三孔啤酒公司管理学案例

第一篇：三孔啤酒公司管理学案例

三孔啤酒有限公司

三孔啤酒有限公司位于山东曲阜，是1987年由破产倒闭的原曲阜化肥厂改建而成的。董事长兼总经理宋文俊，军人出身，授命之初，摆在他面前的是一个百废待兴的烂摊子。经过13年的持续努力，从一个年生产能力1万吨啤酒的小厂起步，走过了艰苦创业——站稳脚跟——称雄鲁西——争强山东——跻身全国的发展历程。自1994年起，三孔啤酒与德国最著名的啤酒酿造公司DAB公司进行了全方位技术合作，成为亚洲地区获准生产销售DAB公司世界名牌——汉沙啤酒的唯一厂商。公司现已形成“三孔”、“汉沙”两大品牌，十几个品种和十几种不同包装方式的产品系列，高中低档兼备，风格风味各异的产品线格局。市场以淮海经济区为中心，辐射到全国23个省市。

三孔啤酒厂，较早就开始借鉴国际先进管理模式，按国际惯例建立组织机构，改变过去的科室建制，设立了生产部、营销部、市场部、人力资源部、技术质量部、发展部、供应部、企业文化部和公司办公室等8部一室。在三孔啤酒有限公司挂牌成立后，又以其投资中心和控制中心的职能，设立了“一办五中心”的管理机构，即办公室、研究发展中心、人力资源中心、资产管理中心、财务管理中心、企业文化中心。

十多年来，在一个个生死存亡的关键时刻，宋文俊放眼未来，纵观全局，做出了一系列正确而富有成效的决策。为此人们称其为战略家；在驾驭三孔啤酒这条企业之舟时，宋文俊时刻关注着人的作用，除了重视中高层管理干部队伍建设外，还特别重视普通员工的学习和培训，除了员工的自我学习以外，努力实施企业培训，进行大面积人才开发，培养自己的专家，自我造血。为此人们称其为教育家。1

宋文俊带领他的员工，坚持“以厂为家，厂兴我兴，厂衰我耻，与企业共命运，全力奉献，同心奋斗，同力拼搏，让曲阜满天下”的精神，牢记“诚信和善”的经营理念，按照“质量保生存，开发增活力，销售促生产，管理求效益，培训做保证，改革为动力”的经营方针，酿造着优质的产品。2000年制定的公司滚动发展计划目标是：奋争全国啤酒十强，产销量达到80-100万吨。

分析：结合三孔啤酒厂的实例，找出五要素并作简要分析。

分析：

1.用波特的行业竞争分析法（五因素理论）分析

首先，从现有企业间的竞争研究要素看，企业利用13年的时间从濒临倒闭的烂摊子发展成为在国内具有强大竞争力的啤酒生厂商，其发展速度和历程是非常迅速的。从新起步之时，无论从企业本身的固定或固定成本来说，都缺乏一定的竞争力，生产能力低，没有一套完善的战略计划。

其次，从入侵者研究来讲，在材料中，三孔公司并没有因为底子薄、同企业间激烈的竞争而退出市场，反而着手开始与德国著名的啤酒酿造公司DAB进行了全方位的合作，并且成为亚洲地区获准批准生产销售DAB公司世界名牌—汉沙啤酒的唯一厂商。在这样的合作之下，公司已经形成了“三孔”、“汉沙”两大品牌，不同的包装方式、风格各异的产品格局。最终形成了以淮海为经济中心的的市场，覆盖全国二十几个省市。这一切得益于“入侵者”。通过这些努力，公司不仅形成了一定的规模，产品样式的多样化和差别化，具有一定的技

术和品牌优势。

从双方的实例来讲，一方面是具有国际影响力、先进管理模式和较高技术水平的德国知名啤酒公司；另一方是国内一个濒临倒闭的无名企业，双方克服了这些障碍，最终通过合作实现了优势互补。一方打开了中国的市场，另一方改变了企业现状，实现了质的飞跃。

2.用SWOT法分析企业的自身和外部环境，提出进一步的发展战略意见。

S— 企业内部的优势（strengths）

从三孔企业自身来讲，通过借鉴国际先进的管理模式，建立了组织机构，改变科室建制，完善企业核心的管理机构。从企业管理者宋文俊来讲，没有被困难打到，而是放眼未来，纵观全局，做出正确而富有成效的决策，重视人才的培养，增强自身竞争力，制定明确的经营理念和方针。

W — 企业内部的劣势（weaknesses）

企业发展最初，基础薄弱，资本积累有限，缺乏市场竞争力和市场优势，产品单一，陈旧的科室建制，工人技术水平低等，这都制约着企业的发展。

O — 企业外部环境的机会（opportunities）

在企业管理者正确的管理下，企业并没有被市场淘汰，反而利用这样的条件，学会优势互补，学会了“引进来”，借鉴国外先进的管理模式增强了技术水平和产品质量。

T — 企业外部环境的威胁（threats）

企业外部的竞争环境不可小视，不仅要同国内一些企业进行竞争，还要面对国外“入侵者”的竞争。作为国内一家不出名的企业，不仅要面对国内的竞争压力，还要面对国外一些具有影响力的，技术水平更高的公司，

第二篇：曲阜三孔案例分析

曲阜三孔

山东的曲阜，是孔子的故乡，有一座巨大的宫殿式建筑——孔庙，有中外历史上罕见的世袭了七十多代的贵族府第——孔府，有一片比曲阜县城大一倍的园林墓地——孔林。孔庙、孔府、孔林简称为“三孔”，是我国、也是世界上不可多得的历史文化游览胜地。“三孔”还于1994年被联合国列为世界文化遗产。

以全球视野构筑“孔子故里，东方圣城”品牌：当年仅在鲁豫之内周游的“孔子”现已“周游”到五大洲，以教授汉语和传播中华民族文化为宗旨的80所孔子学院在38个国家和地区落户。2005年举办了全球联合祭孔，国内外20多个国家和地区参加了祭孔活动，一时间引起极大的轰动。备受海内外关注的联合国教科文组织“孔子教育奖”首届颁奖典礼也于2006年9月在曲阜举行。山东曲阜市以原创性与民族化精心打造 “孔子故里，东方圣城”，正以蕴涵的“文化精髓”影响着世界。

依托三孔文化资源，开发多元化旅游产品：近年来，曲阜依托“孔府、孔庙、孔林”优势，修建了孔子研究院、论语碑苑、杏坛剧场、六艺城、鲁国盛世等一大批集研究、娱乐、参观功能为一体的文化旅游设施；江苏收藏家刘骁把倾力13年精心收藏的有关中国科举文化的文物带到曲阜，开起了状元博物馆；明故城里，形成了古玩一条街；有人开起了中外酒器博物馆。通过多元化、消费型旅游产品的开发，曲阜逐渐摆脱静态的文物观赏为主的游览方式。

以文化演艺项目为亮点，大力推进文化创意产业；挖掘整理了《萧绍乐舞》、《云门大卷》、《鲁国古乐》、《祭孔乐舞》等极具浓郁传统文化特点的舞蹈；兴建了杏坛剧场，编排了大型广场演出《杏坛圣梦》。同时，为进一步展示深厚的文化底蕴，从2005年开始推出开城仪式、祭孔乐舞、鲁国古乐等演艺活动，形成了一天一场大戏（杏坛圣梦）、一周两场仪式（开城仪式）、一月四次祭孔（祭孔乐舞和鲁国古乐）、一年两度庆典（修学旅游节和孔子文化节）等系列活动群。文化演艺业成为支撑旅游业的新亮点。曲阜小兰花剧团、阙里宾舍古乐舞团、六艺城古乐舞团等文艺团体，先后到日本、新加坡、韩国、马来西亚等地演出，受到海外朋友的欢迎。

借鉴意义：国际视野、品牌打造、多元文化消费、演艺推动

第三篇：营销管理案例-米勒啤酒公司

案例：米勒啤酒公司

1969年，美国啤酒业中的“老八”，米勒啤酒公司，被国际烟草行业的巨子菲力浦.莫里斯公司（PM）收购。该公事生产的“万宝路”牌香烟的销售量世界第一。当时的PM 公司凭借高超的营销技术取得了辉煌的战绩，他一方面有着香烟销售带来的巨大赢利，另一方面又受到日益高涨的“反对吸烟”运动的威胁。为了分散经营风险，他们决定进入啤酒业，在这一领域一展身手。

当时美国的啤酒业是寡头竞争的市场，市场领导者安修索.希公司（AB）的主要品牌是“百威” 和“麦可龙”，市场份额约占25%，佩斯特蓝带公司处于市场挑战者地位，市场份额占15%。

米勒公司排在第八位，市场份额仅占6%。啤酒业的竞争虽已很激烈，但啤酒公司的营销手段仍很低级，他们也许营销中缺乏市场细公和产品定位的意识，把消费者林工笼统地看成一个需求没有什么区别的整体，用一种包装、一种广告、一个产品向所有的顾客推销。PM公司兼并了米勒公司后，在营销战略上做了根本性的调整。他们派出烟草营销的一流好手充实到米勒公司，决心再创啤酒业中的“万宝路”。

再做出营销决策以前，米勒公司进行了认真的市场调查。他们发现：若按使用率对市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度饮用者和重度饮用者两类，前者的人数虽多，但其总的饮用量却只有后者的1/8。他们还发现重度饮用者有以下特征：多是蓝领阶层；年龄多在30岁左右；每天看电视3.5小时以上；爱好体育活动。

米勒公司决定把目标市场定在重度饮用者身上，并果断地决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位。“海雷夫”啤酒是米勒公司的“旗舰”，素有“啤酒里的香槟”美称，在消费者心目中是一种价高质优的“精品啤酒”。这种啤酒很受妇女和社会高收入者欢迎，但这些人多是轻度饮用者。米勒决定把“海雷夫”献给那些“真正爱喝啤酒的人”。

重新定位从广告开始，他们考虑到目标顾客的心理、职业、年龄、习惯等特征，在广告信息、媒体选择、广告目标方面作了很多变化。他们首先在电视台特约了一个“米勒天地”栏目，广告主题变成“你有多少时间，我们就有多少啤酒”来吸引那些“啤酒坛子”。广告画面中出现的尽是些激动人心的场面：船员神情专注地在迷雾中驾轮船；钻井工人奋力止住井喷；消防队员紧张地灭火；年轻人骑着摩托车冲下陡坡。他们甚至请来了当时美国最著名的篮球明星张伯伦为啤酒客助兴。

为了配合广告攻势，米勒又推出一种容量较小的瓶装“海雷夫”，这种小瓶装啤酒正好盛满一杯，夏天顾客喝这种啤酒不用当心担心剩余的啤酒会变热。这种小瓶装的啤酒还很好地满足了那部分轻度饮用者的需要，尤其是妇女和老人，他们啜完一杯，不多不少，正好。“海雷夫”的重新定位战略非常成功，到了1978年，这种牌子的啤酒年销量达2000万箱，仅次于AB公司的“百威”啤酒，名列第二。

“海雷夫”的成功，鼓舞了米勒公司，他们决定乘胜追击进入另一个细分市场——低热度啤酒市场。进入70年代，美国各地的“保

护健康运动”方兴未艾，米勒注意到对节食很敏感的顾客群正在不断扩大，即使那些很爱喝啤酒的人也在关心喝啤酒会使人发胖的问题。

当时美国已有低热啤酒出现，但销路不佳。米勒断定着一情况的出现并不是因为人们不能接受低热啤酒的概念，而是不当的定位所致，他们错误地把这种啤酒向那些注重节食但并不爱喝啤酒的人推销。

米勒公司看好这一市场，他们花了一年多的时间来寻找一种新的配方，这种配方能使啤酒的热量降低，但口感和酒精度与一般的啤无异。1973年米勒公司的低热啤酒——“莱特”牌啤酒最与终于问世了。

对“莱特”啤酒的推出，米勒公司可谓小心民翼翼。他们找来一家著名的广告商来为“莱特”啤酒设计包装，对设计提出了4条要求： 1、2、3、4、瓶子应给人一种高质量的印象； 要有男子汉气； 在销售点一定能夺人眼目； 要能使人联想起啤酒的好口味。

为了打好这一仗，他们还慎重地选择了4个城市进行试销，这4个地方的竞争环境、价格、口味偏好都不相同。

广告攻势自然很猛烈，电视、电台和整版报纸广告一块上，对目标顾客进行浪费或者轮番轰炸。广告主题用的是“您所有对啤酒的梦想都在莱特中”。广告信息中强调：

低热度啤酒喝后不会使你感到腹胀；

2、“莱特”的口感与“海雷夫”一样，味道好极了。

米勒公司还故伎重演，找来大体育明星拍广告并给出证词：莱特啤酒1/3的热量，但口味好更好，你可以开怀畅饮而不会有腹胀的感觉。瞧，还可以像我一样健美。试销的效果的确不坏，不但销售额在增加而且顾客重复购买率很高。

到了1975年，米勒公司才开始全面出击，广告攻势在美国各地展开，当年广告费用达1100万美元（仅“莱特”一项）。公众对“莱特”啤酒的反应之强烈，就连米勒公司出感到意外。各地的“莱特”啤酒供不应求，米勒公司不得不扩大生产规模。

起初，许多啤酒商批评米勒公司“十分不谨慎地进入了一个根本不存在的市场”，但米勒公司的成功堵住了他们的嘴巴，他们也匆匆忙忙地挤进这一市场，不过此时米勒公司已在这个细分市场上稳座第一把金交椅了。

“莱特”啤酒的市场成长率很快。1795年销量是200万箱，1976年便达到500万箱，1979年更达到1000多万箱，1980年这个牌子的啤酒销量列在“百威”“海雷夫”之后，名列第三位，超过了老板老牌的“蓝带”啤酒。

1974年底，米勒公司又向AB公司赢利最到的产品—— “麦可龙”牌啤酒发起了挑战。“麦可龙”是AB公司啤酒中质量最高、价格最贵、市场成长率最快的产品。AB公司依靠它一直稳稳地占领着最高挡啤酒这一细分市场。

米勒公司岂肯放过，不过这次米勒公司却没有强攻面是一招漂

亮的“移花接木”战术。它购买了在美国最受欢迎德国最高档啤酒“老温伯”的特许品牌，开始在国内生产。

米勒把“老温伯”的价格定得更高，广告中一群西装笔挺、气质不凡的雅皮士举杯同饮，说道：“今晚，来喝老温伯”。很快，“麦可龙”在这一市场中的领导地位也开始动摇。

从1974年到1980年间，米勒公司平均在每箱啤酒的广告费是3美元，而同期啤酒行业的平均广告费用仅1美元。米勒公司在1970年间，赢利很少，其中1972年赢利20万美元，但在米勒公司大胆地甩出广告之后，1980年净赢利达到1.5亿美元。

在整个70年代，米勒公司的营销取得巨大的成功。到1980年，米勒公司市场份额已达到21。1%，总销售收入达26亿美元，米勒啤酒被称为“世纪口味”。

讨论：

1． 米勒公司是如何细分市场的？

2． 米勒公司是如何定位的？

3． 在米勒公司的成功营销中，除广告外，有没有其它因素？

4． 米勒公司有没有潜在的危险？如何防范？

双数组制作幻灯片；单数组准备提问。

第四篇：啤酒销售案例

著名的美国啤酒公司

著名的美国啤酒公司——库尔斯啤酒公司的兴衰史所反映出的经营观念是耐人寻味的。中国人在喝啤酒的时候一般是很看重牌子的，这种看重往往表现在习惯上的和名声较好的。拿北京人来说，“燕京”啤酒在他们心目中的地位无可动摇，虽然近年有来自国外名优品牌和国内同行业的冲击，但仅仅是雷声大，雨点小，钻个空子罢了，当然，这其中有一定的地方主义色彩在作怪，与我所要分析的问题关系不大，姑且忽略不计。

由此，我们不难推测，地域因素是库尔斯啤酒能够在六十年代畅销于美国西部十一个州市的一个比较重要的原因，毕竟，这里的人习惯了库尔斯啤酒，再加上其得天独厚纯净的落基山泉水的酿制工艺，特色产品很快占据了西部市场，而且在一定时期内得到了蓬勃的发展。同时，我们还可以看到，知名人士所产生的广告效应从另一个角度也促进了库尔斯啤酒的发展。我不清楚美国人如何，中国人在大多数时候所表现出的从众心态是令人惊讶的。我们在选择商品的时候总是青睐于大多数人用的或是广告里经常放的，总以为这样的产品才可靠一些，对于新生的某种产品我们投去的更多的还是怀疑的目光。但如果突然蹦出个名演员或是歌星眉飞色舞地在电视荧幕上大肆“吹嘘”一番后，效果就截然不同了。当时的库尔斯啤酒也正是在众多知名人士的“钟爱”与“呵护”下红得发紫了。正所谓“天时不如地利，地利不如人和”，牌子硬了，喝的人多了，产销量也就大了。

不过，话说回来，库尔斯啤酒在六十年代的兴盛归根结底还是离不开其独特的啤酒形象的。正是在这种纯净的落基山泉水，味道清淡适口的形象中，才会引来如此之多知名的与不知名的人士对库尔斯啤酒的喜爱。公司为保持这一风味特色，使啤酒味道能够达到尽善尽美，在生产过程中采取了一系列保质保量的有力措施。正是在这种科学检验与严格控制下，库尔斯啤酒的高品位形象渐渐在人们的心目中确立起来，在六十年代末达到了其企业发展的顶峰。用一句话来概括当时的库尔斯公司——“质量和特色是企业形象的代言人”则是毫不夸张的。我们来看看下面这组数据：1969年比1968年生产量增长19%，居全国啤酒第四位，在西部11个州市中，库尔斯市场占有率达30%，在加利福尼亚州，到1973年为止它占有41%的市场，比啤酒行业产量最大的安休斯—布希的18%还多。成绩是明显的，而且有点惊人。当然，理智地看待这个结果，结合它的历史背景，我们不难发现西部的自由和环境的洁净与人口稠密的工业中心形成的鲜明的对比给由落基山泉水酿造的库尔斯啤酒罩上了一层金色的外套，这是其他竞争对手所不具备的。就像现在很多都市人极其渴望居住在环境幽雅宁静的郊区，能够天天吃到没有任何污染的绿色食品一样，当时饱受工业化摧残的美国人似乎把库尔斯啤酒看作了一种回归自然的享受，从而给库尔斯啤酒进军美国东部市场打下了基础，事实也恰恰说明了这一点。

然而，库尔斯啤酒的发展并不像人们所看到的这些表面现象那么幸运，单纯的以产定销的经营观念在历史的脚步下终于暴露出了其潜在的局限性。二战以前，资本主义社会的经济和技术发展比较集中于制造业，市场需求旺盛，产品供不应求，企业经营活动的指导思想是：“生产什么，销售什么。”在这种市场背景下，生产者几乎是不考虑消费者的需求与感受的。可随着时代的进步，生产力的提高，社会产品数量的大大增加，供大于求的新状况使企业不得不开始考虑起消费者需求这层市场导向因素。他们开始思考：“我们生产的东西会不会卖出去？顾客需要什么样式的商品？”伴随时间的流逝，这种思考更加深刻了。70年代中期，美国啤酒行业最热门的产品是凉爽型啤酒或低热量啤酒和高级名牌啤酒，大多数啤酒厂家都及时捕捉到了这一市场发展信息。而库尔斯啤酒却坚决不生产这两种热门产品，一味依赖于原有的单一产品，从而使大量顾客从库尔斯公司转向了其他公司。据调查，当时每10个饮用凉爽啤酒的高消费者中有4个是从库尔斯那里转出来的，西部市场不再属于库尔斯了。库尔斯公司的这套做法与当时的消费观念是完全背道而驰的，当时的消费观念认为：实现企业目标的关键在于正确确定目标市场的需求和欲望，并且比竞争对手更有效，更有利地提供目

标市场所期望得到满足的产品和服务。但让人遗憾的是，库尔斯兄弟对市场的敏感程度似乎逊了些，以至于在他们发现症结，准备填补漏洞的时候为时已晚了。企业的兴衰往往就在这一念之中，失去了市场也就失去了一切。

当然，库尔斯啤酒市场地位的跌落与企业财务上的过分保守，规模不敢扩大等因素也是不无关系的。在库尔斯啤酒发展的22年时间里，它居然没有成立过一个分厂，没有向银行贷过一次款，这种思想意识上的保守是非常可怕的。我不敢想象现在的哪个企业能够在有限的一亩三分地里面从一个名不见经传的小厂一跃成为世界瞩目的大企业，在它发展壮大的道路上，扩建是绝对不可少的一个环节。规模有时候正是一个企业兴盛的象征，可惜，库尔斯人不明白这其中的道理，在真理的检验下落伍了。

其实，问题是可以避免的。在库尔斯啤酒公司达到其企业发展颠峰的时候，库尔斯兄弟就该对现有的市场状况进行正确的分析判断。如前所述，市场重心发生了巨变，以往的卖方市场状况已演变为买方市场状况。库尔斯公司也应适当地喊出“顾客需要什么，我们就生产什么”，“顾客是上帝”这样振奋人心的口号以顺应市场的发展，不定期地进行一些市场调查，了解一下消费者的想法，及时调整市场策略。倘若当时的库尔斯兄弟掌握了这样先进的营销观念，对市场有敏感的洞察力，库尔斯啤酒也不至于深陷死胡同而迷失方向了。

科罗拉多地区的交通状况是让人担忧的，由于啤酒厂地处偏僻山沟，新鲜纯正的库尔斯啤酒能否及时供应到市场上也成了一个不大不小的问题。中国有句土话说得好，“要致富，先修路”，此话用在库尔斯啤酒公司身上也是不足为过的。可以这样假设，库尔斯兄弟心绪来潮，在啤酒厂附近修建了一个私人直升机场或是在政府的帮助下引来一条铁路专线，那便利的交通所带来的丰厚利润是不敢想象的。与市场的衔接扩大了，求购者自然也就多了起来，这一点，库尔斯公司忽视了。

面对每年大约30万的游览者，库尔斯公司同样忽视了副业的开发潜力。他们完全可以利用落基山泉的神秘魅力建造一个集旅游休闲健身为一体的疗养胜地，以疗养胜地的清新典雅渲染库尔斯啤酒的清淡适口，从而达到一定意义上的互相促进，使企业形象得到升华。很显然，库尔斯啤酒在自身发展的过程中忽视了一系列的市场因素，企业本身又缺乏一定的创新意识，以至于在讲求消费至上的八十年代终于被历史的车轮淹没了。

第五篇：管理学啤酒游戏的感想

管理学啤酒游戏的感想

今天在管理学老师的带领下，我们大家玩了一个叫做“啤酒游戏”的游戏，我们五个人一组，分别扮演供应商、经销商、批发商、零售商和供应链经理五个角色。由供应链经理告诉零售商市场需求，再由零售商根据市场需求和库存决定向下一级批发商定多少订单，以此类推，各个角色都拥有独立自主权，根据下游需求和自己的库存决定该向上游下多少订单。库存成本是2元，缺货成本是1元，而我们要做的就是尽可能地减小供应链的成本。

我在这个游戏中扮演着零售商的角色，由供应链经理告诉我本周的市场需求，再由我根据库存、以及我对下一周的市场需求的预测来决定向下一级批发商定多少订单。市场需求在前面几周都很稳定，不是2桶就是4桶，所以我当时推断市场需求主要是2桶或4桶，偶尔会有爆发，大概是6桶或8桶左右，但是由于缺货成本是1元，而存货成本是2元，所以我认为应该减少库存数量，宁愿缺货也不能大规模的囤货，所以我一直有意识的保持着存货加上我给批发商的订单的数量之和在4桶，所以在前17周稳定的市场需求之中，我的库存都一直稳定在2桶左右，也有4次刚好零库存，但又不会使下周缺货的状态。但是在第18周，在我完全没有预测到，更没有准备好的情况下，市场需求来了一次大的波动，需求突然就达到了8桶，打了我个措手不及，直接导致我缺货了3个，我马上也紧急救向批发商进货7桶，但是批发商甚至是整个供应链都没有预测到市场的大爆发，结果我们整个供应链都处于缺货状态，批发商也一下子缺了我3桶啤酒的货，最后我们用了整整两周才把缺的货补完。然后市场又陷入了稳定状态，直到第26周、31周、34周、38周连续爆发了4次，每次我都会缺货，最坏的时候，连续两周的缺货都为6桶。最后总合计来看，我的库存数量累计为56桶，缺货数量累计为30桶，即总成本累计为142。

玩完这次游戏，在看了其他人的数据后，我发现一个有趣的东西：在前期市场很稳定的时候，我们整个供应链的各个商家的库存都很稳定，都在0桶到4桶之内，在进行一个良性循环，而在18周后由于市场爆发引起整个供应链的库存均为0桶并且缺货之后，大家都有意识的提高了库存数量（虽然我还是没有改变库存数量），但是我发现处于上游的商家的库存数量普遍会高于下游的商家的库存数量，生产商的库存数量甚至最高达到了19桶。就比如第31周由于市场需求一下子变为了8桶，从而导致我一下子缺货4桶，于是我一下子向上有的批发商订取了6桶啤酒，我本以为批发商也会由于库存不够而没法给我6桶啤酒，结果没想到他很轻松的满足了我的订单，使我一下子弥补了缺货问题，他的库存数量很明显的大于我的库存数量（后期我的库存数量最高时为4桶，大多数时期为0桶）。我就在想为什么供应链的上游的库存数量会多于下游的库存数量？不应该差不多吗？通过网上的查找，我发现有个专门的名词来解释这个现象——牛鞭效应。牛鞭效应普遍存在于供应链体系当中，当供应链中各节点企业指根据自己下游的需求信息来进行下单决策时，需求的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，而各节点商家分别从自身的角度进行预测判断，并通过增加库存来应付需求的不确定性。而在这种需求放大的影响下，上游的商家会维持一个比下游商家更高的库存数量。这也就解释了我发现的那个问题。我感觉引起这个普遍存在于供应链中的问题的最主要的原因，还是信息不对等。由于信息不对等，我们无法具体知道将来的需求，我们只能凭借自己以往的经验来对未来的需求进行预测，这也往往导致我们会加大存货量来应对未来可能的需求，这导致我们供应链的成本大大增加。同时由于信息的不对称，导致供应链上的各个商家都只能从自身利益出发来决定订货数量，这也同样增加了供应链的成本。所以我觉得想要解决这个问题，最重要的就是解决信息的不对等问题，让供应链的上下游商家可以自由的交流，在拥有了对等的信息之后，我们就可以大概预测未来的需求，从而可以合理的控制我们的存货数量，减少不必要的成本。但如果我们无法做到信息对等，我们也至少应该保持冷静理智，在遇到市场突然爆发导致的缺货时，我们也不应该只考虑自己的利益，一下子定可以满足自己所有需求的货，这不但会导致你的上游也因突然爆发的订单而导致缺货，也会使你的上家对市场的需求有一个错误的判断，导致增加了存货数量，进而导致整个供应链的成本增加。另外，我还有一个对于游戏规则的疑问，那就是为什么库存成本是2元，而缺货成本是1元。缺货毕竟是短时间的，最多持续三周，而存货是长时间的，而且存货的成本还比缺货的成本高，所以任何人经过思考，都会发现缺货导致的成本会远远低于为防止缺货而持有的一定预防存货的成本，我感觉这个明显不太符合实际情况，所以我对这个问题抱有很大的疑问。

啤酒游戏使我们领悟到团队协作的重要性，也让我们感受到信息共享是一个完全可以降低成本和风险的一个有效途径；同时，啤酒游戏也激发了我对管理学这门课程的兴趣，使自己在以后的学习中更加投入。