的真实记录。与人事档案相比较，企业员工人力资源档案有两个比较显著的特点：

首先，企业员工人力资源档案的机密性不如人事档案强。企业人力资源档案除了对企业外部保密以外，企业人力资源部门、各相关管理人员以及员工本人都可以自由查阅自己的人力资源档案，以使企业和员工本人对员工的个人素质、培训、奖励、惩罚等情况都有一个系统性的认识和了解，服务于企业的人力资源工作。

其次，不强调原始记录性，这是企业员工人力资源档案与人事档案的一个重要区别。当然，这里并不是从概念上否认档案的原始记录性。不强调原始记录性，并非没有原始记录，而是指只要被企业核实是反应员工真实情况的相关材料，即使不是原始记录，如传真、复印件等，也可被归入员工人力资源档案，服务于企业的人力资源开发和利用。

因之，我们可在此基础上界定出企业员工人力资源档案的定义，即企业人力资源部门主要以员工个人为单位收集的，员工从进入企业前的面试一直到他离开这个企业的整个过程中所形成的，与企业人力资源工作有关并对员工的人力资源开发与利用有一定作用的文件材料。

二、企业员工人力资源档案的主要内容

1.员工的测试与甄选材料。现代企业招聘员工一般都要经过层层筛选，采用多种方法对应聘人员进行考核。一旦一个应聘人员被企业录用，企业面试考核小组对应聘人员仪容仪表、应变能力、表达能力、判断分析能力以及其它考核项目的评语、鉴定等材料，在经人力资源部门整理以后，应该归入企业员工人力资源档案。如果企业对应聘者有笔试考核，笔试成绩与试卷等资料也应归档保存。

2.员工基本情况档案。这里主要是指有关员工的受教育状况、专业知识、能力特长、政治面貌、身体状况、业余爱好、家庭情况等基本资料。有些资料企业可能无法保存原件，如员工的学位学历证书、党团资料、职业技能资格证书等，但是企业人力资源部门在核实这些资料以后，必须对每个员工建立起相应的基本情况档案。

3.员工培训档案。员工培训档案至少应该包括以下两个方面的内容：一是以员工本人为主拟定、经员工本人上级认可、并交企业人力资源部门备案的员工个人职业生涯规划；二是由企业人力资源部门根据员工个人的职业生涯规划，结合企业的业务发展、人才需求以及员工培训规划而制定的员工培训和使用资料。档案中不仅应包括员工本人的工作经历，还要包括本人参加各种培训活动的详细记录，如：何时、在何地参加过何种培训；本人学习的收获、体会及对其的考核评语；本人当时的工作岗位和要求；本人近期和今后发展目标以及实现这一目标的具体计划和措施(如要求参加本企业或外单位举办的培训班，或者希望到大学深造)等。

4.员工绩效档案。员工绩效是指经过企业评价的员工工作行为、方式及其结果。员工绩效全面反映了企业对员工的认可程度，或者说是员工的表现被企业认可的程度，绩效评价材料不能仅仅用于当期的奖励、表扬、晋升或者奖金发放，过后就弃置不顾，而必须作为重要 的人力资源档案保存下来。员工绩效档案主要包括绩效考核表，员工的自我鉴定和上级鉴定，考核面谈情况记录，员工受到的表扬、奖励以及处分情况等材料。

三、企业员工人力资源档案的应用

完善的企业员工人力资源档案将为企业各项人力资源工作提供一个友好的基础信息平台。具体来说，员工人力资源档案主要有以下几个方面的作用。

1.分析企业现有人力资源的整体优势与不足。全面、翔实的员工人力资源档案可以使企业对内部人力资源状况有一个比较准确的分析和判断，从而提高企业人力资源需求预测和战略规划的科学化与规范化程度。企业许多其它计划的制定也必须依赖对内部人力资源状况的准确判断，企业的新产品开发、市场拓展、培训等计划之所以失败，往往也不是因为执行过程存在问题，而是由于计划的制定没有考虑到与企业当时的人力资源状况保持吻合。

2.分析企业员工个体的优势与不足。通过对员工人力资源档案中个人基本情况、绩效和培训情况的分析，可以清楚了解每一个员工的长处和短处，对于企业的人职匹配、员工晋升、企业人事的调整与任免具有重要参考作用，有助于最大限度的发挥人力资源的效用，促进企业人力资源的内部合理配置。

3.帮助员工制定个人职业生涯发展规划。员工人力资源档案记载了员工在企业的成长轨迹，记载了员工取得的成绩，也记载了他的失败以及他失败的原因，这些资料可以帮助人力资源部门全面分析员工的思想、文化、心理和业务素质，分析员工的职业发展潜力，帮助员工制定科学、合理的职业生涯发展规划，使员工能够在企业最大程度的发挥自己的工作潜力，促进企业的发展和员工自我价值的实现。

4.有利于对员工进行个性化的激励和管理。以人为本是现代社会的核心理念，而对员工进行个性化的激励与管理是企业贯彻这一理念的一个重要方法和手段。通过员工基本情况档案，企业可以针对每一员工的发展层次、现实需要、个人偏好以及家庭困难等情况，采取不同的激励与管理方法，从而最大限度的满足员工的需要。企业由于对员工的充分了解，也减少了在激励上由于信息不对称造成的成本损失。一些企业采取的行之有效的个性化“情感激励”和管理方法，如员工生日祝贺、赡养老人补贴、托儿福利等，是必须建立在充分了解员工个人基本情况基础之上的，而员工人力资源档案的建立与完善可以帮助企业很好的实现这一目的。

参考文献：

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Resource Archives

JIA Ya-zhou1，ZHANG Jiang-shan2

(1.School of Economics，Lanzhou University ,Lanzhou 730000,China；2.School of Social Development,Yangzhou University，Yangzhou 225009,china)Abstract：Employee's personnel archives is closely related to enterprise' human

resource management,management system of personnel archives in our country is unfavorable for the enterprise to use employee' archives.Management scholars neglect the function of employee's archives generally,archive scholars prefer to study this problem from aspect of pure archival science not serving the enterprise' human resource development and utilization.Using the concept of “employee's human resource archives”,the paper gives an elemental discussion about problem mentioned above.Key words：employee's human resource archives；personnel archives；establishment